Inleiding In organisaties kunnen conflicten voorkomen. In deze paper wil ik gaan onderzoeken welke soorten conflicten er zijn en dus kunnen voorkomen in bedrijven en organisaties. Hoe deze conflicten ontstaan en wat manieren kunnen zijn om de conflicten op te lossen of draaglijk te maken. En als laatste zoek ik uit of het wel noodzakelijk is om conflicten te voorkomen of dat je ze beter kunt laten zoals ze zijn om betere resultaten uit het werk te halen. De probleemstelling is dan ook Hoe kan men conflicten op de werkvloer oplossen?.
§1 Soorten conflicten binnen organisaties Het samenwerken in groepsverbanden zoals men in veel organisaties ziet, wordt veelal gedaan omdat de meeste mensen het allereerst leuker vinden om samen te werken dan alleen. Daarnaast worden werknemers in een bedrijf zelfstandiger omdat ze beter in staat zijn zelf dingen onderling te regelen. Het bevorderd de arbeidstevredenheid. Ten tweede gaat men ervan uit dan men in teamverband betere prestaties levert, creatiever is en meer gemotiveerd om zijn doelen te halen. In de derde plaats geldt dat men niet voor iedere individu een leidinggevende nodig heeft, maar per groep één leidinggevende kan plaatsen, waardoor het werken in teamverband kostenbesparend lijkt. Overal waar mensen samenwerken worden zij geconfronteerd met allerlei taakgerelateerde vereisten, zoals de gezamenlijke doelen, de procedures en strategieën om grondstoffen en ideeën om te zetten in diensten en producten, budgetverdeling enzovoort.
Kortom, wanneer mensen samenwerken is de kans groot dat ze te maken krijgen met taakconflicten – conflicten met betrekking op de uitvoering van de groepstaken- en sociaal- emotionele conflicten – conflicten met betrekking tot opvattingen over de inter-persoonlijke omgang. Taakconflicten zijn dus conflicten die gaan over de manier waarop medewerkers binnen een samenwerkingsverband (afdeling, werkeenheid, zelfsturend team, ..) het werk uitvoeren, de beschikbare middelen verdelen en inzetten, doelen stellen en strategieën afstemmen. Irritaties, onderlinge strijd en verschillen van mening hierover vallen onder taakgerelateerde conflicten. Sociaal-emotionele conflicten gaan over de manier waarop mensen binnen een samenwerkingsverband met elkaar omgaan. Hieronder vallen verschillen van mening, irritaties, onderlinge strijd over normen en waarden, omgangsvormen en botsende persoonlijkheden. Deze tweedeling sluit aan bij de beleving van velen die in samenwerkingsverband werken. Maar sommige conflicten kunnen ook onder beide soorten conflicten geschaard worden of overlopen van het ene in het andere conflict. Bijvoorbeeld een werknemer probeert een andere werknemer over te halen van zijn visie. Dit is een taak conflict. Maar doordat de andere medewerker niet overtuigd raakt van het gelijk van de eerste collega. Gaat de eerste collega de andere zien als eigenwijs en koppig, dus een sociaal-emotioneel conflict. Zowel binnen taakgerelateerde als sociaal-emotionele conflicten is een tweedeling te maken. Namelijk die van belangenconflicten en meningsverschillen. Belangenconflicten gaan over de verdeling en toewijzing van schaarse middelen, zoals tijd, geld, aandacht en status. Meningsverschillen gaan over strijdige opvattingen, normen en waarden, en interpretaties van de werkelijkheid.
§2 Manieren om conflicten op te lossen
Er zijn drie manieren waarop conflicten kunnen worden aangepakt. Namelijk eenzijdig, zelf actie ondernemen, samen met de tegenpartij het probleem aanpakken en de laatste mogelijkheid is het uitbesteden naar een derde partij. De eerste mogelijkheid, eenzijdig, zelf actie ondernemen, kan worden uitgevoerd op drie verschillende manieren. Forceren, toegeven of vermijden. Forceren wil zeggen dat men zijn eigen mening doordrukt. De tegenstander overrompelen met bewijzen en de bewijzen van de tegenpartij ontkrachten, zodat de tegenstander zich wel neer moet leggen bij de aanpak of visie van de ander. Toegeven, een van de andere manieren, kan voort komen uit het feit dat de partij zich laat domineren door de andere partij, dus als een soort van complement op het forceergedrag, of doordat men graag de kwestie wil oplossen en zich er dan maar bij neerlegt dat het moet op de manier van de andere partij. De laatste manier van eenzijdig actie ondernemen, vermijden, is vermijden of soms uitstellen. Bijvoorbeeld door het probleem te bagatelliseren of juist te vergroten. Als men het probleem zo groot maakt wil niemand zijn vingers er meer aan branden en blijft het liggen. De tweede mogelijkheid, samen met de tegenpartij het probleem aanpakken kan worden onderverdeeld in probleem oplossen of onderhandelen, en een bemiddelaar inschakelen. Door samen te onderhandelen over het probleem kan men een compromis sluiten, waarmee beide partijen tevreden zijn. De andere manier is Mediation. Een door beide partijen geaccepteerde derde, de mediator. Hij probeert de problemen of conflicten tussen beide partijen weer op te lossen. De mediator houdt zich niet echt bezig met het probleem zelf, maar meer met het proces en het streven naar een oplossing die voor beide partijen accepteerbaar is. Zodat deze daarna weer zelf verder kunnen. De derde mogelijkheid, uitbesteden naar een derde partij, kan op twee verschillende manier worden aangepakt. Een scheidsrechter bepalen, een derde partij de knoop door laten hakken of het lot laten beslissen. Een derde partij de knoop door laten hakken wil zeggen dat beide partijen een heldere omschrijven met toelichten op het probleem en zijn oplossing daarvoor geeft en dat een derde partij dan beslist welke de beste oplossing is of met een andere oplossing komt. Het lot laten beslissen gebeurt meestal wanneer het om kleine meningsverschillen gaat, dan kan er bijvoorbeeld een muntje opgegooid worden. Er is niet één standaard manier die altijd het beste werkt. Dat verschilt per conflict en hangt af van verschillende factoren. Soms kan men beter forceren dan een ondeskundige derde partij in schakelen bijvoorbeeld. Ieder conflict dient grondig geanalyseerd te worden om te beslissen welke strategie het beste gebruikt kan worden.
§3 Moeten er maatregelen genomen worden om conflicten te voorkomen? Conflicten zullen er altijd zijn zolang er mensen met elkaar moeten samenwerken. Het voorkomen hiervan is onmogelijk. Maar het is ook niet nodig om ze te voorkomen, juist door de conflicten die ontstaan op te lossen, blijven werknemers scherp en alert. En worden ze gedwongen om ook naar anderen te luisteren en andere ideeën en meningen te overwegen. Hierdoor zullen ze beter gaan presteren en meer vertrouwen krijgen in collega’s als ze weten dat ze problemen samen kunnen oplossen. Werknemer worden creatiever en er is sprake van een verbeterde teameffectiviteit.
Conclusie
Om het kort samen te vatten. Conflicten zijn onder te verdelen in twee soorten, Taakgerelateerde en sociaal-emotionele conflicten. Deze zijn allebei weer onder te verdelen in belangenconflicten en meningsverschillen. Over het algemeen is het niet nodig om conflicten te voorkomen omdat deze juist bevorderlijk zijn voor de prestaties. Het antwoord op de probleemstelling Hoe kan men conflicten op de werkvloer oplossen luidt: De drie manieren waarop men conflicten kan oplossen zijn zelf actie ondernemen, met beide partijen onderhandelen en tot een compromis komen of een derde partij inschakelen.

Referenties
De Dreu, C. K. W. (2008). The virtue and vice of workplace conflict: food for (pessimistic) thought. Journal of organizational behavior : [the international journal of industrial, occupational and organizational psychology and behavior], 29(1), 5-5-18.
Dreu, C. K. W. d. (1999). Conflicten in organisaties: wat hebben we er aan en wat moeten we ermee? Gedrag en organisatie : tijdschrift voor sociale, arbeids- en organisatie-psychologie, 12(4), 189-189-204.
Dreu, C. K. W. d. (2005). Bang voor conflict? : de psychologie van conflicten in organisaties. Assen: Koninklijke Van Gorcum.
Korhonen, O. (2001). International Governance in Post-Conflict Situations. Leiden journal of international law, 14(3), 495-495-529.
Korsgaard, M., Soyoung Jeong, S., Mahony, D., & Pitariu, A. (2008). A Multilevel View of Intragroup Conflict. Journal of management, 34(6), 1222-1222.
Nauta, A. (2000). POSITIEF CONFLICTGEBRUIK IN ORGANISATIES - De auteur behandelt uitgebreid de positieve en negatieve kanten van conflicten in organisaties om de kans op positief conflictgebruik in organisaties inzichtelijk te maken. Bedrijfskunde : tijdschrift voor modern management, 72(4), 83-83-90.
Tjosvold, D. (1998). Cooperative and Competitive Goal Approach to Conflict: Accomplishments and Challenges. Applied psychology : revue internationale, 47(3), 285-285.