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Corpbanca Case

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Words 8059
Pages 33
CORPBANCA
INFORME DE CLASIFICACION
Junio 2015

May. 2014
AA
Estables

Solvencia
Perspectivas

May. 2015
AA
Estables

* Detalle de clasificaciones en Anexo

Resumen financiero
En miles de millones de pesos de cada periodo
Dic.13

Dic. 14

Mar. 15

Activos Totales

17.377,3 20.147,0 19.631,2

Colocaciones totales netas

12.777,8 13.891,9 14.084,8

Pasivos exigibles

14.288,8 16.858,3 16.519,1

Patrimonio

1.717,0

1.767,0

1.722,8

Ingreso Operacional Total (IOT)

678,8

960,8

220,1

Provisiones netas

101,4

132,5

39,0

Gastos de apoyo (GA)

346,9

485,4

112,6

Resultado antes Impuesto (RAI)

231,7

344,7

69,4

Indicadores relevantes

4,5%

5,0%
4,4%

2,3% 2,5% 2,3%
1,8%
1,5%
1,4%
0,7% 0,7%0,8%
IOT / Activos (1) Prov. / Activos
Dic. 13

GA / Activos

Dic. 14

RAI / Activos

Mar. 15

Adecuación de capital
Dic.13 Dic. 14 Mar. 15
Capital básico / APRC

9,4%

Patrimonio Efectivo / APRC
Patrimonio Efectivo / APRC + RM

13,2%
11,3%

8,6%

8,2%

12,4% 11,8%
10,2% 10,0%(3)

Notas: (1) APRC: Activos ponderados por riesgo de crédito; (2) APRC + RM:
Activos ponderados por riesgo de crédito más estimación activos ponderados por riesgo de mercado.(3) indicador corresponde a febrero de 2015.

Perfil de negocios
Capacidad de generación
Adecuación de capital
Administración de riesgos
Fondeo y liquidez

Muy Fuerte

Fuerte

Adecuado

Moderado

Débil

Principales Factores
Evaluados

Muy Débil

Perfil Crediticio Individual

Fundamentos
Las clasificaciones de CorpBanca se fundamentan en su fuerte capacidad de generación, beneficiada por la mejora en su posicionamiento, diversificación de sus fuentes de ingresos y buenos indicadores de eficiencia. Consideran, además, su adecuada estructura y políticas de gestión de riesgos, que resulta en una sana de calidad de cartera y acotado gasto en riesgo. Además, incorporan los avances en su estrategia de crecimiento y expansión internacional, que han beneficiado su posicionamiento a nivel nacional y regional.
En contrapartida, su clasificación refleja la relativa concentración de su actividad en negocios mayoristas, así como la alta proporción de activos en Colombia, con un mayor riesgo soberano.
Tras la adquisición de Banco Santander
Colombia (hoy Banco CorpBanca Colombia), en 2012, y la adquisición y posterior fusión de éste con Helm Bank, en 2013, Corpbanca es dueño del 66,28% del banco colombiano. A marzo de 2015, las colocaciones del banco en
Colombia representan poco más del 36% de las colocaciones de Corpbanca a nivel consolidado. La expansión de los últimos años en Chile, junto con su incursión en Colombia, ha generado un impacto positivo en el perfil de negocios del banco, con un incremento en la oferta, penetración y cruce de productos, y una mejora en la posición de mercado en ambos países, diversificando sus operaciones y generando una imagen regional. Con ello, el banco ha incrementado sus ingresos manteniendo un riesgo acotado en sus colocaciones, aunque generando el desafío de capturar las eficiencias esperadas en la medida que avanza en su proceso de integración, intensivo en gastos operacionales.

operaciones en Chile y Colombia, a través de la fusión de las instituciones bancarias.
La operación dará origen a un banco de tamaño grande en la industria local. En base a cifras proforma, la nueva institución estaría conformada en un 71,4% por los activos de
CorpBanca y en un 28,6% por los de Banco
Itaú. La entidad, que operará bajo la marca
Itaú, alcanzará una cuota de mercado en colocaciones en rangos del 12,6% en Chile, en tanto que en Colombia la participación será cercana a 6,3%. La administración proyecta obtener importantes sinergias de costos y beneficios derivados de la mejora en el costo de financiamiento. La administración proyecta que la transacción se materialice el primer semestre de 2016.
Los niveles de capitalización de Corpbanca tuvieron una importante disminución tras la adquisición de Santander Colombia, llegando a un índice de solvencia de 11,1% a diciembre de 2012. El aumento de capital por US$627 millones, realizado en 2013, permitió recuperar sus indicadores, anticipándose a la próxima adquisición. A marzo de 2015, su índice de Basilea era de 11,8%.

Perspectivas “Estables”
Las perspectivas “Estables” reflejan la expectativa de Feller Rate de que Corpbanca continuará desarrollando exitosamente la integración de sus negocios en Colombia.
Las perspectivas favorables para el banco, luego de concretarse la transacción con Itaú, debieran traducirse en una posición competitiva fortalecida, tanto local como regional, obteniendo importantes sinergias en el mediano plazo. Impactos favorables en su clasificación dependerán de la materialización de beneficios esperados en términos de diversificación de ingresos y una estructura de fondeo más diversificada y de menor costo.

En enero de 2014, el banco informó de un acuerdo suscrito entre Inversiones Corp Group
Interhold Limitada, Inversiones Gasa Limitada,
CorpBanca, Itaú Unibanco Holding y Banco
Itaú Chile, mediante el que las partes convinieron una asociación estratégica de sus
FACTORES SUBYACENTES A LA CLASIFICACION

Fortalezas
Analista:

Alvaro Pino V. alvaro.pino@feller-rate.cl (562) 757-0428

Riesgos

Capacidad de generación favorecida por avances en diversificación de negocios y fuentes de ingreso.

Relativa baja diversificación, con concentrado en banca mayorista.

Fortalecimiento de su posición competitiva.

Desafíos en la consolidación de su operación en
Colombia.

Conservador manejo del riesgo crediticio y sana calidad de cartera.

negocio

Proporción relevante de activos en Colombia.

Buenos niveles de eficiencia, aún en escenario de incremento en gastos operacionales.
Prohibida la reproducción total o parcial sin la autorización escrita de Feller Rate.

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1

CORPBANCA
INFORME DE CLASIFICACION – Junio 2015

Solvencia
Perspectivas

AA
Estables

PERFIL DE NEGOCIOS

Propiedad

Fuerte. Banco de tamaño mediano, con presencia en distintos segmentos de empresas y personas.
Importante incremento de escala tras expansión a
Colombia.

Diversificación de negocios

Desde 1995, CorpBanca es parte del grupo financiero Corp Group Banking
S.A, compañía que a marzo de 2015 poseía un 43,73% de la propiedad del banco. Banco global, con fortaleza relativa en segmentos mayoristas. Parte importante de su actividad corresponde a sus operaciones en Colombia
CorpBanca es un banco global, con énfasis importante en los segmentos de empresas grandes y medianas y un creciente desarrollo de banca de personas.

Corp Group Banking forma parte del grupo Saieh, que posee además inversiones en los sectores retail, medios e inmobiliario.

Durante los últimos años, el banco ha tenido una importante expansión internacional. En 2009, el banco abrió su sucursal en Nueva York, mientras que entre 2011 y 2014, completó un proceso de inversiones en Colombia que incluyó la compra de un porcentaje mayoritario de Banco Santander
Colombia (concretada en 2012) y la adquisición de Helm Bank (en 2013), que finalmente llevó a la fusión de ambas entidades.

La participación del grupo Saieh en el banco, incluyendo las acciones en manos de otras sociedades del grupo, alcanzaba el 49,88% a marzo de 2015.

Entre 2010 y 2014, el banco presentó un crecimiento importante a nivel consolidado, marcado por el incremento de sus colocaciones comerciales y créditos para el financiamiento de viviendas en Chile, así como por la expansión a través de las adquisiciones en Colombia.

Junto con el aumento de capital realizado durante los primeros meses de
2013, International Finance
Corporation –y otros fondos administrados por el mismo organismo-, miembro del Banco
Mundial, ingresó a la propiedad del banco alcanzando un total de 5% de participación. A nivel consolidado, un 72,6% de las colocaciones corresponden a clientes mayoristas y un 27,4% a clientes individuales. Dentro de sus colocaciones en Chile, un 25,3% son créditos de su banca minoristas y un 74,7% corresponden a clientes de su banca mayorista. Las colocaciones del banco en Colombia, por su parte están compuestas por un 31,2% de clientes individuales y un 68,8% mayoristas. Por su parte, Grupo Santo Domingo, importante grupo económico colombiano –que ingresó a la propiedad tras participar en la adquisición de
Santander Colombia-, tiene un 2,88%.
A abril de 2015, CoprbBanca mantenía una participación del 66,28% en
CorpBanca Colombia.
Marzo 2015

Otros
42,24%
Grupo
Saieh
49,88%

IFC 5%

Al primer trimestre de 2015, un 49,1% de los ingresos provenían de Chile, un 47,7% de Colombia y un 3,2% de Estados Unidos.

Estrategia y Administración
Foco en expansión regional y en la diversificación de su balance, profundizando el desarrollo de los distintos segmentos de negocio.
Durante los últimos años, el banco ha seguido una estrategia que ha apuntado a consolidarse como un actor relevante en el sistema financiero chileno, con una amplia variedad de productos y servicios y presencia en diversos sectores. Factores relevantes para ello han sido avanzar en la posición de mercado, mejorar el mix de activos y pasivos y mantener un liderazgo en eficiencia.
Pilar importante de su estrategia de crecimiento ha sido su expansión internacional, que comenzó en 2009 con la apertura de su sucursal en Nueva York y se materializó con mayor fuerza en 2011 con el anuncio de compra de un porcentaje mayoritario de Banco Santander Colombia. La transacción se concretó en 2012, dando paso a la creación de Banco CorpBanca Colombia. Como continuación de dicho proceso el banco adquirió, en agosto de 2013, Helm Bank, que finalmente llevó a la fusión de ambas entidades a partir de junio de 2014.

Estructura Propietaria

Grupo
Santo
Domingo
2,88%

A marzo de 2015, el banco contaba con activos consolidados por poco más de US$31.300 millones, y colocaciones netas por US$22.470 millones. A la fecha, en torno a un 63,9% de sus colocaciones correspondían a Chile y un 36,1% a Colombia.

En el ámbito local la institución ha realizado acciones tendientes a conformar un portafolio balanceado de activos, incrementando sus negocios en medianas y pequeñas empresas y en personas de rentas más altas, avanzando hacia una mejor diversificación de su cartera de préstamos, que históricamente se ha concentrado en el sector mayorista.
Actualmente, la entidad posee múltiples segmentos, agrupados en banca comercial, banca minorista, tesorería e internacional, servicios financieros y Colombia. Su estructura organizacional basada en un modelo integrado y, a la vez, con una atención altamente segmentada busca lograr una propuesta integral que permita avanzar en el cruce de productos.
El crecimiento en su nivel de actividad ha sido acompañado, por su parte, con el desarrollo de nuevas capacidades a nivel operacional, la creación de unidades especializadas e incorporación

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2

CORPBANCA
INFORME DE CLASIFICACION – Junio 2015

Solvencia
Perspectivas

AA
Estables

En Chile, el banco contaba con una red de 127 sucursales y 418 ATMs, con una dotación de 3.651 empleados, a marzo de 2015. Por su parte, su filial en Colombia, contaba con 178 sucursales, 181
ATMs y 3.707 empleados a la misma fecha. Además de su filial colombiana (y subsidiarias), la presencia internacional del banco incluye una sucursal en Nueva York y una oficina de representación en Madrid, atendiendo, en total, a cerca de 750.000 clientes.

Colocaciones por país
Marzo 2015

Colombia
36,1%

Chile
63,9%

Fuente: CorpBanca.

de nuevas herramientas de gestión de créditos y riesgo y una estrategia de diversificación de sus fuentes de financiamiento, incluyendo el incremento de los saldos vista, especialmente mediante el servicio de cash management, lo que ha favorecido su costo de fondos.

En enero de 2014, Corpbanca, Inversiones Corp Group Interhold Limitada, Inversiones Gasa
Limitada (estas dos últimas denominadas CorpGroup), Itaú Unibanco Holding (Itaú Unibanco) y
Banco Itaú Chile, informaron un acuerdo para una asociación estratégica de sus operaciones en
Chile y Colombia. Conforme a lo informado, la transacción involucra la fusión de ambos bancos en
Chile. Como acto previo, la operación considera un aumento de capital de US$ 652 millones en
Banco Itaú Chile, equivalente al 66% de su capital y reservas a marzo de 2014, a ser suscrito y pagado en su totalidad por Itaú-Unibanco.
Actualmente, la operación está sujeta a diversas instancias de aprobación por parte de las juntas de accionistas de ambas entidades, así como por entes reguladores y supervisores involucrados.
De concretarse, y en base a cifras de marzo de 2015, la operación dará origen a un banco de tamaño grande en Chile, conformado en un 71,4% por activos de CorpBanca y en un 28,6% por los activos de Banco Itaú Chile, respectivamente. La entidad, que operará bajo la marca Itaú, alcanzará un tamaño equivalente al 15,5% de los activos consolidados de bancos en Chile, y una cuota de mercado en colocaciones cercana al 13%. Además del fortalecimiento en su posicionamiento en el mercado chileno, la transacción sentará las bases para la expansión en la región. La administración proyecta obtener importantes sinergias de costos, así como beneficios derivados de la mejora en el costo de financiamiento. La transacción está sujeta a la aprobación de los reguladores en Chile, Brasil, Colombia y Panamá, las aprobaciones de las respectivas juntas de accionistas, y la aprobación final de la Superintendencia de Bancos e Instituciones Financieras de Chile. La administración proyecta concretar la transacción durante el primer semestre de 2016.
— FILIAL EN COLOMBIA

En diciembre de 2011 el banco anunció el acuerdo para la compra a Banco Santander, S.A. de
España de su filial Banco Santander Colombia, S.A, así como el 100% de otras unidades. En agosto de 2012, Corpbanca tomó el control de la entidad, operando desde entonces, bajo la marca Banco Corpbanca Colombia. La transacción incluyó la adquisición de las filiales del
Corpbanca Investment Valores S.A. Comisionista de Bolsa y Corpbanca Investment Trust
Colombia S.A., ambas continuadoras de sociedades adquiridas de Banco Santander.
La expansión en Colombia continuó con la adquisición del 99,3% de las acciones de Helm Bank, concretada en agosto de 2013, junto con lo cual adquirió el control de sus filiales Helm
Comisionista de Bolsa S.A., Helm Fiduciaria S.A., Helm Bank S.A. (Panamá), Helm Casa de Valores
S.A. (Panamá) y Helm Bank S.A. (Islas Caimán).
Tras la fusión de ambas entidades en Colombia, actualmente, CorpBanca controla el 66,28% dela entidad en ese país. A diciembre de 2014, los activos de Banco CorpBanca Colombia ascendían a
US$11.680 millones y su cartera de créditos era de US$ 7.697 millones, con una proporción cercana a 68% de créditos comerciales y 32% de créditos a personas (principalmente préstamos de consumo). A la fecha, era el 6º mayor banco del sistema en términos de colocaciones brutas, con una participación del 6,3%.
Producto de las adquisiciones en Colombia, Corpbanca tuvo un cambio significativo en su perfil de negocios, reflejado en el tamaño y composición de su balance y perfil financiero. Si bien la expansión a Colombia implica que una parte de los activos del banco están sujetos a un riesgo soberano relativamente mayor al chileno, ello se mitiga -en parte- por el buen nivel de solvencia patrimonial alcanzado por el banco tras el aumento de capital realizado en 2013, las buenas expectativas de la economía y sistema financiero colombiano (altamente regulado) y la buena calidad de los activos adquiridos.
Como se mencionó anteriormente, la transacción proyectada con Itaú Unibanco daría un impulso importante al banco en términos de tamaño y posicionamiento a nivel local, en Colombia y en la región. En Chile, la consolidación de ambos bancos debiera proporcionar, en el mediano plazo, beneficios en términos de posicionamiento, diversificación -beneficiándose de una relativa alta complementariedad en los negocios actuales de cada entidad- y un potencial importante de

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CORPBANCA
INFORME DE CLASIFICACION – Junio 2015

Solvencia
Perspectivas

AA
Estables

obtención de sinergias y mejora en su costo de financiamiento. Sumada a los avances de la integración de sus operaciones en Colombia, la transacción debiera fortalecer la plataforma del banco para continuar su crecimiento en ese país.

Posición de mercado
Participación de mercado por segmentos

El banco mantiene una posición importante en Chile, destacando su participación en los segmentos de empresas. Su filial en Colombia mantiene una posición relevante y ha sido un aporte importante a la escala del banco a nivel consolidado.

14,8% 15,0%
14,9%

10,6%10,3%

9,9%
7,3%

Créditos comerciales Créditos de consumo Dic. 13

Dic. 14

7,0% 6,8%

Vivienda
Mar. 15

Nota: Incluye colocaciones de filial en el exterior.

Participación de mercado - Colocaciones

Banco SantanderChile
18,4%

BBVA
6,5%

Banco de Chile
17,4%

Corpbanca
11,3%
Banco del Estado de Chile
13,3%

BCI
12,5%

Luego de las adquisiciones de Banco Corpbanca Colombia y Helm Bank, la administración definió como uno de las prioridades la consolidación de sus operaciones y crecimiento en dicho país, a la vez que definió objetivos de rentabilización de clientes a través de la penetración de nuevos productos y la venta cruzada. Adicionalmente, durante el segundo semestre de 2013 la entidad realizó ventas de cartera por un monto cercano a las US$1.000 millones, como medida preventiva para mejorar su posición de liquidez, y la presión sobre los spreads de sus captaciones. Todo lo anterior implicó una caída en sus colocaciones y participación de mercado en el país.
A partir de entonces, el banco ha mantenido su participación de mercado relativamente estable. A marzo de 2015, sin considerar las colocaciones del banco en Colombia, el banco tenía una participación cercana a 7,4% en colocaciones totales netas de la industria.

Marzo 2015
Banco
Banco Falabella Consorcio
Banco Security
1,0%
1,0%
2,9%
Otros
Banco Bice
2,9%
3,0%
Banco Itaú
4,9%
Scotiabank Chile
4,9%

En 2011 y 2012, la entidad mejoró su posicionamiento de mercado en colocaciones en Chile, como resultado del favorable desempeño de los negocios vinculados a empresas y de la activa participación en el mercado de créditos para el financiamiento de vivienda. De esta forma, el banco pasó de una participación de mercado en colocaciones totales en el país de 7,3% en 2010, a 7,8% en 2011 y 8,4% en 2012.

Nota: Incluye colocaciones de filiales en el exterior

Los buenos resultados de su estrategia en Colombia y la incorporación de las operaciones de
Helm Bank, a partir de agosto de 2013, impulsaron el crecimiento de las colocaciones y activos del banco a nivel consolidado. Al incorporar las colocaciones en Colombia, las colocaciones totales netas del banco equivalen al 11,3% de la industria, ubicándose en la 5ª posición. Mientras, su cartera de créditos comerciales –incluyendo las colocaciones de su filial en el extranjero- equivale al 15% de las colocaciones comerciales de la industria, ubicando al banco en la 2ª posición.

CAPACIDAD DE
GENERACIÓN

Margen operacional
Ingreso operacional total / Activos

Fuerte. Su buena rentabilidad se favorece de bajos requerimientos de provisiones, manteniendo retornos cercanos al promedio de la industria, a pesar del incremento en sus gastos operacionales.

Ingresos y márgenes

6,0%
5,0%

Sus ingresos son relativamente diversificados, generando márgenes en el rango altos entre sus pares y cercanos al promedio de la industria.

4,0%
3,0%

El enfoque en préstamos mayoristas y el menor financiamiento relativo a través de saldos vista se ha traducido en márgenes tradicionalmente inferiores al promedio del sistema. Ello es compensado en parte por los ingresos por comisiones y actividades financieras.

2,0%
1,0%
0,0%
Dic. 13
Corpbanca

(1) Pares: Itaú, BBVA y BCI.

Dic. 14
Sistema

Mar. 15
Pares

En particular, el fuerte crecimiento en las colocaciones en grandes empresas en 2011, impactó sus spreads en 2011 y 2012. De esta forma, el margen por intereses y reajustes medido sobre activos cayó consecutivamente desde un 3,3% en 2010 a un 2,2% en 2012. La caída también estuvo influenciada por el alza de tasas pasivas, que repercutió en el costo de fondos del banco.
A partir de entonces, gracias a la incorporación sucesiva de los negocios en Colombia, el privilegio de colocaciones en segmentos de mayores spreads, el énfasis en el cruce de productos
–reflejado en ingresos por comisiones y otros ingresos operacionales-, y la expansión y diversificación de fuentes de fondo se han traducido en un incremento del margen. Así, entre
2013 y el primer trimestre de 2015, su ingreso operacional tota ha promediado 4,6%, manteniéndose en un nivel cercano al promedio del sistema.
Su margen podría continuar presentando mejoras de acuerdo a las expectativas de la administración de generar un incremento en los ingresos operacionales en Colombia, durante los próximos periodos, continuando con la penetración y cruce de productos entre sus clientes.

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CORPBANCA
INFORME DE CLASIFICACION – Junio 2015

Solvencia
Perspectivas

AA
Estables

Gasto en provisiones
Bajo gasto en provisiones refleja el buen perfil de riesgo de sus activos.
La importante presencia en sectores de empresas y corporaciones -de menor riesgo relativo-, junto a la prudente gestión del riesgo de crédito se refleja en indicadores de gastos por provisiones controlados y menores que los del sistema financiero y competencia relevante.

Gasto en provisiones
Provisiones netas / Ingresos operacionales totales
25,0%
20,0%
15,0%

El incremento en el gasto en provisiones durante el primer trimestre de 2015 obedece, en parte, al crecimiento de las colocaciones en ambos países. El indicador de gasto en provisiones sobre margen también presenta un incremento adicional debido al menor margen observado durante los primeros tres meses del año. Con todo, a marzo de 2015 su indicador de gasto en provisiones sobre ingreso operacional total fue de 17,7%, manteniéndose por debajo del promedio de la industria, que registró un 18,2% el mismo período.

10,0%

Gastos operacionales

5,0%

Gastos extraordinarios asociados a proceso de integración de sus filiales y proyecto de fusión, han afectado temporalmente sus gastos operacionales.

0,0%
Dic. 13

Dic. 14

Corpbanca

Sistema

Mar. 15
Pares

La institución posee una cultura de control de gastos que, unida a los avances en tecnología y reestructuración de las áreas de negocios y sucursales, ha permitido lograr significativos ahorros en costos. Con ello, hasta 2011 se situó en los primeros lugares de eficiencia de la industria.

(*) Pares: Itaú, BBVA y BCI.

Eficiencia
Gastos apoyo / Ingreso operacional neto
65%
60%
55%
50%
45%
40%
Dic. 13

Dic. 14

Corpbanca

Sistema

Mar. 15
Pares

(1) Pares: Itaú, BBVA y BCI.

A partir de entonces, sus indicadores han estado impactados por gastos puntuales debido a indemnizaciones producto de la externalización de su fuerza de ventas (el primer trimestre de
2012) y, en gran medida, por gastos relativos a la adquisición de Banco Corpbanca Colombia y la implementación del modelo de negocios en el país.
El proceso de adquisición de Helm Bank y la integración operativa de ambas unidades en
Colombia, así como los gastos asociados a asesorías derivadas del acuerdo de fusión con Banco
Itaú Chile, han continuado ejerciendo presión sobre los gastos de apoyo consolidados del banco.
Si bien el logro de sinergias derivadas de la integración en Colombia ha mitigado el impacto de gastos extraordinarios, sus indicadores de gastos operacionales sobre márgenes y activos debieran continuar elevados producto del avance de ambos procesos, no obstante en el mediano plazo se esperan beneficios importantes en términos de sinergias y economías de escala, que debieran permitir la recuperación de su eficiencia.

Rentabilidad

Rentabilidad

Excedente / Activos totales
2,0%

El crecimiento de sus colocaciones en Chile durante años anteriores y el avance en desarrollo de su filial en Colombia han permitido mantener una alta capacidad de generación. 1,0%

Hasta 2011, CorpBanca mostró retornos superiores al sistema, compensando adecuadamente sus márgenes relativamente bajos -producto de su modelo mayorista- con un gasto en provisiones acotado y una estructura de gastos eficiente.

0,0%
Dic. 13
Corpbanca

(1) Pares: Itaú, BBVA y BCI.

Dic. 14
Sistema

Mar. 15
Pares

Si bien en 2012 su proceso de expansión en Colombia implicó un deterioro de su rentabilidad, derivada de mayores gastos operacionales, a partir de 2013 sus retornos han mostrado niveles cercanos al promedio de la industria. La moderación del crecimiento de sus colocaciones en
Chile, y la consolidación de sus operaciones en Colombia ha permitido sostener retornos adecuados, a pesar de mantener gastos extraordinarios.
A juicio de Feller Rate, en la medida que CorpBanca avance en la consolidación de sus operaciones en Colombia, sus resultados deberían mantenerse elevados, tendiendo a estabilizarse en niveles iguales o superiores a los actuales.
De concretarse la transacción contemplada con Itaú-Unibanco, la nueva entidad se vería favorecida en diferentes ámbitos. Aunque ello debiera generar un nuevo incremento en los gastos operacionales asociados a la integración, debiera traducirse en el mediano plazo, en una mayor generación de márgenes, y mejoras en eficiencias derivadas de sinergias, con el consiguiente impacto positivo en rentabilidad.

ADECUACIÓN DE

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CORPBANCA
INFORME DE CLASIFICACION – Junio 2015

Solvencia
Perspectivas

AA
Estables

Índice de Basilea

CAPITAL

colocaciones netas
16%
14%
12%
10%
8%
Dic. 14

Feb. 15

Corpbanca

BCI

Itaú

BBVA

Sistema

Fuente: SBIF.

Hasta 2011, CorpBanca mantuvo una política de distribución de dividendos del 100% de las utilidades, lo
Dic. 13 Dic. 14 Mar. 15 que unido al fuerte aumento en el volumen de actividad, impactó sus niveles capitalización, situando sus ratios de
27,9%
8,7%
1,4%
capital en rangos bajos respecto al promedio de la industria. Comportamiento de cartera y gasto en riesgo

Patrimonio Efectivo / Activos ponderados por riesgo de crédito Crecimiento de la cartera de

Dic. 13

años ha sido acompañada por aumentos de capital y una política de dividendos que asegura la mantención de un adecuado respaldo patrimonial.

Para mejorar los niveles de capitalización y obtener recursos para financiar su crecimiento, entre
2011 y 2014 el banco efectuó sucesivas emisiones de bonos subordinados, utilizando con ello la totalidad del margen disponible para computar estas emisiones en el índice de Basilea. Por otra parte, a mediados de 2011 la institución efectuó un aumento de capital equivalente a $177.000 millones. Ello incrementó su capital y reservas en un 37% y permitió acompañar el fuerte crecimiento del segundo semestre de dicho año sin contraer considerablemente los ratios, que se mantuvieron en niveles adecuados hasta el primer trimestre de 2012.
Debido a la operación de compra de Banco Santander Colombia, sus indicadores nuevamente se vieron impactados, finalizando 2012 con un capital básico sobre activos de 6,3% y un índice de
Basilea de 11,1%. Lo anterior, junto con la compra de Helm Bank anunciada en octubre de 2012, impulsó a la junta de accionistas a promover un aumento de capital por un monto cercano a los
US$627 millones. Éste se concretó durante los primeros meses de 2013, y llevó su índice de
Basilea a 14,8%, suficiente para absorber adecuadamente la mencionada adquisición. Cabe mencionar que, mediante el mencionado aumento de capital, International Finance Corporation
(IFC) adquirió, directamente y a través de fondos administrados, el 5%.
Por su parte, la entidad mantiene una política de un índice de adecuación de capital regulatorio
(Basilea) mínimo de 11,0%, junto con una política de dividendos del 50%. Los últimos 3 años, el banco ha distribuido dividendos del 50%, 57% y 50% (de las utilidades de 2012, 2013 y 2014, respectivamente), mientras que el porcentaje restante se ha mantenido como como utilidades acumuladas. El buen perfil de generación del banco, junto a una política de retención de parte importante de sus utilidades debiera permitirle continuar manteniendo un respaldo patrimonial adecuado. A marzo de 2015, el banco contaba con un índice de patrimonio efectivo sobre activos ponderados por riesgo de 11,8%, levemente inferior al promedio de la industria, que se ha mantenido en torno a 13,4%.

ADMINISTRACION
DE RIESGOS

Adecuado. Buen manejo del riesgo apoyado en una estructura especializada, resulta en índices de calidad de cartera mejores que los del promedio del sistema

Estructura y marco de gestión de riesgo
Manejo de riesgo conservador se traduce en una buena calidad de cartera, moderado gasto en provisiones y una relación de cobertura fortalecida.
CorpBanca exhibe un conservador manejo del riesgo, con una estructura corporativa que otorga una alta importancia a las funciones de riesgo y con definiciones de administración y políticas crediticias claras.
La estructura organizacional del banco está encabezada por el directorio, en el que radican las funciones estratégicas en materia de riesgo, tales como definición de estructura, dirección, evaluación y monitoreo del riesgo. Para ello se apoya en los diversos comités de directores, comités ejecutivos y otras áreas de apoyo.
Las principales funciones de riesgo de crédito están radicadas en la división riesgo empresas y la división riesgo banca personas.

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CORPBANCA
INFORME DE CLASIFICACION – Junio 2015

Solvencia
Perspectivas

AA
Estables

La división riesgo empresas cuenta con una estructura especializada, con 6 gerencias especializadas, que
0,0%
0,0%
0,0% agrupan las diversas funciones de riesgo de crédito para dicho segmento, incluyendo la definición de mercados objetivo, la evaluación de riesgo, aprobación crediticia,
0,9%
0,9%
1,1%
seguimiento y normalización. El banco mantiene una profunda segmentación de sus clientes corporativos, con
0,0%
0,0%
0,0%
focos estratégicos específicos para cada uno de ellos,
0,9%
0,7%
0,8% contando con diversas herramientas y una estructura de
Nota: Los indicadores a marzo de 2015 se presentan anualizados cuando gestión y seguimiento especializada. Durante los últimos corresponde. años, la división se ha fortalecido mediante una mayor especialización en los negocios en que ha incrementado
Cartera con atraso su actividad, tales como financiamiento estructurado y
Dic. 13
Dic. 14 Mar. 15 banca mayorista internacional. A su vez, la división ha
Cartera vencida
0,47%
0,70%
0,60% tenido una función activa en el proceso de integración de
Cartera con mora >90 días
1,21%
1,48%
1,38% los negocios en Colombia, especialmente para la
Cartera deteriorada
2,99%
2,82%
2,85%
adecuación del modelo corporativo en aspectos de
Fuente: SBIF. políticas de gestión de cartera.
Mora y cobertura
Provisiones constituidas /
Colocaciones brutas promedio
Provisiones adicionales /
Colocaciones brutas promedio
Gasto por provisiones de crédito netas / Colocaciones brutas promedio
Gasto por provisiones adicionales / Colocaciones brutas promedio
Castigos / Colocaciones brutas promedio 2,7%

2,3%

2,2%

1,6%

4,0

1,4%

3,5

1,2%

3,0

1,0%

2,5

0,8%

2,0

0,6%

1,5

0,4%

1,0

0,2%

0,5

0,0%

0,0
Dic. 13

Dic. 14

Mar. 15

Cartera mora > 90 días / Colocaciones (eje izq.)
Cobertura de provisiones (1)

Nota: (1) Stock de provisiones / Cartera mora mayor a 90 días.

Índice de riesgo de crédito
3,0%

2,0%

1,0%

0,0%
Dic. 13

Dic. 14

Mar. 15

Corpbanca

Itaú

BCI

BBVA

Sistema

La división de riesgo personas, por su parte tiene a su cargo la administración de los segmentos de personas naturales. La gestión del riesgo del segmento minorista ha estado expuesta a diversos cambios en los últimos años, debido a la implementación de medidas para sistematizar la administración y avanzar hacia una mayor predictibilidad, con miras a optimizar la relación riesgo– retorno. Así, el banco revisa y actualiza permanentemente la estrategia y políticas de admisión y mantención y a las metodologías y procesos de cobro, así como en la incorporación de nuevos sistemas para la evaluación de crédito y la gestión de la cobranza.
La dirección estratégica de las políticas de riesgo financiero está a cargo del directorio, que delega en el
Comité de Activos y Pasivos la fijación de límites y exposiciones máximas.
Dicho
comité revisa permanentemente las políticas y límites de inversión. En tanto, la gerencia de riesgo financiero es la encargada de controlar y monitorear las actividades de tesorería y balance del banco, el cumplimiento de límites internos y normativos, asegurar el cumplimiento y actualización de las políticas, así como el diseño y mantención de modelos, metodologías y herramientas para la medición y monitoreo de los mismos. La gerencia de riesgo financiero de la filial en Colombia posee una relación matricial con la gerencia de riesgo financiero en Chile.

Para la gestión de dichos riesgos el banco posee diversas herramientas para medición de exposiciones a cambios en precios y condiciones generales del mercado o del propio banco, incluyendo modelos, matrices de sensibilidad y límites internos complementarios a los reglamentarios. Específicamente, en el caso de los riesgos de mercado, que incluyen riesgo de moneda y de tasas de interés, cuenta con herramientas de VaR y modelos de sensibilidad del margen financiero y del valor económico del patrimonio. Por el lado de la liquidez, destacan los límites para los vencimientos diarios, por moneda, de depoósitos provenientes tanto de inversionistas institucionales como mayoristas y relaciones mínimas entre activos financieros líquidos sobre los vencimientos acumulados para diferentes bandas de tiempo de inversionistas institucionales. Por su parte, la gerencia realiza diversos reportes de gestión y regulatorios incluyendo monitoreo de límites, stres testing, informes de VaR, entre otros.

Fuente: SBIF.

El banco cuenta con una adecuada estructura de gestión del riesgo operacional, con las funciones de riesgo operacional radicadas en la gerencia de riesgo operacional y seguridad de la información. A contar de abril de 2013, la gerencia de riesgo operacional de Colombia reporta a dicha gerencia, con el propósito de que la gestión de la operación de la filial en ese país se realice de manera global, eficiente y de acuerdo a los lineamientos estratégicos definidos desde la matriz.

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7

CORPBANCA
INFORME DE CLASIFICACION – Junio 2015

Solvencia
Perspectivas

AA
Estables

Específicamente, en el ámbito cuantitativo las políticas consideran la captura y el mantenimiento de datos de pérdidas contables y no contables, el desarrollo de modelos de cuantificación, el cálculo de capital con modelos avanzados y la integración de gestiones cualitativas y cuantitativas.

Concentración
Cartera con foco primordial en segmentos de grandes empresas y corporativos, aunque con riesgos individuales acotados. Actividad en Colombia y cartera de colocaciones a personas aportan diversificación.

Composición colocaciones por segmento
Marzo 2015
Consumo
Vivienda Colombia
Colombia
6%
3%

Como se señaló, las colocaciones de CorpBanca están concentradas principalmente en los negocios en los segmentos comercial e hipotecario. A marzo de 2015 en torno a un 82% de las colocaciones del banco en Chile y un 69% de las colocaciones del banco en Colombia correspondían a segmentos mayoristas. Dentro de los segmentos mayoristas, las colocaciones del banco tienen un componente mayoritario (en torno a un 30% a marzo de 2015) relacionado al sector inmobiliario y construcción.

Comercial
Colombia
19%

Consumo
Chile 3%
Vivienda
Chile 10%

Fuente: Corpbanca.

Comercial
Chile 59%

No obstante lo anterior, la fuerte presencia de empresas relativamente grandes en el portafolio y el permanente foco en el control crediticio se traducen en buenos índices de calidad de cartera, que se comparan favorablemente con los del sistema.
Los sectores de consumo en cuotas y tarjetas de crédito se han mantenido contenidos, debido a la aplicación de pautas conservadoras para el otorgamiento de préstamos.
Si bien la actividad en Colombia supone una exposición a un riesgo soberano relativamente mayor al de Chile, la actividad en ese país aporta.

Perfil de riesgo de los activos
A pesar del fuerte crecimiento en períodos pasados, se mantienen buenos ratios de calidad de cartera. Las inversiones se concentran en papeles de alta liquidez y de corto plazo
El mejor desempeño económico y los cambios implementados en el sector de préstamos de consumo se reflejan en los índices observados en los últimos tres años. Específicamente, el indicador de cartera con mora a 90 días (que incluye todo el saldo en mora) pasó de 1,8% a 1,3%.
Desde entonces, si bien este indicador ha presentado ciertas fluctuaciones, se ha mantenido por debajo de 1,5% durante los últimos 3 años.
Por su parte, ha mantenido un bajo nivel de cartera vencida, que alcanza 0,6% a marzo de 2015.
Como se mencionó, los índices de calidad de cartera del banco se comparan favorablemente con los del promedio de los bancos del sistema, cuya cartera vencida alcanzaba a un 1,0% de las colocaciones la misma fecha. En tanto, Corpbanca mantiene una cobertura en torno a 2,7 veces para sus préstamos con mora mayor a 90 días, mientras que la industria alcanzaba poco menos de
1,1 vez.

Historial de pérdidas
Pérdidas de cartera se sitúan en niveles bajos
Durante los últimos tres años, el banco ha mantenido una tasa de castigos controlada y por debajo del promedio de la industria, reflejando el buen perfil de riesgo de sus colocaciones.
Como se comentó, ello se desprende de su foco en empresas y clientes corporativos, así como de los buenos resultados de sus políticas y administración de riesgo.
Específicamente, la medición de castigos sobre colocaciones brutas al primer trimestre de 2015 era de 0,8%, manteniéndose en el promedio de los últimos 3 años, y muy por debajo del indicador de la industria, de 1,4% para el último trimestre.

FONDEO Y LIQUIDEZ

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Adecuado. Adecuada posición de liquidez sumada a una estructura de financiamiento avanzando en diversificación. www.feller-rate.com

8

CORPBANCA
INFORME DE CLASIFICACION – Junio 2015

Solvencia
Perspectivas

AA
Estables

Conforme a su plan de diversificación de ingresos y expansión internacional, el banco ha impulsado el desarrollo de nuevos productos para los clientes y una administración flexible y activa del balance. Acorde con ello, en los últimos años se ha observado un mayor volumen de negocios con derivados, junto a un manejo más proactivo de la cartera de inversiones del banco, lo que ha contribuido a mejorar los ingresos de tesorería, pasando éstos a ser un componente importante de los ingresos operacionales.

Composición pasivos
5,8%
8,9%

8,2%
8,2%

10,7%

9,0%
8,5%

12,3%

12,3%

50,9%

47,2%

48,4%

23,8%

23,1%

23,0%

Dic. 13

Dic. 14

Asimismo, el banco ha mostrado cambios relevantes en su estrategia y estructura de financiamiento, incrementando el componente de depósitos a la vista, diversificando y ampliando los plazos de sus depósitos a plazo y haciendo un uso más intensivo de bonos en el mercado internacional. Mar. 15

Depósitos vista

Los depósitos a la vista se mantienen relativamente estables respecto al total de pasivos, alcanzando un 23% a marzo de 2014.

Depósitos a plazo

Emisiones de bonos

A marzo de 2015, los depósitos a plazo representaban un 48,4% de los pasivos exigibles de la entidad. Si bien ésta se mantiene como su principal fuente de financiamiento, el nivel actual representa una disminución importante respecto a años anteriores, habiendo disminuido desde un 63,7% en diciembre de 2012. La disminución proporcional de los depósitos a plazo ha permitido al banco reducir su exposición a depositantes institucionales y atomizar su cartera. Así, los depósitos provenientes de sus clientes (personas y empresas) aportaban un 56% del total de los depósitos a plazo, a marzo de 2015, comparado con un 39% en diciembre de 2012.

Oblig. con bcos ext.

Otros

Fondeo y Liquidez
Dic. 13
Total depósitos / Base fondeo(1)
Colocaciones netas / Total depósitos Activos líquidos / Depósitos CP

Dic. 14

Mar. 15

76,2%

72,9%

74,3%

119,8%
26,8%

117,3%
30,1%

119,5%
22,9%

Nota: (1) No considera obligaciones por derivados.

En enero de 2013 y septiembre de 2014, el banco realizó emisiones de bonos en mercados internacionales por US$800 millones y US$750 millones, respectivamente, ambos un plazo de 5 años. Dichas emisiones han tenido alta demanda de parte de inversionistas y han permitido sustituir pasivos de mayor costo, principalmente depósitos.
Por su parte, en el último período la cartera de inversiones en instrumentos no derivados ha sido gestionada de forma más proactiva con el fin de aprovechar las oportunidades de mercado, debido a los objetivo de la administración de generar ingresos recurrentes. A marzo de 2015, dicha cartera representaba un 10,5% de los activos totales del banco.
En términos de moneda, el descalce más relevante es la posición activa en Unidades de Fomento que mantiene la entidad, lo que implica ingresos adicionales en períodos de inflación.
El banco mantiene una posición de liquidez favorable, beneficiada por su cartera de activos líquidos, con descalces activos en las distintas bandas de corto plazo (7, 30, 90 días). A la vez, mantiene un monitoreo continuo sobre la liquidez siguiendo distintas variables relevantes incluyendo el stock de depósitos por tipo de canal y su concentración, evolución de tasas de captación y premio en mercado secundario, así como pruebas de tensión de liquidez con diversos escenarios adversos.
Los modelos de control de riesgos y las decisiones adoptadas por la administración han permitido la correcta gestión de los riesgos financieros, manteniendo holgura con respecto a los requerimientos normativos. Asimismo, han contribuido al monitoreo de los riesgos de mercado en un contexto de mayor actividad del área de tesorería.

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ANEXOS
CORPBANCA
INFORME DE CLASIFICACION – Junio 2015

Solvencia
Perspectivas
DP hasta 1 año
DP más de 1 año
Letras de crédito
Bonos
Líneas de bonos
Bonos subordinados
Línea de bonos subord.
Acciones

Jun. 2008
AAEstables
Nivel 1+
AAAAAAAAA+
A+
1ª Clase N1

Jun. 2010
AA
Estables
Nivel 1+
AA
AA
AA
AA
AAAA1ª Clase N1

Ago. 2010
AA
Estables
Nivel 1+
AA
AA
AA
AA
AAAA1ª Clase N1

30.May.11
AA
Estables
Nivel 1+
AA
AA
AA
AA
AAAA1ª Clase N1

9.Dic.11
AA
CW Desarrollo
Nivel 1+
AA
AA
AA
AA
AAAA1ª Clase N1

10.Oct.12
AA
CW Negativo
Nivel 1+
AA
AA
AA
AA
AAAA1ª Clase N1

14.Ago.13
AA
Estables
Nivel 1+
AA
AA
AA
AA
AAAA1ª Clase N1

30.May.14
AA
Estables
Nivel 1+
AA
AA
AA
AA
AAAA1ª Clase N1

30.May.15
AA
Estables
Nivel 1+
AA
AA
AA
AA
AAAA1ª Clase N1

Instrumentos
— TÍTULOS DE DEUDA

La empresa emite títulos de deuda como depósitos a plazo en moneda nacional reajustable, no reajustable y moneda extranjera, letras de crédito, bonos y bonos subordinados. Todos estos títulos son emitidos sin garantías adicionales a la solvencia del emisor, al tiempo que se estima se trata de instrumentos que presentan una buena liquidez en los mercados.
Por su condición de deuda con menor prioridad de pago, los bonos subordinados son clasificados una subcategoría menos respecto de su solvencia.
— ACCIONES

Al mes de marzo de 2015, el capital del banco está dividido en 340.358 millones de acciones suscritas y pagadas de serie única.
Las acciones de CorpBanca empezaron a transarse en el mercado secundario local en noviembre de 2002 y en el de Estados Unidos a fines de 2003. Cabe señalar, que los títulos han presentado consistentemente una alta liquidez. La presencia ajustada de las acciones a mayo de 2015 era de 100%. En tanto, a esta misma fecha, la rotación fue de 21,73%.
CorpBanca ha llevado a cabo importantes aumentos de capital durante los últimos tres años. En 2011, se realizó un aumento de capital en consideración a sus planes de crecimiento y a las proyecciones de nuevos negocios, mediante el que se recaudaron $ 177.000 millones. Por su parte, en mayo de 2012 el banco anunció un nuevo aumento de capital con el fin de financiar parte de la adquisición de Banco Santander Colombia, a través la emisión de 43.000 millones de acciones de pago que alcanzó los a $ 268.000 millones. Finalmente, en noviembre de 2012, la junta de accionistas acordó realizar un aumento de capital por 47.000 millones de acciones, que se concretó durante los primeros meses de 2013, por un monto total aproximado de US$627 millones.
Cabe señalar que las acciones de CorpBanca son susceptibles de ser adquiridas con recursos de los Fondos de Pensiones con límites generales (no restringidos), toda vez que conforme al Reglamento de Inversión de los Fondos de Pensiones exhiben una presencia ajustada mayor o igual a 25%.

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10

ANEXOS
CORPBANCA
INFORME DE CLASIFICACION – Junio 2015

Indicadores de rentabilidad, eficiencia y adecuación de capital
Corpbanca

Sistema

Dic. 2012

Dic. 2013

Dic. 2014

Mar. 2015

Dic. 2014

Mar. 2015

Ingresos netos intereses y reajustes / Activos totales

2,2%

3,0%

3,3%

2,5%

3,4%

3,7%

Ingresos netos comisiones / Activos totales

0,7%

0,8%

0,8%

0,7%

0,8%

0,8%

Otros ingresos operacionales netos / Activos totales

0,7%

0,7%

0,9%

1,2%

0,5%

0,6%

Utilidad operaciones financieras netas / Activos totales

0,5%

0,7%

1,0%

1,4%

0,3%

0,0%

Utilidad de cambio neta / Activos totales

0,3%

-0,1%

-0,1%

-0,4%

0,3%

0,6%

Ingresos operacional total / Activos totales

3,6%

4,5%

5,0%

4,4%

5,0%

4,6%

Gasto por provisiones netas / Activos Totales

0,4%

0,7%

0,7%

0,8%

1,0%

0,8%

Ingreso operacional neto / Activos totales

3,2%

3,8%

4,3%

3,6%

4,1%

3,8%

Gastos apoyo / Activos totales

1,9%

2,3%

2,5%

2,3%

2,4%

2,3%

Resultado operacional / Activos totales

1,2%

1,5%

1,8%

1,4%

1,7%

1,4%

Resultado antes Impuestos / Activos totales

1,2%

1,5%

1,8%

1,4%

1,7%

1,5%

16,1%

15,8%

18,7%

15,1%

20,3%

17,5%

Gastos de apoyo / Ingreso operacional total

54,1%

51,1%

50,5%

51,2%

47,7%

50,7%

Gastos de apoyo / Ingreso operacional neto

61,5%

60,1%

58,6%

62,2%

59,0%

61,9%

Gastos de personal / Activos totales

1,0%

1,1%

1,1%

1,0%

1,3%

1,3%

Gastos de administración / Activos totales

0,8%

0,9%

1,1%

1,0%

0,9%

0,9%
8,0vc

Márgenes y rentabilidad

Resultado antes Impuestos / Patrimonio
Gastos operacionales

Adecuación de capital
Endeudamiento económico (Pasivo exigible / Patrimonio Efectivo)

9,0

7,2

8,1

8,0

8,1vc

Capital básico / Activos totales

6,3%

7,3%

6,4%

6,3%

7,1%

7,2%

Capital básico / Activos Ponderados por riesgo

8,2%

9,4%

8,6%

8,2%

10,0%

10,1%

11,1%

13,2%

12,4%

11,8%

13,4%

13,4%(3)

8,1%

11,3%

10,2%

10,0%(3)

12,2%

12,2%(3)

Patrimonio efectivo / Activos ponderados por riesgo de crédito
Patrimonio efectivo / Activos pond. riesgo de crédito y estimación riesgo de mercado

Fuente: Información financiera elaborada por Feller Rate en base a reportes SBIF, a menos que se indique otra cosa. Notas: (1) Los indicadores se presentan anualizados cuando corresponde; (2) Índices sobre activos totales promedio, (3) Ratios de Adecuación de capital a febrero de 2015.

.

La opinión de las entidades clasificadoras no constituye en ningún caso una recomendación para comprar, vender o mantener un determinado instrumento. El análisis no es el resultado de una auditoría practicada al emisor, sino que se basa en información pública remitida a la Superintendencia de Valores y Seguros o a la Superintendencia de Bancos e Instituciones Financieras, a las bolsas de valores y en aquella que voluntariamente aportó el emisor, no siendo responsabilidad de la clasificadora la verificación de la autenticidad de la misma.
La información presentada en estos análisis proviene de fuentes consideradas altamente confiables. Sin embargo, dada la posibilidad de error humano o mecánico, Feller Rate no garantiza la exactitud o integridad de la información y, por lo tanto, no se hace responsable de errores u omisiones, como tampoco de las consecuencias asociadas con el empleo de esa información. Las clasificaciones de Feller Rate son una apreciación de la solvencia de la empresa y de los títulos que ella emite, considerando la capacidad que ésta tiene para cumplir con sus obligaciones en los términos y plazos pactados.

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Fin 571

...efficient investigative products and services. As a result, the coverage requirements for ANACI and NACLC investigations have been enhanced to support a common content baseline for all agencies. Note that these enhancements apply only to those ANACI and NACLC cases submitted on an SF 86. The purpose of this FIN is to provide you with information concerning what case coverage changes have been made. The case price adjustments necessary to support these changes will be reflected in the FY 2007 case prices. ANACIINACLC Cases Currently, listed and developed issues which are identified in ANACI and NACLC cases (for non-DoD customers) are not pursued beyond the normal scope of the investigation. These cases are returned to the requesting agency so that the agency may decide whether to adjudicate the case based upon the information in hand, conduct additional follow-up themselves, or request a Reimbursable Suitability Investigation (RSI) from FISD to cover the additional issues. Beginning with FY 2007, expansion of these issues will become a standard part of both the ANACI and NACLC products. Effective October 1, 2006, issues apparent at scheduling or developed during the course of the investigation and which fall within the 5-year case coverage period, unless otherwise noted, will be expanded upon according to the following chart (exception: issues which are known to have been covered in previous investigations, or which would reasonably have been expected to...

Words: 772 - Pages: 4

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Getting Ready for a Midterm

...find that you would like even more time. I recommend that you enter the exam promptly since I will make deductions for those exceeding the 9:00 o'clock end time even if you enter late. Third, know that the legal reasoning essay will come from Module 4 on immunity. The variety of scenarios in that question will force you to think about and explain the nuances between sovereign and personal immunity, between absolute and qualified immunity, about loss of immunity, etc. You will want to understand all four cases from that module well before the exam. I will expect specific citations to the cases and the principles that they enunciate. An additional case that might be useful for you to look at is Canton v. Harris. A second question will address the rulemaking process and the principles underlying it. You should "walk into" the exam (in a virtual sense) with a clear sense of a fully articulated rulemaking process, so that you can pick and choose elements as appropriate in the case you will be presented. The third question will be drawn from the text regarding the Constitutional framework. Finally, remember that "open book" exams can be as challenging as closed book because the "bar" (the expectation) is higher. I think you will find that prior preparation will make a good deal of difference. As stated before, when you open the exam, answer the questions initially in word and copy it back to the exam. That way, you will not lose work, time...

Words: 342 - Pages: 2

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Compensation Culture

...in which it is acceptable for anyone who has suffered a personal injury to seek compensatory damages through litigation from someone connected with the injury. It’s the idea that for every accident someone is at fault. For every injury, there is someone to blame. And, perhaps most damaging, for every accident, there is someone to pay. There are so many ridicilous cases througout history where people sue somebody or some company for no reason and get a lot of money from them. For example . A caretaker fell off a ladder and sued the local authority for not training him to use a ladder - and won.He could get up to 50.000 pounds compensation. One former ex policeman received nearly £90,000 compensation for the trauma of seeing a woman die after he crashed into her car during a 999 call .The husband of the woman killed by the policeman received £16,000 compensation. Policemen cause a tremendous number of accidents - so many, indeed, that one force has stopped its drivers from speeding. The effect is damaging to society. The courts become clogged up with greedy people out for themselves, many with no real case at all while other people with real compensation claims, the people disabled in accidents, crippled in operations or people who have lost loved ones due clear negligent behavior. All the other who just sue somebody with ridicilous acusations should be ashamed of themselves and I hope that in the future others avoid trying to cash in just because it seems so easy...

Words: 266 - Pages: 2

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Business

...Case - Swisher System Corporation I. Company Background: Swisher Systems Corporation (SSC) is an industrial heating company which was established in 1949. SSC is an innovator of flexible heating products, especially with its knit and braided heating element. The heating element is multi-stranded resistance wire that is knit and braided with fibreglass and is the base technology for almost all SSC products. SSC is known in the industry as being the highest quality flexible heat supplier which produces control devices and heating cable. SSC’s competitive advantage is on the quality products which maintains higher and safer temperature that are more flexible than their competitors or other products in the market. II. Facts of the Case: A. Mike Watkins  Director of Purchasing for Swisher Systems Corporation  Solely responsible for purchasing all materials of SSC.  Has various experiences in material management prior to SSC.  Has more than thirty-five (35) years of industrial purchasing experience. B. Products at Swisher Systems  All SSC products are solutions to industrial heating applications  SSC manufactures fifty percent (50%) standard products and fifty percent (50%) custom orders. o The custom products can be applied to virtually all industries that require heating products. Industries like semi-conductors, food processing, medical, petrochemical and others.  Biggest contributor of SSC’s sales is the cloth heating jacket, though expensive...

Words: 296 - Pages: 2

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Ism 5014-Enterprise Information Systems

...certify that I am the author of this paper and that any assistance I received in its preparation is fully acknowledge and disclosed in the paper. I have also cited any sources from which I used data, ideas of words, whether quoted directly or paraphrased. I also certify that this paper was prepared by me specifically for this course. Student Signature: z ******************************************* Instructor’s Grade on Assignment: Instructor’s Comments: The cases that we analyzed as a group as part of the class requirements were very interesting. I was able to relate to both cases especially due to the company I work for. Case number 1, was related on how to survive and adapt to a new market place. As the company I work expands, it continues to navigate and explore new markets with the different products it manufactures. Case number 2, concentrated on how pay attention to contracts and making sure one does its homework before making any type of decisions. I was able to learn from both cases different type of information system solutions and how to manage it. The group projects were very helpful by allowing us to learn how to communicate and work together as a long distance team. It was very hard at first, especially because one of the team member drop the course one week before our first project was due. However, we shined as a group and we were able to complete the project in a timely manner. I learned that the best way to get a long distance project done is...

Words: 461 - Pages: 2

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D Unger V. Ed Rachal Foundation Summary

...Final Case Brief FACTS: Claude D’Unger worked for the Ed Rachal Foundation. This foundation owned a ranch that shared a border with the Rio Grande. Frequently, migrants would cross through the ranch. D’Unger suspected that another ranch employee was harassing migrants. Despite being told by his CEO to drop the issue, D’Unger contacted the authorities. It came out that there was no crimes committed, and D’Unger was fired as a result of his actions. Claude D’Unger claimed that the Foundation had breached its contract and that he had been wrongfully terminated and sued on these grounds. He also sued his CEO, Paul Altheide, claiming he had commited tortious interference. The county judge who reviewed his case ruled in favor of D’Unger, but a court of appeals reversed the breach of contract and...

Words: 422 - Pages: 2

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Business Case for Hr Self Service Systems

...Business Case for HR Self Service Systems Table of Contents Executive Summary 3 Project Overview 3 Business Case for Proposed Project 4 Conclusion 5 References 5 Executive Summary This paper addresses the business case for implementing self service in the IT industry with the aim of gaining higher efficiency for a majority of HR functions and other benefits that can be derived from improved information access. The paper also discusses the various challenges an organization might face while attempting to implement self-service. The business case for self service revolves around reducing administrative costs and gaining better efficiency. It also aims at improving the overall performance and other benefits such as information management, trend analysis and also operational efficiency. The chief argument presented here is that a self-service initiative allows the HR to concentrate more towards the core functions such as people management instead of getting burdened with administrative tasks. While self-service has the ability to improve the service expectations from HR, it may also result in some of the savings being consumed in order to meet the higher quality expectations. However, on the long run, it is bound to reduce expenses to a great extent while enhancing the quality. Self-service also enables an organization to implement flexible work and helps employees to remain connected with the organization through a centralized HR system aimed at remote...

Words: 1107 - Pages: 5

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Random

...Ethics At Airbus 1) In each of the cases described above who benefits and who suffers from the alleged ethical and legal lapses of Airbus? Ans – When we observe across cases, its mostly the state and the airline company who is at loss due to these legal and ethical lapses Airbus – Sabena Case: As long as Van Espen’s case does not prove anything against any party, Airbus has gained significantly from the deal as it would have earned around $5bn order from the deal. The party which suffered significant loss should be the state as the Belgian government had 50.5% stake KAC – Airbus: Airbus gained a much needed order bill of around $1.1bn and possible order of $0.9bn, the employees of KAC Mr Al Mishari and its subsidiary ALAFCO, Dr. Mallalah & Mr El Fekih possibly would have earned (only a possibility) whereas the state of Kuwait higher costs, lost cash, earned higher depreciation costs and probably had to write-off it off India Inc. & Airbus: Airbus like all other cases earned the order book despite Boeing offered a deal to the Indian government $140mn cheaper. The state and eventually the airline paid $140mn more, raising its depreciation costs, debt service costs and got hold of carriers which were not properly tested thus risking the life of passengers Across cases observed, Airbus has been smart enough to save itself a persecution almost anywhere and has got large order books worth billions of dollars acquiring half of the market share but if Airbus is found...

Words: 981 - Pages: 4

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Engineering

...(For Course participants only) Reading Material & Work Book On Effective Noting & Drafting (Edited by Smt. Jayanthi Sriram, Asst.Director) GOVERNMENT OF INDIA INSTITUTE SECRETARIAT TRAINING & MANAGEMENT DEPARTMENT OF PERSONNEL & TRAINING ADMINISTRATIVE BLOCK, JNU CAMPUS (OLD) OLOF PALMS MARG, NEW DELHI-110067 TEL. 26105592 TELEFAX: 26104183 Revised - 2005 FORWARD In responsive administration it is obvious that the response has to be meaningful. Yet, it may not be effective unless the response time is optimised. This twin objective can be achieved through streamlining of the decision making process itself. In the Central Secretariat, as in other spheres of Government, contribution by all rungs of employees particularly by those at the cutting edge level, namely the Section Officers and Assistants, generally helps arriving at the right decision. Besides collection of information, such contributions are rendered through Noting & Drafting. Effective noting & drafting at every level, therefore, is a matter of prime concern. 2. To address this concern, we in ISTM have been according utmost importance to the inclusion of 'noting and drafting' as a subject in all our foundational and refresher Courses. Besides, focussed workshops on effective noting & drafting are also organised in large numbers. To help participants team effectively, the need for practical exercises cannot be overemphasised. Similarly,...

Words: 16883 - Pages: 68