Chapter15
支援部門成本、共同 成本及收入之分攤
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學習目標
1. 區別單一費率法與雙重費率法 2. 了解選擇預算分攤率或實際分攤率，以及選擇預 算使用量或實際使用量的動機 3. 採用直接法、梯形法及相互分攤法分攤支援部門 成本 4. 採用獨支分攤法或增額分攤法分攤共同成本 5. 當合約償付金額係依實際支出成本計算時，了解 合約中對成本規定的重要性。 6. 了解套裝產品如何提升收入分配問題，及其方法
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區別單一費率法與雙重費率法

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了解選擇預算分攤率或實際分攤率，以及選 擇預算使用量或實際使用量的動機

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分攤支援部門成本 page 565
營業部門(operating department)
又稱生產部門(production department)， 直接 將價值附加於產品或服務上。

支援部門(support department)
又稱為服務部門(service department)，提供服 務協助其他內部部門(營業部門與其他服務部 門)，例如資訊系統部門與廠房維修部門。
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分攤支援部門成本(續)
支援部門成本分攤給營業部門常遇到兩個問 題：
(1) 固定成本應分攤給營業部門嗎？ (2) 若分攤固定成本，對於固定與變動成本分攤是

否應以相同方式分攤？
→可使用的分攤方法：
單一費率成本分攤法(single-rate method)與雙重費 率成本分攤法(dual-rate method)
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單一費率與雙重費率法
單一費率法(single-rate method)
並不區分固定與變動成本，係以單一成本分攤基 礎下，相同的單位成本分攤率，將每個成本庫的 成本(支援部門)分攤至成本標的(營業部門)。

雙重費率法(dual-rate method)
係將每個成本庫的成本再一分為二，即一個變動 成本庫及一個固定成本庫，每個成本庫使用不同 的成本分攤基礎。
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單一費率與雙重費率方法的比較
單一費率法：
優點：簡單，執行成本低

page 568

缺點：誤將包含固定成本的單一費率當做一項 變動成本，當部門在制訂自製或外購決策時可 能導致部門採取對公司不利的外購決策。

雙重費率法：
優點：可提醒管理人員，固定成本和變動成本 習性之不同，此資訊可使部門作出對自己與公
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司有利的決策。
8

單一費率與雙重費率法(續)
採用單一費率法或雙重費率法時，
以「費率(分攤率）*使用量」 將支援部門成本分攤至營業部門 費率＝成本／各部門使用量的加總

可選擇：
費率：預算費率或實際費率 使用量：預算使用量或實際使用量

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預算與實際費率的比較 page 569
實際費率之缺點：
造成使用單位的不確定性。 使用單位需到期末才知道費率。

預算費率之優點：
可讓使用單位預先知道確定的分攤率，進而決 定要求的服務數量，甚至決定委外或自己供給 (若公司政策允許)! 激勵支援部門改善效率：任何不利的成本差異 將由支援部門承擔。
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預算與實際使用量的比較 page 570
預算費率*（實際使用量or預算使用量)
變動成本：偏好實際使用量，可激勵使用部門改 善效率，避免過度消費支援部門（造成浪費） 固定成本：偏好實際使用量
預算使用量
優點：有利於使用部門預先規劃 缺點：誘使使用部門低估預計的使用量，造成其他使用 部門多分攤成本

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採用直接法、梯形法及相互分攤法 分攤支援部門成本

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多個支援部門之成本分攤 page 572
以Castleford Engineering 工程公司為例，該 公司依實際產能製造發電廠所使用之引擎，並 在製造設備中設有兩個支援部門與兩個營業部 門：
支援

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2012

支援

支援部門

支援提供

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直接法(Direct method) page 572
只將各支援部門成本分攤給營業部門，不將支 援部門的成本分攤給其他支援部門
優點：
簡單，不需預測某支援部門使用其他支援部門支援 量之多寡。

缺點：
忽略了支援部門間交互提供的服務，因此易導致營 業部門成本不精確的估計。
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直接法(釋例)
支援部門 維修部門 分攤前部門成本 維修部成本分攤 資訊部成本分攤 分攤後總成本 ? $ 6,300,000 ? ? ? 資訊部門 $ 1,452,150 營運部門 機器部 $ 4,000,000 ? ? ? 組合部 $ 2,000,000 ? ? ?

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直接法(釋例)
支援部門 維修部門 分攤前部門成本 維修部成本分攤 資訊部成本分攤 分攤後總成本 ?
6,000 6,000+ 10,000

營運部門 資訊部門 $ 1,452,150 機器部 $ 4,000,000 2,362,500 ? ? ? ? 組合部 $ 2,000,000 ? ? ?

$

6,300,000 (6,300,000)

$6,300,000 ×

= $2,362,500
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直接法(釋例)
支援部門 維修部門 分攤前部門成本 維修部成本分攤 資訊部成本分攤 分攤後總成本 ?
10,000 6,000+ 10,000

營運部門 資訊部門 $ 1,452,150 機器部 $ 4,000,000 2,362,500 ? ? ? ? 組合部 $ 2,000,000 3,937,500 ? ?

$

6,300,000 (6,300,000)

$6,300,000 ×

= $3,937,500
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直接法(釋例)
支援部門 維修部門 分攤前部門成本 維修部成本分攤 資訊部成本分攤 分攤後總成本 0 $ 6,300,000 (6,300,000) (1,452,150) 0 資訊部門 $ 1,452,150 營運部門 機器部 $ 4,000,000 2,362,500 1,290,800 $ 7,653,300 組合部 $ 2,000,000 3,937,500 ? ?

$1,452,150 ×

4,000 4,000+ 500

= $1,290,800
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直接法(釋例)
支援部門 維修部門 分攤前部門成本 維修部成本分攤 資訊部成本分攤 分攤後總成本 0 $ 6,300,000 (6,300,000) (1,452,150) 0 資訊部門 $ 1,452,150 營運部門 機器部 $ 4,000,000 2,362,500 1,290,800 $ 7,653,300 組合部 $ 2,000,000 3,937,500 161,350 $ 6,098,850

$1,452,150 ×

500 4,000+ 500

= $161,350
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2012

支援
支援部門

支援部門

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梯形法(step-down method) page 573
又稱順序分攤法(sequential allocation method) 依順序將支援部門成本分攤給其他支援部門或 營業部門（並非所有的相互支援都會被分攤成 本）。
順序的決定 提供其他支援部門的服務佔總服務之比例最高 者先分攤。 金額較大者先分攤。
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梯形法(step-down method)
6000

$6,300,000 ×

4000+6000+10000

= $1,890,000
營運部門

服務部門 維修部門 分攤前部門成本 維修部成本分攤 資訊部成本分攤 分攤後總成本 0
4000

資訊部門 $ 1,452,150 1,260,000 ? ?

機器部 $ 4,000,000 1,890,000 ? ?

裝配部 $ 2,000,000 3,150,000 ? ?

$

6,300,000 (6,300,000)

$6,300,000 ×

4000+6000+10000

= $1,260,000
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梯形法(step-down method)
服務部門 維修部門 分攤前部門成本 維修部成本分攤 資訊部成本分攤 分攤後總成本 0 $ 6,300,000 (6,300,000) 資訊部門 $ 1,452,150 1,260,000 (2,712,150) 0 營運部門 機器部 $ 4,000,000 1,890,000 ? ? 裝配部 $ 2,000,000 3,150,000 ? ?

新的總數 = 原來的資訊部成本$1,452,150 加上從維修部分配過來的 $1,260,000
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梯形法(step-down method)
$2,712,150 ×
服務部門 維修部門 分攤前部門成本 維修部成本分攤 資訊部成本分攤 分攤後總成本 0
4000
4000+500

500
4000+500

= $301,350
營運部門

資訊部門 $ 1,452,150 1,260,000 (2,712,150) 0

機器部 $ 4,000,000 1,890,000 2,410,800 $ 8,300,800

裝配 組合部

$

6,300,000 (6,300,000)

$ 2,000,000 3,150,000 301,350 $ 5,451,350

$2,712,150 ×

= $2,410,800
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2012

支援

支援部門

支援部門

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相互法(reciprocal method)
在分攤支援部門成本給營業部門時，承認所有支 援部門間相互提供支援時所發生成本。
解聯立方程式： PM ＝ $6,300,000 ＋ 0.1IS IS ＝ $1,452,150 ＋ 0.2PM 1. 假設PM為工廠維修部門完全相互分攤後成本 (complete reciprocated cost) 2. 假設IS 為資訊系統部門完全相互分攤後成本 完全相互分攤後成本
指支援部門個別成本加上所有部門間相互分攤之成 本。
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相互法(reciprocal method)
IS ＝ $2,767,500 PM ＝ $6,576,750 資訊系統部門之完全相互分攤後成本為$2,767,500， 接著將該成本分攤至其他支援部門與營業部門：

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相互法(reciprocal method)
支援部門

因為支援成本的分攤金額是分攤到所有使用支援 的支援與營業部門，而非僅考慮營業部門。 差額為支援部門間的分攤成本總額。
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2012

支援

支援部門

支援部門

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各種分攤方法總覽
支援 支援

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各種分攤方法總覽(續)
使用機器部門200 機器小時與裝配部門50 個直接 人工小時之成本補償合約，在三種方法下，分攤 至合約的製造費用成本分別為：
直接法：$97,200 [( 每小時 $425 × 200 小時)＋(每小 時 $244 × 50 小時) ] 梯形法：103,100 [( 每小時 $461 × 200 小時)＋(每小 時 $218 × 50 小時)] 相互法：102,150 [(每小時 $455 × 200 小時)＋(每小 時 $223 × 50 小時) ]
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小結：
相互分攤法是最精確的方法 因它考慮到所有服務部門之間的相互提供服 務。
優點：
1. 2.

強調服務部門的完全相互分攤成本 強調完全相互分攤成本與部門之預算或已發生 成本有何不同

直接法與梯形法
優點：易於計算與了解。
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採用獨支分攤法或增額分攤法分攤 共同成本

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分攤共同成本
共同成本(common cost)
是由兩個或兩個以上的使用者共用設備、執行活 動或有相似的成本標的的成本。 對使用者而言，共同成本較支付個別成本為低。

目的：讓每個使用者能以合理方式分攤共同成 本。 分攤共同成本的方法有兩種：獨支法及增額法

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分攤共同成本(續)
人在西雅圖的Jason Stevens 受雇主邀請至 Albany面試，並順道接受位於途中的芝加哥雇 主的面試
西雅圖 – Albany的飛行成本為$1,200 西雅圖 – 芝加哥的飛行成本為 $800 西雅圖 – Albany – 芝加哥的飛行成本為 $1,500 此趟飛行成本$1,500為共同成本，同時有益於 兩位雇主
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獨支成本分攤法
獨支成本分攤法(stand-alone cost-allocation method)
將每一成本使用者視為獨立個體，作為決定成本 分攤之權數。 被認為公平之處 每位雇主按獨支成本比例分攤 共同成本。

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獨支成本分攤法(範例)
以共同飛行成本$1,500 為例，個別(獨支)來回 機票價格($1,200 ＋ $800)可用來決定成本分 攤權數：

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增額成本分攤法
增額成本分攤法(incremental cost-allocation method)
將成本標的的使用者，按其使用程度排序，然後以排序順 位分攤成本給使用者。 成本標的排序第一之使用者稱為主要單位(主要團體)， 先視為獨支個體分攤成本。 排序第二的使用者為第一增額單位(第一增額團體)，分 攤由兩個使用者而非一個使用者所增加之額外成本。 排序第三的使用者稱為第二增額單位(又稱為第二增額團 體)，分攤由三個使用者而非兩個使用者所增加之額外成 本，以此類推。
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增額成本分攤法(範例)
設Albany 雇主被視為主要團體，因為這是 Stevens 在計畫前往芝加哥面試前，早就規劃 要去的，則其成本分攤為：

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增額成本分攤法(續)
增額法下，主要單位通常分攤最多的共同成本 某些情況下，增額單位是新成立的組織，增額 法藉由負擔較低的相關共同成本，則可增加這 些增額單位短期之生存機會。
此法的爭議是當共同成本金額龐大時，每一使 用單位都希望自己為後續的增額單位。

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當合約償付金額係依實際支出成本計算 時，了解合約中對成本規定的重要性。

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與美國政府訂立合約
美國政府多以下列兩種方法之一償付與其訂立合 約者：
1.未經分析實際合約成本資料，以設定之價格支

付
2.分析實際合約成本資料後支付

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與美國政府訂立合約(續)
所有與任何美國政府機構簽約者皆需遵循成本 會計準則委員會(Cost Accounting Standards Board, CASB)所頒行之成本會計準則。 CASB 有絕對的權力制定、頒布、修正政府合 約以及廢除會計準則及解釋，這些標準是為達 成管理美國境內所簽訂的合約，在衡量成本、 指派及分攤成本時達到統一性與一致性。
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訂價之公平性
可允許成本(allowable cost)
即一種訂立合約所涉及各方皆 同意將其列入償付價款之成 本。

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了解套裝產品如何提升收入分配問 題，及其方法

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套裝產品及收入分攤
套裝產品(bundled product)
一套由兩個或兩個以上產品或服務的組合，以一個 價格出售，而套裝組合內的各個產品也單獨銷售， 各有其「獨支」售價。

套裝產品的價格通常小於單獨購買個別產品後加 總之價格。 當部門管理人員對個別產品的收入或利潤負責 時，套裝產品收入就要分配給套裝內各個單項產 品。
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收入分攤及套裝產品(範例)
Supersoft 公司開發、銷售與服務三種軟體組件：
1. 文書大師，是文書處理軟體——36個月前出版。 2. 試算大師，是試算表軟體——18個月前出版。 3. 財務大師，是一種預算和現金管理的軟體—— 6個 月前出版。

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收入分攤及套裝產品(範例)
Supersoft 個別銷售這三種軟體，並且也搭配 成套裝產品銷售。 Supersoft 公司將銷售套裝產品(稱為「整組銷 售」)收入分配給各單項產品。

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收入分配方法
Supersoft 應如何分配套裝產品收入到個別產 品項目上？
兩種主要的收入分配方法為獨支法與增額法。

2012 年，銷售三種「獨支」產品及「套裝」 產品，其出售價格如下：

50

51

獨支收入分配法
獨支收入分配法(stand-alone revenueallocation method)
利用套裝組合內個別產品之資料，求得權數後， 再將套裝收入分配到個別產品之上。

試將文書大師與財務大師組為一套，售價 $280。獨支法下三種權數如下：

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獨支收入分配法(續)
1. 售價
產品個別售價為文書大師 $125，財務大師 $225。分配套裝收入 $280 到這兩種產品的權數 為：

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獨支收入分配法(續)
2. 單位成本
本法利用個別產品單位成本(在本例中為單位製造 成本)來決定分配收入的權數。

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獨支收入分配法(續)
3. 實體單位
在分配套裝收入至個別產品時，給予套裝內產品 相同權數。 文書與財務套裝產品中包括兩種產品，每項產品 權數為50%，作為套裝收入分配基礎。

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哪種方法較好？
售價為權重
係以顧客願意為個別產品支付的價格為考量 點。

使用收入資料作為權重
使用單位成本或實體單位為權重，較能契合 「利益取得」之特性。

當其他方法都不能使用時（如售價不穩定或個 別產品之單位成本難以計算）
最後才使用實體單位收入分配法。
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增額收入分配法
增額收入分配法（incremental revenueallocation method）
由管理人員依決定之標準將套裝組合中個別產品 排序 諸如依套裝產品中產品之暢銷程度，再利用此一 排序將套裝產品收入分配到個別產品上。 排名第一的產品稱為主要產品，排名第二的產品 稱為第一增額產品，以此類推。
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增額收入分配法(續)
如何決定產品排名？
1. 向顧客調查在他們決定購買套裝產品時，

套裝內個別產品之相對重要性。
2. 使用最近套裝產品內，個別產品的獨支銷

售績效資料判定。
3. 由高階管理當局依其知識和直覺來決定排

名。
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增額收入分配法(範例)
設文書大師設定為主要產品，若套裝收入多過 主要產品之獨支收入，則主要產品分配之收入 金額為獨支收入的100%。 套裝產品售價 $280 大於文書大師之獨支收入 $125 文書大師分配到 $125 收入 剩下之 $155($280 － $125)收入則分配給財務 大師
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增額收入分配法(範例)

若套裝收入小於或等於主要產品之獨支收入， 則套裝收入100% 分配給主要產品，套裝內所 有其他產品所分配收入為零。
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增額收入分配法(範例)
設財務大師設定為主要產品，文書大師為第一 增額產品，因此文書與財務大師套裝組合增額 收入分攤法下的收入分攤為：

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其他收益分配方法
例如可由總裁自行決定各產品得分配收入的權數 優點：
分攤時排序可突顯出產品之機會成本與價值 一旦選定排序，分攤過程就非常容易。

缺點：
排序之選定可能相當困難，且易引起部門間無 謂之爭論
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63