Creation nets: Getting the most from open innovation
Gracias a los muchos libros sobre la innovación abierta y en el protagonismo de los proyectos de software de código abierto como Linux, la mayoría de los ejecutivos tienen al menos una familiaridad con el tema. Su idea central es que cuando las empresas buscan fuera de sus propias fronteras, pueden tener un mejor acceso a las ideas, el conocimiento y la tecnología de lo que tendrían si se basó únicamente en sus propios recursos.

Algunos ejecutivos pueden incluso estar familiarizado con las muchas variantes de la innovación abierta, algunos de los cuales se desvían a una distancia considerable de la tradicional "cerrado" modelos de gestión de la innovación. A pesar de la familiaridad de estas ideas, dudas persistentes y malentendidos a menudo hacen que sea difícil para generar valor a partir de ellas. En un extremo, mucha gente se pregunta si los modelos distribuidos de la innovación no son notoriamente difíciles de controlar, administrar y comercializar. En el otro extremo, la innovación abierta puede parecer ser empresas conjuntas sobre todo acerca estrictamente definidas o transacciones para adquirir la propiedad intelectual creado por otros. Si es así, ¿qué es todo este alboroto?

En verdad, a excepción de las incursiones de ámbito estrecho (como la concesión de licencias de tecnología) fuera de los límites de la empresa, unos altos ejecutivos creen que entienden la mejor manera de crear valor con el modelo abierto de innovación. Esta incertidumbre impide que muchos de ellos se aprovechen de los muy reales oportunidades que presenta.

La falta de confianza es comprensible: si bien las raíces de la innovación abierta se remontan al menos hasta el Renacimiento italiano, cuando las redes de las empresas de prendas de vestir en Piamonte y Toscana fueron los responsables de la rápida innovación en las técnicas para la producción de seda y algodón tejido de hoy variantes en el modelo son cualquier cosa menos convencional. Es por eso que las empresas deben visitar las periferias de mundos comerciales y científicas de hoy a reconocer los patrones que emergen a través de muy diversos ámbitos.

Estos patrones revelan "redes de creación" curiosamente prometedores (o "redes de creación"), donde cientos e incluso miles de participantes de diversos entornos institucionales colaboran para crear nuevos conocimientos, de aprender unos de otros, y para apropiarse y construir en un trabajo de otro -todos bajo la guía de un organizador de la red. Estos diversos participantes a menudo trabajan en paralelo y luego luchar y aprender entre sí a la hora de integrar sus esfuerzos individuales en una oferta más amplia. El ejemplo más ampliamente publicitado puede ser el desarrollo del kernel de Linux por el movimiento del software de código abierto. Pero las redes de creación también son visibles en los campos y los lugares más inesperados, desde el desarrollo de motocicletas en China y de productos de electrónica de consumo en Taiwán a las playas de surf de olas grandes del mundo, donde las redes de los amantes del deporte impulsan la tecnología y las técnicas necesarias para montar 60 -foot-plus olas, y los lugares del mundo donde miles de astrónomos aficionados operan telescopios atadas por la Internet para encontrar y controlar los acontecimientos celestes.

Estos ejemplos de innovación abierta no están por descubrir. Sin embargo, muy pocos o ninguno los observadores han retirado de ejemplos o historias individuales para analizar los principios y mecanismos más amplios que se basa el éxito de las redes de creación. Esos principios y mecanismos, una vez entendidas, sugieren movimientos específicos que las empresas pueden hacer para sacar provecho de esta forma ambiciosa de innovación abierta y crear mayor valor que más modelos convencionales de la innovación puede.

Why creation nets matter
El caso de la creación de redes tiene su fundamento en la velocidad de los cambios en la economía global de hoy. En tiempos de relativa estabilidad, una acción determinada de conocimiento puede crear valor de forma indefinida. Si otros adquieren esa población, pueden ponerla a trabajar compitiendo con sus creadores. Durante los tiempos de la aceleración del cambio, por el contrario, el valor de vida del conocimiento se reduce rápidamente, ya que se vuelve obsoleto más rápidamente. Ahora el juego está utilizando para conectar más rápida y eficazmente con otros en la creación de nuevos conocimientos. En lugar de proteger celosamente las existencias actuales de conocimiento, las instituciones deben ofrecer a los demás como una forma de acceder a los flujos de conocimiento más amplios.

Por supuesto, el conocimiento no realmente fluir-tiende a ser "pegajosa". A diferencia de la información, que puede ser codificado y difunde más fácilmente, el conocimiento tiende a residir en los individuos y es específico contexto muy. Es necesario una estrecha relación con diversos grupos de personas e instituciones cuando se quiere crear nuevo conocimiento en forma conjunta y ofrecer innovaciones al mercado.

Enfoques estrechos a abrir la innovación normalmente no logran crear y animar a estos ricos, interacciones sostenidas y colaboraciones. Las empresas mixtas, por ejemplo, suelen incluir un número limitado de participantes, pero las redes de creación de movilizar a cientos o miles de personas. La concesión de licencias de tecnología consiste en transacciones entre partes independientes, pero las redes de creación se basa en relaciones de largo plazo. Algunas iniciativas de innovación abierta se centran en la colaboración con los clientes de plomo; redes de creación implican una gama más amplia de participantes, como los proveedores especializados de tecnología, aficionados con talento, proveedores y clientes.

La necesidad de relaciones más estrechas con un conjunto más amplio de participantes trae consigo una serie de dificultades prácticas, sin embargo. Confianza en muchos sentidos lubricante del sistema puede ser difícil de establecer. Lo que es más, los grandes grupos, distribuidos de personas e instituciones crean sus propias dificultades. Como Mancur Olson señala en la lógica de la acción colectiva, grandes grupos de personas no trabajan juntos fácilmente hacia un objetivo común. Ellos pueden tener diferentes preferencias y diferentes niveles de tolerancia de los costos y esfuerzo. Algunos quieren un viaje gratis. Otros tienen dificultades para determinar quién ha hecho que valiosa (o no tan valioso) contribución. Estos problemas, que surgen incluso en alianzas corporativas de ámbito estrecho, se multiplica el número y tipo de participantes aumentan. De hecho, la más diversa de los participantes, el más espinoso de los problemas.

Como veremos, los mecanismos institucionales de las redes de creación ayudan a superar estas dificultades muy reales y proporcionan para los diversos tipos de colaboración necesarios para apoyar la innovación sostenida en un mundo de conocimiento vasto y talento.

How creation nets work
Aunque las redes de creación prosperan en muchas partes diferentes de la economía global de hoy en día, que pueden no ser totalmente visible para los observadores casuales. Muchos ejecutivos occidentales, por ejemplo, van a los fabricantes de diseño original (ODM) como Lite-On Technology y Compal Electronics, que se basa en Taiwán, pero han expansión de las operaciones en China continental, a los diseños de fuente para una amplia gama de productos electrónicos de consumo y productos de alta tecnología. Desde la perspectiva de estos ejecutivos, que se trata de un único proveedor de outsourcing. Sin embargo, detrás de las escenas, los ODM están movilizando redes de creación de grandes para empujar el sobre el rendimiento de los productos que diseñan.

Los ejecutivos de pie en el temor de brillante diseño de Apple Computer para el iPod, por ejemplo, pero pasan por alto el importante papel que otra empresa, PortalPlayer, realizó detrás de las escenas. Antes de ser abordado por el CEO de Apple, Steve Jobs, PortalPlayer ya había movilizado a una amplia red de proveedores de tecnología especializados para resolver los problemas difíciles de la entrega de audio de alta calidad en pequeños dispositivos relativamente baratos.

Creación de redes de trabajo mediante la movilización de cientos o miles de entidades independientes en la búsqueda de la distribución, colaboración e innovación acumulativa. Las redes de creación orquestadas por ODMs, por ejemplo, puede reunir a una miríada de vendedores de alta especialización de componentes y subsistemas de diferentes ecosistemas de negocios, incluyendo fabricantes de unidades de disco en Singapur, diseñadores de lentes en Japón, diseñadores de semiconductores en Taiwán, y los ingenieros de software en Bangalore.

La movilización de una amplia gama de participantes de este tipo requiere un conjunto preciso de los mecanismos institucionales para dejar en claro que ensambla la red, que pueden participar en él, cómo se resolverán las controversias, y cómo se medirá el rendimiento. Por lo tanto las redes de creación comienzan con un organizador de la red, en el papel de guardián, que decide quién participa en la red. ODMs, por ejemplo, rigurosamente escrutar no sólo las capacidades tecnológicas de los posibles participantes, sino también si su cultura corporativa promueve la colaboración y la toma de riesgos. El organizador de la red podría ser un individuo, un pequeño equipo central (como en el caso de muchas de las iniciativas de software de código abierto), o una corporación o algún otro tipo de institución grande. Sea lo que sea, define los protocolos de participación simples e informales, tales como la forma de resolver los conflictos y medir el rendimiento. Una ODM, por ejemplo, definirá los hitos de desempeño claros durante el proceso de diseño, sino que los participantes puedan diseñar nuevas formas creativas de ofrecer el nivel de rendimiento que el cliente desea.

Redes Creación normalmente organizan sus actividades en los procesos modulares, que hacen que sea más fácil de incorporar un gran número de participantes y darles la libertad para innovar dentro de su propio módulo de actividad. Las interfaces bien definidas que sea más fácil para coordinar la actividad a través de módulos. La modularidad de las redes de creación de este modo permite que muchos de los participantes para innovar en paralelo y que persiguen, a la vez, una gran variedad de formas de satisfacer los requisitos de un proyecto.

Mientras que las redes de creación están sueltos en una dimensión: la libertad para innovar, que son extraordinariamente apretada en otro: la definición de claros "puntos de acción" cuando los participantes deben reunirse y ofrecer salidas. Cuando existan incoherencias o incompatibilidades, los participantes deben tomar decisiones claras para producir un producto integrado u ofrecer para su uso por otros. Si el diseño de la electrónica en el sensor de una cámara fotográfica digital depende de la funcionalidad de auto-enfoque de la lente, por ejemplo, los dos diseñadores de subsistemas necesitan para resolver cualquier problema juntos.

Creación de redes también se basan en incentivos a largo plazo para motivar y alinear los participantes. Sin duda, muchas redes de creación son explícitamente comercial, premiar con dinero en efectivo o contratos para la entrega de innovaciones exitosas a corto plazo. Pero los participantes encuentran que la recompensa real de incluso una red de creación comercial viene en el largo plazo: al unirse, ellos pueden mejorar más rápido al trabajar con los demás en lugar de alone.6 Por esta razón, los participantes están motivados para hacer lo correcto en el corto plazo en lugar de perseguir beneficios -un oportunistas a corto plazo mentalidad cooperativa ayudándoles a superar muchos de los desafíos a la actividad de colaboración de base amplia que Mancur Olson y otros han descrito. Por lo tanto, las redes de creación de exitosos deben centrarse en la construcción de relaciones a largo plazo con los participantes y en la creación de oportunidades para que repetidas interacciones que demuestran el valor de la cooperación.

Building and participating in creation nets
Para aprovechar los mecanismos institucionales que dan las redes de creación de su poder, los ejecutivos tendrán que dominar nuevos enfoques de gestión. Cuatro son particularmente relevantes: la elección de los medios adecuados para coordinar las actividades de la red, el equilibrio de la innovación local con la integración "global", el diseño de los puntos de acción eficaces, y el establecimiento de lazos de retroalimentación sobre el desempeño de utilidad.

Choose the right approach to coordination
Aunque las redes de creación comparten muchas características, difieren en notables maneras, por ejemplo, el grado de diversidad entre sus participantes. Iniciativas de software de código abierto y las redes de los deportes extremos, dos de los ejemplos más conocidos de redes de creación, reunirá a los participantes que comparten relativamente extensos conjuntos de prácticas. Tales agrupaciones, lo que llamamos "redes de práctica," se basan en formas más flexibles de coordinación.

Otros tipos de redes: las redes de creación de diseño reunidos por ODMs en Taiwán, por ejemplo, o la red de producción de ropa creada por Li & Fung en China y movilizar a los participantes con diferentes prácticas y experiencias. Como resultado, estas redes, aunque aún lejos demasiado flojo para la comodidad de la mayoría de los ejecutivos de las grandes empresas, requieren formas más activas de la coordinación. Clasificamos este subconjunto como "redes de procesos," un tipo de organización que hemos escrito sobre extensivamente para ilustrar formas innovadoras de aprovechar la experiencia distribuida.
Debido a la diversidad entre los participantes en las redes de procesos, sus organizadores juegan un papel más activo en la movilización de ellas, específicamente, la parte del orquestador: contratación de los participantes en la red y luego decidir cuál de ellos estará involucrado en cada iniciativa de creación, lo específico papel van a jugar, y los requisitos de funcionamiento que deben cumplir.

Por el contrario, las redes de práctica se coordinan mucho más libremente, tanto para el reclutamiento de los participantes y de la gestión de las iniciativas de creación específicas. Organizadores de red tienden a centrar su actividad de coordinación en la etapa de integración del proceso de creación, cuando las aportaciones de los participantes se reúnen y se incorporan en un comunicado consistente o compatible.

El punto general es que los ejecutivos deben considerar cuidadosamente qué gran diversidad de habilidades y experiencias de sus redes de creación requieren y luego adaptar sus enfoques de coordinación en consecuencia.

Balance local innovation with "global" integration

Algunas redes de creación de todo tipo implican formas más flexibles de gestión. Otros se gestionan con más fuerza. Para encontrar el equilibrio adecuado, es importante diferenciar entre los tres retos principales en el proceso de creación:

- el acceso y en desarrollo altamente distribuida talento

- proporcionando contextos apropiados para que los participantes se reúnen y participan en colaboración experimentación, retoques, y la innovación

- integrar efectivamente las creaciones de diversos participantes en versiones compartidas

En cuanto a la forma de creación de redes de abordar cada uno de estos desafíos, se empieza a discernir mezclas interesantes de comportamiento emergente (que se produce y se desarrolla de forma espontánea, sin un gestor activo y centralizada) y el comportamiento administrado. Gestionado comportamiento es más pronunciada en la etapa de integración, cuando las aportaciones de los participantes distribuidos deben unirse en un comunicado consistente o compatible o la oferta. En este punto, las estructuras de gobierno se convierten en fundamentales para resolver las diferencias que a menudo están profundamente arraigadas. Algunas de las más grandes ideas y las innovaciones surgen como diversos partidos se enfrentan y buscan abordar una preocupación de los demás. Por el contrario, la agregación y el desarrollo del talento tienden a ser más en forma por comportamiento emergente, sobre todo en la periferia de las redes de creación, que a menudo se basan en entornos débilmente organizados (como ecosistemas de negocios locales y foros en línea) para atraer, identificar y ensamblar talento.

A menudo, la experimentación, retoques, y las actividades de innovación de colaboración de una red de creación son los menos queridos de gestión activa -tal vez el aspecto más difícil para los ejecutivos de las empresas tradicionales para abrazar. Después de todo, no es todo el propósito de la creación de redes para impulsar la innovación? Si es así, no deben los organizadores de la red dedicar la mayor parte de su tiempo y atención a eso? Sorprendentemente, la respuesta es no.

Es en este sentido, tal vez, que las redes de creación representan la mayor ruptura con enfoques más convencionales para abrir la innovación. Los ejecutivos están tentados comprensible para desarrollar planos detallados de lo que necesitan de sus parejas. En aras de la innovación, deben resistir esa tentación.

Design effective action points
Los organizadores de una red de creación juegan su papel más activo en la fase de integración. De hecho, el éxito de este tipo de redes depende de la utilización de esta etapa como un punto de acción para enfocar y alinear los esfuerzos de los diversos participantes que ahora debe venir juntos y de la mano de su trabajo a los demás, que, o bien se acumulan en él o se integran en un lanzamiento consistente o compatible. Al especificar cuándo deben ocurrir estas actividades, los requisitos de rendimiento que cada participante debe cumplir, y los protocolos para la escalada y la resolución de disputas, los organizadores de la red crear los mecanismos institucionales necesarios para la fricción productiva.
El punto esencial es que diversos participantes deben enfrentar y resolver cualquier diferencia significativa en el enfoque. En lugar de determinar los resultados de los modelos de desarrollo, los diseñadores de los puntos de acción eficaces especifican los requisitos de rendimiento de alto nivel y dar a los participantes un alto grado de libertad en el cumplimiento de ellos. Mayor libertad significa una mayor oportunidad para la divergencia, especialmente en aquellas iniciativas de innovación en paralelo, que involucra muchos participantes, que los enfoques modulares para la gestión hacen posible.

Cuando incompatibilidades surgen a través de módulos o subsistemas de un producto, el organizador de la red anima a los participantes pertinentes a pulular el problema y resolverlo por su cuenta. Cada participante entiende que sus diseños serán incluidos en la próxima versión sólo si trabajan bien con otras partes del producto. Por lo tanto, los participantes deben identificar continuamente y hacer concesiones entre la optimización del rendimiento de sus propios componentes y los requisitos de rendimiento más amplios de un producto integrado. En el margen, la capacidad de trabajar con eficacia como parte de un sistema más amplio determina qué componentes están integrados en la versión final.

Establish performance feedback loops
Aunque las redes de creación pueden utilizar técnicas de gestión mucho más flexibles que los enfoques más tradicionales para abrir la innovación hacen, operan con éxito en algunos de los más exigentes mercados mundiales imaginables, desde ropa de moda para software empresarial. Gestión Loose no significa rendimiento descuidado; por el contrario, estas redes de creación de rendir a un nivel muy alto. Más importante, mejoran continuamente su rendimiento a un ritmo más rápido que las empresas convencionales pueden igualar.

Cómo? En parte, la respuesta es el foco apretado en los requisitos de rendimiento pertinentes. Pero algo más está involucrado. Redes de creación de exitosas construyen retroalimentación sobre el desempeño explícita bucles de dar a los participantes una idea mucho mejor de cómo lo están haciendo. Incluso en las iniciativas de software de código abierto relativamente poco organizados, los participantes reciben una rápida retroalimentación de otras personas que han utilizado su software. En estos proyectos, la amplia adopción de módulos de software se encuentra entre los principales impulsores de estado. Los participantes monitorean esta métrica de rendimiento no sólo por sus propias contribuciones de software, sino también por los de los demás, y se esfuerzan por aprender de los programadores cuyos módulos obtener el mayor aceptación.

Para establecer estos lazos de rendimiento, los organizadores de la red se centran en tres principios clave de diseño. En primer lugar, alientan el movimiento rápido desde el concepto al prototipo. Los participantes más rápidos pueden llegar a prototipos, más fácil será para probar su rendimiento, especialmente en combinación con otros componentes y subsistemas. En segundo lugar, los organizadores definen principios y frecuentes rondas de pruebas de rendimiento para que los participantes ganan primeras ideas sobre los problemas de rendimiento y pueden hacer cambios rápidamente para solucionar cualquier problema que se presente. Por último, se establecen mecanismos de comunicación de base amplia para que todos en el acceso a las ganancias netas de creación de los datos de rendimiento de forma rápida y sencilla.

Getting there from here
El caso de la innovación abierta es clara: en el mundo que se mueve rápidamente de hoy, las empresas no pueden permitirse mantener anticuados modelos cerrados de gestión de la innovación. El caso de la creación de redes como la mejor forma de innovación abierta también debe quedar claro: los mecanismos institucionales incrustados dentro de ellos ayudan a superar sus retos más espinosos. Además, estas redes se centran exclusivamente en la creación, por lo que promueven la innovación más que no autónomo empresas corporativas, donde los ejecutivos deben conciliar las exigencias contradictorias de la gestión de la innovación y las operaciones de rutina.

Sin embargo, en el caso de las redes de creación no se extiende a cada situación corporativa y esfuerzo. Funcionan mejor en zonas con tres atributos: la demanda incierta de bienes y servicios, la necesidad de la participación de muchos especialistas diferentes si la creación y la innovación han de producirse, y que cambia rápidamente los requisitos de rendimiento en el mercado. En estas áreas, las redes de creación tienen su valor más distintivo: la capacidad de movilizar el talento disperso y diverso para la innovación de una manera flexible, cualquiera que sea la escala.

Si estos criterios se aplican, los ejecutivos deben elegir si desea participar en una red existente o para organizar una nueva. Con demasiada frecuencia, su instinto es organizar una nueva red. Aquellos que tratan de hacerlo al final del día pueden subestimar los efectos de red que participan y terminan luchando para atraer la atención y los recursos de los participantes pertinentes.

Una vez que los ejecutivos han decidido participar en o construir una red de creación, que tendrá que revisar algunas estructuras corporativas, los aspectos de la cultura corporativa y las prácticas de gestión y liderazgo, que a menudo se interponen en el camino de aprovechar todo el potencial de la red. La mayoría de las instituciones se han organizado en torno a los modelos de empuje de la movilización de recursos, pero la participación efectiva en la creación de una red requiere un conjunto de habilidades diferentes, se centraron en la construcción, implementación y administración de models.9 tirón
A un nivel más fundamental, los equipos de liderazgo tendrán que desafiar a las formas convencionales de pensar dentro de sus propios grupos y empresas. Una reacción natural a un ritmo acelerado de los cambios es el deseo de volverse hacia adentro y reforzar el control en un intento de proteger lo que ya tiene ejemplo de valor para, mediante el fortalecimiento de la protección de patentes de una empresa o la limitación del número de socios de negocios que tienen acceso a una empresa de propiedad intelectual. Creación de redes requieren una forma diferente de pensar, construido sobre el reconocimiento de que la clave del éxito en un mundo que cambia rápidamente es la comprensión de cómo y por qué el conocimiento cruza fronteras institucionales. Esto a su vez requiere un cambio más fundamental de mentalidad: los gerentes deben mover su enfoque más allá de las ganancias de eficiencia estrechas y reconocer que una mayor flexibilidad les ayudará abrazan y explorar las posibilidades de que la incertidumbre crea.

Una red de creación proporciona a los ejecutivos una oportunidad para ampliar el potencial de la innovación abierta, pero puede darse cuenta de que sólo al desafiar formas dominantes de pensamiento. Los que sí pueden, por fin, cerrar la brecha que se ha hecho de la innovación abierta un espejismo seductor y un ejercicio de frustración para muchas de las empresas que han tratado de explotar su promesa.