Credit Management

602023_1_2012

Módulo 1: El Crédito Interempresarial y el Credit Management

1.3.6

la actitud de las empresas Frente al crédito

Las empresas deben cambiar el enfoque tradicional basado en una mentalidad excesivamente contable del crédito a clientes, que contempla las masas patrimoniales formadas por los derechos de cobro como un patrimonio de la empresa que se realiza por sí solo.
Los directivos de las empresas deben ser conscientes que una visión excesivamente contable de la administración de empresas, centrada únicamente en controlar las partidas del debe y del haber y las masas patrimoniales del activo y del pasivo, no permite obtener una imagen real del riesgo crediticio y de la evolución de los cobros. muchas empresas adoptan la actitud de que lo único que se puede hacer con las cuentas de clientes es dejarlas madurar, ya que si se espera pacientemente el momento oportuno, por si solas darán sus frutos y generarán liquidez. en cambio lo que deberían hacer es incorporar el concepto de optimización de la gestión de sus cuentas de clientes, trabajándolas constantemente para acelerar su transformación en recursos líquidos y conseguir de este modo un incremento de la rentabilidad.
Haciendo un símil muchas empresas actúan con la mentalidad de bodegueros y tratan a sus cuentas de clientes como a los vinos; dejándolos reposar durante cierto tiempo en los toneles para que aumenten su calidad y su valor en el mercado. Sin embargo, la estrategia empresarial a seguir con las partidas de clientes debería ser todo lo contrario.

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Las empresas deberían aplicar la estrategia de una granja productora de leche, que tiene que ordeñar a diario a las vacas para obtener el líquido que es la esencia del negocio.
Podríamos decir que las cuentas de clientes son como las ubres de la vaca, el origen del preciado líquido, pero como sucede con las ubres si no se ordeñan a diario no se obtiene la leche. el credit management es sin lugar a dudas la ordeñadora mecánica de las ubres del dinero. en el momento de hacer una venta es conveniente que dentro de las condiciones generales se establezcan las condiciones de pago. Los vendedores deben ser conscientes de la importancia de fijar no sólo las condiciones de la venta sino también de las de pago. Por ello, siempre que sea posible, hay que documentar las operaciones comerciales por medio de contratos o documentos que contengan las condiciones de compraventa y de pago. cuando sea necesario hay que solicitar garantías al cliente o hacerle aceptar condiciones que protejan al proveedor en caso de demora o incumplimiento por parte del comprador. el suministrador debe procurar partir de una posición negociadora sólida en caso que el cliente se retrase en el pago de las facturas o pretenda incumplir con sus obligaciones. Si las condiciones de pago no han quedado muy bien definidas, el cliente

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aprovechará cualquier laguna interpretando la indeterminación a su favor y retrasará el pago de las facturas.
Las empresas no pueden aplicar una política de vender a crédito indiscriminadamente, sino que es preciso establecer unas normas para la concesión de crédito a clientes. estas normas se deberán recoger en una política de créditos que definirá los criterios para la concesión de créditos comerciales. Los posibles clientes que no cumplan con los requisitos mínimos marcados por la política de créditos deberán comprar al contado o aportar garantías complementarias para asegurar el pago de las facturas.
Tampoco es posible dar cheques en blanco a ningún comprador por bueno que parezca, hay que determinar un nivel de crédito adecuado para cada cliente de la empresa y respetarlo. Una de las falacias que existen es que un buen análisis de los estados financieros y de la solvencia de los clientes por si solos son ya suficientes para evitar los problemas de morosidad. nada más lejos de la realidad, ya que en muchos casos no se dispone de suficiente información –o se trata de información obsoleta– para poder hacer un análisis fiel de la situación económico-financiera de los clientes.
Además, los análisis financieros no evitan los problemas de morosidad, son un requisito necesario pero no suficiente para controlar el riesgo de clientes.

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el crédito es un concepto dinámico y un cliente que hoy presenta un excelente balance de situación, dentro de un año puede estar en situación de insolvencia. el estudio de los balances y cuentas de resultados puede ayudar a gestionar los créditos comerciales, pero únicamente son una parte del Credit Management (gestión integral del crédito comercial).

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Módulo 1: El Crédito Interempresarial y el Credit Management

1.4.5

en Qué consiste una estructura de credit management como paso previo a la implantación de una estructura de credit management las empresas deben definir su estrategia de riesgos comerciales que vendrá dada en función de la estrategia global de la empresa. Una vez definida la estrategia de riesgos cada empresa deberá definir las políticas de crédito y cobranza. estas políticas son las que deberán determinar las normas de la empresa en materia de créditos y cobros para todos los departamentos implicados en las ventas a crédito.
La implantación del credit management en una empresa sólo funcionará si todos los departamentos se implican en la correcta gestión del crédito a clientes y no se cae en el error –por desgracia tan frecuente– de considerar la cuestión como un problema exclusivo del área de riesgos.

las 5 grandes áreas de trabajo del credit management
Se puede esquematizar en cinco grandes áreas de gestión las funciones del credit management:
La prevención de los riesgos del crédito comercial.

•

La gestión del crédito y del riesgo en circulación.

•

La resolución de incidencias y litigios comerciales que bloquean el cobro de facturas.

•

El cobro de tráfico normal.

•

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•

El recobro de impagados y recuperación de créditos morosos.

1. la prevención de los riesgos del crédito comercial
La prevención de los riesgos del crédito comercial empieza con la apertura de una línea de crédito a un nuevo cliente, que ha de ser siempre una tarea realizada en estrecha colaboración con el departamento comercial. el credit manager evaluará la solvencia y capacidad de pagos del nuevo cliente, reco-

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giendo todas las informaciones internas y externas disponibles con el fin de hacer un análisis financiero que le permita averiguar si la solvencia del futuro cliente es suficiente para asumir un riesgo de crédito.
A partir de los resultados del estudio podrá dar una clasificación crediticia o rating al futuro cliente. con las informaciones proporcionadas por el equipo comercial en cuanto a la capacidad de compras del cliente, el credit manager podrá dar un límite de crédito adaptado a las circunstancias del futuro comprador y al volumen y características del riesgo.

2. la gestión del crédito y del riesgo en circulación
La gestión del crédito y del riesgo en circulación se debe efectuar diariamente mediante la supervisión del riesgo cubierto de cada cliente y el control del riesgo disponible en función de su límite de crédito. es mediante este control del riesgo en circulación que se deberán tomar las decisiones respecto a eventuales bloqueos de pedidos si se ha excedido el límite de riesgo concedido. La implantación de unas alarmas que avisan de un posible problema de insolvencia del cliente permitirá retener los pedidos o adoptar las medidas preventivas antes de que aparezcan los impagados.

3. la resolución de incidencias y litigios comerciales que bloquean el cobro de facturas
La resolución de las incidencias y litigios comerciales es un elemento clave para conseguir el cobro de las facturas puesto que, aproximadamente, entre el 20 y el 70% de los problemas de cobro de las empresas son debidos a bloqueos en el abono de las facturas ordenados por clientes insatisfechos que retienen el pago como consecuencias de deficiencias que ha tenido la empresa proveedora en la calidad del servicio al cliente o a errores en la facturación de los pedidos.

4. El cobro de tráfico normal
El cobro de tráfico normal de los saldos vencidos será mucho más eficaz si la calidad interna de la empresa es buena y no existen disputas comerciales con los clientes que frenan los cobros. Un buen sistema de facturación que no demore la emisión de las facturas reduce notablemente el ciclo de cobros.

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Si se solucionan estos litigios de forma satisfactoria y en un corto período de tiempo, es posible cobrar las facturas retenidas.

Módulo 1: El Crédito Interempresarial y el Credit Management

El Credit Management debe implantar circuitos de cobro ágiles que faciliten los flujos de dinero y permitan su ingreso en tesorería en el menor plazo posible. no hay que olvidar que más de un tercio de las facturas se pagan habitualmente con retraso, por lo que el credit management tiene como misión reducir este porcentaje todo lo que le sea posible.

5. el recobro de impagados y recuperación de créditos morosos
Los impagados deben ser reclamados enseguida y el departamento de créditos debe negociar con los deudores morosos una solución pragmática para recuperar el crédito en mora. en muchas ocasiones es preciso llegar a un acuerdo transaccional con el moroso que permita la recuperación total o parcial de la deuda, aunque sea de forma fraccionada. en caso de no ser viable un acuerdo amistoso, hay que estudiar la viabilidad de una demanda judicial contra el moroso.

-

EjErCICIo dE aprEndIzajE
El Caso de la empresa Chocolatiers Belges, S.A. en España
La filial de la compañía multinacional Chocolatiers Belges, S.A. se dedica a comercializar en España los productos fabricados por su casa matriz en
Bélgica.
Dichos productos son los conocidos chocolates belgas marca Chocolatiers que son líderes de mercado en Bélgica, Holanda y Luxemburgo y con una importante cuota de mercado en el resto de los países europeos, así como en los EEUU y Canadá.
Los productos de Chocolatiers son de una excelente calidad y los consumidores son fieles a la marca, consiguiendo una gran aceptación en todos los segmentos. www.iniciativasempresariales.com

La filial española fue constituida hace unos 2 años siguiendo la estrategia de la empresa de tener su propia comercializadora y distribuidora en cada país. Como director general se fichó al director comercial de una empresa competidora española, Sr. Ramón Campos de 44 años y con una dilatada experiencia de 16 años como comercial del sector de la confitería.
El Sr. Campos había conseguido importantes resultados de ventas y penetración comercial en la empresa anterior. Se le nombró Director General con plenos poderes para desarrollar la estrategia de penetración en el mercado español y con el objetivo de conseguir la mayor cuota de mercado en
España.
La línea de productos para el mercado español estaba formada por bombones de chocolate y varias especialidades de chocolate belga destinadas a los

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niños. Para ello, la empresa belga no escatimó ningún recurso puesto que se dotó de un importante presupuesto en publicidad, promoción, RRPP y en campañas de difusión de la marca.
Entre las campañas publicitarias se inició una serie de spots en las televisiones así como en cines, revistas, y prensa. Las campañas consiguieron estimular el conocimiento de los productos y la demanda permitió un buen volumen de ventas el primer año.
La distribución de Chocolatiers de sus productos de chocolate
El sector en España es muy grande y diferenciado y, además, muy hetereogéneo. No obstante, Chocolatiers tiene 3 canales de distribución de sus productos: 1.- La gran distribución alimentaria, es decir, las grandes superficies y cadenas de supermercados.
2.- Los mayoristas.
3.- Los detallistas tradicionales.
El canal 1 está formado por la gran distribución, grandes superfícies y cadenas de supermercados como, por ejemplo, Carrefour, Eroski, Alcampo,
Mercadona, El Corte Inglés, Caprabo, Hipercor, Dia, Lidl, Dinosol Supermercados, Condis, El Árbol, Consum, etc...
El canal 2 está formado por mayoristas que compran los productos para revenderlos a sus propios clientes.
El canal 3 está formado por las tiendas de alimentación que venden golosinas como parte de su actividad comercial y que se sirve punto a punto.
Para reforzar la distribución en toda España, Chocolatiers cuenta con una serie de distribuidores que sirven la mercancía a las grandes superfícies y a los puntos de venta.

Las instrucciones del Director General a los 4 directores regionales son las de conseguir la mayor penetración comercial y colocar el mayor número de kilos de chocolate en los canales de distribución, siguiendo una estrategia de presión comercial sobre el distribuidor, que con el apoyo de la publicidad en los medios representaría un gran volumen de ventas al consumidor final. La estrategia de ventas y condiciones de venta
El Sr. Campos consideró un objetivo estratégico estar presentes en todas las grandes superfícies, por lo que se dedicó a ofertar el producto con el respaldo comercial que suponía el apoyo publicitario en televisión.

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La red de ventas de la empresa está formada por 4 directores regionales que dependen directamente del Sr. Campos y por 12 vendedores que dependen de cada dirección general.

Módulo 1: El Crédito Interempresarial y el Credit Management

También se intensificó la venta a mayoristas, buscando cubrir todas las zonas del país con mayoristas de todo tipo y con cualquier potencial de compra sin hacer discriminaciones. El objetivo era conseguir la máxima penetración en el mercado teniendo mayoristas que revendieran el producto y a los que se daban todo tipo de facilidades crediticias y ayudas para la promoción comercial. para las tiendas de alimentación y otros puntos de venta de golosinas se intensificaron las visitas a los comercios detallistas ofreciendo promociones y condiciones ventajosas y dando crédito a todos sin distinciones.
Para conseguir una buena penetración en el mercado de las grandes superfícies se ofreció a la gran distribución unos descuentos en factura del
25% sobre las tarifas y unos descuentos posteriores entre el 5 y el 10%. Los plazos de pago contractuales se fijaron a 90 días, aunque los reales eran de unos 120 días.
Para incrementar la venta a los mayoristas se les ofreció un descuento del
25% sobre factura y un rappel del 3%. Los plazos de pago contractuales que se ofrecieron eran de 120 días, aunque en la realidad los pagos se retrasaban a más de 150 días.
Con el fin de estimular la compra y llenar el almacén de los mayoristas, el
Sr. Campos ofreció la posibilidad de que la mercancía caducada sería sustituida por Chocolatiers sin cargo alguno. Asimismo, para evitar el transporte de mercancía caducada se daba la autorización a los mayoristas de que podían destruir el género caducado previa comunicación al director regional y enviando una nota para el correspondiente abono de la misma.
A los detallistas se les aplicó un 15% de descuento sobre tarifa y la posibilidad de renovar el género caducado en los lineales o expositores.
Evolución de la empresa
Los resultados del primer año fueron muy buenos ya que se consiguió alcanzar la cifra de 8 millones de euros de facturación bruta. No obstante, la empresa no consiguió ese primer año ningún beneficio debido a la fuerte inversión realizada en publicidad, marketing y promoción.
La multinacional desde su central felicitó al Sr. Campos por el éxito de su primer año de actividad ya que las previsiones para el próximo año eran de llegar a los 12 millones de ventas brutas y obtener resultados positivos, aunque fueran modestos.

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El 30% de la facturación correspondió al canal 1 de la gran distribución.
El canal 2 de mayoristas representó el 50% y el canal 3 de tiendas el 20% restante. Pero a finales del segundo año, el Controller Financiero del grupo en la central de Bruselas detectó que en la filial española aparecían en las cuentas de clientes unas importantes partidas de saldos vencidos impagados.
Comprobó que muchos de los saldos vencidos tenían una antigüedad superior a los 8 meses.

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El PMC de la filial española se había disparado y pasaba a ser el más largo de todo el grupo multinacional. También comprobó que la filial había estado solicitando repetidamente fondos a tesorería central para financiar su activo circulante ya que se quejaba siempre de falta de liquidez.
Asimismo, en este año habían aparecido importes millonarios en concepto de menos ventas, es decir, abonos realizados meses después y aplicados a ventas realizadas en el año anterior.
Al informar al Director belga del área sur de Europa y previa consulta urgente con el general manager de la compañía, deciden viajar inmediatamente a España para comprobar la situación.
Situación actual en España
En su visita, los directivos belgas descubren que la situación es mucho peor de lo que imaginaban. La empresa filial tiene en estos momentos un riesgo no vencido con clientes de 2 millones de euros y un riesgo vencido con clientes de también unos 2 millones de euros repartidos en los siguientes grupos de partidas de deudores:
• La filial española tiene más de 700.000 euros de créditos morosos ya pasados como de dudoso cobro puesto que los morosos son poco solventes.
• Además, tiene 1.100.000 euros de saldos vencidos y no cobrados todavía.
De estos saldos vencidos hay 30% con una antiguedad superior a los 9 meses desde su fecha de vencimiento.
• Tiene 200.000 euros que deberán ser pasados como provisiones de incobrables por ser créditos definitivamente fallidos.
• Hay una serie de litigios con varios mayoristas de Andalucía, Canarias y Levante que aseguran haber destruido partidas de chocolate por valor de 30.000 euros aunque nadie se quiere responsabilizar de los abonos ya que no hay constancia de la autorización previa para proceder a la destrucción del género.
Por supuesto, los mayoristas se niegan a pagar, exigen los correspondientes abonos.

2. Los saldos morosos de dudoso cobro se han provisionado ya que la mayoría son impagados de más de 10 meses que difícilmente se podrán cobrar ya que los clientes deudores tienen poca liquidez.
3. Los saldos vencidos más antiguos corresponden a mayoristas ya que por política comercial no se les está exigiendo el cumplimiento del pago según las condiciones generales.
4. Los saldos más recientes corresponden a grandes superfícies que se retrasan en el pago o diferencias en el pago de facturas por litigios en cargos enviados por las distribuidoras por diferencias de precio.

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1. Los incobrables son de mayoristas y minoristas que, o por ser insolventes se niegan a pagar las facturas, o han cerrado sus establecimientos o pretenden que devolviendo el género caducado ya han pagado.

Módulo 1: El Crédito Interempresarial y el Credit Management

5. Los saldos pendientes de vencimientos son de operaciones a las que se ha dado un plazo de pago demasiado largo.
Los directivos belgas constatan, además, que durante este mismo año se han abonado más de 800.000 € de mercancías caducadas, principalmente a mayoristas.
El motivo es que como el producto caduca a los 9 meses, los mayoristas han devuelto mucho chocolate que Chocolatiers les había vendido durante el año pasado pero que como ellos no han conseguido colocar en el mercado, se acogen a la posibilidad de devolverlo y obtener el abono o reposición de mercancía fresca.
Asimismo los belgas descubren que los plazos de cobro medios de la filial son de más de 180 días y que los márgenes de contribución son excesivamente pequeños y que las ventas no son rentables.
Además averiguan que, hasta ahora, para potenciar las ventas, la empresa española concedía una línea de crédito con un límite de 6.000 € a prácticamente cualquier nuevo cliente que lo solicitara sin investigar previamente su solvencia y capacidad de pagos, todo ello con el objetivo de potenciar las ventas. El resultado del ejercicio de este año arrojará pérdidas cuantiosas, por lo que al volver a Bélgica se reúnen con los demás altos directivos de la multinacional y deciden una serie de medidas urgentes para corregir la situación. Muchas de estas medidas serán del ámbito del Credit and Cash
Management.
Preguntas:
1.- Hacer un diagnóstico de cómo se ha llegado a esta situación, cuáles han sido los errores cometidos.
2.- ¿Cuál sería la política de créditos más adecuada para la filial española? Proponer una política de 12 puntos concretos.

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3.- Otras sugerencias encaminadas a mejorar la situación actual y favorecer que la empresa obtenga beneficios a corto plazo.

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Módulo 3: La gestión integral de los riesgos de crédito de clientes

3.2.3

los determinantes básicos del riesgo del crédito comercial Los determinantes básicos del riesgo de una transacción comercial con pago diferido son: •

El importe del crédito concedido.

•

El plazo de pago acordado.

•

La solvencia del cliente.

•

El medio de pago escogido.

•

El marco contractual de la operación.

La interacción de estos 5 determinantes tendrá como resultado la estimación del riesgo potencial de una concesión de crédito comercial.
Vamos a ver la importancia relativa de cada uno de estos condicionantes:
a) El importe del crédito concedido es una decisión trascendental puesto que a mayor importe mayor es el riesgo del acreedor y mayor será el impacto en la cuenta de resultados en caso de impago. Un crédito incobrable de 100.000 € puede poner en peligro la supervivencia de una pyme.

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b) S muy importante el plazo de pago acordado ya que se aplica la vieja norma de
Credit Management: “a mayor plazo mayor riesgo y a menor plazo menor riesgo”. En la actual coyuntura, una empresa solvente hoy puede ser insolvente dentro de seis meses. El reducir los períodos de cobro es una medida que minimiza automáticamente el riesgo de impago.
c) La solvencia y liquidez del cliente es otro de los puntos clave ya que un cliente con escasa solvencia, con problemas de tesorería o con poco cash flow generado representa un mayor riesgo de impago que las empresas bien capitalizadas y con un flujo de caja constante.
d) El medio de pago escogido influye en el riesgo de la operación ya que no es lo mismo estar en posesión de un documento cambiario firmado por el deudor, que esperar el cobro por transferencia. Si el cliente devuelve un título cambiario, el

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credit management

acreedor puede interponer un juicio cambiario, único procedimiento resolutivo ya que permite el embargo preventivo de los bienes del moroso.

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e) El marco contractual es muy importante para proteger los derechos de cobro del proveedor, ya que si no existe un contrato será más difícil conseguir la aportación de la prueba de la deuda. En cambio, si se tiene un contrato bien redactado, con claúsulas favorables, con fiadores solidarios, garantías y sometimiento a arbitraje, el acreedor podrá ejercer mucha más fuerza jurídica para obligar al deudor a pagar.

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Módulo 3: La gestión integral de los riesgos de crédito de clientes

3.2.4

principios fundamentales de la gestión de riesgo comercial A continuación se relacionan una serie de principios básicos en la gestión del riesgo de crédito interempresarial que las empresas deben tener siempre en cuenta a la hora de entrar en riesgo con clientes: principio nº 1: cobrar nunca es fácil y hacerlo al vencimiento todavía menos, por tanto, el riesgo de crédito de cliente siempre existe en todas las operaciones comerciales con pago diferido.

•

principio nº 2: vender a crédito y cobrar la operación no implica necesariamente realizar beneficios. Si no se gestionan adecuadamente las ventas a crédito pueden provocar pérdidas debido a los intereses de financiación y gastos de gestión.

•

principio nº 3: enviar a tiempo la factura al cliente no significa necesariamente cobrar la factura el día de su vencimiento.

•

principio nº 4: recibir un instrumento de pago del cliente no es igual a cobrar, el cobro sólo se materializa con el buen fin del documento.

•

principio nº 5: ingresar un documento de pago no equivale a disponer del dinero, hay que esperar el resultado de cobro y la fecha valor.

•

principio nº 6: a mayor presión sobre los equipos comerciales para conseguir un rápido aumento de las ventas, mayor riesgo de morosidad.

•

principio nº 7: el dinero con el paso del tiempo pierde valor, nunca dejar para mañana el cobro que se puede hacer hoy.

•

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•

principio nº 8: el riesgo de insolvencia o de morosidad de una transacción comercial es directamente proporcional al tiempo que transcurre entre la realización de la operación mercantil y la fecha de reemboloso de la misma: cuanto más tiempo transcurre, mayor es el riesgo de crédito.

•

principio nº 9: el riesgo de crédito de una venta con pago aplazado sólo se extingue cuando el proveedor tiene la plena disponibilidad del dinero.

•

principio nº 10: cuanto más rápido se cobra una operación comercial más rentable se vuelve la venta.

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credit management

principio nº 11: las facturas raramente se cobran el día del vencimiento teórico, en el pago de cada factura se produce el efecto alargamiento debido al float comercial y financiero que provoca un retraso en el cobro efectivo y disponibilidad de los fondos por parte del proveedor.

•

principio nº 12: la cobertura jurídica de las transacciones mercantiles (firma de contrato, pedido formalizado, albarán, documentos mercantiles) es un requisito necesario pero no suficiente para otorgar un aplazamiento de pago; en el caso de que un cliente no sea suficientemente solvente o tenga un historial de pagos negativos, una buena documentación que otorgue garantías jurídicas (contrato, documentos cambiarios) no basta por si sola para conceder el crédito. En estos casos haría falta un aval solvente.

•

principio nº 13: la inversión en créditos comerciales debe proporcionar siempre unos beneficios adecuados y una rentabilidad. Si la operación no proporciona beneficios o su rentabilidad es muy baja es mejor estudiar otras alternativas, sobre todo si existe cierto nivel de riesgo.

•

principio nº 14: en caso de que el futuro cliente no sea merecedor de un nivel mínimo de confianza es mejor renunciar a la venta a crédito que asumir un riesgo. Sólo se puede conceder crédito si se tiene una seguridad suficiente de cobrar la operación.

•

principio nº 15: si un cliente no merece crédito es mejor plantearle alternativas como descuentos por pago al contado o pedirle garantías de cobro (avales, fianzas).

•

principio nº 16: no hay que ceder a presiones comerciales y concederle crédito a un cliente insolvente o mal pagador, es mejor perder la venta si no ofrece garantías suficientes que cubran el riesgo.

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