企业战略管理小组作业

关于沃尔玛公司的SWOT分析

小组成员：刘钎千、孟雨鑫、张煜、宋迎、祝倩倩、高迎春、霍雨佳、张硕、邓南、马永丽

沃尔玛的企业背景：沃尔玛百货公司由美国零售业的传奇人物山姆沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为世界最大的私营雇主和最大的连锁零售商，在全球14个国家开设了7,000多家商场，员工总数超过200万人，每周光临沃尔玛的顾客达1.76亿人次。 沃尔玛1996年进入中国，在深圳开设了第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店。沃尔玛全球采购中心总部于2002年在深圳设立。经过十二年的发展，目前沃尔玛已经在全国共63个城市开设了115家商场，包括沃尔玛购物广场、山姆会员商店、沃尔玛社区店三种业态，其中沃尔玛购物广场110家、山姆会员商店3家，社区店2家，同时拥有好又多35%的股权。沃尔玛至今在华创造了超过50,000个就业机会。 作为一个出色的企业公民，沃尔玛自进入中国就积极开展社区服务和慈善公益活动，十二年累计向各种慈善公益事业捐献了超过5,700万元的物品和资金。沃尔玛十分重视环境保护和可持续发展，并把环保360的理念融入到沃尔玛日常工作的每一个环节，同时沃尔玛也鼓励合作伙伴成为沃尔玛环保360计划的一部分，共同致力于中国的环境保护和可持续发展。 与在世界其它地方一样，沃尔玛在中国始终坚持公司的优良传统，即专注于开好每一家店，服务好每一位顾客。致力于以“天天平价”为顾客提供品种齐全的优质商品和友善的服务。沃尔玛在中国每开设一家商场，均会为当地引入先进的零售技术及创新的零售观念。通过促进健康竞争，我们希望不断地提高经营水平和服务质量，从而为当地经济繁荣作出贡献。 沃尔玛在中国的经营始终坚持本地采购，通过购买优质产品为当地提供更多的就业机会，支持当地制造业，促进地方经济发展。目前，沃尔玛中国销售的产品中本地产品达到95%以上，与近2万家供应商建立了合作关系。沃尔玛一贯视供应商为合作伙伴，与供应商共同发展。2008年9月，在由上海商情-供应商满意度测评办公室中心发布的《2008供应商满意度调查报告》中，沃尔玛再次被评为“综合满意度最高的连锁卖场”。此外，沃尔玛每年直接采购中国商品出口金额约为90亿美元。沃尔玛与中国的消费品制造商紧密合作，分享沃尔玛的信息和资源，支持国内的制造企业提高生产、技术和管理水平；把全球领先的零售技术和经验带到中国，促进国内零售业水平的提高。

沃尔玛的内部优势（S） 1、管理高度规范化，经营理念科学化。沃尔玛所有管理均通过信息技术来完成，无论总部管理人员还是商场营业员都是按照计算机的指令工作，绝不会随意行事。沃尔玛在价格上对国内企业的杀伤力远不及其先进的经营理念和科学化的管理； 2、信息技术高度发达。沃尔玛在信息技术方面的投资不遗余力，专门负责软件设计的工程师就有2000多名，中国与美国总部之间的联系都是通过卫星来传送，计算机技术的应用已经到了无孔不入的地步； 3、营运促销具有特色。沃尔玛的卖场布置非常活性化，在商品促销方面也非常有特色。沃尔玛并非完全靠牺牲供应商和自己的利益来做促销，而是非常讲究技巧，这种技巧在消费心理上下了很大的工夫。另外在商品演示、限时促销、和商场的娱乐性促销活动等方面都非常有特色； 4、培训体系健全化。沃尔玛的每个员工从入职前到入职后的培训都非常完善，培训时间相当长，对于中国员工入职前的培训量最短不少于3个月，培训后员工对于本岗位的知识掌握得很全面； 5、物流体系强大（主要指国外）。目前沃尔玛还没有大规模在国内建立配送中心，仅在盐田港有一配送中心，对广东省所有的店铺进行配送。而广东省外开店，通常要求采购本地化，部分当地不能采购的商品则要求深圳的供货商在当地设立办事处给予配送； 6、美国品牌商品价格优势明显。这一点不表现在价格签上，而体现在其所取得的采购回扣上。比如美国宝洁公司对中国国内各商家的供货价格是一致的，但作为宝洁公司的最大客户，沃尔玛每年均可在美国宝洁公司总部取得可观的采购佣金。这点说明如果一味在一些大品牌商品上和沃尔玛进行价格战的话，损失会比较大； 7、品牌优势显著。沃尔玛头上戴着世界第一的光环，这一品牌优势是绝对不可忽视的，比如说，许多零售行业的年轻人的理想就是希望能够进入沃尔玛工作，沃尔玛的品牌优势所带来的杀伤力和感召力是任何都不能替代的。 8、管理人性化，企业文化重视人力资源管理，将员工视为伙伴，优秀的人才。

沃尔玛的内部劣势（W） 1、虽然沃尔玛拥有领先的IT技术，但是由于它的店铺布满全球，这种跨度会导致某些方面的控制力不够强。规模巨大，带来管理上的挑战，面临的问题也更多。 2、不公正的工资福利待遇，目前在国内很普遍了。（在国外他们的政府工会的原因，所以国外员工待遇会比较好）。还有大家都知道的，压迫供货商。很多供货商都很怕和沃尔玛谈价。还有这么大个集团，内含分歧肯定严重。 3、沃尔玛公司迄今为止，所有本土分店内，高级主管仍然是派驻，只有中层以下是本土员工，这与沃尔玛公司的未来本土化全员发展，相互矛盾。造成未来发展中的高级本土管理人员紧缺，本土员工在个人未来职业生涯规划发展中的界限：本土管理层员工容易流失，不利于公司未来以中国为全球采购中心的发展战略方向，培训方式以职业技能为主，忽视了对员工的职业道德及职业规范的教育培训。缺少企业与员工情感的互动管理。 4、由于大陆国内生产额与相应配套基础设施不等，因此造成严重经济及社会问题。如果政府没有及时采取相对行之有效的措施，生产规模与社会购买力不能形成良性循环的状态下，将可能加大目前国内的通货紧缩。其公司规模巨大，带来管理上的挑战，面临的问题也更多，内部没有创新 5、沃尔玛最牛的东西是用卫星扶持的后台信息处理系统，这套系统将制造商、物流商等完全纳入自己的信息控制之下。尽管将物流业务外包，但仍可实现比如cross－docking（途中配货）、供应商管理库存以及自动补货系统等。一件商品从出厂到摆上货架的平均时段控制在5至7天，而竞争对手往往要用30天。 这是沃尔玛领先于所有对手的核心竞争力，而这一点甚至无法模仿，但是在中国，这颗卫星毫无用处，政策上的限制使之不可能共享全球采购系统、全球物流系统。中国之沃尔玛欲成为美国之沃尔玛，必须要等待中国零售业、进出口贸易权、物流业的同步全面开放。 换言之，零售业的开放程度决定了沃尔玛的经营区域；进出口贸易权的开放程度决定其货品流通范围：是全国小圈子还是全球大圈子，是单向流动还是进出自如。 2至4年后上述问题当然就不成为问题。问题是全球50大零售跨国公司已经齐齐涌入中国，展开圈地运动，留给沃尔玛的时间并不多。 5、控制力不够强 6、由于产品多样化相对于其他产品较集中的竞争者来说比较没有弹性。涵盖了服装、食品等多个部门，竞争存在劣势 7、不够全球化，目前只开拓了少数几个国家的市场

沃尔玛的外部威胁（T） 1、在零售业的领头羊地位使其成为所有竞争对手的赶超目标，如市场庞大、实力雄厚的家乐福。 2、全球化战略使其可能在其业务国家遇到政治上的问题。 3、制造成本的降低，使多种消费品的成本趋向下降。造成制造成本降低的主要原因是生产外包向了世界上的低成本区。这导致了价格竞争，并在一些领域内造成了通货紧缩。恶性价格竞争是一个威胁。 4、政治问题、文化差异会影响到Wal-Mart的运作
沃尔玛的外部机会（O）
1、拓展市场（如中国，印度） 2、与其他国际零售商合作 3、专注于欧洲或者大中华区等特定市场 4、现有大型超市战略的坚持 5、规模经营，低价战略所向披靡 6、可和其它的零售业者形成策略联盟

沃尔玛的整体分析及总结 通过运用SWOT分析法从四个方面对沃尔玛公司的整体分析，我们对沃尔玛公司的各方面有了进一步的认识，发挥优势：以物流方面作为具体说明，沃尔玛从建立第一天起就将自己的目标定位为“顾客第一”，并且对这个目标锲而不舍，为了实现此目标它采用JIT进行管理，所谓JIT就是准时、及时，运用信息技术卫星地位系统在第一时间了解货物的剩余，准时进行提前的向订货商订货，以保证货物的充足，可以做到当顾客有需求时，可以及时提供货物。采取JIT还可以实现零库存，消除库存成本，将节约的这部分成本带来的利润转移给顾客，让顾客可以低价买到有需求的产品，从而稳定顾客，给企业带来利润，才可以成为零售业的老大最基础。沃尔玛自己建立配送系统，省略了经销商的参与，简化了公司进货的环节，以降低成本。面对中国的这种特殊的市场，沃尔玛在了解中国的消费模式后，第一时间做出了在管理团队、采购和经营方式等方面迅速实施本土化。尤其在零售店的经营手段上进行了创新和改变。消除劣势：1）财务管理目标只有与经营或者经营战略融合起来，形成与企业经营一致的业绩驱动能力，才能使企业获得可持续成长的动力，并最终得以实现。沃尔玛将消费者放在第一位的经营战略只是实现财务目标的一个途径，往往也是最成功的途径。与那些直接把股东价值最大化或者相关利益者最大化等作为财务管理目标的企业相比，没有了消费者，一切财务管理目标皆为零。平衡计分卡是用来配合战略评价和驱动企业经营业绩的，但它的思想也告诉我们，财务成果是靠赢得顾客来驱动的，顾客的赢得又是靠出色表现的流程来实现的，流程的灵活高效运作又需要不断的学习和成长以适应环境的变化。在财务、顾客、流程和学习成长方面，沃尔玛都能有效衔接，推动了经营战略的实现，也成就了财务管理目标的实现。 2）现金周转模式可用于日常现金持有量的控制，也可以换个角度进行战略应用，关键在于如何看待现金流，周转率这些财务要素中所体现的经营思想和经营战略。沃尔玛通过最大限度提升存货周转和应收账款周转，并尽可能地延缓应付账款的周转，免费获得了大量的供应商的资金，为企业战略经营提供了财务资源。如何提升存货周转则是经营战略需要考虑的问题，如何延迟支付账款时间也只有在战略联盟和长远合作的前提条件下，供应商才会心甘情愿地接受。现金周转模式为沃尔玛内部流程的战略化投资提供了明确的线索和方向。3）提高长期资产的使用效率往往通过内部挖潜，通过重组，或通过出租来实现。沃尔玛给了我们另一个示范，也可以通过与供应商共同使用长期资产，让供应商分担部分成本费用的方式，提高资产的使用效率。当然，让供应商分担费用的条件是要让供应商有利可图，长期资产运作也必须灵活高效。这仍然是经营管理需要解决的问题，但财务还是为其提供了想象的空间，为改善企业财务成果做出了贡献。4）品牌为企业经营提供了无形的资源，有了品牌可以增加对材料或商品采购要价的筹码，这样从源头上，在成本方面就可以获得一些竞争优势。另一方面的好处是可以比竞争对手延迟付款，又可以获得资金占用上的利益。品牌往往与信誉相联系，与品牌和信誉好的企业做生意，可以减少企业的经营风险和财务风险。应对外部环境的威胁：近些年来，与沃尔玛竞争的同类企业不断增加，家乐福是起最有力的竞争对手之一，家乐福在价格、地理位置、与企业协作等方面不断深入人心，分店也是距离顾客市场近、地段繁华的地方。其次，华联、美廉美、小白羊等也在竞争范围内，沃尔玛要面临的各方挑战、威胁都是迫切需要解决的。为了增加利润，降低成本是每个企业都共用的手段。如此，便会造成价格的恶性竞争，有可能使销量增加，但是利润并不一定增加，反而会造成企业负担，不断赔钱。因此，沃尔玛需要针对不同的目标消费者，采取不同的零售经营形式，分别占领高、低档市场。并且要加强专业化，增强竞争力，减少恶性的价格竞争。把握外部机会：沃尔玛首先给人的冲击是东西很多，又很便宜，特别是日用品。他们的口号就是“天天平价”，以高质量、低价格把别的商店挤掉。靠降低成本取胜，主要特点是大批量采购货物，而且是直接从厂商采购，避开批发商，机会是来自企业外部有利的条件，沃尔玛采取收购、合并或者战略联盟的方式与其他国际零售商合作，向欧洲或者大中华区等特定市场进军。 沃尔玛只是在少数国家有，我们可以拓展市场，在其他国家开设沃尔玛，可给沃尔玛带来更大的机会。沃尔玛还可以通过新的商场地点和和商场形式来获得市场开发的机会，给顾客带来更多便利。 发挥优势因素，克服劣势因素，利用机会因素，化解威胁因素；考虑过去，立足当前，着眼未来。根据以上SWOT分析我们小组认为ST战略比较适合沃尔玛，因为沃尔玛有自己的优势产品多样化种类齐全，物美价廉，只是在品种繁多的情况的有覆盖面广的现象，导致企业在某些方面不能很好的控制，沃尔玛要针对不同的消费目标，采取不同的零售经营形式，分别占领高、低档市场。并且沃尔玛公司长期以来，遵循山姆－沃尔顿的经营法则，将顾客的利益放在首位，将员工的视为事业成功的关键，得到了广大消费者和同业人士的推崇和信赖。