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|ANNEE SCOLAIRE |2011/2012 |
|Programme / Cursus / Groupe |MIM 1 |
|Intitulé du MODULE |Analyse stratégique |
|Nom des étudiants |Chioderoli Christophe |
| |Clavel Antoine |
| |Curot Maxime |
| |Hyvrier Sylvain |
| |Russo Arnaud |
| |Streiff Pauline |
|Date |09.12.2011 |

CAS DE BEERS

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Sommaire

1. Identifiez les influences structurelles dans l’environnement de De Beers.

2. À l’aide du modèle des 5(+1) forces de Porter, identifiez les facteurs clés de succès dans l’industrie du diamant. Lesquelles de ces forces ont connu les plus fortes variations ?

3. Considérez-vous que De Beers dispose de ressources uniques et de compétences distinctives ? La valeur de ces ressources et compétences est-elle croissante ou décroissante ?

4. Comment s’appelle le mouvement stratégique correspondant à l’ouverture de boutiques par De Beers ? Qu’est-ce qui justifie cette stratégie ? D’après vous, quelles sont les nouvelles ressources et compétences que De Beers doit acquérir pour réussir cette stratégie ?

5. Donnez un autre exemple, dans une autre industrie, d’une stratégie du même type que l’ouverture de boutiques par De Beers.

6. Grâce aux analyses menées lors des questions précédentes et à l’aide d’une matrice TOWS, formulez des recommandations stratégiques à l’attention de Nicky Oppenheimer. N’oubliez pas de prendre en compte l’influence des principales parties prenantes.

1. Identifiez les influences structurelles dans l’environnement de De Beers.

Identification de l’activité de DE BEERS (DB) :
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Les activités cœur de De Beers sont l’exploration, l’extraction des diamants, l’achat, la sélection et le stockage de diamants. En 2001 DB décide de s’associer avec LMVH pour vendre des bijoux sous sa marque néanmoins on se focalise d’avantage sur le cœur de métier de De Beers : Mine, Production et Tri. On peut signaler que De Beers revend ensuite ses diamants soit aux industriels, soit aux joillerie ou soit à des tailleurs.

Les influences structurelles dans l’environnement de De Beers : PESTEL

• Politique :

Les gouvernements africains veulent créer de la valeur ajoutée supplémentaire en autorisant l’exploration et l’exploitation des mines. Ces nouvelles autorisations gênent l’activité de De Beers car cela stimule la concurrence des entreprises minières et tente de mettre fin au monopole de De Beers. Le marché est de plus en plus régulé par la demande et non l’offre.

Néanmoins il est important de signaler que 15% du capital de De Beers est détenu par le gouvernement du Botswana.

A cela s’ajoute le fait qu’il y a une instabilité politique des pays africains. Les guerres civiles, les coups d’Etat ainsi que certains conflits sont très liés aux trafics de diamants. Par exemple on appelle « les diamants de guerres » les diamants provenant de trafics illégaux qui financent les guerres dans les pays d’Afrique du sud.

• Legal :

Pour la production et l’extraction de diamants des normes sont à respectées : l’obtention d’autorisations de reconnaissance, de recherche et de permis d’exploitation. Les agents en charge des transactions doivent faire l’objet de contrôles et les gouvernements perçoivent un impôt sur les exploitations. Avec l’économie souterraine, Les gouvernements ne perçoivent donc pas d’impôt sur ces exploitations et les mineurs sont souvent exploités.

Des lois doivent également être respectées telles que les lois antitrust aux Etats-Unis ou bien encore les réglementations européennes qui interdisent les ententes commerciales qui sont un obstacle à la concurrence. En 2004, La Comission Européenne force De Beers à réduire progressivement ses achats de diamants à Alrosa sous peine d’amende équivalente à 10% de son chiffre d’affaires : l’objectif étant de mettre en place une véritable concurrence dans le secteur.

General Electric a déposé des brevets sur le procédé de fabrication de diamants de synthèse/artificiels.

En 2003, le processus de Kimberley est signé par le Canada, les Etats-Unis et les pays de l’Union Européenne. Ce processus vise à limiter l’achat de « blood diamants » en certifiant les diamants bruts.

• Economique :

Il est essentiel de souligner que la vente de diamant est liée à la conjoncture économique. Par exemple les ventes de diamants baissent en période de crise économique.
Les économies souterraines liées au trafic de diamant remettent en cause l’image de l’industrie du diamant.
L’industrie du diamant semble se délocaliser vers de nouveaux marchés tels que le Canada, l’Australie et l’Inde.
Environ 50% de la demande de diamants industriels provient des Etats-Unis. 40% de la production mondiale de diamant est constituée de Near gems, diamants utilisés dans l’industrie. Les Nears gems sont de plus en plus valorisés dans le monde de la joaillerie car on accepte désormais les diamants de couleur. On constate également que la consommation de diamant synthétique dans l’industrie est 30 fois supérieure aux diamants gemme (reconnus pour leur qualité).
Le groupe De Beers qui détenait à l’origine le monopole, fait face à l’app,arition de l’évolution de la concurrence. Pour ce qui est de la production et de l’extraction les sociétés Namco, BHP, Rio Tinto, Kennecott et Alrosa.

• Socioculturel :

La découverte de diamant tel que la Kimberlite a permis le développement de villes Africaines telles que Kimberley qui fut la 1ière ville africaine électrifiée et a permis également l’enrichissement de certaines familles. Néanmoins, alors que l’industrie du diamant est une industrie riche, les pays africains récoltent très peu d’argent de cette industrie et sont en majorité exploités. Plusieurs pays africains souhaitent recevoir une plus juste rétribution de l’exploitation de leur sol par un partage des actions de l’entreprise.
L’image de l’industrie du diamant a été ternie par les trafics de diamant, appelés « bloods diamonds », qui permettent le financement de nombreuses guerres civiles.

• Technologique :

L’industrie du diamant se décompose en deux sous-secteurs :

- La joaillerie - Les industriels

Le premier, bénéficie de l’apport des diamants naturels extraits dans les sites d’exploitation miniers, africains pour la plupart. Depuis le Moyen âge, la joaillerie n’a cessé de perfectionner son savoir-faire en matière de tri, de taille et de fabrication de bijoux.

De part la raréfaction du diamant naturel et l’avènement du diamant de synthèse, l’industrie du diamant a connu et connait un profond bouleversement.

Dès lors, la technologie n’a de cesse d’évoluer dans ce domaine (le diamant synthétique) afin de répondre à une demande de plus en plus grandissante, notamment de la part des industriels dont l’industrie de pointe et le secteur de l’automobile .Ainsi, quinze fois moins cher que le diamant naturel, le diamant synthétique se révèle être une alternative de plus en plus crédible même en joaillerie, car les technologies déployées autour tendent à frôler la perfection.

2. À l’aide du modèle des 5(+1) forces de Porter, identifiez les facteurs clés de succès dans l’industrie du diamant. Lesquelles de ces forces ont connu les plus fortes variations ?

Les 5+1 forces de Porter :

Avec la fin du monopole et du cartel de De Beers ainsi qu’avec sa nouvelle alliance avec LVMH pour vendre des bijoux les forces concurrentielles ont changés. Il est donc nécessaire de faire deux schémas distincts des 5+1 forces de Porter.
Schéma n°1 :

Schéma 2 :

Facteurs clés de succès

|Facteurs clés de succès |Explications |
|Maitrise des savoirs techniques et innovations technologiques. |Maîtrise totale du processus d’exploitation (extraction, taille, |
| |etc.) |
| |Forte implication dans la Recherche & développement. |
|Conservation d’une puissance financière conséquente. |Permet d’avoir une influence considérable sur le marché, et |
| |d’injecter des ressources financières massives dans l’exploitation, |
| |la R&D pour soutenir l’activité. |
|Entretenir de bonnes relations avec les parties prenantes. |Les gouvernements : |
| |Agir positivement sur l’environnement légal, avoir plus de liberté. |
| |Les diamantaires : |
| |Clients de Debeers |
| |Les fournisseurs |
|Réactivité : adaptation aux évolutions de l’environnement |Notamment aléas économiques. |
|Excellente gestion des stocks et maîtrise des coûts |Approvisionnement continu |
| |Fabrication respectant les délais |
| |Commercialisation autonome pour la maîtrise des coûts. |
|Place stratégique du marketing |Mise en valeur de l’image, la maîtriser |
| |Mise en avant de l’histoire de Debeers |

3. Considérez-vous que De Beers dispose de ressources uniques et de compétences distinctives ? La valeur de ces ressources et compétences est-elle croissante ou décroissante ?

Rappel :
Une partie l’analyse interne d’une entreprise permet de cibler ses ressources et ses compétences. Cette analyse se décompose en 4 parties :

➢ Ressources nécessaires ➢ Compétences seuil

➢ Ressources uniques ➢ Compétences distinctives

Les ressources nécessaires et les compétences seuil représentent les éléments de base indispensables à une entreprise pour exercer une activité et être rentable.
Nécessaires pour intervenir sur un marché.

Les ressources uniques et les compétences distinctives permettent à une entreprise de disposer d’un avantage concurrentiel certain. Ce sont les éléments difficilement imitables par la concurrence.
Nécessaires pour un obtenir un avantage concurrentiel.

Dans cette partie nous analyserons uniquement les ressources et compétences sources d’avantage concurrentiel pour De Beers, soit ses ressources uniques et ses compétences distinctives.

1) Les ressources uniques :

Si l’on reprend la typologie classique des ressources d’une entreprise, les ressources uniques de De Beers seraient avant tout, physiques et intangibles.

• Physiques
L’entreprise dispose de nombreux sites d’extractions miniers, dont 2 au Canada qui se révèlent être parmi les principaux producteurs mondiaux, ainsi qu’une quinzaine de boutiques de joaillerie en alliance avec LVMH.

• Intangibles
Dans l’industrie du diamant depuis 1888 et monopoleur durant la majeure partie du XXème siècle, De Beers jouit d’une notoriété bien établie et d’une reconnaissance internationale.

On peut également prendre en compte ses ressources financières et surtout technologiques (un savoir-faire indéniable).

2) Compétences distinctives :

Les compétences distinctives de De Beers sont sources d’avantage concurrentiel depuis 1888 :

➢ Technologie de pointe en géologie et R&D. ➢ Savoir-faire pointu et maitrise de la technologie en matière d’exploitation minière. ➢ Pouvoir de négociation important. ➢ Valorisation du produit via un savoir-faire marketing. ➢ Développement de stratégie de communication pertinente avec LVMH. ➢ Maitrise de la chaine d’approvisionnement.

On constate ainsi que toutes ces ressources et ces compétences ont permis à DE Beers de disposer d’un avantage concurrentiel certain et d’asseoir sa suprématie au sein de l’industrie du diamant. Néanmoins, avec l’apparition de nouveaux concurrents ces dernières années, De Beers à perdu plus de la moitié de ses parts de marché et voit donc ses ressources uniques et ses compétences distinctives décroitre en terme de valeur.

4. Comment s’appelle le mouvement stratégique correspondant à l’ouverture de boutiques par De Beers ? Qu’est-ce qui justifie cette stratégie ? D’après vous, quelles sont les nouvelles ressources et compétences que De Beers doit acquérir pour réussir cette stratégie ?

Corporate strategy

|Voie de développement |Mode de développement |
| | |
|Diversification |Par alliance |
|Autrefois à la production et à l’extraction, De Beers diversifie ses|Dans son processus de diversification et d’intégration, De Beers a |
|activités et s’ouvre à la joaillerie. |développé un partenariat avec LVMH. |
| | |
|Intégration | |
|Dans son processus de diversification, l’entreprise intègre donc les| |
|fonctions de ses intermédiaires en aval afin de maitriser l’ensemble| |
|de la chaîne, de la production à la distribution. | |

Stratégie de diversification par alliance avec intégration verticale en aval.

De Beers ouvre en partenariat avec LVMH des boutiques de joaillerie. L’entreprise « descend la chaîne » pour intégrer la fonction de distributeur.
Cette stratégie permet à De Beers d’éviter les intermédiaires et ainsi d’augmenter ses marges.
Afin de réussir cette stratégie De Beers devra développer de nouvelles compétences et acquérir de nouvelles ressources.

Les ressources :

➢ Ressources humaines ➢ Physiques ➢ Organisationnelles

Les compétences :

➢ Savoir-faire en taille ➢ Savoir-faire en joaillerie ➢ Savoir-faire en communication/marketing

Ces ressources et ces compétences sont nécessaires afin que De Beers puisse réussir sa stratégie. Cependant on constate que ce ne sont que des « ressources nécessaires » et des « compétences seuil » qui permettront à De Beers d’intervenir sur ce marché. Afin de développer un avantage concurrentiel, l’entreprise devra donc développer aussi certaines ressources uniques et autres compétences distinctives. L’apport de LVMH se révèle donc être un véritable atout, notamment en matière de notoriété et de connaissance du domaine du luxe. La légitimité/crédibilité et les compétences distinctives du premier groupe mondial du luxe sont tout autant d’éléments essentiels à la réussite de la stratégie de diversification de De Beers.

5. Donnez un autre exemple, dans une autre industrie, d’une stratégie du même type que l’ouverture de boutiques par De Beers.

Le groupe Lagardère, qui avait pour fer de lance à sa création la distribution de magazines au grand public a su se diversifier et devenir une firme multinationale. Aujourd’hui Lagardère SCA regroupe l’activité Lagardère Publishing, Lagardère Active, Lagardère Unilimited et Lagardère Services. C’est d’ailleurs de cette dernière dont il va être question pour répondre à la stratégie d’intégration. En effet le pôle presse de Lagardère représentait près de 40% du CA du groupe en 1994. Pour se faire une place aussi importante sur le marché, le groupe a du intégrer verticale l’activité en amont, certes mais également en aval au niveau des distributeurs. Ainsi, à l’instar de De Beers dans le secteur du diamant, Lagardère est présent sur l’ensemble des étapes de la filière presse allant de la conception d’un titre aux services de vente de presse en magasins. Ceci en fait le seul groupe aussi présent sur la filière de la presse en France. Il s’agit également du seul groupe qui a intégré verticalement la distribution de presse. Chemin faisant, Lagardère a donc développé son propre réseau de vente mit en place dans les années 1980 (Relais H). De plus l’entreprise diffuse la plupart de la presse française et étrangère en France. Grâce à ces Relais H, le groupe Lagardère voulait faire face aux goulots d’étranglements inévitables dans le monde de la presse. Fabuleux coup de poker, Jean-Luc Lagardère, alors gérant du groupe à su imposer son autorité auprès des autres éditeurs obligé de passer par les Relais H pour la distribution de la presse. Cette intégration a permit au groupe de devenir leader dans le monde de la presse française mais également de développer un réseau de distribution performant. Enfin dans cette dynamique le groupe à racheté en 2001 la marque Vigin Stores et les magasins de Virgin Megastore et développe sa prise de participation dans le Groupe Marie Claire à hauteur de 42%. Ce développement permet à la société de connaître une expansion à toutes épreuves et assure un avenir certain à la société dans le secteur de la distribution de presse. Aujourd’hui le groupe Lagardère Services est présent une vingtaine de pays et est le leader mondial de la distribution de presse.

6. Grâce aux analyses menées lors des questions précédentes et à l’aide d’une matrice TOWS, formulez des recommandations stratégiques à l’attention de Nicky Oppenheimer. N’oubliez pas de prendre en compte l’influence des principales parties prenantes.

SWOT

Forces :

• Leader de l'industrie
De Beers est l'un des plus grands producteurs de diamants au monde. La société produit et commercialise environ 35% de l'approvisionnement mondial de diamants bruts par valeur.
En 2010, la production de l'entreprise était de 33 millions de carats. Une combinaison de parts de l'entreprise leader sur le marché et l'échelle de manière significative importante de la production a conduit à un contrôle important sur le commerce mondial du diamant.

• Forte identité de marque : • De Beers a construit une identité de marque forte et s’est doté de célébrités pour améliorer la notoriété de la marque. • De Beers a mis en place une série de haut de gamme des magasins de détail à travers le monde pour promouvoir sa marque. • Les réseaux de magasins de De Beers Jewelers Diamond 'sont réparti sur les Etats-Unis (11), Europe (9), le Moyen-Orient (3), et l'Asie (17). • De Beers est également sous-franchise de sa marque, en permettant que son nom soit utilisé par d'autres revendeurs.

Faiblesses :

• Une dette importante
La société a une dette considérable. En Décembre 2010, la dette nette de l'entreprise s'élevait à 1,76 milliard de dollars.
Elle exige de l'entreprise de consacrer une partie importante de ses flux de trésorerie provenant des opérations d'intérêts, du principal et des paiements de location. Elle réduit également la capacité de la société à lever des capitaux supplémentaires pour poursuivre ses projets d'expansion. En outre, les obligations financières élevées limitent également la flexibilité De Beers dans la planification et à réagir aux changements dans les affaires et l'industrie.

Opportunités :

• Cut 8 Extension Project at Jwaneng Mine

De Beers et le gouvernement du Botswana ont dépensé près de 3 milliards $ sur les 15 prochaines années pour élargir la mine de diamants de Jwaneng.
En 2010, la société a commencé à travailler sur « Cut 8 Extension Project» afin d'étendre la mine de Jwaneng, qui est détenue par Debswana (une joint-venture entre De Beers et le gouvernement du Botswana) et qui est la plus grande mine de diamants dans le monde par la valeur de production.
La mine Jwaneng contribue pour environ 60% -70% des recettes totales de Debswana.

• L'expansion dans les marchés émergents

De Beers se concentre sur l'expansion de sa marque au losange propriétaires, Forevermark, à travers l'Asie et les autres marchés émergents. La marque est actuellement disponible dans 348 magasins dans le monde. Il poursuit son expansion dans les marchés de détail de base de la Chine, Hong Kong et au Japon, et a récemment été lancé en Inde, à Singapour et dans les Caraïbes.

Menaces :

• Les diamants de contrefaçon

Malgré la demande des consommateurs continue de diamants véritables, de nouvelles techniques pour créer des diamants de contrefaçons font apparition dans le marché mondial.

• The Black Economic Empowerment Charter

De Beers fait face à un défi en répondant aux exigences du Black Economic Empowerment
La Charte BEE a proposé en 2003 de convertir les droits miniers existants à de nouveaux droits miniers ordres. Les exigences de la charte, qui affecte toutes les sociétés minières actives en Afrique du Sud, à été universellement acceptée par l'industrie. La charte est entrée en vigueur en mai 2004.

• Augmentation de la concurrence

Développement dynamique de la concurrence sur ce secteur d’activité, il est important pour De Beers, de garder le contrôle du marché en accentuant son implication dans la Recherche et Développement.

Recommandations :

De beers à tendance à se reposer sur ses acquis et à adopter une position attentiste alors qu’il devrait se diriger plutôt vers une stratégie proactive. C’est pourquoi De Beers doit se fixer comme objectifs d’améliorer sa position dominante dans l’extraction et la distribution.
De Beers peut aussi réfléchir sur la concentration de la vente en détail, qui pourrait l’amener à prendre plus de contrôle sur la fixation de ses prix.
Pour mener à bien ses objectifs De beers devra dans un premier temps maintenir ses compétences distinctives que se soit en terme d’organisationnelles ou de réputation. Il est important pour De Beers d’accentuer sa communication et de principalement se tourner vers le grand public, qui reste à l’écart de De Beers.
Pour cela l’entreprise doit s’adapter à la demande, et donc de s’interroger sur ce que rapporterait l’investissement dans le diamant synthétique. Ce dernier possède un coût de fabrication avantageux et permettrait à De Beers grâce à sa notoriété de gagner des parts de marché sur ce secteur d’activité.