El estudio del caso fue realizado siguiendo las etapas de descripción, diagnóstico y prescripción. Si bien las recomendaciones de carácter general se encuentran en la prescripción, es posible encontrar alguna recomendación particular sobre algún hecho en la etapa de descripción.

DESCRIPCION DE LOS HECHOS All-Star Sport en una empresa fundada en Tampa, Florida en 1988, cuyo principal negocio es la venta de artículos deportivos.

El negocio se expandió rápidamente durante los primeros años de su existencia generando gran crecimiento anual en las ventas y en las utilidades de los accionistas.
Debido al gran crecimiento alcanzado, la empresa creo 3 divisiones bien diferenciadas: U.S. Superstores que consistía en una cadena de tiendas minoristas ubicadas a lo largo de todo Estados Unidos, All-Star International que se dedicaba a operar tiendas en Canadá, México y Brasil y finalmente otra división dedicada al negocio de la venta de artículos deportivos por catalogo.
El negocio de venta de artículos deportivos por catalogo comenzó en 1990 con la creación de All-Star Express y creció rápidamente.

Con el propósito de atender el mercado de los colegios, equipos deportivos y otras organizaciones que solían realizar grandes compras de productos deportivos estandarizados y personalizados, fue que en 1995 All-Star Sports adquirió dos empresas mayoristas de artículos deportivos que también se dedicaban al negocio de la venta por catalogo y cuyos principales clientes pertenecían al mercado que pretendía atender All-Star Sports.

All-Star Catalog División (ASC) es el resultado de la conjunción de All-Star Express y las dos nuevas empresas adquiridas por el grupo.

A los efectos de crear una red nacional de negocios de ventas y entrega de artículos deportivos por catalogo, ASC adquirió otras cuatro importantes empresas regionales mayoristas de artículos deportivos.
El proceso de integración de todos los negocios se fue realizando paulatinamente en 3 etapas. En la primera ASC simplemente consolido las compras de todas las empresas adquiridas con el fin de obtener un mayor poder de compra con los proveedores. En la segunda creó sistemas comunes para todas y fusiono las funciones administrativas. Finalmente la tercera etapa, consistía integrar el servicio al cliente y a apuntar a la creación de una estructura operativa única que brinde apoyo a todos los negocios.
Con el fin de satisfacer en forma más eficiente las necesidades de dos segmentos diferenciados de mercado, fue que se crearon dos unidades de ventas y marketing separadas. Una unidad apuntaba a los clientes individuales que compraban productos estandarizados y la otra atendía organizaciones que compraban grandes volúmenes de productos personalizados.

Hasta 1997, los gerentes generales, que usualmente eran los fundadores de los negocios adquiridos por ASC, mantenían la responsabilidad individual de cada una las unidades de negocio. ASC los había mantenido en sus cargos a los efectos de preservar las relaciones con los clientes y para aprender más acerca del funcionamiento de cada uno de los negocios adquiridos.

A los efectos de incrementar la coordinación e integración dentro de la división, se realizó una reestructura organizacional en 1997. Se creó una estructura funcional en donde los vicepresidentes de cada área funcional tenían responsabilidad de las actividades en todos los negocios que conformaban ASC.

Existía un fuerte sistema de incentivos en la empresa que alineaba los intereses de los managers y los accionistas motivando y recompensando las buenas performances y reconociendo las contribuciones al éxito de la empresa. El sistema de incentivos incluía un bono anual y la posibilidad de comprar acciones de la empresa. La obtención del bono se medía en base a 4 indicadores que eran las ganancias corporativas por acciones, utilidades de la unidad de negocio, ventas de la unidad de negocio y servicio al cliente. En 1997 los indicadores pasaron de ser individuales por cada unidad de negocio a depender en su conjunto de las ventas y utilidades totales de ASC.

El equipo de gerentes de ASC era encabezado por Don Barrett. Un graduado de Harvard con gran experiencia en el rubro de los supermercados y que estuvo al frente como presidente de All-Star Express desde su creación en 1990. Fue un factor clave en el crecimiento de All-Star Express primero y ASC después.

Se caracterizaba por buscar consenso con el resto del equipo gerencial antes de seguir adelante con una decisión y por establecer metas y objetivos agresivos pero buscando siempre la opinión del resto del equipo respecto a cómo llegar al cumplimiento de los mismos. Otra característica de Barret era que le gustaba escuchar las opiniones de los demás y estaba abierto a aceptar diferencias de opinión. Su equipo valoraba mucho el respeto que tenia hacia los demás y la libertad que tenia para delegar tareas a aquellas personas que se habían ganado su confianza.

Si bien fomentaba al resto de los gerentes a expresarse cuando no estuvieran de acuerdo con él, no le gustaba que haya conflictos entre los miembros del equipo durante las reuniones.
El resto de los miembros del grupo de directores se componía 12 de personas más cada una de ellas encargadas de distintas funciones. Según Barrett, todos ellos habían sido elegidos por la concordancia con los valores y cultura de la empresa y no tanto por sus habilidades personales.

El grupo gerencial era bastante heterogéneo ya que sus miembros tenían diferente formación, distintas experiencias laborales e incluso existía gran diferencia de edad entre algunos de ellos. Esto traía aparejado que no todos actuaran de forma similar sino que a veces sus acciones se veían influenciadas por sus antecedentes.

Se hacían reuniones semanales de dos horas, en la primer hora se revisaban y discutían temas generales como por ejemplo performance financiera, etc. En la segunda hora se trataban temas puntuales más profundos.

El proceso de la toma de decisiones constaba básicamente de 5 etapas:
La primera consistía en identificar o enmarcar el problema a tratar y por lo general ocurría en la segunda hora de las reuniones semanales.

En la segunda etapa se procedía con la identificación de alternativas de acción para resolver el problema planteado. Usualmente para esta etapa, se creaban sub grupos más pequeños y se realizaban fuera de las reuniones semanales.

Luego de la identificación de las alternativas, se procedía a la evaluación de las mismas. Por lo general se hacían análisis de relación costo beneficio y en base al mismo se procedían con las recomendaciones. Al igual que en la fase anterior, la evaluación era realizada por el sub grupo designado para atender el problema fuera de las reuniones semanales.

Una vez realizada la evaluación de las alternativas, el sub-grupo se reúne con Barrett y en base a los análisis realizados se toma una decisión.

La última etapa consiste en la ratificación de la decisión tomada. Se realiza en la reunión semanal con todos los miembros del equipo gerencial. Puede suceder que se ratifique o se critique la decisión tomada. Si se rechaza la decisión, el sub grupo se junta nuevamente fuera del ámbito de las reuniones semanales, analiza el problema en base a la nueva información obtenida por los miembros del resto del grupo y el proceso empieza otra vez.

A los efectos de estudiar el proceso de toma de decisiones estratégicas, Barrett contrata una empresa consultora para que lo analice.

Se pueden identificar 4 atributos claves en el proceso de toma de decisiones. Las decisiones se toman de manera racional y analítica ya que se basan en los hechos más que en las emociones y/o intuiciones. El grupo conoce y está alineado con los objetivos de la empresa por lo tanto las decisiones se toman siempre sin perder el horizonte de los mismos. El hecho de que las decisiones se tomen de manera analítica y en base a los objetivos generales de la empresa, minimiza la posibilidad que las decisiones tomadas contengan carácter político. Finalmente, de acuerdo a Barrett, las decisiones se toman con un buen nivel de participación de todos los miembros del equipo ya que estos tienen la posibilidad de expresar libremente sus opiniones en las reuniones semanales.

A pesar de que Barrett entiende que el proceso de toma de decisiones tiene un alto grado de participación de todos los miembros del grupo gerencial, el grupo de consultores externos encontró en base a un estudio realizado que, hay falta de debates abiertos en las reuniones semanales. El grupo está abierto a expresar sus diferentes y puntos de vistas pero cuando aparecen los conflictos, la tendencia es resolver los mismos fuera del ámbito de las reuniones semanales.

Se encontraron dificultades para cerrar el proceso de decisiones correctamente. Esto sucede cuando en la fase de ratificación de la decisión no se llega a un consenso y el proceso de toma de decisiones vuelve a comenzar.

La otra preocupación existente es que algunos miembros del grupo entienden que muchas veces las decisiones son tomadas sin un nivel adecuado de compromiso por todo el grupo. La mayor parte del proceso de toma de decisiones es realizado por reuniones de sub grupos y por lo tanto el resto del grupo no se ve involucrado hasta la etapa de la ratificación de la decisión. De esta manera no se consigue lograr una correcta comunicación y coordinación entre las distintas aéreas funcionales de la empresa.

DIAGNÓSTICO

Re-estructuración

ASC se encuentra en pleno proceso de reorganización estructural. La estrategia de crecimiento de utilizada por la empresa fue básicamente la de ampliar su mercado objetivo y su cobertura de entrega a través de la adquisición de seis empresas mayoristas conformando de esta manera una estructura de red en donde en un principio cada uno de los distintos negocios que formaban ASC tenían cierta autonomía en la toma de decisiones. A medida que se fue desarrollando el proceso. A medida que las distintas etapas del proceso de integración de los negocios adquiridos se fueron sucediendo, la estructura se fue tornando cada vez más formalizada, hasta llegar en 1997 a una estructura funcional.

ASC asignó cargos de dirección tanto a personas que provenían de las empresas adquiridas así como también a personas que tenían experiencia en All–Star Express, enriqueciendo de esta manera los cargos con las distintas experiencias que podía aportar cada uno.

Mecanismo de coordinación

Podemos identificar claramente que el mecanismo de coordinación utilizado en gran medida por esta organización es el de estandarización de resultados, debido a que cada área posee metas claras orientadas a lograr los números establecidos para cada una de ellas como objetivos.

Incentivos

Entendemos que la modificación en la forma de pago de los incentivos es consistente con el cambio de estructura, pero también con la estrategia de incrementar la coordinación entre las distintas áreas de la División y fundamentalmente la de lograr el involucramiento de los individuos, alineándolos con el objetivo corporativo y eliminando potenciales sesgos de intereses propios del nivel gerencial de las empresas adquiridas.

Barrett

Ciertas características principales que identificamos en Barret como ser, el tener una modalidad de negociación analítica (donde espera que le traigan opciones con resultados concretos pros y contras para evaluarlas),el ser abierto a la participación y a escuchar opiniones del resto y el estilo de manejo de conflicto no confrontativo (en donde evade el conflicto), explican la creación de un “Management Team” orientado a la toma de decisiones (de aquí en mas MT) y los subgrupos enfocados a analizar problemas específicos.

Barret tiene la influencia suficiente sobre el MT como para que aquellas discusiones que él considera que llevarían a un conflicto sean realizadas fuera de las reuniones. A su vez tiene poder por la posición que ocupa dentro de la empresa y por su personalidad (sobre todo su carisma, al mostrarse como una persona abierta, honesta y leal), este poder lo aplica con una orientación organizacional, ya que actúa en pos de los objetivos de la compañía y no los personales.

Management Team

MT está conformado por ejecutivos provenientes de ASC y de empresas adquiridas, la diferencia de culturas fue mitigada con un proceso de selección, realizado por el mismo Barret, donde fueron seleccionados aquellos individuos que compartían valores y cultura.

El conformar un MT trae ventajas donde las decisiones no son tomadas unilateralmente logrando una mejor calidad de decisión y logrando un mayor involucramiento de todas las partes. Entendemos que Barret se siente cómodo en esta situación ya que las decisiones no son tomadas exclusivamente por él si no que deben superar un proceso de consenso.

El funcionamiento del grupo de MT se asemeja al llamado Círculo de Calidad ya que sus miembros tienen la capacidad para identificar, analizar y resolver problemas pero también producen resultados disfuncionales como por ejemplo el hecho de conceder demasiada importancia a las utilidades (se nota en los objetivos de la empresa) y no tanto al crecimiento de la empresa o la elección equivocada de problemas para resolver (exhibit 5)

¿Grupo o equipo?

La primera pregunta que nos surge es la definición de si estamos frente a un grupo o a un equipo.

Por el comportamiento propuesto por Barret determinamos que busca como objetivo la formación de un equipo involucrado y consciente de los problemas que afectan al mismo en general y éstos sean tratados en conjunto; donde no existe un líder y todos son tratados por igual.

En este sentido varias características del comportamiento de equipo se cumplen, sin embargo existen diferencias que entendemos persisten por las cuales los miembros del MT no consideran participar en un equipo y a nuestro entender hacen que el MT se asemeje más a un grupo que a un equipo.

La primera observación es el tiempo de transcurrido del MT, entendemos que aun no ha sufrido el proceso de formación para llegar a una fase de desempeño, esto es planteado directamente en una de las declaraciones de un miembro “don’t yet do the dance real well toghether”.

Otro factor importante es el hecho de que las decisiones simplemente son discutidas superficialmente, las mismas son analizadas por subgrupos, formados en base a experiencia y capacidades, quien toma propone potenciales soluciones. El MT únicamente aprueba o veta las opciones.

El MT solamente ratifica la decisión y presumiblemente pueda monitorearla posteriormente. Lo fundamental en este punto es que en la mayoría de los casos no hay muchos temas dentro de los cuales el MT esté involucrado en su totalidad y esto es expresado por sus miembros a lo largo de las entrevistas.

Si podríamos identificar un funcionamiento de equipo en los sub grupos que se conforman para intentar resolver los problemas que surgen el MT. En este caso notamos que tanto la autoridad, la responsabilidad y liderazgo están compartidos por el equipo, comparten las metas, las decisiones de que es lo que se le va a presentar a Barrett se toman en conjunto, trabajan juntos para producir resultados, todos tienen la misma meta (definida en cierta manera por Barrett) y existe la sinergia y las habilidades complementarias ya que los sub grupos se forman en base a la capacidad que tienen sus miembros para resolver ciertos problemas. A la hora de clasificar al sub grupo como equipo, podríamos decir que es un equipo auto gestionado porque si bien Barrett les señala que tienen que hacer o adonde tienen que llegar, ellos tienen la autonomía propia como para determinar cómo hacer para obtener el resultado que se les exige.

Proceso de toma de decisiones

Se busca que todas las decisiones sean tomadas en conjunto y por consenso sin importar el tipo o la complejidad del problema, las necesidades de aceptación, la calidad de la solución buscada o el tiempo disponible entre otros aspectos. En este punto el factor del tamaño incide notoriamente en el proceso, contradiciendo la característica de Barret en la búsqueda de eficiencia, ya que al ser tantos muchas veces es difícil llegar a cerrar los temas en discusión. De De todas maneras, entendemos que el tamaño es consecuencia directa del propósito inicial de lograr comunicación a través de las áreas funcionales. El grupo se muestra motivado por dicho propósito, en todo momento se menciona que los problemas son expuestos con total libertad en un ambiente apolítico y con participación activa.

Respecto al consenso, si bien puede ser positivo en algunos casos, hay que evitar que el hecho de querer alcanzarlo de cualquier manera, genere que los miembros no critiquen demasiado las ideas de otros miembros del grupo aunque no estén de acuerdo con ellas. De acuerdo a testimonios obtenidos de algunos de los miembros del grupo, esto parece ser lo que está sucediendo en algunos casos.

Lo descripto anteriormente se conoce como Pensamiento de Grupo y en ASC detectamos algunos factores que dan indicios de que este aspecto no se está manejando correctamente. En primer lugar, si bien pareciera que Barrett no tiene problema con que algún miembro del grupo disienta con la opinión de otro, en cuanto esto ocurre, se tiende inmediatamente a proceder con la resolución de la discusión de manera off-line, hecho puede fomentar que los miembros del grupo prefieran no expresar su disentimiento con algunas de las ideas o soluciones propuestas en las reuniones semanales. Notamos también que muchas veces se puede llegar a confundir silencio con consentimiento ya que de acuerdo a la información relevada (exhibit 8), hay un gran porcentaje de miembros que realizan muy pocos comentarios durante la reunión. Por último, creemos que el MT no tiene el tiempo suficiente para estudiar los problemas y sobre todo las soluciones. Si bien todos los miembros son participes de la definición del problema, son pocos los que efectivamente participan en el proceso de la búsqueda de soluciones.

Manejo del Conflicto

Entendemos que el conflicto no está siendo manejado correctamente por Barrett ya que apenas surgen los intenta desechar evitando de esta manera la confrontación. Los conflictos no son siempre malos, de hecho, algunas veces pueden mejorar la comunicación y hasta ayudar a la resolución de problemas. Es correcto reducir la cantidad de conflictos pero a nuestra consideración lo incorrecto es pretender eliminarlos por completo. En algunos casos Barrett podría intentar la negociación, más teniendo en cuenta que la mayoría de los conflictos se dan simplemente por temas funcionales los cuáles son más fáciles de resolver por negociación.
Al evitar la confrontación, se está desechando justamente una técnica muy valiosa de resolución de conflictos que es la Junta de Confrontación.

Percepción y Atribución

Mientras que Barrett entiende que hay una correcta efectividad en las tareas del grupo y que el grupo en un alto grado opera básicamente como un equipo (exhibit 4), notamos que el resto de los miembros no lo entiende así. En este aspecto observamos diferencias de percepción entre Barrett y el resto. Esta percepción se acrecienta respecto a los miembros que tienen una antigüedad menor a tres años en la empresa.

Detectamos que hay una percepción general de que los temas que más tiempo ocupan en la agenda de las reuniones no son siempre los que son percibidos como más importantes por los miembros del MT (exhibit 5). Por ejemplo, uno de los temas que es percibido como muy importante es la estrategia de división, sin embargo es uno de los que menos tiempo ocupa en la agenda. Podemos concluir entonces que la agenda no se está manejando correctamente lo cual conlleva a ineficiencias en el proceso de toma de decisiones

PRESCRIPCION

Sin perjuicio de que el MT como grupo aun no haya llegado a la madurez para considerarse que esté en su etapa de desempeño, creemos que:

* El objetivo de transmitir información al resto de las áreas funcionales y la participación activa se está cumpliendo visualizando el problema base de integración radica en la necesidad de participación del MT en el proceso de identificación y propuesta de soluciones. * Es posible tomar una decisión sin buscar un consenso.

Para esto es necesario re-definir los derechos de decisión del MT, cambiando su rol a iniciadores de propuestas y no ratificadores.

Actualmente cuando se inicia una discusión en el MT esta es relegada a ser tratada en otra instancia (fuera de línea) con el objetivo de llegar a un acuerdo, instancia donde se forma un subgrupo basado en capacidades y experiencias para encontrar y analizar potenciales soluciones.

La existencia del subgrupo es necesaria debida entre otros elementos al factor tiempo, la idoneidad para la ejecución de la tarea y el involucramiento del MT en la selección de los integrantes.

Lo que proponemos es mantener el mismo proceso y las características de selección e involucrar al MT en la instancia de Identificación y Análisis de alternativas substituyendo el rol de Barret, quien no tendría participación directa en estas etapas sino que participaría como un miembro más.

Es decir que el MT podrá solicitar más información; determinar ventajas y desventajas; y revisar potenciales soluciones propuestas. Actividad que actualmente se encuentra centralizada en la persona de Barret.

Podemos encontrar estrategias de comunicación para que esta actividad extra no represente una modificación importante en las agendas de los miembros del MT.

En caso que sea necesario por falta de consenso la decisión final deberá ser tomada por un área superior de dirección (esta área de dirección estaría compuesta por Barret como Presidente de ASC) ya existente en la organización, en base a las sugerencias propuestas por el MT, con posterior comunicación al MT para su monitoreo.

Coincidimos con la consultora en que de esta manera se eliminarían discusiones eternas, en nuestra propuesta sin embargo no estamos eliminando al MT de la decisión. En el proceso el área de ratificación optaría por opciones previamente discutidas por el MT.

Se diagnosticó que unos de los problemas existentes en el proceso de toma de decisiones era que existía la tendencia de querer resolver todos los problemas de manera grupal. Recomendamos que no todas las decisiones se tomen en grupo. Antes habría que analizar si efectivamente no hay tipos de problemas que por su poca complejidad no requieren diversos conocimientos ni habilidades complementarias y que por lo tanto sea más eficiente la solución en forma individual, o si podemos identificar claramente que el problema puede ser eficientemente resuelto por un o unos pocos miembros del grupo (debido a que poseen un gran expertise o especialidad en el tema a ser tratado) del grupo sin la necesidad de la participación de todos.

CONCLUSION FINAL

ASC ha generado resultados de rentabilidad altos lo largo del tiempo. Esta rentabilidad se dio en un marco estructural donde se manejaban centralmente las operaciones de compra y actividades administrativas y de manera descentralizada las ventas que se encontraban manejadas por las unidades adquiridas (a excepción de All-Star Express).

Actualmente ASC se encuentra en una instancia de cambio estructural importante donde la estrategia es transformarse en una única empresa con una única visión comercial y estratégica. La instancia final para lograrlo es unificar el valor más importante de ASC, el manejo de los clientes y el proceso completo de la orden de compra.

Para esto no solo se mantienen puestos gerenciales ocupados por ex-dueños de empresas adquiridas en la nueva estructura funcional, incorporando la posibilidad de participación en la empresa como incentivo fuerte de compromiso (a través de acciones), si no que se construye un equipo para la toma de decisiones estratégicas con el fin de lograr un fuerte compromiso de todas las áreas (Management Team - MT).

Nos encontramos a medio año de estos cambios, en un contexto comercial estable y controlado, con un equipo gerencial activo y alineado, que reconoce ampliamente el liderazgo de Barret.

Pero existe una percepción de poca eficiencia del MT, dada mayoritariamente por una sensación de falta de comunicación y coordinación.
Sin embargo detectamos que un cambio en el proceso de análisis de decisiones, donde el MT se encuentre más involucrado en el proceso, puede revertir ampliamente este punto.