Der Einfluss der Unternehmensstruktur auf den Innovations- und Unternehmenserfolg
The Impact of Organizational Structure on Innovation and Company Success
Ines Strohm 15. August 2012 Erstkorrektor: Prof. Dr. Jörg Wöltje Zweitkorrektor: Prof. Dr. Ivica Rogina

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I

Inhaltsverzeichnis
I II III 1 2 2.1 Abkürzungsverzeichnis ..................................................................... IV Abbildungsverzeichnis ...................................................................... IV Tabellenverzeichnis............................................................................ IV Einleitung ............................................................................................. 1 Theoretische Grundlagen ................................................................... 3 Begriffsdefinitionen und -erläuterungen ................................................. 3 2.1.1 Innovation ................................................................................ 3

2.1.1.1 Formen von Innovationen ........................................................ 4 2.1.1.2 Grad der Neuheit von Innovationen ......................................... 6 2.1.1.3 Heutige Bedeutung von Innovationen für Unternehmen? ........ 7 2.1.1.4 Begriffsdefinition für die vorliegende Arbeit ............................. 8 2.1.2 2.1.3 Unternehmensstruktur.............................................................. 9 Zentralisation...........................................................................10 Grad der Zentralisation bzw.

2.1.3.1 Einflussfaktoren auf den

Dezentralisation ....................................................................................11 2.1.3.2 Arten der Unterscheidung.......................................................13 2.1.3.3 Messung der Zentralisation ....................................................13 2.1.3.4 Begriffsdefinition für die vorliegende Arbeit ............................13 2.1.4 Sozialisation ............................................................................14

2.1.4.1 Sozialisation, Unternehmenskultur und Klan-Kontrolle ...........14 2.1.4.2 Sozialisation und Wissensmanagement .................................15 2.1.4.3 Messung der Sozialisation......................................................16 2.1.4.4 Begriffsdefinition für die vorliegende Arbeit ............................17 3 3.1 Erarbeitung der Hypothesen .............................................................18 Bisherige Forschungserkenntnisse .......................................................18 3.1.1 Zentralisation und Innovation ..................................................18

3.1.1.1 Bedeutende Erkenntnisse im Zeitverlauf ................................18

II

3.1.1.2 Bewertung der bisherigen Erkenntnisse .................................22 3.1.2 Sozialisation und Innovation ...................................................23

3.1.2.1 Bisherige Erkenntnisse verschiedener Bereiche ....................23 3.1.2.2 Bewertung der bisherigen Erkenntnisse .................................25 3.1.3 3.2 Zentralisation und Sozialisation...............................................26

Aufstellung der Hypothesen..................................................................26 3.2.1 3.2.2 3.2.3 Hypothesen zur Zentralisation.................................................27 Hypothese zur Sozialisation ....................................................29 Hypothese zur Interdependenz von Zentralisation und

Sozialisation............................................................................................30 3.3 4 4.1 4.2 4.3 4.4 Das Untersuchungsmodell....................................................................31 Methoden und Datenerhebung ..........................................................33 Muster...................................................................................................33 Erstellung des Fragebogens .................................................................33 Vorgehensweise bei der Datenerhebung..............................................34 Messgrößen..........................................................................................35 4.4.1 4.4.2 Abhängige Variable .................................................................35 Unabhängige Variablen...........................................................36

4.4.2.1 Zentralisation ..........................................................................36 4.4.2.2 Sozialisation ...........................................................................36 4.4.2.3 Interdependenzeffekt ..............................................................37 4.4.3 Kontrollvariablen .....................................................................37

4.4.3.1 Anzahl der F&E-Mitarbeiter ....................................................37 4.4.3.2 F&E-Ausgaben .......................................................................38 4.4.3.3 Wahrgenommene technologische Turbulenz .........................38 4.5 Reliabilität und Validität der Messgrößen .............................................38 4.5.1 4.5.2 4.5.3 Cronbach’s Alpha ....................................................................39 Faktoranalyse..........................................................................39 Kaiser-Meyer-Olkin Test .........................................................40

III

4.5.4 4.6 5 5.1

Scree Plot ...............................................................................40

Vorgehensweise bei der Datenauswertung ..........................................41 Ergebnisse und Diskussion...............................................................44 Ergebnisse............................................................................................44 5.1.1 5.1.2 Korrelationsanalyse.................................................................44 Untersuchung der Hypothesen ...............................................46

5.2

Diskussion ............................................................................................48 5.2.1 5.2.2 5.2.3 Beitrag zur Forschung und Praxis ...........................................48 Grenzen der Arbeit ..................................................................50 Zukünftige Forschungsbereiche ..............................................52

6 IV V

Fazit .....................................................................................................54 Anhang ................................................................................................. V Quellenverzeichnis ......................................................................... XVIII

IV

I bzgl. bzw. d.h. ebd. etc. F&E http S. s.o. s.u. u. a. vgl. z. B.

Abkürzungsverzeichnis bezüglich beziehungsweise das heißt ebenda et cetera Forschung und Entwicklung Hypertext Transfer Protocol Seite siehe oben siehe unten und andere/unter anderem vergleiche zum Beispiel

II

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 2-1-1 Bezugssubjekte der Neuheit ................................................................ 7 Abbildung 3-1 Forschungsmodell ................................................................................. 32 Abbildung 4-1 Scree Plot.............................................................................................. 41

III

Tabellenverzeichnis

Tabelle 4-1 Faktoranalyse ............................................................................................ 40 Tabelle 5-1 Korrelationsanalyse ................................................................................... 45 Tabelle 5-2 Ergebnisse der Regressionsanalyse ......................................................... 47

Einleitung

1

1 Einleitung
Innovationen sind für Unternehmen wichtig, da sie den Erfolg des Unternehmens sichern und das Unternehmen für die Zukunft wettbewerbsfähig bleibt. Aus diesem Grund liegt die Frage nahe, was den Erfolg von Innovationen und somit den Unternehmenserfolg beeinflusst. Die Wissenschaft widmet sich dieser Frage seit langem und hat bereits viele verschiedene Einflussfaktoren ermittelt. Häufig sind die Ergebnisse nicht einheitlich, woraus die Notwendigkeit resultiert, die Einflussfaktoren weiterhin näher zu betrachten. Da die Vielzahl der Einflussfaktoren den Rahmen der vorliegenden Arbeit sprengen würde, konzentriert sich diese auf zwei Faktoren im Bereich der Unternehmensstruktur: die Zentralisation und die Sozialisation. Die Zentralisation ist gekennzeichnet durch konzentrierte Entscheidungsbefugnisse beim höheren bis höchsten Management. Diesem Gebiet wurde in der Vergangenheit sehr viel Aufmerksamkeit geschenkt und der Faktor wurde aus verschiedensten Blickrichtungen beleuchtet. In den letzten Jahren ließ dieser Fokus allerdings zunehmend nach und die meisten Forschungsergebnisse stammen aus den 80er Jahren des zwanzigsten Jahrhunderts. Weiterhin ist festzustellen, dass die Ergebnisse nicht durchgehend konsistent sind und somit weiterer Betrachtungen bedürfen. Die Sozialisation wird in der vorliegenden Arbeit im Sinne von Mitarbeiterbeziehungen verstanden. Die Studie untersucht verschiedene Ausprägungen der Sozialisation, d.h. wie die Beziehungen der Mitarbeiter sowohl während, als auch außerhalb der Arbeitszeiten entwickelt sind. Die Forschung hat diesem Faktor in dieser Ausprägung und im Zusammenhang mit dem Erfolg von Innovationen bislang kaum Beachtung geschenkt. Eine nähere Beleuchtung scheint daher unerlässlich. Darüber hinaus wurde die Wirkung von Interdependenzen verschiedener Einflussfaktoren auf die Innovations- und Unternehmensleistung bisher nicht untersucht. Hieraus könnten jedoch interessante Erkenntnisse entstehen, da in anderen Forschungsgebieten häufig Interdependenzen entdeckt wurden, welche somit auch auf dem Forschungsgebiet des Innovationsmanagements nicht auszuschließen sind. Die vorliegende Arbeit soll folglich die Wirkungen von Zentralisation und Sozialisation sowie deren Wechselwirkungen auf den Erfolg von Innovationen und in diesem Zuge auch auf den Erfolg von Unternehmen untersuchen und zu neuen Erkenntnissen gelangen. Die zugrunde liegende Studie ist zudem eine Neuheit bezüglich der Art und Größe. Es handelt sich um eine groß angelegte Studie, die insgesamt 300 europäische Unternehmen aller Branchen umfassen wird. Eine vergleichbare Studie gibt es im Bereich des Innovationsmanagements bisher noch nicht.

Einleitung

2

Die vorliegende Arbeit basiert auf folgendem Aufbau: Kapitel 2 beschäftigt sich zunächst mit der Darstellung der theoretischen Grundlage. Dies beinhaltet die Definitionen der einzelnen relevanten Begriffe, die für die Arbeit grundlegend sind. Die zentralen Begriffe Innovation, Unternehmensstruktur, Zentralisation und Sozialisation werden eingehend beleuchtet, woraus eine Definition der Begriffe für die vorliegende Arbeit resultiert. In Kapitel 3 wird anschließend dargestellt, was bisher in diesen Bereichen in der Forschung getan wurde und zu welchen Erkenntnissen die Forscher in ihren Studien gelangten. Auf Basis der Definitionen und der bisherigen Forschungserkenntnisse werden in diesem Kapitel außerdem die Hypothesen aufgestellt, die im weiteren Verlauf der Arbeit untersucht werden sollen. Kapitel 4 befasst sich mit der Darstellung der Methoden, die bei der Erhebung und Untersuchung der Daten verwendet wurden. Die in der Arbeit verwendeten Daten basieren auf einem Fragebogen, der innerhalb einer Studie zu den Erfolgsfaktoren von Innovationen durch das Institut für Technologiemanagement der Universität St. Gallen erstellt wurde.1 Zunächst werden das Muster und die Vorgehensweise bei der Erstellung des Fragebogens und bei der Erhebung der Daten dargelegt. Im Anschluss werden die verschiedenen Messgrößen näher beleuchtet. Dabei werden die abhängigen und unabhängigen Variablen sowie die Kontrollvariablen, die der Arbeit zugrunde liegen, erläutert. Zudem werden die Methoden vorgestellt, die bei der Auswertung der Daten und Überprüfung der Hypothesen angewandt wurden. In Kapitel 5 werden die Hypothesen getestet und überprüft, ob sie bei der Analyse der empirischen Daten bestätigt werden können. Darüber hinaus beinhaltet dieses Kapitel die Diskussion der Erkenntnisse aus der Analyse und welche Bedeutung diese für die Forschung und Praxis haben. Zudem werden die Grenzen dieser Arbeit herausgearbeitet und darauf aufbauend mögliche, zukünftige Forschungsfelder dargestellt. Kapitel 6 bildet den Abschluss der Arbeit, fasst die Hauptpunkte zusammen und schließt mit einem Fazit ab.

An dieser Stelle gilt mein Dank Maximilian Palmié und Dr. Matthias Keupp für die Bereitstellung der Daten für meine Bachelorthesis.

1

Theoretische Grundlagen

3

2 Theoretische Grundlagen
Dieses Kapitel soll eine theoretische Grundlage bilden, die im Weiteren zur Erarbeitung der untersuchten Hypothesen führen soll. Die für die Arbeit wichtigen Begriffe werden umfangreich dargestellt und erläutert. Auf Basis dieser Darstellung wird anschließend eine für die Arbeit passende Definition der einzelnen Begriffe aufgestellt.

2.1 Begriffsdefinitionen und -erläuterungen 2.1.1 Innovation

Innovationen spielen in Unternehmen meist eine zentrale Bedeutung und bereits Schumpeter hat 1942 die Bedeutung von Innovationen für Unternehmen und die Gesellschaft als Ganzes herausgestellt.2 Diese Ansicht wird von den meisten Forschern geteilt und bildet sozusagen den Ausgangspunkt der Innovationsforschung, woraus eine intensive Bearbeitung dieses Themas in der Forschung resultiert.3 Vor der Erklärung des Begriffs Innovation muss zunächst zwischen Kreativität und Innovation unterschieden werden. Die Kreativität ist die Vorstufe der Innovation und umfasst einen kleineren, kurzfristigeren Rahmen. Kreativität ist die Produktion von neuen, nützlichen Ideen durch Einzelpersonen oder einer kleinen Gruppe von Personen, die zusammen arbeiten.4 Eng verbunden mit der Kreativität ist zudem die Invention, die auf einer Idee basiert und ferner auch als Erfindung bezeichnet werden kann.5 Die Invention ist der Prozess der Wissensgenerierung und die technische Anwendung bzw. Realisierung dieses Wissens. Sie stellt somit die Zwischenstufe zwischen der Kreativität und der Innovation dar.6 Aufgrund der langjährigen Befassung der Forschung mit dem Thema Innovation, liegt eine Vielzahl von Definitionen für diesen Begriff vor. Teilweise ähneln sich die Definitionen für Innovation und Kreativität sehr. Zaltman, Duncan und Holbeck definieren eine Innovation als „any idea, practice, or material artifact perceived to be new by the relevant unit of adaptation.” (Jede Idee, Anwendung oder materielles Artefakt, die von der relevanten Einheit der Adaptation als neu betrachtet wird.)7

2 3 4 5 6 7

Schumpeter, J.: Kapitalismus, Sozialismus und Demokratie, 1950, S.192 f., 214 Van de Ven, A.: Central Problems in the Management of Innovation, 1986, S. 590 Amabile, T.: Creativity and Innovation in Organizations, 1988 Au, D.: Strategisches Innovationsmanagement, 2011, S. 9 f. Spath, D., et. al.: Technologiemanagement, 2011, S. 21 Zaltman, G., et. al.: Innovations and Organizations, 1973, S. 8

Theoretische Grundlagen

4

Andere Forscher heben die Bedeutung der Implementierung von Innovationen hervor. Dabei sind Innovationen nicht nur neue Ideen, sondern müssen auch erfolgreich umgesetzt und eingesetzt werden. Kanter definiert Innovation als „the process of bringing any new, problem-solving idea into use.” (der Vorgang irgendeine neue, Problem lösende Idee in Einsatz zu bringen.)8 Auch West und Farr haben 1990 eine Definition von Innovation herausgearbeitet, die in dieselbe Richtung geht und bis heute große Akzeptanz bei Forschen im Bereich Innovation erfährt. Sie definieren Innovation als: „the intentional introduction and application within a role, group or organization of ideas, processes, products or procedures, new to the relevant unit of adoption, designed to significantly benefit the individual, the group, the organization or wider society.”9 (die vorsätzliche Einführung und Anwendung von Ideen, Prozessen, Produkten oder Verfahren innerhalb einer Rolle, Gruppe oder Organisation, die für die Einführungsgruppe neu sind und entwickelt wurden, um dem Individuum, der Gruppe, der Organisation oder der breiten Gesellschaft maßgeblich zu nützen.) Dabei ist zu beachten, dass eine Idee bereits dann als neu anzusehen ist, wenn diese Bedingung für die involvierten Personen zutrifft.10 In diesem Zusammenhang muss der Grad der Neuheit der Innovation betrachtet werden. Zunächst werden allerdings die verschiedenen Unterscheidungsarten von Innovationen bzw. die Formen der Innovation näher betrachtet. 2.1.1.1 Formen von Innovationen

Es gibt verschiedene Formen von Innovationen, die im Folgenden näher beleuchtet werden sollen. Eine Innovation kann sowohl technisch als auch administrativ sein kann. Technische Innovationen umfassen neue Produkte, Technologien und Services, während unter administrative Innovationen neue Verfahren, Methoden und Organisationsformen fallen. In diesem Sinne ist Innovation umfassend definiert als „adoption of an internally generated or purchased device, system, policy, program, process, product, or service that is new to the adopting organization.”(Adaptation eines intern erzeugten oder ge-

8 9

Kanter, R.: The change masters, 1983, S. 20 West, M., Farr, J.: Innovation and creativity at work, 1990, S. 9 Van de Ven, A.: Central Problems in the Management of Innovation, 1986, S. 592

10

Theoretische Grundlagen

5

kauften Gerätes, Systems, Methode, Programms, Prozesses, Produkts oder Services, das neu für die adaptierende Organisation ist.)11 Darüber hinaus bestehen nach Dampanour zwei weitere Arten, um Innovation zu unterscheiden. Zusätzlich zur Unterscheidung von technischen und administrativen Innovationen ist eine Unterscheidung nach Produkt- oder Prozessinnovationen bzw. radikalen und schrittweisen Innovationen möglich. Bei Produktinnovationen handelt es sich um die Einführung neuer Produkte oder Dienstleistungen, die die Bedürfnisse des Markts bzw. der Kunden befriedigen sollen.12 Prozessinnovationen sind neueingeführte Elemente, die die Produktion oder Dienstleistungsbereitstellung eines Unternehmens verbessern sollen.13 Bei der Unterscheidung zwischen radikalen und inkrementellen Innovationen ist der Grad der Neuheit der Innovation von Bedeutung.14 Dieser wird im nächsten Unterpunkt näher erläutert. Basierend auf Knight lassen sich zudem vier bzw. fünf Kategorien von Innovationen unterscheiden, die wiederum auf eine erste volkswirtschaftliche Gliederung von Innovationen von Schumpeter zurückzuführen sind.15 Die Kategorien lassen sich wie folgt unterteilen:16, 17 (1) Produkt- oder Dienstleistungsinnovation: Einführung und Verkauf eines neuen Produkts oder Services. (2) Prozessinnovationen: Einführung neuer Technologien, Verfahren oder Systeme, welche die betrieblichen Prozesse verändern. (3) Organisations- oder Strukturinnovationen: Organisations-, Führungs- und Managementstrukturen werden neu gestaltet oder optimiert. Umfasst das formelle Zusammenspiel und die Machtverhältnisse der involvierten Personen im Unternehmen. (4) Sozialinnovationen: Veränderungen der Arbeitsbedingungen, des sozialen Miteinanders, des Betriebsklimas bzw. der Unternehmenskultur, aber auch Innovationen im Bereich der Personalentwicklung.

11

Damanpour, F.: Organizational Innovation: A Meta-Analysis of Effects of Determinants and Moderators, 1991, S. 556 Utterback, J., Abernathy, W.: A dynamic model of process and product innovation, 1975, S. 642; Knight, K.: A descriptive model of the intra-firm innovation process, 1967, S. 482

12 13 14

Damanpour, F.: Organizational Innovation: A Meta-Analysis of Effects of Determinants and Moderators, 1991, S. 556 Schumpeter, J.: Theorie der wirtschaftlichen Entwicklung, 1988 Knight, K.: A descriptive model of the intra-firm innovation process, 1967, S. 482 Wahren, H.: Erfolgsfaktor Innovation, 2004, S. 19 f.

15 16 17

Theoretische Grundlagen

6

(5) Marktinnovationen: Neue Wege im Marktauftreten und in der Kundenansprache. Im Zusammenhang mit den einzelnen Kategorien muss berücksichtigt werden, dass diese fünf Kategorien in hohem Maße miteinander verknüpft sind und eine Innovation in einer Kategorie häufig Veränderungen und Innovationen in den anderen Kategorien mit sich bringt.18 2.1.1.2 Grad der Neuheit von Innovationen

Je nach Innovation kann der Grad der Veränderung, die diese mit sich bringt, verschieden sein. Je nach Grad der Veränderung kann die Innovation als radikale oder inkrementelle Innovation betrachtet werden. Radikale Innovationen führen zu fundamentalen Veränderungen in den Aktivitäten und Prozessen des Unternehmens und stellen eine klare Abweichung von bestehenden Zuständen dar. Inkrementelle Innovationen hingegen lassen sich durch kleine Veränderungen und Abänderungen von bestehenden Zuständen, Prozessen oder Aktivitäten beschreiben.19, 20 In diesem Kontext können Innovationen untergliedert werden in Neuinnovationen, Anpassungsinnovationen und Imitationen. Bei Neuinnovationen handelt es sich um grundlegend neue Ideen oder Technologien, die zuvor völlig unbekannt waren. Anpassungsinnovationen meinen die Veränderung von etwas Vorhandenem, Altem, das in einer bestimmten Form verbessert wurde. Hierunter fallen beispielsweise Produktveränderungen und -erweiterungen, wie sie häufig bei Automodellen der Fall sind. Imitationen liegen vor, wenn Produkte anderer Hersteller nachgeahmt werden.21 Radikale Innovationen können entweder nur für einen bestimmten Bereich oder eine bestimmte Aktivität neu sein. Teilweise haben radikale Innovationen allerdings weitreichende Konsequenzen und verändern das Fundament der Gesellschaft, wie es z.B. bei der Einführung der heutigen Kommunikations- und Computertechnologien der Fall war.22 In diesem Zusammenhang steht auch die subjektive Dimension der Innovation nach Hauschildt, welche die Frage beantworten soll: Neu für wen? Eine Idee bzw. Innovation kann bereits dann als solche bezeichnet werden, wenn sie für die beteiligten Personen neu ist. Es kommt folglich auf die subjektive Einschätzung an.
23

Eine Innovation ist

18 19 20

Knight, K.: A descriptive model of the intra-firm innovation process, 1967, S. 482 Damanpour, F.: Organizational Correlates of Innovation, 1991, S. 9 Dewar, R., Dutton, J.: The Adoption of Radical And Incremental Innovations: An Empirical Analysis, 1986, S. 1422 Wahren, H.: Erfolgsfaktor Innovation, 2004, S. 16 ff. Tidd, J., et. al.: Managing Innovation, 2005, S. 12 Hauschildt, J.: Innovationsmanagement, 2004, S. 22

f.
21 22 23

Theoretische Grundlagen

7

subjektiv neu, wenn sie nur für ein Individuum oder eine Organisation bzw. ein Unternehmen als neu empfunden wird. Objektiv neu ist hingegen nur eine Innovation, die eine Neuheit für die Menschheit im Allgemeinen darstellt.24 Folgendes Schaubild von Schröder stellt das Spektrum des Neuheitsbegriffs anschaulich dar:25
Objektiv neu

Weltwirtschaft Volkswirtschaft Konzern / Unternehmung (i. S. der wirtschaftlichen Einheit) Betrieb (i.S. der technischen Einheit) Betriebsteil (Bereich, Abteilung, Gruppe, o.ä.) Individuum

Subjektiv neu

Abbildung 2-1-1 Bezugssubjekte der Neuheit

Aus rein betrieblicher Sicht, und somit für die betriebswirtschaftliche Innovationstheorie von Bedeutung, lässt sich der Innovationsbegriff wie folgt definieren: „Alle diejenigen Produkte oder Verfahren sind innovativ, die innerhalb einer Unternehmung erstmalig eingeführt werden.“26 2.1.1.3 Heutige Bedeutung von Innovationen für Unternehmen?

Die heutige Wirtschaft ist geprägt von einem immer schnelleren Wandel der technischen Möglichkeiten, des verfügbaren Wissens und der gestiegenen Ansprüche und Wünsche der Wirtschaftssubjekte was zur Folge hat, dass Unternehmen auf rasch auftretende, ungeahnte und teils bahnbrechende Umbrüche reagieren müssen. Überdies haben die Globalisierung und die Entwicklungen in der Informationstechnik einen Einfluss auf Unternehmen jeder Größe und den Wettbewerb, der verschärft und weltweit geöffnet wurde.27, Viele Studien legen dar, dass Innovationen einen positiven Einfluss auf den Erfolg eines Unternehmens haben. Innovationen gewähren dem Unternehmen einen Wettbewerbsvorteil, der wiederum zu einer größeren Profitabilität führt. Innovati-

24 25 26 27

Corsten, H., et. al: Grundlagen des Innovationsmanagement, 2006, S. 16 f Vgl. Schröder, H.-H.: Technologie- und Innovationsplanung, 1999, S. 990 Hauschildt, J.: Innovationsmanagement, 2004, S. 24 Stern, T., Jaberg, H.: Erfolgreiches Innovationsmanagement, 2010, S. 2 ff.

Theoretische Grundlagen

8

onen haben einen unmittelbaren Einfluss auf den Unternehmenserfolg, der bei innovativen Unternehmen häufig höher ausfällt.28, 29 In Anbetracht des heutigen Wissenswettbewerbs, Zeitwettbewerbs und Innovationsdrucks müssen Unternehmen jedoch stetig Innovationen hervorbringen, beherrschen und weiterentwickeln, um weiterhin wettbewerbsfähig und profitabel bleiben zu können. Dazu gehört eine Veränderung der Einstellung der Unternehmen. Vor allem Flexibilität und Geschwindigkeit scheinen Grundvoraussetzungen zu sein, um mit dem Wandel Schritt halten zu können. 30, 31 Um diesen Wandel erfolgreich zu meistern, ist ein effektives Innovationsmanagement von Nöten. Die Wissenschaft und die Praxis beschäftigen sich seit langem mit diesem Thema, sodass das Innovationsmanagement mittlerweile eine eigene Disziplin innerhalb der Betriebswirtschaftslehre darstellt. Das Innovationsmanagement wird dabei als Querschnittsfunktion verstanden, welche die Forschung und Entwicklung, die Vermarktung, die Organisation, die Finanzierung und das Controlling von Innovationen umfasst. In Anbetracht der zunehmend vielschichtigen Technologiewelt steigt auch der Bedarf an Management und Führung dieser Technologien und Innovationen. Hier soll das Innovationsmanagement einen hilfreichen Rahmen schaffen.32 2.1.1.4 Begriffsdefinition für die vorliegende Arbeit

Die vorliegende Studie des Instituts für Technologiemanagement der Universität St. Gallen definiert den Begriff Innovation als Erzeugung, Implementierung und Vermarktung neuer Produkte und Dienstleistungen. Dabei werden sowohl neu entwickelte Produkte und Dienstleistungen, als auch wesentlich oder nur inkrementell verbesserte Produkte und Dienstleistungen als Innovation betrachtet. Darüber hinaus kommt die betriebliche Sicht zur Anwendung, die eine Innovation bereits dann als eine solche definiert, wenn sie von der Unternehmung selbst als neu betrachtet wird. Diese recht allgemeine Definition der Innovation, die die verschiedenen Formen und Ausprägungen von Innovationen nicht berücksichtigt, ermöglicht den Erhalt eines allgemeinen Bildes der Innovationsleistungen der Unternehmen, die an der Studie teilnehmen. Eine weitere Unterteilung der Innovationen würde die Umfrage, die die Erforschung der Erfolgsfaktoren für Innovationen im Allgemeinen zum Ziel hat, unnötig verkomplizieren.

Subramanian, A., Nilakanta, S.: Organizational Innovativeness: Exploring the Relationship Between Organizational Determinants of Innovation, Types of Innovations, and Measures of Organizational Performance, 1996, S. 640
29 30 31 32

28

Thornhill, S.: Knowledge, innovation and firm performance in high- and low-technology regimes, 2006, S. 690 f. Spath, D., et. al.: Technologiemanagement, 2011, S. 16 Tidd, J., et. al.: Managing Innovation, 2005, S. 44 ff. Albers, S., Gassmann, O.: Technologie- und Innovationsmanagement, 2005, S. 5 ff.

Theoretische Grundlagen

9

2.1.2

Unternehmensstruktur

Die Unternehmensstruktur bzw. Organisationsstruktur stellt den Aufbau eines Unternehmens und somit die vertikalen und horizontalen Abhängigkeiten, Kompetenzen und Beziehungen verschiedener Bereiche innerhalb des Unternehmens dar. Die horizontale Ebene beschreibt die verschiedenen Bereiche eines Unternehmens, während die vertikale Ebene den Grad der Delegation angibt.33, 34 Darüber hinaus liegen der Organisationsstruktur Regelungen zu Grunde, die das Verhalten der Mitarbeiter leiten sollen, um die Ziele des Unternehmens zu erreichen. Dabei werden formale und informale Regelungen unterschieden. Formale Strukturen umfassen alle sichtbaren und offiziellen Regelungen, die gestaltet werden können und schriftlich festgehalten werden. Die informalen Strukturen sind meist nicht direkt erkennbar, werden nicht bewusst erarbeitet und angewendet, sondern sind durch die Individuen der Organisation beeinflusst.35 Pugh et. al. haben sechs Dimensionen herausgearbeitet, welche die Unternehmensstruktur beeinflussen und prägen. Diese sechs Dimensionen umfassen Spezialisierung (Art und Umfang der Arbeitsteilung), Standardisierung (Ausmaß von Routineverfahren), Formalisierung (Schriftliches Festhalten von Entscheidungen), Zentralisierung (Konzentration der Entscheidungsbefugnisse), Konfiguration (Beziehungen von Instanzen und Entscheidungsträgern) und Flexibilität (Anpassungsfähigkeit an Veränderungen).36,
37

Ouchi sah zudem in der Sozialisation ein weiteres grundlegendes Element der Un-

ternehmensstruktur.38 In der aktuellen Forschung werden die Dimensionen nach Pugh den formalen Strukturen zugeordnet, während die Sozialisation informale Strukturen wie soziale Netzwerke, Gemeinschaften und Kulturen beschreibt.39 Die Zentralisation und die Sozialisation sind zentrale Bestandteile der Unternehmensstruktur und wurden in der Forschung aus verschiedensten Blickwinkeln analysiert.40

33

Schewe, G.: Organisationsstruktur, Gabler Verlag (Herausgeber), Gabler Wirtschaftslexikon, Stichwort: Organisationsstruktur, online im Internet: http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Archiv/5359/organisationsstruktur-v8.html, Abruf vom 11.07.2012
34 35 36 37 38 39

Cunneen, P.: Organisational Structure, 2008, S. 9 Klimmer, M.: Unternehmensorganisation, 2011, S. 6 ff. Pugh, D., et. al.: Dimensions of Organization Structure, 1968, S.66 Alt, A., Kaul, O.: Grundzüge der Unternehmensführung, 2004, S. 214 Ouchi, W.: Markets, Bureaucracies, and Clans, 1981

Gulati, R., et. al.: Call for Papers for a Special Issue: Strategy and the Design of Organizational Architecture, 2009, S. 575
40

Camps, J, Luna-Arocas, R.: High involvement work practices and firm performance, 2009, S. 1060

Theoretische Grundlagen

10

Die beiden Dimensionen stehen in engem Zusammenhang mit der Organisation bzw. Kontrolle der Mitarbeiter. Dieser Fokus auf den Umgang mit Mitarbeitern wird von den nachfolgenden Definitionen der Begriffe, die zudem einen Interaktionseffekt erahnen lassen, verdeutlicht. Die Interaktion, vor allem in Bezug auf die Innovationsleistung eines Unternehmens, wurde jedoch noch nicht überprüft. Die vorliegende Arbeit unternimmt einen Versuch, diese Forschungslücke zu schließen.

2.1.3

Zentralisation

Der Begriff Zentralisation im Bereich der Unternehmensführung ist in der Wissenschaft im Zusammenhang mit der Analyse der internen Unternehmens- bzw. Organisationsstruktur, zu der auch die Formalisierung und Sozialisation zählen, häufig beleuchtet und diskutiert worden.41 Bereits 1963 definierten Pugh et. al. Zentralisation als „the locus of authority to make decisions affecting the organization” (der Entscheidungsort um Entscheidungen zu machen, die das Unternehmen betreffen).42 Diese Definition wird in der Literatur und Wissenschaft häufig zitiert und als Grundlage verwendet. Aiken und Hage haben Zentralisation nur wenige Jahre später auf Pugh et. al. basierend, jedoch etwas detaillierter definiert. Sie definieren Zentralisation als den Grad der Entscheidungsteilnahme von Mitgliedern der Organisation. Sie unterscheiden dabei zwei weitere wichtige Aspekte der Zentralisation: den Grad der Selbständigkeit bei der Ausführung der Aufgaben und den Grad der Teilnahme an Entscheidungen in Bezug auf Unternehmensziele und richtlinien.43 Der Grad der Zentralisation gibt an, in welchem Maße Leitungs- und Entscheidungsaufgaben auf Mitarbeiter verschiedener Hierarchieebenen verteilt sind. Die Hierarchie stellt die Unter- und Überordnung von Mitgliedern der Unternehmung und somit deren legitimen Einfluss dar.44 Je zentralisierter das Unternehmen ausgerichtet ist, umso weniger ist die Entscheidungsbefugnis auf Mitarbeiter verbreitet, d.h. umso mehr liegen Entscheidungsaufgaben und -kompetenzen auf höheren Hierarchieebenen bzw. bei der Unternehmensleitung selbst.45

41 42 43 44 45

Camps, J, Luna-Arocas, R.: High involvement work practices and firm performance, 2009, S. 1060 Pugh, et. al.: A Conceptual Scheme for Organizational Analysis, 1963, S. 304 Aiken, M., Hage, J.: Organizational Alienation: A Comparative Analysis, 1966, S. 497 f Corsten, H., et. al: Grundlagen des Innovationsmanagements, 2006, S. 49 Camps, J, Luna-Arocas, R.: High involvement work practices and firm performance, 2009, S. 1060

Theoretische Grundlagen

11

Die Inverse zur Zentralisation ist die Dezentralisation, bei der hierarchisch niedrigere Stellen größere Entscheidungskompetenzen innehaben.46 Dieser Begriff wird häufig synonym mit Delegation verwendet. Delegation meint allerdings die Übertragung von Verantwortung bzw. Aufgaben auf untergeordnete Ebenen, dies muss jedoch nicht zwangsläufig mit einer Übertragung von Entscheidungskompetenzen einhergehen.47 2.1.3.1 Einflussfaktoren auf den Grad der Zentralisation bzw. Dezentralisation

Vollkommene Zentralisation bzw. Dezentralisation ist in der Regel nur in einem kleinen Rahmen, d.h. bei kleinen Unternehmen oder Teams möglich.48 Wissenschaftler haben sich jedoch eingehend mit den Einflussfaktoren für den Grad der Zentralisation beschäftigt und kamen zu unterschiedlichen Ergebnissen. Blau und Schoenherr vertreten die Ansicht, dass mit einer gewissen Unternehmensgröße die Abgabe von Macht und Kontrolle einhergeht. Eine alleinige bzw. auf wenige Personen konzentrierte Kontrolle großer Unternehmen ist aufgrund von Informationsdefiziten der Führungspersonen, die automatisch aufgrund der Größe des Unternehmens entstehen würden, nicht mehr möglich.49 Burns und Stalker haben dem Unternehmensumfeld eine Bedeutung zugeschrieben. So soll ein stabiles, „mechanisches“ Umfeld stärker kontrollierte Unternehmensstrukturen begünstigen, während in einem komplexen, schnell wechselnden, sogenannten „organischen“ Umfeld, flexiblere Unternehmensstrukturen zu bevorzugen sind.50 In diesem Zusammenhang ist jedoch zu erwähnen, dass Huber et. al. festgestellt haben, dass sowohl das Umfeld, als auch die Unternehmensgröße im Zusammenspiel mit Zentralisation keine negative Auswirkung auf die Effektivität des Unternehmens hat.51 Diese Erkenntnisse stehen im Kontrast zu den vorherigen Forschungsergebnissen in diesem Bereich, welchen allerdings weiterhin eine große Bedeutung beigemessen wird.52 Darüber hinaus fanden Child und auch Pfeffer heraus, dass ein weiterer Einflussfaktor auf den Grad der Zentralisation der Grad der Machtverteilung bzw. -konzentration im

46 47

Alt, A., Kaul, O.: Grundzüge der Unternehmensführung, 2004, S. 225

Übersohn, G., et. al.: Delegation, Gabler Verlag (Herausgeber), Gabler Wirtschaftslexikon, Stichwort: Delegation, online im Internet: http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Archiv/2505/delegation-v7.html, 11.07.2012
48 49 50 51

Alt, A., Klau, O.: Grundzüge der Unternehmensführung, 2004, S. 225 Blau, P., Schoenherr, R.: The Structure of Organizations, 1971, S. 128 ff. Burns, T., Stalker, G.: The Management of Innovation, 1961, S. 120 ff.

Huber, G., et. al.: Developing More Encompassing Theories about Organizations: The CentralizationEffectiveness Relationship As an Example, 1990, S. 24
52

Hage, J.: Organizational Innovation and Organizational Change, 1999, S. 601

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Unternehmen ist. Eine Machtquelle stellt der Besitz von Aktien dar. Je mehr der Aktienbesitz auf wenige Personen konzentriert ist, umso eher liegt eine stärker zentralisierte Unternehmensstruktur vor.53, 54 Ein weiterer Einflussfaktor stellt die Routine dar. Hage und Aiken erkannten in ihrer Studie, dass eine größere Zentralisierung in Unternehmen vorliegt, wenn die Arbeitsabläufe und -schritte routinierter sind.55 Dies hat zwei Gründe: zum einen reduziert die Routine die Unsicherheit von Aufgaben und erleichtert somit die Beherrschung von Unsicherheit. Zum anderen reduziert Routine die Komplexität der Aufgaben und die Anforderungen an die benötigten Fähigkeiten, wodurch die Mitarbeiter leichter ersetzbar werden. Daraus lässt sich schließen, dass Mitarbeiter, die routinierte Aufgaben verrichten, generell weniger Macht und somit auch weniger Entscheidungsmacht innehaben.56 Heller und Yukl stellten zudem bereits im Jahr 1969 fest, dass auch die verschiedenen Funktionsbereiche im Unternehmen unterschiedliche Zentralisierungsgrade aufweisen. Die Produktions- und Finanzabteilungen unterliegen meist einem hohen Zentralisierungsgrad aufgrund des höheren Routinegrades der Aufgaben. In der Vertriebs- und Einkaufsabteilung nimmt der Zentralisierungsgrad bereits ab und befindet sich auf einem mittleren Level, während im Management auf Unternehmensebene und im Personalwesen der Zentralisierungsgrad vergleichsweise gering ist. Dies lässt sich mit der abnehmenden Routine und der größeren Unsicherheit der Arbeitsaufgaben und abläufe erklären.57 Überdies hat auch die Organisationsstruktur des Unternehmens einen Einfluss auf den Zentralisierungsgrad. Nach Pfeffer ist der Grad der Zentralisation in funktional organisierten Unternehmen, in denen es für einen Bereich nur eine Abteilung gibt, größer als in divisional organisierten Unternehmen, in denen in der Regel mehrere Abteilungen pro Bereich und Unternehmenszweig vorhanden sind.58 Da die Forschung im Bereich der Zentralisation eine langjährige Geschichte aufzuweisen hat, beruft sich die heutige Forschung weitestgehend auf frühere Erkenntnisse bzgl. der Definition und befasst sich mehr mit ihrer Übertragbarkeit auf verschiedene Bereiche und Branchen, als mit ihrer generellen Validierung.

53 54 55 56 57 58

Pfeffer, J.: Power in Organizations, 1981, S. 271 Child, J.: Strategies of Control and Organizational Behavior, 1973, S. 9 Hage, J., Aiken, M.: Routine Technology, Social Structure, and Organization Goals, 1969, S. 370 Pfeffer, J.: Power in Organizations, 1981, S. 272 Heller, A., Yukl, G.: Participation, Managerial Decision-Making, and Situational Variables, 1969, S. 235 Pfeffer, J.: Power in Organizations, 1981, S. 274 f

Theoretische Grundlagen

13

2.1.3.2

Arten der Unterscheidung

Es bestehen zwei Arten der Unternehmenszentralisation die unterschieden werden können. Hierunter fallen zum einen die Zentralisation bzw. Dezentralisation der strategischen Entscheidungsfindung und zum anderen die der operativen Entscheidungsfindung. Strategische Entscheidungen haben eine längerfristige Ausrichtung und einen weitreichenden Einfluss im Unternehmen, weswegen sie in der Regel von der höchsten Managementebene und somit sehr zentral getroffen werden. Operative Entscheidungen hingegen beziehen sich mehr auf die täglichen Prozesse und Abläufe und wirken sich meist nur auf einen Teilbereich des Unternehmens aus. Daher liegt die Entscheidungsgewalt für diese Art der Entscheidungen auch häufig auf niedrigerer Managementebene.59, 60 2.1.3.3 Messung der Zentralisation

In der Wissenschaft wird die Zentralisation häufig am Grad der Teilnahme an Entscheidungen von Mitgliedern der Organisation gemessen.61 Dies kann weiter untergliedert werden in Delegation von Personalentscheidungen, Budgetentscheidungen und Struktur- bzw. Strategieentscheidungen.62 Eine weitere Möglichkeit ist die Messung am Grad der Autorität und Freiheit, die Organisationsmitglieder haben, um ihre eigenen Entscheidungen bzgl. der Arbeitsabläufe zu treffen, d.h. der Grad der übertragenen Verantwortung.63 Eine Beschreibung der Messung der Zentralisation für die vorliegende Arbeit findet sich im nächsten Kapitel, das die Methoden behandelt. 2.1.3.4 Begriffsdefinition für die vorliegende Arbeit

In der vorliegenden Studie wird der Begriff Zentralisation weit gefasst. Es wird der Grad der Zentralisation im Allgemeinen abgefragt, wobei der Fokus auf den Möglichkeiten der Entscheidungsteilnahme und der Freiheit in der Ausführung der Arbeit beruht. Zentralisation bedeutet somit, dass sowohl die Entscheidung, als auch die Verantwortungsbzw. Leitungsgewalt, konzentriert in den Händen weniger Personen liegt. Im Falle einer dezentralen Ausrichtung stehen den Mitarbeitern viele Möglichkeiten zur Verfügung ihre eigenen Entscheidungen zu treffen und an den Unternehmensentscheidungen mitzuwirken. Diese allgemeine und weit gefasste Definition ist sinnvoll, da sie sowohl die strategische, als auch die operative Ausprägung der Zentralisation umfasst und somit

59 60 61

Camps, J, Luna-Arocas, R.: High involvement work practices and firm performance, 2009, S. 1060 Collins, P., et. al.: Organizational and Technological Predictors of Change in Automaticity, 1988, S. 526

Dampanour, F.: Organizational Correlates of Innovation, 1991, S. 38; Kaluzny, A., et. al.: Innovation of Health Services: A Comparative Study of Hospitals and Health Departments, 1974, S. 64 Blau, P., Schoenherr, R.: The Structure of Organizations, 1971, S. 113 Corwin, R.: Innovation in Organizations: The Case of Schools, 1975, S. 12 f.

62 63

Theoretische Grundlagen

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ein ganzheitliches Bild der Zentralisation im Unternehmen ermöglicht. Dies ist notwendig, um den allgemeinen Einfluss der Zentralisation auf den Erfolg von Innovationen herauszufinden.

2.1.4

Sozialisation

Der Begriff Sozialisation ist ein häufig betrachteter Untersuchungsgegenstand in der Organisationsverhaltensforschung. Die der jeweiligen Betrachtung zugrunde liegende Definition kann dabei jedoch stark variieren. Im Folgenden werden die verschiedenen Blickwinkel der Forschung in Bezug auf die Sozialisation dargestellt, um anschließend zu einer Definition für die vorliegende Arbeit zu kommen. 2.1.4.1 Sozialisation, Unternehmenskultur und Klan-Kontrolle

Van Maanen und Schein haben bereits 1979 eine Sozialisationstheorie aufgestellt, die besagt, dass die Sozialisation eine kulturelle Angelegenheit darstellt, da sie die Weitergabe von Informationen und Werten beinhaltet. Unternehmenssozialisation ist somit ein Prozess, bei dem das Individuum soziales Wissen und Kompetenzen erlangt, um eine bestimmte Rolle im Unternehmen zu übernehmen.64 Diese Ansicht wird von vielen Forschern geteilt und als Definition in den Studien zur Erforschung der Sozialisation zugrunde gelegt.65, 66 Diese Definition lässt bereits den starken Zusammenhang mit dem Begriff Unternehmenskultur erkennen. Unternehmenskultur wird von Deshpandé und Webster definiert als: „the pattern of shared values and beliefs that help individuals understand organizational functioning and that provide norms for behavior in the organization.“67 (das Muster von gemeinsamen Werten und Meinungen, das den Individuen hilft die Funktionsweise des Unternehmens zu verstehen und das Verhaltensregeln in der Organisation bestimmt.) Camps und Luna-Arocas sehen in der Entwicklung einer Unternehmenskultur ein Prozess der Sozialisation der Individuen, bei dem den Individuen die Ziele und Werte des Unternehmens vermittelt werden.68 Sozialisation wird somit häufig auch als Einführung neuer Mitarbeiter in das Unternehmen verstanden.

64 65 66 67 68

Van Maanen, J., Schein, E.: Toward a Theory of Organizational Socialization, 1978, S. 1 ff. Gupta, A., Govindarajan, V.: Knowledge Flows within Multinational Corporations, 2000, S. 479 Björkman, I., et. al.: Managing knowledge transfer in MNCs, 2004, S. 444 Deshpandé, R., Webster, F.: Organizational Culture and Marketing: Defining the Research Agenda, 1989, S. 4 Camps, J., Luna-Arocas, R.: High involvement work practices and firm performance, 2009, S. 1060

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In diesem Zusammenhang muss auch erwähnt werden, dass die Unternehmenskultur häufig als sozialer Kontrollmechanismus gesehen wird.69 Dies liegt daran, dass die Unternehmenskultur einen normativen Rahmen definiert, der die Grundlage für ein einheitliches Verhalten im Unternehmen bildet und in gewissem Maße gesteuert werden kann.70 Diese Ansicht geht zurück auf die Arbeit von Ouchi, der drei Mechanismen der Kontrolle erarbeitet. Diese drei Mechanismen sind Märkte, Bürokratien und Klans. Das System der Klan-Kontrolle ist dabei geprägt von Traditionen und Überzeugungen, die innerhalb der Sozialisation genutzt werden, um die persönlichen Ziele der Mitglieder des Klans in Übereinstimmung mit den Unternehmenswerten zu bringen.71 Diese formlose Kontrolle führt zu einer verbesserten Kommunikation unter den Mitarbeitern sowie zu einer größeren Bindung an das Unternehmen und fördert dadurch das Engagement der einzelnen Mitarbeiter.72 Die drei genannten Mechanismen stehen zudem in engem Zusammenhang mit der Zentralisation. So sind bürokratische Strukturen gekennzeichnet durch eine zentralisierte Entscheidungsfindung und Autorität, während KlanStrukturen häufig mit der Einbindung der Mitarbeiter in die Entscheidungsfindung einhergehen.73 Dieser Zusammenhang lässt bereits auf eine Interdependenz der Sozialisation und Zentralisation schließen, der im späteren Verlauf der Arbeit näher betrachtet werden soll. In der Forschung wird der Begriff Sozialisation meist nur in Analogie mit Unternehmenskultur und Klan-Kontrolle betrachtet, ist sehr mit diesen Begriffen verknüpft und findet kaum alleinige Betrachtung.74 Ergebnisse in Bezug auf den alleinigen Einfluss der Sozialisation auf die Innovationsleistung bzw. den Unternehmenserfolg sind rar. 2.1.4.2 Sozialisation und Wissensmanagement

Das Wissensmanagement hat in der Betriebswirtschaftslehre eine große Bedeutung und wird häufig als ein entscheidender Erfolgsfaktor der Unternehmen gesehen. Das Unternehmen wird dabei als Integrator von Wissen gesehen, da es bei der Erstellung der Produkte oder Dienstleistungen das Wissen vieler einzelner Individuen und Gruppen vereint. Der Erfolg eines Unternehmens ist somit auch abhängig von einem erfolg-

69 70 71 72 73

Welch, D., Welch L.: Commitment for hire? The viability of corporate culture as a MNC control mechanism, 2005 Sørensen, J.: The Strength of Corporate Culture and the Reliability of Firm Performance, 2002, S. 72 Ouchi, W.: Markets, Bureaucracies, and Clans, 1980, S. 136 ff. Rijsdijk, S., van den Ende, J.: Control Combinations in New Product Development Projects, 2011, S. 871

Koza, K., Dant, R.: Effects of relationship climate, control mechanism, and communications on conflict resolution behavior and performance outcomes, 2007, S. 282
74

Nonaka, I.: Dynamic Theory of Organizational Knowledge Creation, 1994, S. 19

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reichen Wissensmanagement.75 Die Sozialisation geht im Bereich des Wissensmanagements zurück auf Nonaka und hat auch hier eine große Bedeutung. Sie bildet eine der vier Säulen bei der Entstehung von Wissen. Diese vier Säulen umfassen Sozialisation, Externalisierung, Internalisierung und Kombination. Die Entstehung von „stillem“ Wissen durch das Zusammenspiel verschiedener Individuen wird Sozialisation genannt. Dieses stille Wissen wird ohne Sprache erlangt und beruht auf Erfahrungen, die geteilt werden und die dazu führen, dass Denkprozesse ausgetauscht werden. Auslöser der Sozialisation ist häufig die Bildung eines Teams oder einer „Feldinteraktion“. Auch Nonaka weist auf eine Analogie bzw. Beziehung zwischen Sozialisation und Unternehmenskultur hin.76 Die gemeinsamen Erfahrungen führen zu einem gemeinsamen Verständnis der Vorgehensweisen und Ziele und somit zu gemeinsamen Werten und Verhaltensweisen.77 Die Erkenntnisse aus dem Wissensmanagement sind auch für das Innovationsmanagement von Bedeutung. Viele Forscher wiesen bereits darauf hin, dass neues Wissen zu Innovationen führt. Eine Verknüpfung der beiden Bereiche wurde bisher jedoch weitestgehend außer Acht gelassen.78 2.1.4.3 Messung der Sozialisation

Aufgrund der unterschiedlichen Betrachtung der Sozialisation in der Wissenschaft werden unterschiedliche Maßstäbe zur Messung der Sozialisation angesetzt. Im Zusammenhang mit der Unternehmenskultur und der Klan-Kontrolle werden andere Maßstäbe verwendet als im Bereich des Wissensmanagements. Die Abfrage der Unternehmenskultur und Klan-Kontrolle fokussiert sich auf Fragen im Bereich von gemeinsamen Werten und Traditionen, Einsatz der Mitarbeiter für das Unternehmen, aber auch ob ein familiärer Umgang unter den Kollegen auf derselben und auf verschiedenen Hierarchieebenen vorliegt.79, 80 Auch innerhalb des Bereiches des Wissensmanagements wird versucht die Sozialisation auf unterschiedliche Weise zu messen, zum Beispiel anhand der informalen Interaktionen und Austausche zwischen den Mitarbeitern. Dabei wird eine Einschätzung der Zeit abgefragt, die Mitarbeiter derselben oder aber auch verschiedener Abteilungen

75

Becerra-Fernandez, I., Sabherwals, R.: Organizational Knowledge Management: A Contingency Perspective, 2001, S. 25 Nonaka, I.: Dynamic Theory of Organizational Knowledge Creation, 1994, S. 19 ff. Schulze, A., Hoegl, M.: Knowledge Creation in New Product Development Projects, 2006, S. 214 Anderson, N., Costa, A.: Editors´ Introduction Innovation and Knowledge Management, 2010, S. XXIV Moorman, C.: Organizational Market Information Processes, 1995, S. 331 Rijsdijk, S., van den Ende, J.: Control Combinations in New Product Development Projects, 2011, S. 879

76 77 78 79 80

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17

außerhalb von Meetings damit verbringen, über Ideen und Lösungen zu diskutieren.81 Weitere Möglichkeiten sind die Messung eines Einsatzes von Mentoren, der Mitarbeiterrotation oder Brainstormingtreffen.82 Im nächsten Kapitel der Methoden wird näher erläutert, anhand welcher Kriterien die Sozialisation in der vorliegenden Arbeit gemessen wurde. 2.1.4.4 Begriffsdefinition für die vorliegende Arbeit

Aufgrund der engen Verknüpfung von Unternehmenskultur und Sozialisation in der Forschung ist eine allgemeine Definition für den Begriff Sozialisation allein nicht sehr verbreitet. Basierend auf Gupta und Govindarajan83 definieren Lawson et. al. Sozialisation unter anderem als „the level of interaction between, and communication of, various actors within and between the firms, which leads to the building of personal familiarity, improved communication, and problem solving”84 (die Ebene der Interaktion und Kommunikation zwischen verschiedenen Akteuren innerhalb und zwischen Unternehmen, die zum Aufbau persönlicher Vertrautheit und somit zu verbesserter Kommunikation und Problemlösung führt.) Diese Definition kommt der Betrachtung der Sozialisation in der vorliegenden Studie sehr nahe. Hier wird Sozialisation als das Bestehen von persönlichen und vertrauten Beziehungen zwischen den Mitarbeitern des Unternehmens gesehen. Ein hoher Grad an Sozialisation umfasst folglich sehr offene Kommunikationsstrukturen zwischen den Mitarbeitern aller Ebenen und Abteilungen und freundschaftliche Beziehungen sowohl bezogen auf arbeitsrelevante, als auch auf private Themen. Diese Betonung der Beziehungen der Mitarbeiter untereinander ist wichtig, da sie den Begriff Sozialisation von der Unternehmenskultur, d.h. das Vorhandensein gemeinsamer Werte und Normen, abgrenzt und den Unterschied dieser Begriffe herausstellt.

81 82

Schulze, A., Hoegl, M.: Knowledge Creation in New Product Development Projects, 2006, S. 230

Becerra-Fernandez, I., Sabherwals, R.: Organizational Knowledge Management: A Contingency Perspective, 2001, S. 53 Gupta, A., Govindarajan, V.: Knowledge Flows within Multinational Corporations, 2000, S. 479 Lawson, B., et. al.: Knowledge Sharing in Interorganizational Product Development Team, 2009, S. 159

83 84

Erarbeitung der Hypothesen

18

3 Erarbeitung der Hypothesen
Dieses Kapitel beschäftigt sich mit der Erarbeitung der Hypothesen. Zunächst werden dazu die bisherigen Forschungserkenntnisse in den Bereichen Zentralisation und Sozialisation dargestellt. Anschließend werden auf Basis dieser Erkenntnisse und der theoretischen Überlegungen des vorherigen Kapitels die Hypothesen entwickelt, die im weiteren Verlauf der Arbeit getestet und überprüft werden sollen.

3.1 Bisherige Forschungserkenntnisse
Der Forschungsbereich Innovation und Innovationsmanagement im Zusammenhang mit Unternehmensführung existiert schon seit Mitte des letzten Jahrhunderts und gedieh aufgrund der permanenten Veränderungen in den Unternehmen. Dabei wurden vielfältige Erkenntnisse auf drei Ebenen der Analyse erlangt. Diese Ebenen umfassen das Individuum, Arbeitsgruppen und das Unternehmen als Ganzes.85 Im Folgenden sollen die bisherigen Forschungserkenntnisse im Zusammenhang mit den in der Arbeit untersuchten Bereichen dargestellt werden.

3.1.1

Zentralisation und Innovation

Einer der Hauptuntersuchungsgegenstände im Forschungsbereich Innovation ist die Organisationsform, die in Organisationsstruktur, Kommunikationsmodelle und Entscheidungsfindung im Bereich Innovation und Technologie unterteilt werden kann. Seit Beginn der Beschäftigung mit dem Thema Innovation wurde dieser Forschungsgegenstand stets aus verschiedenen Perspektiven betrachtet und eingehend beleuchtet.86 3.1.1.1 Bedeutende Erkenntnisse im Zeitverlauf

Bereits 1965 fand Thompson heraus, dass eine bürokratische Unternehmensorganisation, die auf Produktivität und Kontrolle, jedoch nicht auf Kreativität basiert, nicht zwangsläufig optimal ist. Er entwickelte eine neue Möglichkeit der Unternehmensorganisation, die einen Fokus auf Dezentralisierung der Entscheidungen und Macht vorsieht und der er größere, innovative Kräfte zuwies.87 1967 bestätigten Hage und Aiken in einer Studie über die Einführung neuer Programme und Dienstleistungen in sechzehn Wohlfahrtsorganisationen, dass eine große Dezentralisierung von unternehmensweiten Entscheidungen positiv mit der Rate der Pro-

Anderson, N., et. al.: The routinization of innovation research: a constructively critical review of the state-of-thescience, 2004, S. 149 Shane, S., Ulrich, T.: Technological Innovation, Product Development, and Entrepreneurship in Management Science, 2004, S. 135
87 86

85

Thompson, V.: Bureaucracy and Innovation, 1965, S. 20 f.

Erarbeitung der Hypothesen

19

grammveränderungen in Organisationen korreliert. Im Umkehrschluss führt eine große Zentralisierung zu einer geringen Rate an Veränderungen im Unternehmen.88 Diese Auffassung wurde im weiteren Verlauf der Forschung weitestgehend geteilt und bestätigt. So hat Damanpour 1991 in seiner Metaanalyse der Effekte von Determinanten der Innovationen bestätigt, dass die Zentralisation einen negativen Effekt auf Innovationen hat. Die Konzentration der Entscheidungsmacht verhindert Innovationen, da Mitarbeiter weniger bewusst, verpflichtet und eingebunden sind.89 Zentralisation und Innovation wurden im weiteren Verlauf der Forschung aus verschiedensten Gesichtspunkten beleuchtet. Moch und Morse fanden beispielsweise heraus, dass dezentrale Unternehmensstrukturen die Einführung von Innovationen erleichtern, sofern die Innovationen den dezentralen Entscheidungsträgern zugutekommen und sie davon profitieren.90 Daft hat mithilfe seines „Dual-Core Modell“, das einen technischen und einen administrativen Kern innerhalb Organisationen unterscheidet, festgestellt, dass administrative Innovationen erfolgreicher sind, wenn eine große Zentralisation im Unternehmen vorliegt. Technische Innovationen sind hingegen wahrscheinlicher, wenn dezentrale Strukturen, vor allem in Bezug auf das Innovationsteam, vorliegen.91 Ein weiteres Untersuchungsgebiet stellte die Wirkung der Zentralisation auf radikale und inkrementelle Innovationen dar. Ettlie et. al. fanden 1964 heraus, dass radikale Innovationen von zentralen Unternehmensstrukturen begünstigt werden, während ein hoher Grad an Dezentralisierung ein Umfeld für inkrementelle Innovationen schafft.92 Allerdings wurden diese Effekte von Dewar und Dutton 1986 angezweifelt, da sie in ihrer Studie keinen signifikanten Zusammenhang zwischen Zentralisation und inkrementeller und radikaler Innovation erkennen konnten.93 Die Meinungen dazu gehen bis heute auseinander und je nach Blickwinkel wird ein Einfluss der Zentralisation auf diese Unterscheidung der Innovationen in radikale und inkrementelle Innovationen festgestellt oder negiert.94

88 89

Hage, J., Aiken, M.: Program Change and Organizational Properties a Comparative Analysis, 1967, S. 510 f.

Damanpour, F.: Organizational Innovation: A Meta-Analysis of Effects of Determinants and Moderators, 1991, S. 558 Moch, M., Morse, E.: Size, Centralization and Organizational Adoption of Innovations, 1977, S. 722 Daft, R.:, A Dual-Core Model of Organizational Innovation, 1978, S. 208

90 91 92

Ettlie, J., et. al.: Organization Strategy and Structural Differences for Radical versus Incremental Innovation, 1984, S. 694 Dewar, R., Dutton, J.: The Adoption of Radical and Incremental Innovations: An Empirical Analysis, 1986, S. 1429 Hage, J.: Organizational Innovation and Organizational Change, 1999, S. 600

93 94

Erarbeitung der Hypothesen

20

Die Forscher Van de Ven und auch Gerwin sehen keine Notwendigkeit in der Trennung verschiedener Formen von Innovationen, da dies zu einer bruchstückhaften Gliederung des Innovationsprozesses führen würde. Denn Innovationen vereinen in der Regel mehrere Formen, beispielsweise einen administrativen und einen technischen Teil.95, 96 Damanpour bestätigt dies insofern, dass er der Unterscheidung keine primäre, jedoch eine sekundäre Kontingenz zuschreibt, während die Art der Organisation, also welcher Branche bzw. welchem Sektor das Unternehmen zuzuordnen ist, eine primäre Rolle einnimmt.97 Weiterhin ist die Theorie der Trennung in mechanische und organische Systeme des Managements nach Burns und Stalker von 1961 zu beachten, da sie von vielen Forschern bis heute akzeptiert und als relevant bewertet wird. Sie kategorisierten Unternehmen anhand deren Verhaltensmuster bei der Anpassung an technologische und wirtschaftliche Veränderungen. Dabei sind „mechanische“ Unternehmen, die von einer geringeren Komplexität und größeren Zentralisation geprägt sind, in einem stabilen Umfeld erfolgreicher. Organische Unternehmen hingegen zeichnen sich durch große Komplexität und geringe Zentralisation aus und sind dadurch für ein schnell wechselndes Umfeld mit immer neuen, unvorhergesehenen Problemen und Anforderungen geeigneter.98 Einige Forscher bestätigten diese Theorie darunter Damanpour, der 1991 in seiner Metaanalyse darlegt, dass die Einführung von Innovationen Unternehmen mit organischen Strukturen leichter fällt, als Unternehmen mit mechanischen Charakteristika.99 Auch Zaltman et. al. haben diese Theorie betrachtet. Sie weisen allerdings darauf hin, dass der Effekt der Zentralisation je nach Phase im Innovationsprozess unterschiedlich sein kann. 100 Duncan hat ihre Ansicht aufgegriffen und das „ambidextrous model“ daraus abgeleitet. Dieses besagt, dass in der Initiierungsphase, in der ein einfacher Informationsfluss notwendig ist, eine organische Struktur mit einem geringeren Grad an Zentralisation geeignet ist, da eine Teilnahme an der Entscheidungsfindung die Anzahl der verfügbaren Informationen vergrößert und somit Innovationen fördert. In der Implementierungsphase der Innovation ist eine mechanische Organisationsstruktur mit

95 96 97

Gerwin, D.: A theory of innovation processes for computer-aided manufacturing technology, 1988 Van de Ven, A.: Central Problems in the Management of Innovation, 1986, S. 592

Damanpour, F.: Organizational Innovation: A Meta-Analysis of Effects of Determinants and Moderators, 1991, S. 582 f. Burns, T., Stalker, G.: The Management of Innovation, 1961, S. 119 ff.

98 99

Damanpour, F.: Organizational Innovation: A Meta-Analysis of Effects of Determinants and Moderators, 1991, S. 579 Zaltman, G., et. al.: Innovations and Organizations, 1973, S. 146

100

Erarbeitung der Hypothesen

21

einer größeren Zentralisierung sinnvoll, da sie mögliche Konflikte und Ungewissheit verhindern kann, welche die Einführung bzw. Implementierung beeinträchtigen könnten.101, 102 Dies wurde allerdings sowohl von Damanpour, als auch von Beyer und Trice widerlegt, die feststellten, dass ein hoher Grad an Zentralisation sowohl in der Initiierungsphase als auch in der Implementierungsphase einen negativen Effekt auf Innovationen hat.103 Darüber hinaus wurde auch das Zusammenspiel von Zentralisation und Lebenszyklusabschnitt des Unternehmens und deren Wirkung auf die Innovationstätigkeit der Unternehmen untersucht. Dabei gelangen Koberg et. al. zu der Erkenntnis, dass eine zentralisierte Unternehmensstruktur einen bedeutenden positiven Einfluss auf Produktinnovationen in jungen Unternehmen hat. Bei älteren Unternehmen hingegen ist ein negativer Einfluss der Zentralisierung auf die Innovationstätigkeit zu verzeichnen. Dieser fällt allerdings nicht sehr groß aus.104 Die aktuelle Forschung der letzten Jahre betrachtet die Organisationsstruktur mehr aus dem Blickwinkel von Muttergesellschaften bzw. verschiedenen Tochtergesellschaften. Es wird folglich untersucht, ob eine zentrale Struktur, bei der die Forschungs- und Entwicklungsabteilung in der Muttergesellschaft ansiedelt ist oder eine dezentrale Struktur, geprägt durch mehrere Forschungs- und Entwicklungsabteilungen innerhalb des Konzerns, verteilt auf die Tochtergesellschaften, für die Entwicklung neuer Innovationen erfolgsversprechender ist. Mehrere Studien fanden dabei heraus, dass eine zentrale Struktur für radikale Innovationen günstiger ist, während erfolgreiche Immitationsinnovationen durch eine dezentrale Organisation der Forschungs- und Entwicklungsabteilungen begünstigt werden.105, 106 Außerdem liegt ein Fokus der Forschung in den letzten Jahren zunehmend im öffentlichen bzw. gemeinnützigen Sektor, der nach 1980 in der Forschung in den Hintergrund geraten ist, da der Fokus in den 80er und 90er Jahren mehr auf Unternehmen im privaten Sektor lag.107 So stellte Jaskyte beispielsweise fest, dass ein hoher Grad an Zent-

101 102 103

Duncan, R. et. al.: The ambidextrous organization: Designing dual structures for innovation, 1976, S. 179 Zaltman, G., et. al.: Innovations and Organizations, 1973, S. 146

Damanpour, F.: Organizational Innovation: A Meta-Analysis of Effects of Determinants and Moderators, 1991, S. 580; Beyer, J., Trice, H.: Implementing change, 1978
104 105 106

Koberg, Ch., et. al.: Facilitators of Organizational Innovation: The Role of Life-Cycle Stage, 1996, S. 145 Leiponen, A., Helfat, C.: Location, Decentralization, and Knowledge Sources for Innovation, 2010, S. 650 f.

Argyres, N., Silverman, B.: R&D, Organization Structure, and the Development of Corporate Technological Knowledge, 2004, S. 930
107

Hage, J.: Organizational Innovation and Organizational Change, 1999, S. 600

Erarbeitung der Hypothesen

22

ralisation in gemeinnützigen Unternehmen eine positive Wirkung auf die Einführung administrativer Innovationen hat.108 Des Weiteren kamen Shoham et. al. in einer aktuellen Studie über Innovationen im öffentlichen Sektor zu der Erkenntnis, dass die Organisationsstruktur je nach Land, Kultur und politische Situation unterschiedliche Auswirkungen auf die Innovationsleistung von Unternehmen haben kann. In der Slowakischen Republik reduzieren zentralisierte Strukturen Innovationen, während in Israel und Litauen keine Effekte zu beobachten waren. Shoham et. al. sehen den Grund dafür im Vorliegen einer größeren Machtdistanz109 in der Slowakischen Republik. Diese führt dazu, dass die Zentralisation einen größeren positiven Einfluss auf Innovationen hat.110 Die relative Neuheit dieser Erkenntnisse erfordert eine weitere Betrachtung der Faktoren Zentralisation und Machtdistanz im Zusammenhang mit verschiedenen Ländern. 3.1.1.2 Bewertung der bisherigen Erkenntnisse

Die vorliegende Zusammenfassung der bisherigen Forschungsergebnisse im Bereich Zentralisation und Innovation zeigt, dass diesem Feld seit Beginn der Forschungen im Bereich Innovation ein großes Interesse entgegen gebracht wurde. Dieses Interesse und verschiedene Blickrichtungen der Betrachtung resultieren in immer wieder neuen bzw. überarbeiteten Erkenntnissen, die auch die Veränderungen der Unternehmen und Wirtschaftsstrukturen im Allgemeinen widerspiegeln. Zudem liegt eine Begründung für die unterschiedlichen Erkenntnisse in der Tatsache, dass die Studien sich auf verschiedene, teils sehr spezielle Untersuchungsgegenstände fokussieren, die einen Schluss auf die Gesamtheit der Unternehmen erschweren und in Frage stellen. Außerdem scheint die Betrachtung einzelner Innovationen nicht dafür geeignet zu sein, treffende Rückschlüsse über generelle Innovationsfähigkeit und -einführung der Unternehmen zu ziehen. Hierfür sind Studien, die eine größere Zahl eingeführter Innovationen in Unternehmen betrachtet, erfolgsbringender.111, 112 Aus diesen Gründen ist eine weitere Betrachtung des Zusammenspiels der beiden Bereiche Zentralisation und Innovation weiterhin relevant und begründet. Allgemeingültige Ergebnisse sollten dabei das Ziel sein.

108 109

Jaskyte, K.: Predictors of Administrative and Technological Innovations in Nonprofit Organizations, 2011, S. 84

Die Machtdistanz definiert das „Ausmaß, bis zu welchem die weniger mächtigen Mitglieder von Institutionen bzw. Organisationen eines Landes erwarten und akzeptieren, dass Macht ungleich verteilt ist“, Hofstede, G.: Lokales Denken, globales Handeln. Interkulturelle Zusammenarbeit und globales Management, 2006, S. 59
110 111 112

Shoham, A., et. al.: Testing an Organizational Innovativeness Integrative Model across Cultures, 2012, S. 235 Hage, J.: Organizational Innovation and Organizational Change, 1999, S. 600

Damanpour, F.: Organizational Innovation: A Meta-Analysis of Effects of Determinants and Moderators, 1991, S. 582

Erarbeitung der Hypothesen

23

3.1.2

Sozialisation und Innovation

Wie bereits bei der Definition der Sozialisation erläutert, hängt dieser Begriff eng mit der Unternehmenskultur bzw. dem Wissensmanagement zusammen. Viele Erkenntnisse beziehen sich folglich eher auf diese Bereiche, als auf die Sozialisation wie sie in der vorliegenden Studie verstanden wird. Im Folgenden sollen die Erkenntnisse in den verschiedenen Bereichen kurz erläutert und voneinander abgegrenzt werden. 3.1.2.1 Bisherige Erkenntnisse verschiedener Bereiche

Die Wirkung der Sozialisation auf die Kreativität einzelner Personen wurde bereits häufig untersucht. Perry-Smith hat in einer Studie den Einfluss der sozialen Beziehungen auf die Kreativität untersucht. Seine Studie basierte dabei auf dem Konzept der Beziehungsstärke nach Granovetter, das in Bezug auf die Untersuchung der Sozialisation und sozialer Beziehungen häufig angewandt wird. Dabei werden schwache und starke Verbindungen unterschieden. Schwache Beziehungen gehen mit einem geringen Niveau an Nähe und Interaktion einher, während starke Verbindungen vom Gegenteil, d.h. von einem hohen Niveau an emotionaler Nähe und häufiger Interaktion geprägt sind.113 Perry-Smith kam in seiner Studie zu dem Schluss, dass schwache Beziehungen die Kreativität fördern, während starke Verbindungen die Kreativität hemmen, d.h. eine große Interaktion der Mitarbeiter führt zu einer geringeren Kreativität dieser.114 Allerdings ist sich die Wissenschaft bzgl. der Ergebnisse der starken Verbindungen nicht durchgehend einig, da starke Verbindungen auch Vertrauen schaffen können, das zur offenen Einbringung und Diskussion von Ideen führt.115 Aufgrund der unterschiedlichen Ansichten ist eine weitere Erforschung des Effektes von starken Verbindungen notwendig.116 Auch auf Firmenlevel wurde die Wirkung von sozialen Netzwerken auf die Innovationsleistung eines Unternehmens beleuchtet. Hier lag der Schwerpunkt der Betrachtung jedoch auf sozialen Netzwerken zwischen verschiedenen Unternehmen, nicht jedoch innerhalb eines Unternehmens. Auch hier werden starke und schwache Verbindungen unterschieden, die allerdings beide positiv auf die Innovationsleistung wirken sollen.117 In diesem Zusammenhang ist auch das Wissensmanagement zu erwähnen. Die Sozialisation und soziale Netzwerke spielen hier eine große Rolle und wurden eingehend

113 114

Granovetter, M.: The strength of Weak Ties, 1973, S. 1361 ff.

Perry-Smith, J.: Social yet Creative: The Role of Social Relationships in Facilitating Individual Creativity, 2006, S. 96 ff. Obstfeld, D.: Social Networks, the Tertius Iungens Orientation, and Involvement in Innovation, 2005, S. 105 f. Ohly, S., et. al.: Networks for generating and for validating ideas: The social side of creativity, 2010, S. 49 f. Ahuja, G.: Collaboration Networks, Structural Holes, and Innovation: A Longitudinal Study, 2000, S. 448

115 116 117

Erarbeitung der Hypothesen

24

betrachtet. Enge soziale Netzwerke mit starken Verbindungen führen zu einer größeren Wissensgenerierung.118 Dies geht zurück auf das Modell von Nonaka, bei dem die Sozialisation zur Entstehung von „stillem“ Wissen führt, das nur schwer in Worten fassbar ist.119 Eine Verbindung zwischen Wissensmanagement bzw. soziale Netzwerke innerhalb des Unternehmens und der Innovationsleistung des Unternehmens wurde bisher in der Forschung nur bedingt hergestellt.120 In den letzten Jahren lag zudem der Fokus mehr auf der Untersuchung der Sozialisation innerhalb multinationaler Konzerne mit verschiedenen Geschäftseinheiten. Auch hier war der Schwerpunkt die Untersuchung von Wissenstransfer und Wissensmanagement. Gupta und Govindarajan haben sich in ihrer Studie intensiv mit dem Wissenstransfer in multinationalen Konzernen beschäftigt. Dabei untersuchten sie auch den Effekt von interpersoneller Vertrautheit von Mitarbeitern unterschiedlicher Tochtergesellschaften auf den Wissenstransfer zwischen Tochtergesellschaften und zur Muttergesellschaft. Grundsätzlich hat eine größere Vertrautheit bzw. Interaktion der Manager mit anderen Tochtergesellschaften und der Muttergesellschaft zu einem größeren Wissensaustausch geführt.121 Zudem untersuchen weitere Studien den Effekt der Sozialisation auf den Wissenstransfer eines Konzerns. Die Sozialisation wird hier jedoch meist als die Schaffung und Einführung gemeinsamer konzernweiter Werte und Normen verstanden. Die Studien kamen zu dem Schluss, dass der Wissenstransfer umso größer ist, je mehr Interaktion zwischen den Gesellschaften besteht und je größer die Sozialisation ist.122, 123 Darüber hinaus wurde auch der Effekt der Klan-Kontrolle auf die Innovationsleistung und Neuproduktentwicklung untersucht. Die Klan-Kontrolle beruht auf Sozialisationsprozessen von Mitarbeitern, die mit den Werten und Normen des Unternehmens vertraut gemacht werden.124 Moorman kam in ihrer Studie zu dem Schluss, dass die Informationsintensität und der Informationsprozess im Unternehmen von Klan-Strukturen positiv beeinflusst werden. Eine informale Struktur, die Partizipation, Teamarbeit und Zusammenhalt betont, führt zu einer größeren Mitgliederkooperation, einem größeren

118 119 120 121 122

Obstfeld, D.: Social Networks, the Tertius Iungens Orientation, and Involvement in Innovation, 2005, S. 106 Nonaka, I.: Dynamic Theory of Organizational Knowledge Creation, 1994, S. 16 ff. Anderson, N., Costa, A.: Editors´ Introduction Innovation and Knowledge Management, 2010, S. XXIV Gupta, A., Govindarajan, V.: Knowledge Flows within Multinational Corporations, 2000, S. 479 ff.

Björkman, I., et. al.: Managing knowledge transfer in MNCs: the impact of headquarters control mechanisms, 2004, S. 447 ff.

Persaud, A.: Enhancing Synergistic Innovative Capability in Multinational Corporations: An Empirical Investigation, 2005, S. 416 ff.
124

123

Rijsdijk, S., van den Ende, J.: Control Combinations in New Product Development Projects, 2011, S. 868

Erarbeitung der Hypothesen

25

Grad an Interaktion und einer besseren Qualität dieser Interaktion, was den Informationsprozess des Unternehmens positiv beeinflusst.125 Auch Rijsdijk und van den Ende untersuchten die Auswirkung der Klan-Kontrolle auf Produktinnovationsergebnisse. Sie stellen zunächst fest, dass die Klan-Kontrolle sowohl positive als auch negative Effekte auf die Entstehung und den Erfolg neuer Produkte haben kann. Zum einen kann der soziale Zusammenhalt zu einer größeren Einigkeit und Kommunikation der Mitarbeiter führen, was wiederum die Lösung von Konflikten, die den Entwicklungsprozess behindern, erleichtert. Andererseits kann diese Konfliktvermeidung auch dazu führen, dass wichtige Informationen zur Wahrung der Harmonie nicht ausgesprochen werden, diese aber für den Erfolg von Veränderungen notwendig wären. Rijsdijk und van den Ende stellen jedoch fest, dass der empirische Beweis für beide Argumentationsweisen sehr beschränkt ist.126 Ayers et. al. haben beispielsweise in ihrer Studie festgestellt, dass gemeinsame Normen den Erfolg von neuen Produkten behindern, da sie eine Konsenssuche favorisieren und Bedenken und Einwände, diefür den Erfolg von neuen Produkten gegebenenfalls notwendig wären, ausblenden.127 In der aktuellen Studie von Rijsdijk und van den Ende wird der Effekt der Klan-Kontrolle auf die Innovationsprozessleistung und die Effektivität der Produktkonzepte untersucht. In beiden Fällen hat die Klan-Kontrolle eine positive Wirkung auf die abhängigen Variablen.128 Diese unterschiedlichen Erkenntnisse lassen darauf schließen, dass weitere empirische Betrachtungen dieses Themas von Nöten sind. 3.1.2.2 Bewertung der bisherigen Erkenntnisse

Auch der Sozialisation wurde in der Forschung bisher hohe Beachtung geschenkt. In Bezug auf den Bereich Innovationsmanagement liegen allerdings wenige bzw. keine Erkenntnisse vor. Der Fokus lag hier meist auf einer Untersuchung im Bereich des Wissensmanagements, die Verknüpfung zur Innovationsleistung wurde allerdings nicht vollzogen.129 Zudem wird die Sozialisation in den Studien häufig aus unterschiedlichsten Blickwinkeln betrachtet. Teilweise wird die Sozialisation mit der Anpassung an allgemeine Unternehmensnormen und -werte gleichgesetzt. Dabei werden in der aktuellen Forschung häufig mehrere Unternehmenseinheiten verglichen. Außerdem spielt die Sozialisation im Bereich des Wissensmanagements eine große Rolle. Aufgrund der

125

Moorman, C.: Organizational Market Information Processes: Cultural Antecedents and New Product Outcomes, 1995, S. 328 Rijsdijk, S., van den Ende, J.: Control Combinations in New Product Development Projects, 2011, S. 871 f.

126 127

Ayers, D., et. al.: An Exploratory Investigation of Organizational Antecedents to New Product Success, 1997, S. 112 Rijsdijk, S., van den Ende, J.: Control Combinations in New Product Development Projects, 2011, S. 874 Anderson, N., Costa, A.: Editors´ Introduction Innovation and Knowledge Management, 2010, S. XXIV

128 129

Erarbeitung der Hypothesen

26

unterschiedlichen Betrachtungswinkel sind die Ergebnisse teilweise sehr vielfältig und unterschiedlich. Wie sich interpersonelle Beziehungen auf die Innovationsleistung direkt auswirken, wurde bisher nicht untersucht und stellt somit eine Forschungslücke dar, die die vorliegende Arbeit versucht zu schließen.

3.1.3

Zentralisation und Sozialisation

Der Betrachtung der Interdependenz von Zentralisation und Sozialisation wurde bisher wenig Beachtung geschenkt. In ihrem Call for Papers weisen Gulati, Tushman und Puranam auf diese Wissenslücke hin. Dabei stellen sie unter anderem eine Bearbeitung folgender Fragen heraus: “How do the different elements of an organizations’ architecture interrelate and shape each other? For instance, how does the formal organization influence the emergence of informal organization? How does an existing informal organization shape design choices about the formal organization?”130 (Wie sind die verschidenen Elemente einer Organisationsarchitektur verknüpft und wie formen sie sich gegenseitig? Wie beeinflusst z.B. die formale Organisation das Entstehen der informalen Organisation? Wie gestaltet eine existierende informale Organisation die Ausgestaltungsmöglichkeiten der formalen Organisation?) Diese Fragen wurden von der Forschung in Bezug auf das Zusammenspiel von Zentralisation und Sozialisation und deren Wirkung auf die Innovationsleistung eines Unternehmens noch nicht beantwortet. Aus diesem Grund liegt ein Hauptaugenmerk der vorliegenden Arbeit auf der Erarbeitung valider Ergebnisse der Interdependenz der genannten Faktoren.

3.2 Aufstellung der Hypothesen
Auf Basis der bisherigen Erkenntnisse befasst sich dieses Unterkapitel mit der Aufstellung der Hypothesen, die dann im weiteren Verlauf der Arbeit untersucht und getestet werden sollen. Um die Kongruenz im Aufbau der Arbeit zu erhalten, werden die Hypothesen in gleicher Weise untergliedert wie die zuvor behandelten Forschungserkenntnisse.

Gulati, R., et. al.: Call for Papers for a Special Issue: Strategy and the Design of Organizational Architecture, 2009, 575 f.

130

Erarbeitung der Hypothesen

27

3.2.1

Hypothesen zur Zentralisation

Zentralisation und Innovation werden seit Beginn der Forschung in diesem Bereich immer wieder eingehend und aus den verschiedensten Blickwinkeln betrachtet. Daraus lässt sich ein beträchtliches Interesse von Forschern und Managern an diesem Thema schließen. Überdies organisieren sich Unternehmen aufgrund der Umfeld bedingten Veränderungen und Turbulenzen immer häufiger dezentral, was ein fortlaufendes Interesse an diesem Thema weiterhin begründet.131 Darüber hinaus ist die Unternehmensstruktur eine der wichtigsten Faktoren, die innerhalb des Unternehmens verändert werden kann, um einen Effekt auf die Innovationen bzw. den Innovationserfolg des Unternehmens zu erzielen. Entscheidungsträger können die Unternehmensstruktur stark beeinflussen, weswegen die Erforschung der Beziehung zwischen Zentralisation und Innovation sehr sinnvoll erscheint. Die Erkenntnisse können dazu beitragen, Innovationen zu begünstigen und Faktoren, die Innovationen verhindern, besser zu kontrollieren.132 Wie bereits in Kapitel 2.2 erwähnt, basieren die meisten Studien auf sehr speziellen Untersuchungsgegenständen. Häufig werden nur einzelne Innovationen und nicht eine Vielzahl eingeführter Innovationen betrachtet und bewertet.133 Eine großangelegte Studie, die eine Vielzahl von Unternehmen unterschiedlichster Branchen und aus verschiedenen Ländern Europas, sowie deren gesamte Innovationstätigkeit betrachtet, ist in der Forschung noch nicht vorhanden. Es scheint somit durchaus sinnvoll, die Beziehung zwischen Innovation und Zentralisation ein weiteres Mal innerhalb dieser Studie zu beleuchten. Aufgrund der konträren Erkenntnisse bezüglich der Zentralisation werden konkurrierende Hypothesen aufgestellt, anhand derer der tatsächliche Effekt der Zentralisation herausgefunden werden soll. Folglich wird zunächst eine Hypothese entwickelt, die den negativen Zusammenhang zwischen Zentralisation und Innovationsleistung darstellt. Da auch ein positiver Zusammenhang logisch begründbar ist, wird eine konkurrierende Hypothese, die einen positiven Effekt vermutet, aufgestellt. Das empirische Modell wird zeigen, welcher der beiden Effekte dominiert.

Huber, G., et. al.: Developing More Encompassing Theories about Organizations: The CentralizationEffectiveness, 1990, S. 12
132

131

Prakash, Y., Gupta, M.: Exploring the Relationship between Organisation Structure and Perceived Innovation in the Manufacturing Sector of India, 2008, S. 56

Damanpour, F.: Organizational Innovation: A Meta-Analysis of Effects of Determinants and Moderators, 1991, S. 582

133

Erarbeitung der Hypothesen

28

Ein hoher Grad der Zentralisation bedeutet, dass die Mitarbeiter nicht bzw. kaum in die Entscheidungsfindung involviert sind. Dies führt zu einem geringeren Engagement der Mitarbeiter, da sie weniger Macht über ihre eigene Arbeit haben und sich daher nicht so sehr um die Generierung neuer Ideen und Verbesserungen kümmern.134 Darüber hinaus reduziert die Zentralisation den Austausch von Informationen in beide Richtungen. Zum einen haben die Mitarbeiter nicht immer ausreichend Zugang zu wichtigen Informationen, zum anderen wird die Bereitschaft der Mitarbeiter ihr Wissen zu teilen durch die Zentralisation reduziert. Diese Informationen sind jedoch unerlässlich, um innovativ zu sein. Auch eigenständiges Denken und die Bereitschaft zur Kooperation und zu gemeinsamen Anstrengungen, die für den Innovationsprozess grundlegend sind, werden durch eine stark ausgeprägte Zentralisation unterdrückt.135 Die Mitarbeiter fühlen sich in ihrer Arbeit stark kontrolliert, was dazu führt, dass sie weniger Innovationen und neue Ideen suchen werden.136 Wenn die Mitarbeiter die Möglichkeit haben mitzuwirken, führt dies zu einem größeren Bewusstsein, einem größeren Engagement und einer größeren Einbindung und Beteiligung, was wiederum Innovationen erleichtert.137 Aus diesen Gründen kann folgende Hypothese aufgestellt werden: Hypothese 1a: Ein hoher Grad an Zentralisation hat eine negative Wirkung auf die Innovationsleistung eines Unternehmens. Die Argumentation könnte allerdings auch aus einer anderen Perspektive aufgestellt werden. Gerade in jungen und kleinen Unternehmen geht die Innovationsgenerierung häufig von der Unternehmensleitung aus. Zentrale Strukturen unterstützen diese, da sie den Entscheidern eine größere Freiheit in der Allokation der Ressourcen und der Durchsetzung ihrer Ideen und Entscheidungen geben.138 Dezentrale Strukturen können außerdem dazu führen, dass die Entscheidungsfindung stark verzögert wird und eventuell der generelle Blick über das Unternehmen und dessen Umfeld fehlt. Gerade bei der Generierung von Innovationen sind aber häufig schnelle Entscheidungen notwendig, um ein vorankommen der Forschung zu gewährleisten.139 Aus diesen Gesichtspunkten betrachtet, hat die Zentralisation einen positiven Effekt auf die Innovationsleis-

Dewar, R., Dutton, J.: The Adoption of Radical and Incremental Innovations: An Empirical Analysis, 1986, S. 1425
135 136

134

Shoham, A., et. al.: Testing an organizational innovativeness integrative model across cultures, 2012, S. 229

Jansen, J., et. al: Exploratory Innovation, Exploitative Innovation, and Performance: Effects of Organizational Antecedents and Environmental Moderators, 2006, S. 1663 Damanpour, F.: Organizational Innovation: A Meta-Analysis of Effects of Determinants and Moderators, 1991, S. 558
138 139 137

Koberg, Ch., et. al.: Facilitators of Organizational Innovation: The Role of Life-Cycle Stage, 1996, S. 138

Huber, G., et. al.: Developing More Encompassing Theories about Organizations: The CentralizationEffectivenessRelationship As an Example, 1990, S. 15

Erarbeitung der Hypothesen

29

tung eines Unternehmens, weswegen folgende alternative Hypothese aufgestellt werden kann: Hypothese 1b: Ein hoher Grad an Zentralisation hat eine positive Wirkung auf die Innovationsleistung eines Unternehmens. Beide Argumentationswege wären möglich und wurden in der Vergangenheit in verschiedenen Studien bestätigt. Aus diesem Grund wird die vorliegende Arbeit das empirische Modell sprechen lassen, um herauszufinden, welcher Effekt dominiert.

3.2.2

Hypothese zur Sozialisation

Die Forschung hat sich in der Vergangenheit bereits eingehend mit dem Gebiet der Unternehmenskultur und des Wissensmanagements befasst. Der Begriff Unternehmenskultur bezieht sich auf die gemeinsamen Werte und Normen, die in einer Organisation vorherrschen.140 Der Begriff Sozialisation hingegen zielt mehr auf die Beschreibung der persönlichen Beziehungen zwischen den Mitarbeitern am Arbeitsplatz ab.141 Aufgrund dieser Differenz ist es durchaus von Bedeutung, die Sozialisation unabhängig von der Unternehmenskultur zu betrachten und deren konkrete Wirkung auf die Innovationstätigkeit von Unternehmen zu untersuchen. Bislang lag der Fokus der Forschung im Bereich Innovationsmanagement jedoch vor allem auf der Messung und Bewertung gemeinsamer Werte und Normen, nicht aber auf den persönlichen Beziehungen. Zwar haben einige Forscher bereits darauf hingewiesen, dass gute interpersonelle Beziehungen eine Bedeutung für Innovationen haben, jedoch wurde dieser Zusammenhang bisher kaum empirisch beleuchtet.142 Darüber hinaus wurde dem Bereich Wissensmanagement in den letzten Jahren große Beachtung geschenkt, da er als Teil der Möglichkeiten innerhalb eines Unternehmens gesehen wird, die Innovationen anregen und erleichtern. Innerhalb des Wissensmanagements hat die Sozialisation eine große Bedeutung erfahren. Allerdings lässt sich feststellen, dass die Gebiete der Innovation und des Wissensmanagements trotz der intensiven Forschung in der Literatur weiterhin meist unverbunden blieben. Eine Integration dieser zwei Bereiche findet sich in der Literatur kaum, obwohl sie untrennbar miteinander verbunden sind.143 Diese fehlende Vereinigung soll in der vorliegenden Arbeit über die Untersuchung der Wirkung der Sozialisation auf die Innovationsleistung angegangen werden.

140 141 142 143

Deshpandé, R., Webster, F.: Organizational Culture and Marketing: Defining the Research Agenda, 1989, S. 4 Lawson, B., et. al.: Knowledge Sharing in Interorganizational Product Development Team, 2009, S. 159 Van der Vegt, G., Janssen, O.: Joint Impact of Interdependence and Group Diversity on Innovation, 2003, S. 746 Anderson, N., Costa, A.: Editors´ Introduction Innovation and Knowledge Management, 2010, S. XXIV

Erarbeitung der Hypothesen

30

Der Begriff Sozialisation beschreibt in der vorliegenden Arbeit die interpersonellen Beziehungen zwischen den Mitarbeitern. Wenn die Mitarbeiter untereinander enge Beziehungen haben, führt dies zu einer positiven Arbeitsatmosphäre und einem größeren Engagement der Mitarbeiter. Dies wiederum hat die Auswirkung, dass Informationen und Ideen, die im Innovationsprozess von Nöten sind, offen ausgetauscht werden.144 Zudem können Konflikte, die den Innovationsprozess verlangsamen können, beim Vorliegen von engen Beziehungen der Mitarbeiter schneller gelöst werden, da es gilt, die Harmonie im Team zu erhalten.145 Weil eine hohe Sozialisation ein offenes und vertrautes Umfeld schafft, bei dem sich Mitarbeiter wohl fühlen und ihre Ideen, aber auch Einwände und Bedenken bzgl. Veränderungen und neuer Ideen offen äußern können, kann folgende Hypothese aufgestellt werden: Hypothese 2: Ein hoher Grad an Sozialisation führt zu einer besseren Innovationsleistung der Unternehmen.

3.2.3 sation

Hypothese zur Interdependenz von Zentralisation und Soziali-

Wie bereits dargestellt, hat sich die Forschung bisher wenig mit der Betrachtung von Interdependenzen einzelner Faktoren beschäftigt. Dem Aufruf von Gulati, Puranam und Tushman von 2009146 diese Interdependenzen zu betrachten, kam im Bereich der Zentralisation und Sozialisation bisher kein Forscher nach. Diese Forschungslücke soll in der vorliegenden Arbeit behandelt werden. Eine hohe Sozialisation impliziert ein gutes Miteinander sowie Vertrauen unter den Mitarbeitern, was zur Folge hat, dass sie sich am Arbeitsplatz wohl fühlen. Dieses Miteinander und Vertrauen bezieht sich allerdings nicht nur auf die Beziehungen von Mitarbeitern gleicher Ebene, sondern erstreckt sich auch häufig auf die Beziehungen zum Vorgesetzten.147 Ist dies der Fall, dann ist anzunehmen, dass bei einer hohen Zentralisation der positive Effekt der Sozialisation dennoch stark bzw. sogar verstärkt wirkt und die Innovationsleistung des Unternehmens gesteigert wird. Die Mitarbeiter fühlen sich in ihrer Position wohl und haben Vertrauen in den Vorgesetzen, mit dem sie sich gut verstehen. Dies führt dazu, dass hohe Entscheidungsbefugnisse des Vorgesetzten als

Koza, K., Dant, R.: Effects of relationship climate, control mechanism, and communications on conflict resolution behavior and performance outcomes, 2007, S. 291
145 146

144

Rijsdijk, S., van den Ende, J.: Control Combinations in New Product Development Projects, 2011, S. 871

Gulati, R., et. al.: Call for Papers for a Special Issue: Strategy and the Design of Organizational Architecture, 2009, S. 575 f.
147

Lawson, B., et. al.: Knowledge Sharing in Interorganizational Product Development Team, 2009, S. 159

Erarbeitung der Hypothesen

31

weniger negativ betrachtet und als legitim angesehen werden. Wenn eine hohe Zentralisation vorliegt, desto stärker wirkt also die Sozialisation positiv auf die Innovationsleistung eines Unternehmens. Da die Sozialisation einen starken Einfluss auf die Leistung des Mitarbeiters und folglich die Innovationsleistung des Unternehmens insgesamt hat, kann folgende Hypothese aufgestellt werden: Hypothese 3: Je höher die Zentralisation ist, desto mehr wirkt sich der positive Effekt der Sozialisation auf die Innovationsleistung aus.

3.3 Das Untersuchungsmodell
Im Folgenden wird das zugrunde liegende Untersuchungsmodell zusammenfassend grafisch dargestellt. Dieses Modell geht von folgenden Hypothesen aus: Hypothese 1a: Ein hoher Grad an Zentralisation hat eine negative Wirkung auf die Innovationsleistung eines Unternehmens. Hypothese 1b: Ein hoher Grad an Zentralisation hat eine positive Wirkung auf die Innovationsleistung eines Unternehmens. Hypothese 2: Ein hoher Grad an Sozialisation führt zu einer besseren Innovationsleistung der Unternehmen. Hypothese 3: Je höher die Zentralisation ist, desto mehr wirkt sich der positive Effekt der Sozialisation auf die Innovationsleistung aus.

Erarbeitung der Hypothesen

32

Unabhängige Variable
H1a: -

Zentralisation Sozialisation Zentralisation x Sozialisation Kontrollvariable Anzahl der F&E-Mitarbeiter F&E-Ausgaben Technologische zen Turbulen-

H1b: + H2: +

H3: +

Innovationsleistung

Abbildung 3-1 Forschungsmodell

Methoden und Datenerhebung

33

4 Methoden und Datenerhebung
Dieses Kapitel befasst sich mit den Methoden und der Datenerhebung der Studie. Es soll zunächst das Muster sowie die Vorgehensweise bei der Erstellung des Fragebogens und bei der Datenerhebung näher erläutern. Anschließend werden die verschiedenen Maßgrößen dargestellt. Ziel dieses Kapitel ist es, ein umfassendes Bild der Studie zu erhalten, die der Arbeit zugrunde liegt.

4.1 Muster
Der Arbeit basiert auf einer multinationalen Studie über die Erfolgsfaktoren von Innovationen, die von einem Forschungsteam des Instituts für Technologiemanagement der Universität St. Gallen unter der Leitung von Dr. M. M. Keupp und Doktorand M. Palmié durchgeführt wurde. Bei der Studie handelt es sich um eine groß angelegte Umfrage, die auf eine Teilnahme von insgesamt 300 europäischen Unternehmen ausgelegt ist. Bei der Auswahl der potentiellen Unternehmen wurde nur das Kriterium der Börsennotation festgelegt. Weiter Kriterien wie Branche, Größe oder Umsatz wurden bewusst nicht als Auswahlkriterium festgelegt. Dies diente auch dem Zweck, ein ganzheitliches Bild zu erhalten, das die Innovationstätigkeiten von Unternehmen aller Bereiche abdeckt. Um einen umfassenden Überblick zu gewährleisten, wurden auch Unternehmen in die Studie aufgenommen, die keinen großen Fokus auf Innovationen legen. Die Studie ist noch in Arbeit und wird vermutlich erst Ende August enden. Aus diesem Grund wurden für die vorliegende Arbeit die bereits vorhanden Daten verwendet. Von einer Vielzahl kontaktierter Unternehmen haben bis dato 253 an der Studie teilgenommen. Nach einer Bereinigung der Ergebnisse konnten 245 Antworten für die Auswertung verwendet werden. Die teilnehmenden Unternehmen haben ihren Sitz in einem der folgenden europäischen Länder: Deutschland, Schweiz, Österreich, Irland, Großbritannien, Schweden, Finnland, Norwegen, Dänemark, Niederlande, Belgien, Luxemburg, Polen und Tschechien.

4.2 Erstellung des Fragebogens
Der Fragebogen wurde mit Hilfe einer webbasierten Software für Umfragen erstellt. Dabei wurden die akademischen Methoden zur Erstellung von Internet-basierten Fragebogen befolgt. Dillman und Bowker haben vier Hauptfehlerquellen bei der Erstellung von Fragebogen erkannt, die vor allem bei webbasierten Fragebogen häufig nicht beachtet werden. Zu den Fehlern zählen Erhebungsfehler, Stichprobenfehler, Messfehler und Fehler durch Nichtteilnahme. Mithilfe von 14 Prinzipien zur Erstellung eines On-

Methoden und Datenerhebung

34

linefragebogens sollen diese Fehler vermieden werden.148 Eine detaillierte Erläuterung der Fehlertypen sowie der 14 Prinzipien findet sich im Anhang. Der Fragebogen wurde auf Englisch erstellt und darüber hinaus auf Deutsch und Französisch übersetzt, um mögliche Sprachbarrieren vorzubeugen und ihn somit einer größeren Teilnehmerzahl zugänglich zu machen. Zudem wurden alle Fragen im Plural gestellt, um zu verhindern, dass bei den Teilnehmern Verwirrung entsteht, ob sich die Frage auf die Person oder das Unternehmen bezieht. Die Fragen beziehen sich auf die Innovationsleistung des Unternehmens in den Kalenderjahren 2008 bis 2010 im Allgemeinen und die Organisation des Unternehmens bzgl. der Generierung und Vermarktung von Innovationen. Dabei ist zu beachten, dass die Fragen sich nicht auf ein spezielles Innovationsprojekt beziehen, sondern die gesamte Anzahl der Innovationen in den betrachteten Jahren umfassen. Dies ist eine Besonderheit, da sich viele Forschungsprojekte häufig auf die Betrachtung einzelner Innovationsprojekte beschränken.149

4.3 Vorgehensweise bei der Datenerhebung
Über einen Zeitraum von sieben Monaten haben Projektassistenten Mitarbeiter in Managementpositionen europäischer, börsennotierter Unternehmen kontaktiert. Dabei lag der Fokus auf Manager im Bereich Forschung und Entwicklung, Marketing oder Business Development, da diese meist einen guten Überblick über das Unternehmen und dessen Tätigkeiten im Bereich Innovation und Forschung haben. Die Zielpersonen wurden telefonisch kontaktiert, um ihnen das Ziel und den Zweck der Studie zu erläutern und um ihre Kooperation zu bitten. Potentielle Kandidaten, die an einer Teilnahme interessiert waren, erhielten im Anschluss an das Telefonat eine persönliche E-Mail, welche die Inhalte der Studie weiter darlegte und den Wert der Teilnahme des Unternehmens herausstellte. Den Unternehmen wurde vollste Vertraulichkeit im Umgang mit den Daten garantiert und zudem als Anreiz zur Teilnahme einen Benchmark-Bericht am Ende der Studie versprochen. Die E-Mail enthielt darüber hinaus einen Hyperlink zum webbasierten Umfragebogen. Mit diesem Link erhielten die Manager Zugang zu dem Fragebogen, den sie entweder selbst oder von einem Kollegen ausfüllen lassen konnten. Wenn die Kontaktperson diesen Fragebogen innerhalb von zwei Wochen nicht ausfüllte, schickten die Projektassistenten eine Erinnerung per E-Mail mit der Bitte um Teilnahme. Falls nötig wurde eine weitere Erinnerung nach zwei Wochen versandt und abschließend eine endgültige Erinnerung nach weiteren zwei Wochen, die eine Frist zur Teilnahme von circa ein bis zwei Wochen festlegte.

148 149

Dillman, D., Bowker, D.: The Web Questionnaire Challenge to Survey Methodologists, 2000, S. 54 ff. Hage, J.: Organizational Innovation and Organizational Change, 1999, S. 608

Methoden und Datenerhebung

35

4.4 Messgrößen
Eine Variable ist eine Kenngröße mit mehr als einer Ausprägung, d.h. mehr als einem möglichen Wert. Variablen können in einem Modell beobachtet und gemessen werden. Dazu werden den Variablen bestimmte Werte zugewiesen, die ihre Messbarkeit ermöglichen. Es lassen sich zwei Arten von Variablen unterscheiden: abhängige und unabhängige Variablen. Die unabhängige Variable beschreibt den angenommenen Grund, d. h. sie beeinflusst oder erklärt die abhängige Variable. Diese wiederum charakterisiert den Effekt und muss daher erklärt werden. Mit Hilfe der Variablen werden die Hypothesen auf ihre Validität getestet. Die Kontrollvariablen, d.h. Variablen die konstant gehalten werden, helfen dabei die abhängige Variable vor zusätzlichen Einflussfaktoren zu schützen.150, 151

4.4.1

Abhängige Variable

Innovationsleistung: Zur Überprüfung der Hypothesen, die eine Auswirkung verschiedener Faktoren auf die Innovationsleistung eines Unternehmens untersuchen, wurde als abhängige Variable die Anzahl der neu eingeführten Innovationen im Unternehmen verwendet. Dabei wurde abgefragt, wie viele Innovationen das Unternehmen im Jahr 2010 in den Markt einführte. Unterschieden wurde die Anzahl der Produkte oder Services, die für das Unternehmen völlig neuartig waren, die Anzahl der bedeutend verbesserten Produkte und Dienstleistungen sowie die Anzahl der nur inkrementell verbesserten Produkte und Dienstleistungen. Die einzelnen Werte je Unternehmen wurden summiert, sodass bei der Auswertung die gesamte Anzahl der Innovationen pro Unternehmen im Jahre 2010 verwendet werden konnte. Je mehr Innovationen ein Unternehmen hervorbringt bzw. einführt, umso größer ist auch die Wahrscheinlichkeit, dass die Innovationen Erfolg haben werden. Darüber hinaus haben Innovationen allgemein einen positiven Effekt auf die Unternehmensleistung und den Unternehmenserfolg.152, ternehmenserfolg.
153

Die Anzahl der Innovationen hat einen direkten

Einfluss auf die Innovationsleistung eines Unternehmens und in der Folge für den Un-

150 151 152

Hair, J., et. al.: Essentials of Business Research Methods, 2011, S. 134 Quinlan, Ch.: Business Research Methods, 2011, S. 397 ff.

Subramanian, A., Nilakanta, S.: Organizational Innovativeness: Exploring the Relationship Between Organizational Determinants of Innovation, Types of Innovations, and Measures of Organizational Performance, 1996, S. 640;
153

Thornhill, S.: Knowledge, innovation and firm performance in high- and low-technology regimes, 2006, S. 690 f.

Methoden und Datenerhebung

36

4.4.2

Unabhängige Variablen

Für die vorliegende Arbeit wurden zwei unabhängige Variablen eingeführt. Für die Abfrage im Fragebogen wurden jeweils Fragen mit 7-Punkte Likert-Skalen als Antwortmöglichkeit verwendet. Eine Likert-Skala misst die Einstellungen und Meinungen des Beantwortenden. Mit Hilfe der 7 Punkte wird die Stärke der Zustimmung bzw. Ablehnung einer Aussage gemessen. Je mehr Punkte benutzt werden, umso größer ist die Präzision der Stärke der Zustimmung bzw. Ablehnung die abgefragt werden kann.154 Bei den Antwortmöglichkeiten stand die Zahl eins für „Ich stimmte überhaupt nicht zu“ und die Zahl sieben für „Ich stimme voll und ganz zu“. Bei der Erstellung der Variablen wurden die Werte der einzelnen Einheiten aggregiert und als aggregierten Wert verwendet. 4.4.2.1 Zentralisation

Zur Abfrage des Grades der Zentralisation wurden fünf Fragen, denen eine 7-Punkte Likert-Skala als Antwortmöglichkeit zugrunde lag, abgefragt. Ziel war es mit den Fragen herauszufinden, wie sehr Mitarbeiter in die Entscheidungsfindung eingebunden werden und die Möglichkeit haben, ihre eigenen Entscheidungen zu treffen. Die Fragen basieren auf einer früheren Studie von Jansen et. al. aus dem Jahre 2006.155 Die detaillierten Fragen werden im Anhang unter der Darstellung der verwendeten Fragebogenelemente aufgelistet. 4.4.2.2 Sozialisation

Auch bei der Sozialisation basieren die Antwortmöglichkeiten auf 7-Punkte LikertSkalen. Der Frageblock bestand aus sieben Fragen, die den Grad der Sozialisation im Unternehmen bzw. zwischen den Mitarbeitern abfragen sollten. Sie basieren auf Fragen aus früheren Studien und wurden angepasst an die vorliegende Studie.156 Dabei wurden sowohl Fragen zu den interpersonellen Beziehungen in Bezug auf arbeitsrelevante Themen gestellt, als auch Fragen in Bezug auf persönliche Themen, d.h. wie sich die Beziehungen zwischen den Mitarbeitern außerhalb der Arbeit und ihrer Aufgaben gestalten. Nach Anwendung der Faktoranalyse (s.u.) wurden für die Auswertung

154 155

Hair, J., et. al.: Essentials of Business Research Methods, 2011, S. 221

Jansen, J., et. al.: Exploratory Innovation, Exploitative Innovation, and Performance: Effects of Organizational Antecedents and Environmental Moderators, 2006, S. 1672
156

Jansen, J., et. al.: Structural differentiation and ambidexterity: the mediating role of integration mechanisms, 2009, S. 811; Jaworski, B., Kohli, A.: Market orientation: antecedents and consequences, 1993, S. 67; Subramanian, M, Youndt, M.: The Influence of Intellectual Capital on the Types of Innovative Capabilities, 2005, S.463; Szulanski, G.: Exploring internal stickiness: Impediments to transfer of best practice within the firm, 2004, S. 43.

Methoden und Datenerhebung

37

fünf Fragen zu einer Variablen zusammengefasst. Eine Ansicht der verwendeten Fragen ist in der Darstellung der Fragebogenelemente im Anhang möglich. 4.4.2.3 Interdependenzeffekt

Um den Interdependenzeffekt zwischen Zentralisation und Sozialisation zu messen, wurde eine weitere Variable eingeführt. Diese setzt sich zusammen aus dem Produkt der Variable Zentralisation und der Variable Sozialisation. Zuvor wurden die Variablen jedoch noch jeweils über ihren Mittelwert zentriert, um die Mulitkollinearität zu reduzieren. Diese kann bei Interaktionseffekten auftreten, weswegen der Mittelwert von den Variablenwerten abgezogen und die Variable an die Zahl null zentriert wird. Es entstehen zwei neue Variablen, deren Koeffizient präziser und deren Standardfehler geringer ist. Um eine Variable für den Interdependenzeffekt zu bilden, werden diese neuen Variablen miteinander multipliziert.157

4.4.3

Kontrollvariablen

Um ein repräsentatives Ergebnis zu erlangen, wurden drei Kontrollvariablen eingeführt, die verhindern sollen, dass die abhängige Variable neben den unabhängigen Variablen von anderen Einflussfaktoren beeinträchtigt wird. Im Folgenden findet sich eine kurze Erläuterung dieser Kontrollvariablen. 4.4.3.1 Anzahl der F&E-Mitarbeiter

Die Anzahl der Mitarbeiter mit Aufgaben in Bezug auf Forschung und Entwicklung muss kontrolliert werden, da sie einen großen Einfluss auf die Innovationsleistung eines Unternehmens haben kann. Diese Variable wird alternativ für die Firmengröße angewendet, da der Fragebogen keine Parameter enthält, mit denen die Firmengröße gemessen werden könnte. Es wird davon ausgegangen, dass Unternehmen, die eine größere Anzahl an F&E-Mitarbeitern besitzen, größer sind. Große Firmen haben in der Regel mehr finanzielle und personelle Ressourcen, was es ihnen erleichtert, neue Innovationen zu generieren und vermarkten. Zudem spricht eine größere Anzahl an F&EMitarbeitern für einen intensiveren Fokus auf Forschung und Entwicklung mit höheren Investitionen in diesen Bereich, was wiederum einen größeren Innovationsoutput begünstigt.158 Daher ist es notwendig eine Kontrollvariable für die Anzahl der F&EMitarbeiter einzuführen.

157 158

Hamilton, L.: Statisitcs with Stata, 2004, S. 212 Leiponen, A., Helfat, C.: Location, Decentralization, and Knowledge Sources for Innovation, 2010, S. 649

Methoden und Datenerhebung

38

4.4.3.2

F&E-Ausgaben

Eine weitere Variable die kontrolliert werden muss sind die Ausgaben für Forschung und Entwicklung. Vielen Studien belegten bereits, dass die F&E-Ausgaben eine der Variablen mit dem größten Einfluss auf die Innovationsleistung eines Unternehmens ist. Daraus lässt sich folgern, dass höhere Ausgaben in Forschung und Entwicklung zu mehr neuen bzw. veränderten Produkten und Dienstleistungen einhergehen. Diese höhere Innovationsleistung führt dazu, dass die Unternehmen einen Wettbewerbsvorteil gegenüber den Wettbewerbern haben, der einen positiven Effekt auf die Unternehmensleistung hat.159 Aus diesem Grund ist es notwendig, dass die F&E-Ausgaben konstant gehalten werden, damit sie keinen Einfluss auf die Innovationsleistung ausüben und die Ergebnisse nicht verfälschen. Die vorliegende Studie fragt nach den Ausgaben für Forschung und Entwicklung in den Kalenderjahren 2008, 2009 und 2010. Die Angabe erfolgt in Prozent des Umsatzes. Für die Datenauswertung wurde ein Mittelwert über alle drei Jahre gebildet, um eventuelle starke Schwankungen in den Ausgaben einzelner Unternehmen auszugleichen und ein ganzheitliches Bild über mehrere Perioden zu erhalten. 4.4.3.3 Wahrgenommene technologische Turbulenz

Die technologische Turbulenz beschreibt die Änderungsgeschwindigkeit von Technologien in der Branche des Unternehmens, d.h. wie häufig und schnell ändern sich die Technologien der Branche.160 Dies kann eine Auswirkung auf die Organisationstruktur des Unternehmens haben. So tendieren z.B. Unternehmen in einem sich schnell ändernden Umfeld zu einer informalen und dezentralen Struktur, um eine schnelle Anpassungsfähigkeit an die Veränderungen zu gewährleisten.161 Die Kontrollvariable basiert auf einer 7-Punkte Likert-Skala mit drei Einheiten, die auf Lichtenthaler zurückgeht.162 Die einzelnen Fragen finden sich im Anhang.

4.5 Reliabilität und Validität der Messgrößen
Um sicher zu stellen, dass die Reliabilität und Validität der Messgrößen gewährleistet ist, wurden verschiedene Tests durchgeführt. Im Folgenden werden die verschiedenen Tests und die Ergebnisse die sie lieferten dargestellt.

159 160 161

Shefer, D., Frenkel, A.: R&D, firm size and innovation: an empirical analysis, 2005, S. 25 Jaworski, B., Kohli, A.: Market orientation: antecedents and consequences, 1993, S. 57

Lin, X., Germain, R.: Organizational Structure, Context, Customer Orientation, and Performance: Lessons from Chinese State-Owned Enterprises, 2003, 1139 Lichtenthaler, U.: Outbound open innovation and its effect on firm performance: examining environmental influences, 2009, S. 330

162

Methoden und Datenerhebung

39

4.5.1

Cronbach’s Alpha

Cronbach’s Alpha ist ein gängiger Test, um die interne Reliabilität zu überprüfen. Die interne Reliabilität bzw. Konsistenz ist gewährleistet, wenn die Antwort eines Teilnehmers bezüglich einer Frageeinheit mit den Antworten der anderen Frageeinheiten eines Frageblocks verknüpft ist, d.h. wenn die Antworten des Frageblocks konsistent sind.163 Der Wert, den der Test liefert, liegt zwischen 0 und 1. Je näher der Wert bei 1 liegt, umso größer ist die interne Konsistenz der Daten.164 Um von einer internen Reliabilität sprechen zu können, sollte der Alpha-Wert über 0,7 liegen.165 Der Test für die vorliegenden Variablen ergibt folgende Werte: Die Zentralisation hat einen alpha-Wert von 0,91, für die Sozialisation beträgt der alpha-Wert 0,89 und für die technologischen Turbulenzen 0,81. Alle Werte liegen über der Grenze von 0,8, womit die interne Konsistenz der Daten bestätigt werden kann.

4.5.2

Faktoranalyse

Mit dem Cronbach’s Alpha Test wurde die interne Konsistenz der Frageeinheiten einer Skala bestätigt, der Test liefert allerdings keine Aussage über die Dimensionalität der Skala.166 Um diese zu testen, wird eine Faktoranalyse durchgeführt. Ziel dieser Faktoranalyse ist es, die Frageeinheiten einer Skala zu einer Variablen zusammenzufassen, um die Anzahl der Variablen zu reduzieren. Die Faktoranalyse untersucht, ob eine Reihe von Frageeinheiten dazu tendiert sich zu einer Gruppe bzw. einem Faktor zu bündeln.167 Mit Hilfe der Faktoranalyse wird sichergestellt, dass die Konsistenz innerhalb, sowie die Divergenz zwischen den Skalen gegeben ist. Alle für die Arbeit relevanten Frageeinheiten wurden in einer Faktoranalyse untersucht. Folgende Tabelle zeigt die Gewichtungen und den Gemeinsamkeitsgrad der einzelnen Einheiten sowie die vorgeschlagenen Faktoren.

163 164

Bryman, A., Bell, E.: Business Research Methods, 2011, S. 158 f.

Gliem, J., Gliem, R.: Calculating, interpreting, and reporting Cronbach's alpha reliability coefficient for Likert-type scales, 2003, S. 87
165 166 167

Nunnally, J.: Psychometric Theory, 1978 Ebd. S. 87 Bryman, A., Bell, E.: Business Research Methods, 2011, S. 170

Methoden und Datenerhebung
Tabelle 4-1 Faktoranalyse

40

Variable Tec1 Tec2 Tec3 Tec4 Zen1 Zen2 Zen3 Zen4 Zen5 Soc1 Soc2 Soc3 Soc4 Soc5 Soc6 Soc7

Faktor 1

Faktor 2

Faktor 3 0.8182 0.6833 0.8941 0.7818

Einzigartigkeit 0.3300 0.5291 0.1985 0.3832 0.3206 0.2108 0.2448 0.2397 0.2391 0.3056 0.3104 0.3134 0.5182 0.2980 0.4054 0.5127

0.8222 0.8801 0.8656 0.8338 0.8203 0.8257 0.8259 0.8188 0.6902 0.8225 0.7684 0.6443

4.5.3

Kaiser-Meyer-Olkin Test

Um sicher zu stellen, dass die Daten für eine Faktoranalyse geeignet sind, empfehlen Wissenschaftler die Durchführung des Kaiser-Meyer-Olkin-Tests. Das Ergebnis liefert eine Aussage darüber, ob eine Frageeinheit zur Variablengruppe gehört und folglich für eine Faktoranalyse geeignet ist. Das Ergebnis liegt zwischen 0 und 1. Je näher das Ergebnis bei 1 liegt, umso besser eignen sich die Daten für eine Faktoranalyse.168 Im vorliegenden Modell liefert der Kaiser-Meyer-Olkin Test einen Wert von 0,847. Dies bedeutet, dass die Skalen für eine Faktoranalyse geeignet sind.

4.5.4

Scree Plot

Die Faktoranalyse liefert die Anzahl der Faktoren, die für die Auswertung der Daten erstellt und verwendet werden sollten. Um das Ergebnis der Faktoranalyse zu überprüfen und die Richtigkeit sicherzustellen, wird zudem ein Scree Plot erstellt. Dieser Test stellt den Eigenwertverlauf der Faktoren dar. Bei der Auswertung des Tests wird untersucht, wo der Graph einen Knick enthält. Diese Stelle liefert die Anzahl der zu erstel-

168

Dziuban, C., Shirkey, E.: When is a Correlation Matrix Appropriate for Factor Analysis?, 1974, S. 359

Methoden und Datenerhebung

41

lenden Faktoren. Alle Werte, die oberhalb des Knicks liegen, stellen einen sinnvollen Faktor dar.169 Die vorliegenden Daten lieferten folgenden Scree Plot:

Scree Plot nach der Faktoranalyse
5 0 0 5 Anzahl der Faktoren 1 Eigenwert 2 3 4

10 15

Abbildung 4-1 Scree Plot

Der Scree Plot enthält einen Knick bei der Zahl drei. Dies impliziert, dass eine Erstellung von drei Faktoren für die Auswertung der Daten sinnvoll wäre. Auf Basis dieser Tests wurden folglich drei Faktoren unterschieden: die Zentralisation, die Sozialisation und die technologischen Turbulenzen.

4.6 Vorgehensweise bei der Datenauswertung
Um die Beziehungen zwischen den Variablen herauszufinden wurde eine Regressionsanalyse durchgeführt. Diese Analyse hilft bei der Ermittlung, ob zwischen den Variablen eine statistisch signifikante Verbindung besteht. Dabei ist sie allerdings beschränkt durch die Tatsache, dass sie die Ursache-Wirkungs-Beziehung nicht entschlüsseln kann. Mit Hilfe der Regression lässt sich herausfinden, ob eine konsistente und systematische Beziehung zwischen zwei oder mehrere Variablen besteht.170

Jackson, D.: Stopping Rules in Principal Components Analysis: A Comparison of Heuristical and Statistical Approaches, 1993, S. 2206
170

169

Hair, J., et. al.: Essentials of Business Research Methods, 2011, S. 348

Methoden und Datenerhebung

42

Im Folgenden werden basierend auf Hair Begriffe erläutert, die für die Definition der Beziehungen notwendig sind. Das Bestehen einer Beziehung zwischen zwei oder mehr Variablen wird über das Konzept der statistischen Signifikanz bestimmt. Dies überprüft, ob sich aus dem Verhalten einer Variable sinnvolle Schlüsse auf das Verhalten der anderen Variable ziehen lassen. Dabei gibt es verschiedene Arten von Beziehungen, die unterschieden werden können. In der Regel wird zwischen linearen (geradlinigen) und nicht linearen (kurvenförmigen) Beziehungen differenziert. Zudem kann eine Beziehung eine positive oder eine negative Richtung aufweisen. Eine positive Beziehung bedeutet beispielsweise, dass ein hoher Grad der unabhängigen Variablen zu einem hohen Grad der abhängigen Variablen führt. Zuletzt ist die Stärke der Beziehung von Bedeutung. Liegt bei der Untersuchung zweier Variablen nur eine geringe Verbindung vor, ist nicht von einer Beziehung der Variablen auszugehen. Ist die Verbindung allerdings überzeugend, dann ist die Wahrscheinlichkeit hoch, dass eine Beziehung zwischen den Variablen besteht.171 Da der vorliegenden Arbeit mehrere unabhängige Variablen zugrunde liegen, wird zur Evaluation der Beziehungen eine Mehrfachregressionsanalyse angewandt, die ein realistischeres Bild der Beziehungen und Abhängigkeiten liefert als eine einfache Regression.172 Dabei wird für jede unabhängige Variable ein Koeffizient ausgerechnet, der die Beziehung der unabhängigen zur abhängigen Variable beschreibt. Bei der Berechnung wird eine lineare Abhängigkeit der Variablen vermutet.173 Die lineare Regression versucht die Differenz zwischen den einzelnen Werten zu minimieren, indem sie eine Gerade bildet, bei der die Abstände der einzelnen Werte von der Geraden so gering wie möglich gehalten werden. Dies ist notwendig, da dadurch versucht wird, eine Beziehung zwischen den Werten und somit den Variablen zu beschreiben.174 Der Koeffizient erklärt diese Beziehung weiter. Er sagt aus, ob die Steigung und folglich die Beziehung negativ oder positiv ausfällt und gibt an, wie stark sich die abhängige Variable verändert, wenn sich die unabhängige Variable um eine Einheit erhöht.175 In diesem Zusammenhang ist auch der Standardfehler relevant, der darlegt wie sich die Verteilung der Werte um den Mittelwert der Grundgesamtheit niederschlägt.176 Er ist für die Berechnung des Signifikanzniveaus und der Konfidenzintervalle

171 172 173 174 175 176

Hair, J., et. al.: Essentials of Business Research Methods, 2011, S. 349 f. Ghauri, P., Gronhaug, K.: Research Methods in Business Studies, 2010, S. 177 ff. Hair, J., et. al.: Essentials of Business Research Methods, 2011, S. 366 ff. Ghauri, P., Gronhaug, K.: Research Methods in Business Studies, 2010, S. 177 ff. Hair, J., et. al.: Essentials of Business Research Methods, 2011, S. 366 f. Ebd. S. 309

Methoden und Datenerhebung

43

notwendig und sollte möglichst klein ausfallen, damit auch das Signifikanzniveau entsprechend gering wird.177 Darüber hinaus ist der Signifikanzwert von entscheidender Bedeutung, da er angibt, ob eine Beziehung statistisch signifikant ist, d.h. ob die Ergebnisse der Analyse verlässlich, repräsentativ und valide sind. Gemessen wird der Wert anhand der Wahrscheinlichkeit eines Fehlers. Ein Fehler liegt dann vor, wenn fälschlicherweise davon ausgegangen wird, dass ein Zusammenhang besteht, obwohl dies in Wirklichkeit nicht der Fall ist.178 Es gibt verschiedene Signifikanzniveaus, die eine signifikante Beziehung beschreiben. Je größer das Niveau ist, umso höher ist auch die Wahrscheinlichkeit, dass keine Beziehung zwischen den Werten vorliegt, auch wenn diese angenommen wird. Das höchste statistisch akzeptable Signifikanzniveau liegt in der Forschung bei p < 0,10. In diesem Fall muss die Wahrscheinlichkeit eines Fehlers kleiner als 0,10 sein, d.h. in weniger als 10 von 100 Fällen ist die Aussage nicht korrekt und es liegt keine Beziehung zwischen den Variablen vor. Weitere mögliche Signifikanzniveaus, die sich in der wissenschaftlichen Literatur etabliert haben, sind p < 0,05, p < 0,01 und p < 0,001. Je kleiner das Signifikanzniveau ist, umso geringer ist die Wahrscheinlichkeit eines Fehlers und folglich umso größer die Signifikanz der Beziehung.179, 180

177 178 179 180

Hamilton, L.: Statistics with Stata 8, 2004, S. 162 f. Bryman, A., Bell, E.: Business Research Methods, 2011, S. 352 ff. Hair, J., et. al.: Essentials of Business Research Methods, 2011, S. 366 f. Bryman, A., Bell, E.: Business Research Methods, 2011, S. 352 ff.

Ergebnisse und Diskussion

44

5 Ergebnisse und Diskussion
Dieses Kapitel befasst sich mit der Darstellung der Auswertungen und Ergebnisse und analysiert diese anschließend. Es werden Probleme und mögliche Ursachen für diese bei der Auswertung herausgestellt und mögliche Bereiche, welche die zukünftige Forschung näher betrachten sollte, erläutert.

5.1 Ergebnisse 5.1.1 Korrelationsanalyse

Zunächst wird eine Korrelationsanalyse durchgeführt, die die deskriptive Statistik und die Korrelationen für alle verwendeten Variablen darstellt. Diese wird durchgeführt, um sicher zu stellen, dass die einzelnen Variablen sich unterscheiden. Dabei ist es wichtig, dass der Koeffizient möglichst gering bzw. nahe bei null ist. Ist dies erfüllt bedeutet es, dass keine Verbindung zwischen den beiden Variablen besteht. Die Tabelle zeigt, dass alle Koeffizienten unter 0,3 liegen. Das Problem einer Multikollinearität liegt folglich nicht vor. Dieses Problem würde vorliegen, wenn die Korrelation zwischen zwei Variablen zu groß wäre und würde dazu führen, dass die Ergebnisse der Regression ungenau und nicht stabil ausfallen würden.181

181

Persaud, A.: Enhancing Synergistic Innovative Capability in Multinational Corporations: An Empirical Investigation, 2005, S. 421

Ergebnisse und Diskussion
Tabelle 5-1 Korrelationsanalyse

45

Innovationen Zentralisation1 Sozialisation1 Interdependenz² F&E-Mitarbeiter

F&EAusgaben

Turbulenz1

Innovationen Zentralisation Sozialisation Interdependenz F&E-Mitarbeiter F&E-Ausgaben Turbulenz Mittelwert

1.0000 0.1045* 0.0335 0.0644 -0.0096 -0.0304 0.0366 159.5959 1.0000 -0.2702**** -0.1473** 0.0161 -0.0955 -0.0198 15.04082 6.862703 5 34 1.0000 0.2849**** -0.0533 0.2074*** -0.0208 26.89388 4.836355 10 35 1.0000 -0.0566 -0.0812 -0.1139* -8.930362 38.31426 -252.7186 103.5549 1.0000 -0.0275 0.0931 350.8776 1799.783 0 20000 1.0000 0.0491 14.25844 43.01082 0 400 1.0000 14.02449 3.688625 3 21

Standardabweichung 1318.162 Minimum Maximum 0 18000

**** = p < 0,001, *** = p < 0,01, ** = p < 0,05, * = p < 0,1
1

Aufgrund der aggregierten Einheiten zu einer Variablen liegen die Werte der deskriptiven Statistik für Zentralisation, Sozialisation und den technologischen

Turbulenzen nicht mehr zwischen 1 und 7. ² Die Zentrierung der Variablen für die Interdependenzvariable führt sowohl zu negativen als auch positiven Werten. Durch die Multiplikation von Zentralisation und Sozialisation können große negative wie positive Werte entstehen.

Ergebnisse und Diskussion

46

5.1.2

Untersuchung der Hypothesen

Wie bereits im vorherigen Kapitel erwähnt, wurde für die Auswertung der Daten und die Überprüfung der Hypothesen eine Regressionsanalyse verwendet. Es gibt verschiedene Arten der Regression, die in dem statistischen Programm Stata verwendet werden können. Die folgenden Ergebnisse basieren auf einer Poisson-Regression. Die Wahl der Regression richtet sich nach der abhängigen Variable. Die Poisson-Regression ist hier angemessen, da es sich bei der abhängigen Variable um einen ganzzahligen Wert handelt.182 Der Wert für die Pseudo R² liegt bei 21,66 Prozent, was impliziert, dass das Modell bereits einen hohen Grad der Varianz erklärt und somit als gut befunden werden kann.183 Die Regression liefert für den Effekt der Zentralisation auf die Innovationsleistung einen Koeffizienten von 0,114 und einen Standardfehler von 0,098. Das Ergebnis impliziert folglich, dass eine hohe Zentralisation eine positive Auswirkung auf die Innovationsleistung des Unternehmens hat. Da aufgrund der bisherigen konträren Forschungsergebnisse konkurrierende Hypothesen aufgestellt wurden, konnte entweder Hypothese 1a oder Hypothese 1b bestätigt werden. Da der Koeffizient positiv ausfällt, ist somit Hypothese 1b bestätigt. Das Signifikanzniveau liegt allerdings bei p = 0,246, womit eine Signifikanz der Ergebnisse noch nicht gegeben ist. Damit das Ergebnis von signifikanter Bedeutung wäre, müsste die Bedingung p < 0,1 erfüllt sein. Die Fehlerwahrscheinlichkeit für die Zentralisation liegt zwar in Richtung des notwendigen Niveaus, dies bedeutet jedoch nicht, dass man von einer Signifikanz sprechen kann. Mit der Einführung weiterer Kontrollvariablen könnte jedoch das Signifikanzniveau erreicht werden. Die vermutete positive Beziehung zwischen Sozialisation und der Innovationsleistung wird durch die Regression mit einem Koeffizienten von 0,061 und einem Standardfehler von 0,059 bestätigt. Das Ergebnis stimmt somit der Aussage von Hypothese 2 zu, dass ein hoher Grad an Sozialisation die Innovationsleistung eines Unternehmens und in der Folge den Unternehmenserfolg positiv beeinflusst. Allerdings ist auch hier die Signifikanz der Aussage noch nicht gegeben, da das Signifikanzniveau mit p = 0,298 wiederum über dem zulässigen Höchstwert von 0,1 liegt. Das Signifikanzniveau ist jedoch erneut in Richtung des benötigten Niveaus von 0,1, weswegen es auch in diesem Fall möglich erscheint, dass die Einführung weiterer Kontrollvariablen in das Modell zu einem Signifikanzniveau im benötigten Bereich führen könnte.

Gardner, W., et. al.: Regression Analyses of Counts and Rates: Poisson, Overdispersed Poisson, and Negative Binomial Models, 1995
183

182

Hamilton, L.: Statistics with Stata 8, 2004, S. 310 f.

Ergebnisse und Diskussion

47

Interessant sind nun auch die Ergebnisse für die Hypothese 3. Der Koeffizient für den Interaktionseffekt ist positiv und beträgt 0,011, der Standardfehler liegt bei 0,005. Dies bedeutet, dass ein hoher Grad an Zentralisation dazu führt, dass sich die Sozialisation stärker auf die Innovationsleistung eines Unternehmens auswirkt. Im Gegenzug heißt dies, dass ein niedriger Grad der Zentralisation den Effekt der Sozialisation auf die Innovationsleistung abschwächt. Da der Effekt der Zentralisation positiv ausfällt, kann davon ausgegangen werden, dass bei einem hohen Grad der Zentralisation ein hoher Grad an Sozialisation die Innovationsleistung stark verbessert. Bei einem niedrigen Grad der Zentralisation hat die Sozialisation hingegen keinen starken Effekt auf die Innovationsleistung. Diese Erkenntnis wird durch ein Signifikanzniveau von 0,027 und somit einem Niveau unter dem 5% Level bestätigt. Hypothese 3 kann folglich als signifikant bewiesen werden. Folgende Tabelle zeigt die detaillierten Ergebnisse der Regressionsanalyse:
Tabelle 5-2 Ergebnisse der Regressionsanalyse

Innovationsleistung Zentralisation Sozialisation Interdependenz F&EMitarbeiter F&EAusgaben Turbulenz Konstante1

Koeffizient

Standardfehler

z

p> |z|

95% Konfidenz Intervall

0.1140121 0.0614771 0.011487

0.098337 0.0590114 0.0051968

1.16 1.04 2.21

0.246 0.298

-0.078725 -0.0541833

0.3067491 0.1771374 0.0216726

0.027** 0.0013014

-0.0000701

0.0001081

-0.65

0.517

-0.0002821

0.0001418

-0.0422473

0.0250206

-1.69

0.091*

-0.0912868

0.0067922

0.1460592 -.5185814

0.0842186 1.29673

1.73 -0.40

0.083* 0.689

-0.0190062 -3.060126

0.3111246 2.022963

**** = p < 0,001, *** = p < 0,01, ** = p < 0,05, * = p < 0,1
1

Konstante = y-Achsenabschnitt

Der Wert z ist ein Hilfswert, der eine bestimmte statistische Verteilung der Werte impliziert. Mit seiner Hilfe wird anhand einer vorbestimmten Tabelle der Signifikanzwert p bestimmt. Das Konfidenzintervall sagt aus, dass ein Wert mit 95 prozentiger Wahr-

Ergebnisse und Diskussion

48

scheinlichkeit in dem vorgegebenen Intervall liegt. Somit gilt mit 95 prozentiger Sicherheit, dass die Aussage richtig ist.184 Die Betrachtung der Kontrollvariablen zeigt, dass sowohl die Ausgaben für Forschung und Entwicklung, als auch die technologischen Turbulenzen eine signifikante Auswirkung im 10%-Level auf die Innovationsleistung des Unternehmens haben. Daraus lässt sich schließen, dass die Einführung dieser Kontrollvariablen sehr sinnvoll war und das Ergebnis dadurch weniger von anderen Variablen verzerrt wird und somit repräsentativer ist.

5.2 Diskussion 5.2.1 Beitrag zur Forschung und Praxis

Die vorliegende Arbeit beschäftigte sich mit der Frage, in wie fern die Unternehmensstruktur auf die Innovationsleistung und folglich den Unternehmenserfolg eine Auswirkung hat. Es wurde ein Modell erstellt, dass sich auf die zwei Strukturelemente Zentralisation und Sozialisation beschränkte. Zudem wurde der Interaktionseffekt dieser beiden Variablen untersucht, was eine Neuheit in der Forschung darstellte. Um den Innovationserfolg zu messen, wurde als abhängige Variable die Innovationsleistung in Form von der Anzahl der Innovationen gewählt. Das empirische Modell hat bestätigt, dass die Unternehmensstruktur in Form der Zentralisation und Sozialisation und deren Interdependenz einen Einfluss auf die Innovationsleistung des Unternehmens haben. Diese Ergebnisse haben eine Auswirkung auf die zukünftige Forschung und auch die Praxis. Zunächst wurde der Effekt der Zentralisation anhand von konkurrierenden Hypothesen untersucht. Viele Studien der Vergangenheit schrieben der Zentralisation einen negativen Effekt auf die Innovationsleistung zu.185 Diese negative Beziehung wurde jedoch von der vorliegenden Studie widerlegt. Das Ergebnis impliziert, dass zentrale Strukturen mit geringen Entscheidungsbefugnissen der Mitarbeiter nicht zwangsläufig die Innovationsleistung negativ beeinflusst. Vielmehr scheint eine hohe Zentralisation, welche die Entscheidungsfindung beschleunigt, zu mehr Innovationen und folglich zu einem größeren Unternehmenserfolg zu führen. Es muss allerdings beachtet werden, dass das Signifikanzniveau in einem statistisch nicht akzeptablen Bereich liegt und somit statistisch gesehen die Aussage nicht signifikant ist. Eine weitere Untersuchung der Daten sowie eine Einführung von weiteren wichtigen Kontrollvariablen wäre notwendig,

184 185

Hamilton, L.: Statistics with Stata 8, 2004, S. 162 f.

Damanpour, F.: Organizational Innovation: A Meta-Analysis of Effects of Determinants and Moderators, 1991, S. 558

Ergebnisse und Diskussion

49

um festzustellen, ob sich ein besseres Signifikanzniveau erreichen lässt. Da die Datenerhebung noch in Arbeit und die Studie folglich noch nicht abgeschlossen ist, war dies im Rahmen dieser Arbeit jedoch nicht möglich. Weiterhin liefert die Arbeit neue Erkenntnisse im Bereich der Sozialisation. Bisher wurde diese meist aus anderen Gesichtspunkten betrachtet. 186 Die vorliegende Studie bestätigt die vermutete Hypothese, dass ein hoher Grad an Sozialisation die Innovationsleistung positiv beeinflusst. Es kann folglich angenommen werden, dass gute Beziehungen zwischen den Mitarbeitern das Klima für Innovationen unterstützen. Für den Innovationsprozess benötigte Informationen werden leichter ausgetauscht und mögliche Konflikte, die diesen behindern könnten, werden aufgrund der Harmonie unter den Mitarbeitern schneller gelöst.
187

Dies begünstigt die Innovationsleistung eines Unter-

nehmens und in der Folge dessen Erfolg. Es muss auch hier darauf hingewiesen werden, dass das Signifikanzniveau nur nahe am Bereich des statistisch akzeptierten Niveaus liegt. Daher müssen ebenfalls die Daten weiter bearbeitet werden, um festzustellen, ob eine statistische Signifikanz möglich ist. Wie bereits erwähnt, würde dies jedoch den Rahmen dieser Arbeit sprengen. Für die Forschung gänzlich neu sind die Erkenntnisse zum Interdependenzeffekt der beiden Variablen Zentralisation und Sozialisation. Bisher wurden Interdependenzen noch kaum in der Forschung beachtet und gerade in den Bereichen Unternehmensstruktur und Innovationsleistung wurden noch keine Erkenntnisse erlangt.188 Die vorliegende Studie liefert einen positiven signifikanten Interdependenzeffekt. Die Hypothese, dass ein hoher Grad an Zentralisation den positiven Effekt der Sozialisation auf die Innovationsleistung erhöht, wird folglich als signifikant bestätigt. Diese Erkenntnis ist bedeutend, da sie impliziert, dass die beiden Strukturelemente sich gegenseitig beeinflussen und daher nicht ausschließlich allein betrachtet werden sollten. Dies bedeutet für die zukünftige Forschung, dass die untersuchte Interdependenz näher und aus verschiedenen Blickrichtungen beleuchtet werden muss, um die Beständigkeit der Aussage zu bestätigen. Die Ergebnisse sind auch für Manager interessant, da sie aufzeigen, dass das Unternehmen ein komplexes Konstrukt ist, bei dem sich einzelne Elemente gegenseitig beeinflussen. Dies hat zur Folge, dass die Ausarbeitung einer Strategie, welche die Unternehmensorganisation bzw. -struktur umfasst, eine komplizierte Aufgabe ist, die viel

186 187 188

Van der Vegt, G., Janssen, O.: Joint Impact of Interdependence and Group Diversity on Innovation, 2003, S. 746 Rijsdijk, S., van den Ende, J.: Control Combinations in New Product Development Projects, 2011, S. 871

Gulati, R., et. al.: Call for Papers for a Special Issue: Strategy and the Design of Organizational Architecture, 2009, S. 575 f

Ergebnisse und Diskussion

50

Fingerspitzengefühl erfordert. Die Manager müssen versuchen das Unternehmen so zu gestalten, dass es die beste Leistung erbringen und wettbewerbsfähig bleiben kann. Eine durchdachte Organisation des Unternehmens, die auf Veränderungen reagieren kann, ist in Anbetracht des Drucks durch permanente Kostenreduzierung und Produktivitätssteigerung unerlässlich.189 Das Wissen über die Interdependenz der Sozialisation und Zentralisation bietet neue Möglichkeiten, aber auch Schwierigkeiten bei der Gestaltung der Unternehmensstruktur. Es entstehen neue Gestaltungsmöglichkeiten, die die Wechselwirkung berücksichtigen. Sie erschweren die Organisation allerdings auch, da diese Interdependenzen berücksichtigt werden müssen. Dennoch eröffnen diese neuen Erkenntnisse Chancen, die Unternehmensstruktur zu verbessern und folglich den Erfolg des Unternehmens zu erhalten bzw. zu steigern.

5.2.2

Grenzen der Arbeit

Bisher gibt es in der Forschung noch keine Studie, die eine so große Anzahl an Unternehmen aus unterschiedlichsten Ländern umfasst. Zudem wird in der Regel häufig nur eine Innovation und nicht eine Vielzahl eingeführter Innovationen betrachtet.190 Diese Studie hat folglich großes Potential, neue Erkenntnisse zu generieren. Allerdings muss auch beachtet werden, dass aufgrund des noch bevorstehenden Abschlusses der Studie, vor allem in Bezug auf vorliegende Arbeit, einige Grenzen vorliegen. Die Daten wurden von einer Vielzahl unterschiedlicher Unternehmen aus unterschiedlichen europäischen Ländern gesammelt. Basierend auf früheren Studien kann vermutet werden, dass eventuell störende Effekte auftreten, die sich aus den kulturellen Unterschieden der einzelnen Länder ergeben.191 Da die Studie jedoch noch nicht weit genug fortgeschritten ist und die Daten diese Information noch nicht liefern, konnte der kulturelle Effekt noch nicht kontrolliert werden. Im weiteren Verlauf der Studie wäre es daher sinnvoll, das Herkunftsland des Unternehmens in den Datensatz aufzunehmen und das Land als Kontrollvariable einzufügen. Dadurch kann überprüft werden, ob die Ergebnisse weiterhin gleich ausfallen oder ob die kulturellen Unterschiede einen entscheidenden Einfluss auf das Ergebnis des jeweiligen Landes haben. Darüber hinaus wurde auch die Industriezugehörigkeit der Unternehmen nicht kontrolliert. Damanpour hat bereits festgestellt, dass die Art der Organisation, sprich Fertigungsunternehmen, Serviceunternehmen, usw., einen Einfluss auf die Unternehmens-

189 190

Klimmer, M.: Unternehmensorganisation, 2011, S. 1

Damanpour, F.: Organizational Innovation: A Meta-Analysis of Effects of Determinants and Moderators, 1991, S. 582
191

Shoham, A., et. al.: Testing an Organizational Innovativeness Integrative Model across Cultures, 2012, S. 235

Ergebnisse und Diskussion

51

struktur hat.192 Es erscheint folglich auch logisch, dass unterschiedliche Branchen unterschiedliche Innovationsleistungen haben. So liegt beispielsweise in der Pharmabranche ein großer Fokus auf Forschung und Entwicklung, während in der Finanzbranche neue Produkte und Services nicht unbedingt im Vordergrund stehen. Daher sollte kontrolliert werden, ob die Branchenzugehörigkeit einen Einfluss auf das Ergebnis hat und dieses entscheidend verändern kann. Um die Ergebnisse zu validieren und eventuell zu einem Signifikanzniveau für den Effekt der Zentralisation und der Sozialisation zu kommen, wäre es folglich notwendig, weitere Kontrollvariablen einzuführen. Die Studie bietet das Potential verschiedenste Einflussfaktoren wie Land, Branche, Radikalität der Innovation, usw. zu überprüfen, was bisher von keiner Studie vereint wurde. Dies hätte zur Folge, dass für einige der konträren Forschungsergebnisse der Vergangenheit Klarheit geschaffen werden könnte. Es würde jedoch den Rahmen dieser Arbeit sprengen und sollte daher in zukünftigen Auswertungen der Daten erfolgen. Zudem muss auf die Probleme bei der Messung von Innovationen vieler Studien hingewiesen werden. Ein häufiges Problem ist, dass nur eine Innovation betrachtet wird und nicht eine Vielzahl eingeführter Innovationen. Dieses Problem tritt in der vorliegenden Arbeit allerdings nicht auf, da die Innovationsleistung an allen im Jahre 2010 eingeführten Innovationen gemessen wird. Jedoch wurden zwei Problempunkte in der Studie nicht beachtet, die das Ergebnis eventuell verändern könnten. Nach Subramanian und Nilakanta ist eine Innovation ein multidimensionales Konstrukt, das nicht nur durch die Anzahl der Innovationen, sondern auch durch die Zeit der Einführung und die Innovationsleistung über mehrere Perioden hinweg beeinflusst wird. Wann die Innovation eingeführt wurde, kann von großer Bedeutung sein. Dies haben bisherige Forschungen bestätigt, die den „First Movern“, d.h. den Ersteinführern einen Vorteil nachweisen konnten. Zudem muss berücksichtigt werden, dass sich die Innovationsleistung über verschiedene Perioden hinweg unterscheiden kann. Eine Betrachtung mehrerer Perioden wäre daher sinnvoll um festzustellen, ob ein Unternehmen wirklich innovativ ist.193 Diese Probleme deckt die vorliegende Studie nicht ab, sie könnten allerdings von Relevanz für die Ergebnisse sein.

Damanpour, F.: Organizational Innovation: A Meta-Analysis of Effects of Determinants and Moderators, 1991, S. 575 Subramanian, A., Nilakanta, S.: Organizational Innovativeness: Exploring the Relationship Between Organizational Determinants of Innovation, Types of Innovations, and Measures of Organizational Performance, 1996, S. 634
193

192

Ergebnisse und Diskussion

52

5.2.3

Zukünftige Forschungsbereiche

Um die zuvor vorgestellten Probleme zu beheben und die Forschung weiter voran zu bringen, eröffnet diese Arbeit einige neue Forschungsbereiche, denen in Zukunft Beachtung geschenkt werden sollte. Um die Probleme mit den verschiedenen Einflussfaktoren auf die Innovationsleistung und den Innovationserfolg eines Unternehmens zu umgehen, sollte eine zukünftige Studie die einzelnen Effekte und den Interdependenzeffekt unter Beachtung dieser Einflussfaktoren überprüfen. Dies würde sicherstellen, dass alle Einflussfaktoren auf die Innovationsleistung berücksichtigt werden und würde die Ergebnisse weiter validieren bzw. widerlegen. Wie bereits oben erwähnt, liefert die vorliegende Studie die Möglichkeit, viele der konträr diskutierten Ergebnisse der bisherigen Forschung zu überprüfen und Klarheit über sie zu verschaffen. So könnte z.B. eine Unterscheidung nach radikalen und inkrementellen Innovationen194 erfolgen, die Auswirkungen kultureller Unterschiede195 überprüft oder der Einfluss des Unternehmensalters auf die Innovationsleistung196 kontrolliert werden. Auch die Wechselwirkungen dieser Einflussfaktoren bedürfen einer näheren Betrachtung und würden sowohl Unstimmigkeiten in der Forschung klären, als auch Forschungslücken schließen. Darüber hinaus wurden alle Daten durch Befragung von Experten der höheren bis höchsten Managementebene durchgeführt. Die Aussagen beruhen folglich auf einer persönlichen Einschätzung der befragten Personen. Dies kann zu einer Verzerrung der Messergebnisse führen, da die Befragten zum Beispiel ihre Antworten auf eine von ihnen erwartete Schlussfolgerung des Fragebogens anpassen. In zukünftigen Studien wäre es daher sinnvoll, wenn objektiv generierbare Daten, wie Umsatz oder Verkaufszahlen, auch auf objektiven Quellen, wie dem Jahresbericht, beruhen. Damit wäre gewährleistet, dass eine Verzerrung vermieden wird. In der vorliegenden Arbeit wurde für die Auswertung zudem nur eine abhängige Variable herangezogen. Es wäre jedoch interessant, die Ergebnisse mit anderen Messgrößen zu überprüfen. Zukünftige Studien sollten zum Beispiel auch den Effekt auf die Unternehmensleistung direkt anschauen und überprüfen, ob die Ergebnisse sich als konstant erweisen.

194 195 196

Hage, J.: Organizational Innovation and Organizational Change, 1999, S. 600 Shoham, A., et. al.: Testing an Organizational Innovativeness Integrative Model across Cultures, 2012, S. 235 Koberg, Ch., et. al.: Facilitators of Organizational Innovation: The Role of Life-Cycle Stage, 1996, S. 145

Ergebnisse und Diskussion

53

Zuletzt muss darauf hingewiesen werden, dass bisher nicht viele Wissenschaftler dem Aufruf von Gulati et. al.197 nachgekommen sind und sich mit der Interdependenz einzelner Variablen und deren Effekt auf die Innovations- und Unternehmensleistung beschäftigten. Die vorliegende Arbeit beschäftigt sich zum ersten Mal mit dem Interdependenzeffekt der Zentralisation und Sozialisation. Zukünftige Studien müssen diesen Effekt weiter untersuchen und dabei auch andere Einflussfelder des Effekts, wie die Unternehmensleistung, direkt einbeziehen. Darüber hinaus können und müssen eine Vielzahl anderer Interdependenzen, die auf anderen Strukturvariablen wie zum Beispiel Formalisation beruhen, überprüft werden. Dies ist notwendig um die exakten Eigenschaften und Erscheinungsformen dieser Interaktionseffekte herauszufinden.

Gulati, R., et. al.: Call for Papers for a Special Issue: Strategy and the Design of Organizational Architecture, 2009, S. 575 f.

197

Fazit

54

6 Fazit
In der heutigen Wirtschaftswelt ist es für Unternehmen unerlässlich innovativ und flexibel zu sein, um ihre Wettbewerbsfähigkeit zu erhalten. Die Unternehmen haben viele Stellhebel, die sie gestalten und verändern können, um den Erfolg des Unternehmens nachhaltig zu gewährleisten. Zu diesen Stellhebeln zählt unter anderem die Unternehmensstruktur, die sich wiederum aus verschiedenen Faktoren zusammensetzt. Ziel der vorliegenden Arbeit war es herauszufinden, wie sich zwei wichtige Faktoren der Unternehmensstruktur, die Zentralisation und die Sozialisation, auf den Erfolg von Innovationen und damit im weiteren Sinne auf den Unternehmenserfolg auswirken. Eine wissenschaftliche Neuheit stellte dabei die Untersuchung des Interdependenzeffekts dieser beiden Faktoren dar. Es wurde daher zudem die Hypothese aufgestellt, dass zwischen der Zentralisation und der Sozialisation eine Wechselwirkung besteht, die die Innovationsleistung des Unternehmens beeinflusst. Die Ergebnisse der Datenanalyse deuten darauf hin, dass die Zentralisation eine positive Wirkung auf die Innovationsleistung hat. Dies heißt, dass ein hoher Grad an Zentralisation mit beim Management konzentrierter Entscheidungsbefugnis die Innovationsleistung positiv beeinflusst. Gleiches gilt für die Sozialisation. Auch hier kann von einer positiven Wirkung der Sozialisation, gekennzeichnet durch gute persönliche Beziehungen zwischen den Mitarbeitern, auf die Innovationsleistung ausgegangen werden. Da die Sozialisation aus dieser Sichtweise bisher nicht betrachtet wurde, liefert dies interessante neue Erkenntnisse für Manager. Wenn sie die Innovationsleistung fördern wollen, müssen sie versuchen ein gutes Miteinander zwischen den Mitarbeitern aller Ebenen und Abteilungen anzustreben. Da die Studie noch nicht abgeschlossen ist, muss die Signifikanz der Aussagen bei weiteren Auswertungen sichergestellt werden. Darüber hinaus wurde ein positiver Interdependenzeffekt der beiden Variablen festgestellt. Das bedeutet, dass eine hohe Zentralisation den positiven Effekt der Sozialisation auf die Innovationsleistung verstärkt. Dies ist eine wichtige neue Erkenntnis, da sie bestätigt, dass Einflussfaktoren in der Regel nicht allein wirken, sondern sich gegenseitig beeinflussen. Bei der Ausgestaltung der Unternehmensstruktur muss dies folglich berücksichtigt werden, um ein möglichst positives Ergebnis sowohl für die Innovationsleistung, als auch für das Unternehmen insgesamt zu erreichen. Die Arbeit hat einen kleinen Beitrag zur Wissenschaft und Praxis geleistet und neue Erkenntnisse in Bezug auf die Wirkung von Zentralisation und Sozialisation auf die Innovationsleistung geliefert. Die zukünftige Forschung hat nun die Möglichkeit auf diese Erkenntnisse aufbauen und auch in der Praxis der Unternehmen sollten sie nicht unbeachtet bleiben.

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V

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Anhang

Fragebogen-Elemente Untenstehend finden sich alle Elemente und ihre entsprechenden Faktoren, die für die vorliegende Arbeit benutzt wurden. Variable Innovationsleistung Skaleneinheit Wie viele der folgenden Innovationen führte Ihr Unternehmen im Jahr 2010 in den Markt ein? Falls Sie die genauen Zahlen nicht kennen, geben Sie bitte Ihre bestmögliche Schätzung an. a. Anzahl der Produkte und/oder Dienstleistungen, welche für Ihr Unternehmen komplett neu waren b. Anzahl deutlich verbesserter Produkte und/oder Dienstleistungen c. Anzahl leicht verbesserter Produkte und/oder Dienstleistungen Zentralisation (α= 0.9076) Inwieweit stimmen Sie den folgenden Aussagen zu? „1“ bedeutet „Ich stimme überhaupt nicht zu.“, „7“ bedeutet „Ich stimme voll und ganz zu.“ • Zent1: Die meisten Entscheidungen, die unsere Mitarbeiter treffen, benötigen das (implizite oder explizite) Einverständnis des Vorgesetzten. • Zent2: Mitarbeiter in unserer Firma müssen sich vor beinahe jeder Entscheidung bei ihrem Vorgesetzten erkundigen. • Zent3: Bis ein Vorgesetzter sein Einverständnis zu einer Entscheidung erklärt hat, können kaum Maßnahmen eingeleitet werden. • Zent4: Ein Mitarbeiter, der in unserer Firma seine eigenen Entscheidungen treffen will, wird schnell entmutigt werden. • Zent5: Selbst kleine Angelegenheiten

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müssen für eine endgültige Entscheidung an übergeordnete Stellen weitergeleitet werden. Sozialisation (α= 0.8870) Inwieweit stimmen Sie den folgenden Aussagen zu? „1“ bedeutet „Ich stimme überhaupt nicht zu.“, „7“ bedeutet „Ich stimme voll und ganz zu.“ • • Soz1: Unsere Mitarbeiter haben enge Arbeitsbeziehungen miteinander. Soz2: Unsere Mitarbeiter sprechen häufig miteinander über Dinge, die einen Bezug zu ihrer Arbeit haben. • Soz3: In unserem Unternehmen gibt es viele informelle Interaktionen zwischen den Mitarbeitern. • Soz4: Unsere Mitarbeiter kennen einander ausserhalb des Arbeitsumfeldes gut. Nach Faktoranalyse ausgeschlossen • Soz5: Unsere Mitarbeiter helfen sich gegenseitig, wenn einer Probleme bei seiner Arbeit hat. • Soz6: In unserem Unternehmen haben Mitarbeiter kein Problem damit, sich an jemanden aus einer anderen Abteilung oder einem anderen Bereich zu wenden, wenn sich die Notwendigkeit ergibt. • Soz7: In unserem Unternehmen ist es einfach, mit nahezu jeder Person zu sprechen, die einem weiterhelfen kann, unabhängig von Rang oder Position. Nach Faktoranalyse ausgeschlossen F&E-Mitarbeiter Wie viele Ihrer weltweiten Mitarbeiter arbeiten in einem Job, der sich auf Forschung und Entwicklung (F&E) bezieht? Falls Sie die genaue Zahl nicht kennen, geben Sie bitte Ihre bestmögliche Schätzung an.

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FE-Mitarbeiter: Anzahl der Mitarbeiter F&E-Ausgaben Wie viel Prozent seines Umsatzes hat Ihr Unternehmen in jedem der aufgeführten Jahre für Forschung und Entwicklung (F&E) ausgegeben? Falls Sie die genauen Zahlen nicht kennen, geben Sie bitte Ihre bestmögliche Schätzung an. a. Prozent des Umsatzes in 2008 b. Prozent des Umsatzes in 2009 c. Prozent des Umsatzes in 2010 Technologische Turbulenz (α= 0,8171) Inwiefern treffen die folgenden Aussagen für Ihr Unternehmen zu? „1“ bedeutet „trifft überhaupt nicht zu“, „7“ bedeutet „trifft voll und ganz zu“. • Tec1: Die Technologie in unserer Branche unterliegt in den letzten Jahren einem schnellen Wandel. • Tec2: Die technologische Entwicklung in unserer Branche ist schwierig zu vorauszusehen. Nach Faktoranalyse ausgeschlossen • Tec3: Technologischer Wandel ist ein wichtiger Treiber für Wandel in unserer Industrie. • Tec4: Um wettbewerbsfähig zu bleiben, müssen wir das technologische Umfeld genau beobachten.

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VIII

Fehler bei der Fragebogenerstellung nach Dillman und Bowker Sources of Error in Sample Surveys198 • Coverage Error: The result of all units in a defined population not having a known nonzero probability of being included in the sample drawn to represent the population. • • Sampling Error: The result of surveying a sample of the population rather than the entire population. Measurement Error: The result of inaccurate responses that stem from poor question wording, poor interviewing, survey mode effects and/or some aspect of the respondent’s behavior. • Nonresponse Error: The result of nonresponse from people in the sample, who, if they had responded, would have provided different answers to the survey questions than those who did respond to the survey. Prinzipien zur Erstellung von Online-Fragebögen nach Dillman und Bowker Principles for the design of web surveys and their relationship to traditional sources of survey error.199 Type of Error Sampling Coverage Measure- Nonment
1. Introduce the web questionnaire with a welcome screen that is motivational, emphasizes the ease of responding, and instructs respondents on the action needed for proceeding to the next page. 2. Provide a PIN number for limiting access only to people in the sample. 3. Choose for the first question an item that is likely to be interesting to most respondents, easily answered, and fully visible on the first screen of the questionnaire. 4. Present each question in a conventional format similar to that normally used on paper self-administered questionnaires. 5. Restrain the use of color so that figure/ground consistency and read-ability are maintained, navigational flow is unim-

response x

x

x x x x

x

198 199

Dillman, D., Bowker, D.: The Web Questionnaire Challenge to Survey Methodologists, 2000, S. 54 Dillman, D., Bowker, D.: The Web Questionnaire Challenge to Survey Methodologists, 2000, S. 66 f.

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ÄFOLFN KHUH³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Fragebogen
1 [Seiten-ID: 2207517] [L] Sprachauswahl Studie “Erfolgsfaktoren für Innovation” Please select the language in which you want the questions to appear by clicking on the button in the top right-hand corner. Bitte wählen Sie die Sprache, in der Sie die Fragen angezeigt bekommen möchten durch Klicken auf das Symbol im o beren rechten Bildschirmrand. Choisissez votre langue en cliquant sur le bouton dan s le coin droit supérieur de l'écran. 2 [Seiten-ID: 2175672] [L] Begrüssungsseite Studie “Erfolgsfaktoren für Innovation” Sehr geehrte(r) Teilnehmer(in), Vielen Dank für Ihre Teilnahme an der vorliegenden Stu die, die vom Institut für Technologiemanagement der Univ ersität St. Gallen (Schweiz) durchgeführt wird. Diese Studie hat das Ziel, Daten über die Innovationsakti vitäten Ihres Unternehmens zu erheben. Für die Beantwortung des Fragebogens benötigen Sie rund 30 Minuten. Als Dank für Ihre Teilnahme können Sie Ihre Kontaktdaten hinterlassen und erhalten dann kostenlos einen Benchmark-Report. Dieser Benchmark-Report ermöglicht es Ihnen, Ihr Unternehmen mit allen anderen Teilnehmern insgesamt sowie mit den Antworten aus den verschiedenen Branchen zu vergleichen. Der Report wird sämtliche im Fragebogen aufgeführten Punkte umfassen. So erhalten Sie ein exaktes Bild, wie Sie im Vergleich zu anderen Unternehmen aufgestellt sind. Bitte beachten Sie: • Diese Umfrage dient ausschliesslich universitären For schungszwecken und hat keinen kommerziellen Hintergru nd. • Es werden keine sensitiven Unternehmensdaten erhoben . Von Interesse ist primär Ihre persönliche Meinung. • Es wird für Dritte nicht möglich sein, Ihr Unternehmen un d Ihre Antworten zu identifizieren. Nach Abschluss unsere r Analysen werden die Fragebögen vernichtet. • All Ihre Antworten werden streng vertraulich behandel t. Wir fragen ausschliesslich nach Ihren Kontaktdaten, um Ihnen den erwähnten Benchmark-Report zuzusenden.

Falls Unklarheiten bestehen oder Sie allgemeine Fragen haben, steht Ihnen der Leiter der Studie, Maximilian Palmié, gerne per E-Mail (maximilian.palmie@unisg.ch) oder per Telefon (+41 71 224 72 35) zur Ve rfügung.

**** Die Befragung startet auf der nächstfolgenden Seite. **** 3 [Seiten-ID: 2157533] [L] 0. Controls 0. Hintergrundinformationen 0.1 Alter der Firma In welchem Jahr wurde Ihr Unternehmen gegründet oder aus bestehenden Unternehmen ausgegliedert? Falls Sie die genaue Zahl nicht kennen, geben Sie bitte Ihre bestmögliche Schätzung an. 0.2 Exportintensität Wie viel Prozent des Umsatzes Ihres Unternehmens wird im Ausland erzielt? Falls Sie die genaue Zahl nicht kennen, geben Sie bitte Ihre bestmögliche Schätzung an. % 0.3 Technologische Entwicklung in Ihrer Branche Inwiefern treffen die folgenden Aussagen für Ihr Unternehmen zu? „1“ bedeutet „trifft überhaupt nicht zu“, „7“ bedeutet „trifft voll und ganz zu“.
Trifft überhaupt nicht zu 1 Trifft voll und ganz zu 2 3 4 5 6 7

Die Technologie in unserer Branche unterliegt in den letzten Jahren einem schnellem Wandel. Die technologische Entwicklung in unserer Branche ist schwierig zu vorauszusehen. Technologischer Wandel ist ein wichtiger Treiber für Wandel in unserer Industrie. Um wettbewerbsfähig zu bleiben, müssen wir das technologische Umfeld genau beobachten. 4 [Seiten-ID: 2157610] [L] 1. R&D Investments

1. Investitionen in Forschung und Entwicklung 1.1 Mitarbeiter in der Forschungs- und Entwicklungsabteilung Wie viele Ihrer weltweiten Mitarbeiter arbeiten in ei nem Job, der sich auf Forschung und Entwicklung (F&E) bezieht? Falls Sie die genaue Zahl nicht kennen, geben Sie bitte Ihre bestmögliche Schätzung an. Mitarbeiter 1.2 Ausgaben im Bereich Forschung und Entwicklung Wie viel Prozent seines Umsatzes hat Ihr Unternehmen in jedem der aufgeführten Jahre für Forschung und Entwicklung (F&E) ausgegeben? Falls Sie die genauen Zahlen nicht kennen, geben Sie bit te Ihre bestmögliche Schätzung an. In 2008: % des Umsatzes In 2009: % des Umsatzes In 2010: % des Umsatzes 1.3 F&E-Ausgaben im Bereich "Open Innovation" Falls Sie die genauen Zahlen nicht kennen, geben Sie bit te Ihre bestmögliche Schätzung an. Welcher Prozentsatz Ihrer F&E-Ausgaben wurde über die Jahre 2008 bis 2010 für gemeinsame Innovationsaktivitäten mit externen Stellen verwendet? % Welcher Prozentsatz Ihrer F&E-Ausgaben wurde über die Jahre 2008 bis 2010 für gemeinsame Innovationsaktivitäten mit Lieferanten verwendet? % Welcher Prozentsatz Ihrer F&E-Ausgaben wurde über die Jahre 2008 bis 2010 für gemeinsame Innovationsaktivitäten mit Kunden verwendet? % Welcher Prozentsatz Ihrer F&E-Ausgaben wurde über die Jahre 2008 bis 2010 für gemeinsame Innovationsaktivitäten mit Wettbewerbern verwendet? % Welcher Prozentsatz Ihrer F&E-Ausgaben wurde über die Jahre 2008 bis 2010 für gemeinsame Innovationsaktivitäten mit Beratern und Technology Brokern verwendet? % Welcher Prozentsatz Ihrer F&E-Ausgaben wurde über die Jahre 2008 bis 2010 für gemeinsame Innovationsaktivitäten mit Forschungsinstituten verwendet? % 5 [Seiten-ID: 2157627] [L] 2. Innovation strategy 2. Innovationsstrategie Bitte geben Sie an, wie häufig die nachfolgenden Punkte auf Ihr Unternehmen zutreffen. „1“ bedeutet „nie“, „7“ bedeutet „sehr oft“.
Nie 1 2 3 4 5 6 Sehr oft 7

Wir erfinden neue Produkte und Dienstleistungen. Wir experimentieren mit neuen Produkten und Dienstleistungen in unserem lokalen Markt. Wir kommerzialisieren Produkte und Dienstleistungen, welche für unser Unternehmen komplett neu sind. Wir ergreifen neue Möglichkeiten in neuen Märkten. Wir betreten neue Technologiefelder. Unser Unternehmen nutzt neue Distributionskanäle. Wir suchen nach und adressieren neue Kunden in neuen Märkten. Wir verbessern die Bereitstellung von aktuellen Produkten und Dienstleistungen. Bitte geben Sie an, wie häufig die nachfolgenden Punkte auf Ihr Unternehmen zutreffen. „1“ bedeutet „nie“, „7“ bedeutet „sehr oft“.
Nie 1 2 3 4 5 6 Sehr oft 7

Wir nehmen kleinere Anpassungen an bestehenden Produkten und Dienstleistungen vor. Wir führen verbesserte Versionen von bestehenden Produkten in unserem lokalen Markt ein. Wir verbessern die Effizienz in der Bereitstellung von Produkten und Dienstleistungen. Wir steigern Skaleneffekte in bestehenden Märkten. Unser Unternehmen vergrössert das Serviceangebot für bestehende Kunden. Wir ergreifen Massnahmen, um Kosten interner Prozesse zu reduzieren. Wir ergreifen Massnahmen, um die Flexibilität der Produktion zu erhöhen. 6 [Seiten-ID: 2158611] [L] 3. Innovation output 3. Innovationsergebnisse 3.1 Zahl der Innovationen Wie viele der folgenden Innovationen führte Ihr Unter nehmen im Jahr 2010 in den Markt ein? Falls Sie die genauen Zahlen nicht kennen, geben Sie bit te Ihre bestmögliche Schätzung an. a. Anzahl der Produkte und/oder Dienstleistungen, welch e für Ihr Unternehmen komplett neu waren: b. Anzahl deutlich verbesserter Produkte und/oder Dienstleistungen: c. Anzahl leicht verbesserter Produkte und/oder Dienstleistungen: 3.2 Umsatzverteilung Wie hat sich Ihr Gesamtumsatz im Jahr 2010 auf die folgenden Produkttypen verteilt? (Addition ergibt 100%.) Falls Sie die genauen Zahlen nicht kennen, geben Sie bit te Ihre bestmögliche Schätzung an. a. Produkte/Dienstleistungen, die völlige Weltneuheit en sind: %

b. Produkte/Dienstleistungen, die neu für Ihre Industrie (aber keine Weltneuheiten) sind: c. Produkte/Dienstleistungen, die neu für Ihr Unternehmen (die aber weder Weltneuheiten noch neu für Ihre Industrie) si nd: d. Produkte/Dienstleistungen, die bereits existierten , jedoch deutlich verbessert worden sind: e. Produkte/Dienstleistungen, die bereits existierten und nicht deutlich verändert oder verbessert worden sind: 7 [Seiten-ID: 2158661] [L] 4. Open innovation 4. Open Innovation

% % % %

4.1 Nutzung und Wichtigkeit externer Quellen Bitte geben Sie an, welche der untenstehenden Wissens- und Informationsquellen für Innovationen Ihr Unternehmen nutzt und wie wichtig Ihnen die jeweilige Quelle für Ihr Unternehmen erscheint. „1“ bedeutet „überhaupt nicht wichtig“, „7“ bedeutet „sehr wichtig“. Nutzung Wichtigkeit
Benutzt Nicht benutzt überhaupt nicht wichtig 1 sehr wichtig 2 3 4 5 6 7

Zulieferer von Anlagen, Maschinen, Materialien, Komponenten oder Software Kunden und Konsumenten Wettbewerber Berater Kommerzielle Forschungsanstalten/F&EEinrichtungen Universitäten und vergleichbare Institute Staatliche Forschungsorganisationen Andere öffentliche Stellen (z.B. Behörden, Business Links etc.) Bitte geben Sie an, welche der untenstehenden Wissens- und Informationsquellen für Innovationen Ihr Unternehmen nutzt und wie wichtig Ihnen die jeweilige Quelle für Ihr Unternehmen erscheint. „1“ bedeutet „überhaupt nicht wichtig“, „7“ bedeutet „sehr wichtig“. Nutzung Wichtigkeit
Benutzt Nicht benutzt überhaupt nicht wichtig 1 sehr wichtig 2 3 4 5 6 7

Private Forschungsinstitute Fachkonferenzen/-treffen Handelsvereinigungen Technische Publikationen, Handelszeitungen, elektronische Datenbanken Ausstellungen, Messen Spezialisierte technische Standards Gesundheits- und Sicherheitsstandards und Regelwerke Umweltstandards und –regelwerke 8 [Seiten-ID: 2215588] [L] 4.2. Split Seite 4.2. Beziehungsmanagement in Open Innovation Bitte geben Sie an, wie häufig die nachfolgenden Punkte auf Ihr Unternehmen zutreffen. „1“ bedeutet „nie“, „7“ bedeutet „immer“. Bei gemeinsamen Innovationsanstrengungen mit externen Partner (z.B. mit Lieferanten, Kunden, Wettbewerbern, Beratern und Technology Brokern, Forschungsinstituten), ...
Nie 1 2 3 4 5 6 Immer 7

... analysiert unsere Firma, was sie mit jedem Partner erreichen will. ... passt unsere Firma den Einsatz von Ressourcen (z.B. Personal und finanzielle Mittel) der jeweiligen Beziehun g individuell an. ... setzt unsere Firma Koordinatoren ein, die für die Beziehungen mit unseren Partnern verantwortlich sind. ... diskutiert unsere Firma regelmässig mit dem jeweiligen Partner, wie wir uns gegenseitig unterstütz en können. ... hat unsere Firma die Fähigkeit, gute persönliche Beziehungen aufzubauen. ... kann unsere Firma Probleme mit unseren Partnern nahezu immer auf konstruktive Art und Weise lösen. 4.3 Integrierbarkeit von Wissen Bitte geben Sie an, wie häufig die nachfolgenden Punkte auf Ihr Unternehmen zutrefen. „1“ bedeutet „nie“, „7“ bedeutet „sehr oft“. Wenn wir gemeinsam mit externen Partnern innovieren, ...
Nie 1 2 3 4 5 6 Sehr oft 7

... müssen Experten unseren Mitarbeitern das Wissen unserer Partner erklären. ... herrscht grosse Ungewissheit, wie wir das Wissen unserer Partner nutzen könnten. ... fällt es uns schwer, das Wissen der Partner mit unserem eigenen zu integrieren.

... wissen wir nicht, wie wir das Wissen der Partner am besten nutzen können. 4.4 Kosten und Risiken von Open Innovation Bitte geben Sie an, wie häufig die nachfolgenden Punkte auf Ihr Unternehmen zutrefen. „1“ bedeutet „nie“, „7“ bedeutet „sehr oft“. Wenn wir gemeinsam mit externen Partnern innovieren, ...
Nie 1 2 3 4 5 6 Sehr oft 7

... entstehen häufig Konflikte mit den Partnern über Fragen des geistigen Eigentums. ... fallen hohe Kosten für die Beziehungspflege an. ... müssen hochrangige Mitarbeiter unserer Firma der Beziehungspflege viel Aufmerksamkeit widmen. ... beobachten wir, dass wertvolles Wissen aus unserem Unternehmen zum Partner durchsickert. ... versuchen Partner, zentrale Mitarbeiter unserer Fi rma abzuwerben. 9 [Seiten-ID: 2158916] [L] 5. Intellectual property 5. Geistiges Eigentum

5.1 Qualität des Patent Portfolio Inwieweit stimmen Sie den folgenden Aussagen zu? „1“ bedeutet „Ich stimme überhaupt nicht zu.“, „7“ bedeutet „Ich stimme voll und ganz zu.“.
Ich stimme überhaupt nicht zu. 1 Ich stimme voll und ganz zu. 7

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Im Vergleich zu unserer Konkurrenz ist unser PatentPortfolio technologisch hochwertiger. Im Vergleich zu unserer Konkurrenz sind unsere Patentanmeldungen rechtlich sicherer. Im Vergleich zu unserer Konkurrenz halten wir eine grössere Anzahl an Patenten auf bahnbrechende Innovationen. Im Vergleich zu unserer Konkurrenz ist unsere Patentsituation insgesamt schwächer. 5.2 Kommerzielle Nutzung von Patenten Wie gross ist der prozentuale Anteil aller Ihrer Paten te, der tatsächlich kommerziell genutzt wird? Falls Sie die genauen Zahl nicht kennen, geben Sie bitte Ihre bestmögliche Schätzung an. % 10 [Seiten-ID: 2158934] [L] 6. Organizational learning & absorptive capacity 6 Organisationales Lernen und „Absorptive Capacity“ 6.1 Lernen - Teil I Inwieweit stimmen Sie den folgenden Aussagen zu? „1“ bedeutet „Ich stimme überhaupt nicht zu.“, „7“ bedeutet „Ich stimme voll und ganz zu.“.
Ich stimme überhaupt nicht zu. 1 Ich stimme voll und ganz zu. 7

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Wir suchen häufig das Umfeld, in dem wir uns bewegen, nach neuen Technologien ab. Wir beobachten technologische Trends aufmerksam. Wir beobachten externe Quellen für neue Technologien genau. Wir sammeln sorgfältig Informationen über unsere Industrie. Wir besitzen Informationen über den „State-of-the-Art“ externer Technologien. Wir beziehen häufig Technologien aus externen Quellen. In periodischen Abständen organisieren wir spezielle Treffen mit externen Partnern, um neue Technologien zu akquirieren. Mitarbeiter gehen regelmässig externe Einrichtungen an, um technologisches Wissen zu akquirieren. Möglichkeiten, technologisches Wissen zu akquirieren , führen häufig dazu, dass wir dieses Wissen auch tatsächlich in unser Unternehmen transferieren. 6.2 Lernen - Teil II Inwieweit stimmen Sie den folgenden Aussagen zu? „1“ bedeutet „Ich stimme überhaupt nicht zu.“, „7“ bedeutet „Ich stimme voll und ganz zu.“.
Ich stimme überhaupt nicht zu. 1 Ich stimme voll und ganz zu. 7

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Wir haben die Fähigkeit, technologisches Wissen in neue Produkte zu transformieren. Wir gleichen regelmässig neue Technologien mit Ideen für neue Produkte ab. Wir erkennen schnell, inwieweit neues technologisches Wissen für unser bestehendes Wissen nützlich ist.

Unsere Mitarbeiter besitzen die Fähigkeit, ihre Expert ise miteinander zu teilen, um neue Produkte zu entwickeln. Wir setzen regelmässig Technologien in neuen Produkten ein. Wir überlegen ständig, wie wir Technologien besser ausnutzen können. Es fällt uns leicht, Technologien in neuen Produkten umzusetzen. Es ist wohlbekannt, wer innerhalb unseres Unternehmen neue Technologien am besten ausnutzen kann. 11 [Seiten-ID: 2159000] [L] 7. Firm performance 7. Unternehmenserfolg Wie schätzen Sie die Performance Ihres Unternehmen hin sichtlich der folgenden Kriterien im Vergleich zum Durc hschnitt Ihrer Industrie über die letzten drei Jahre ein? „1“ bedeutet „Unsere Performance war viel schlechter als der Industriedurchschnitt.“, „4“ bedeutet „Unsere Performance entsprach dem Industriedurschnitt.“, und „7“ bedeutet „Unsere Performance war viel besser als der Industriedur schnitt.“. viel schlechter als der Industriedurchschnitt 1 2 3 entsprach dem Industriedurschnitt 4 5 6 viel besser als der Industriedurschnitt 7

Erfolg von neueingeführten Produkten Rendite auf Investitionen in Forschung & Entwicklung (Returns on R&D investment) Geschwindigkeit, mit der neue Produkte in den Markt eingeführt werden Fähigkeit, Innovationen zu entwickeln Fähigkeit, aktuelle Produkte wesentlich zu verbessern Gewinn (Profit) Gewinnmarge (Profit Margin) Cash Flow Rendite auf das eingesetzte Kapitel (Return on capital employed) 12 [Seiten-ID: 2159025] [L] 8. Organizational architecture (1) 8. Formelle Unternehmensorganisation 8.1 Formalisierung Inwieweit stimmen Sie den folgenden Aussagen zu? „1“ bedeutet „Ich stimme überhaupt nicht zu.“, „7“ bedeutet „Ich stimme voll und ganz zu.“.
Ich stimme überhaupt nicht zu. 1 Ich stimme voll und ganz zu. 7

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„Regelungen und Verfahrensvorgaben nehmen eine zentrale Rolle in unserer Organisationskultur ein. Die Leistungen jedes Mitarbeiters werden schriftlich festgehalten. Schriftliche Stellenbeschreibungen geben jedem Mitarbeiter klare Anweisungen, wie er seine individuellen Aufgabenstellungen erledigen soll. Die schriftlichen Regelungen und Verfahrensvorgaben, die unser Unternehmen erlassen hat, werden falls nötig durchgesetzt. 8.2 Zentralisierung Inwieweit stimmen Sie den folgenden Aussagen zu? „1“ bedeutet „Ich stimme überhaupt nicht zu.“, „7“ bedeutet „Ich stimme voll und ganz zu.“.
Ich stimme überhaupt nicht zu. 1 Ich stimme voll und ganz zu. 7

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Die meisten Entscheidungen, die unsere Mitarbeiter treffen, benötigen das (implizite oder explizite) Einverständnis des Vorgesetzten. Mitarbeiter in unserer Firma müssen sich vor beinahe jeder Entscheidung bei ihrem Vorgesetzten erkundigen. Bis ein Vorgesetzter sein Einverständnis zu einer Entscheidung erklärt hat, können kaum Massnahmen eingeleitet werden. Ein Mitarbeiter, der in unserer Firma seine eigenen Entscheidungen treffen will, wird schnell entmutigt werden. Selbst kleine Angelegenheiten müssen für eine endgültige Entscheidung an übergeordnete Stellen weitergeleitet werden. 13 [Seiten-ID: 2159034] [L] 8. Organizational architecture (2) 8.3 Schnittstellen zwischen Unternehmensbereichen Bitte geben Sie an, wie häufig die nachfolgenden Punkte auf Ihr Unternehmen zutreffen. „1“ bedeutet „nie“, „7“ bedeutet „sehr oft“.
Nie 1 2 3 4 5 6 Sehr oft 7

Unsere Mitarbeiter wechseln regelmässig von einer Abteilung oder einem Bereich zu einer/einem anderen (Job Rotation). Es gibt Gespräche über Möglichkeiten zur Zusammenarbeit zwischen verschiedenen Abteilungen/Bereichen.

Wir veranstalten formelle Meetings, an denen Mitarbeiter aus verschiedenen Abteilungen/Bereichen teilnehmen. Mitarbeiter unterschiedlicher Abteilungen/Bereiche treffen sich informell, um über Arbeitsangelegenheiten zu diskutieren. Wir setzen Teams ein, die Mitarbeiter aus verschiedenen Abteilungen/Bereichen umfassen. Abteilungen/Bereiche beschäftigen Mitarbeiter, die Entscheidungen mit anderen Abteilungen/Bereichen koordinieren. 8.4 Unternehmerische Orientierung Inwieweit stimmen Sie den folgenden Aussagen zu? „1“ bedeutet „Ich stimme überhaupt nicht zu.“, „7“ bedeutet „Ich stimme voll und ganz zu.“.
Ich stimme überhaupt nicht zu. 1 Ich stimme voll und ganz zu. 7

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Unser Unternehmen legt eine starke Betonung auf Forschung und Entwicklung, technologische Führerschaft und Innovation. In Zeiten von Unsicherheit hat unser Unternehmen die Tendenz, eine aktive Haltung einzunehmen. Unsere Firma ist häufig das Unternehmen, das Handlungen initiiert, auf die die Wettbewerber reagieren müssen. Unser Unternehmen ist häufig das erste, das neue Produkte, Dienstleistungen oder Technologien einführt Unser Unternehmen nimmt typischerweise eine sehr wettbewerbsorientierte Haltung ein, die darauf abzielt , die Wettbewerber zu schwächen. 14 [Seiten-ID: 2215598] [L] 8. Organizational architecture (3) 8.5 Sozialisation Inwieweit stimmen Sie den folgenden Aussagen zu? „1“ bedeutet „Ich stimme überhaupt nicht zu.“, „7“ bedeutet „Ich stimme voll und ganz zu.“.
Ich stimme überhaupt nicht zu. 1 Ich stimme voll und ganz zu. 7

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Unsere Mitarbeiter haben enge Arbeitsbeziehungen miteinander. Unsere Mitarbeiter sprechen häufig miteinander über Dinge, die einen Bezug zu ihrer Arbeit haben. In unserem Unternehmen gibt es viele informelle Interaktionen zwischen den Mitarbeitern. Unsere Mitarbeiter kennen einander ausserhalb des Arbeitsumfeldes gut. Unsere Mitarbeiter helfen sich gegenseitig, wenn einer Probleme bei seiner Arbeit hat. In unserem Unternehmen haben Mitarbeiter kein Problem damit, sich an jemanden aus einer anderen Abteilung oder einem anderen Bereich zu wenden, wenn sich die Notwendigkeit ergibt. In unserem Unternehmen ist es einfach, mit nahezu jeder Person zu sprechen, die einem weiterhelfen kann, unabhängig von Rang oder Position. 8.6 Innovationskultur Inwieweit stimmen Sie den folgenden Aussagen zu? „1“ bedeutet „Ich stimme überhaupt nicht zu.“, „7“ bedeutet „Ich stimme voll und ganz zu.“.
Ich stimme überhaupt nicht zu. 1 Ich stimme voll und ganz zu. 7

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Unser Unternehmen belohnt Verhalten, das mit Kreativität und Innovation verknüpft ist. Unsere Mitarbeiter experimentieren ständig mit neuen Wegen, wie etwas getan werden kann. In unserem Unternehmen werden Fehler als Möglichkeiten gesehen, um zu lernen und sich zu verbessern. Unser Unternehmen führt für seine Mitarbeiter Trainingsmassnahmen durch, so dass sie sich kontinuierlich entwickeln und lernen können. In unserem Unternehmen können neue Ideen mit jedem diskutiert werden, unabhängig von Rang und Position. In unserem Unternehmen können sich Mitarbeiter sicher fühlen, wenn sie unkonventionelle Massnahmen vorschlagen. Unser Unternehmen organisiert häufig abteilungs-/bereichsübergreifende Meetings, um Innovationstrends zu diskutieren. In unserem Unternehmen werden regelmässig Meetings abgehalten, um zukünftige Innovationserfordernisse zu diskutieren. 15 [Seiten-ID: 2159056] [L] 9. Knowledge constructs

9. Organisationales Wissen 9.1 Kodifizierbarkeit des Wissens Inwieweit stimmen Sie den folgenden Aussagen zu? „1“ bedeutet „Ich stimme überhaupt nicht zu.“, „7“ bedeutet „Ich stimme voll und ganz zu.“.
Ich stimme überhaupt nicht zu. 1 Ich stimme voll und ganz zu. 7

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Neue Forschungs- und Entwicklungsmitarbeiter können das Wissen unserer Firma leicht erlernen, indem sie sic h mit relevanten Dokumenten (z.B. Blaupausen) beschäftigen. Neue Forschungs- und Entwicklungsmitarbeiter können das Wissen unserer Firma leicht erlernen, indem sie sic h mit erfahrenen Kollegen unterhalten. Neue Forschungs- und Entwicklungsmitarbeiter anzulernen und einzuarbeiten, ist für unser Unternehmen eine schnelle und einfache Sache. Ein Wettbewerber kann leicht lernen, wie wir unsere Produkte herstellen, indem er unsere Mitarbeiter bei der Arbeit beobachtet. 9.2 Austauschbarkeit des Wissens Inwieweit stimmen Sie den folgenden Aussagen zu? „1“ bedeutet „Ich stimme überhaupt nicht zu.“, „7“ bedeutet „Ich stimme voll und ganz zu.“.
Ich stimme überhaupt nicht zu. 1 Ich stimme voll und ganz zu. 7

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Wir ziehen den Erwerb von externem Wissen einer Investition in unsere interne Forschung und Entwicklun g vor. Unser bestehendes Wissen könnte durch Wissen ersetzt werden, das ausserhalb unserer Firma entstanden ist. Unser Wissen ist so speziell, dass es praktisch unersetzbar ist. Das Wissen, das unsere Firma besitzt, ist für andere Unternehmen praktisch unbrauchbar. Andere Unternehmen würden sehr viel Zeit benötigen, um unser Wissen zu replizieren. 16 [Seiten-ID: 2215603] [L] 9. Knowledge constructs (2) 9.3 Wissensintensität Inwieweit stimmen Sie den folgenden Aussagen zu? „1“ bedeutet „Ich stimme überhaupt nicht zu.“, „7“ bedeutet „Ich stimme voll und ganz zu.“.
Ich stimme überhaupt nicht zu. 1 Ich stimme voll und ganz zu. 7

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Unser Unternehmen besitzt eine starke Reputation für technologische Exzellenz. Wissensintensität ist ein wesentlicher Punkt unseres Geschäftsmodells. Unsere Produkte und Dienstleistungen verfügen über eine starke Wissenskomponente. 9.4 Gemeinsame Wissensnutzung innerhalb der Firma Inwieweit stimmen Sie den folgenden Aussagen zu? „1“ bedeutet „Ich stimme überhaupt nicht zu.“, „7“ bedeutet „Ich stimme voll und ganz zu.“ Mitarbeiter in unserem Unternehmen...
Ich stimme überhaupt nicht zu. 1 Ich stimme voll und ganz zu. 7

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... teilen ihr Wissen miteinander. ... führen individuelle Ideen zu neuem Wissen zusammen. ... wollen Ideen mit ihren Arbeitskollegen austausche n und kombinieren. ... sind in der Lage, ihr Fachwissen zu teilen, um neue Projekte oder Initiativen zu verwirklichen. ... lernen viel voneinander, indem sie Ideen austauschen und kombinieren. ... teilen ihre individuellen Ideen für neue Produkte oder Dienstleistungen nicht mit Kollegen. ... tauschen selten Ideen aus und kombinieren diese, um neue Lösungen für Probleme zu finden. 17 [Seiten-ID: 2215604] [L] 9. Knowledge constructs (3) 9.5 Belohnung und Anerkennung für Wissensaustausch Bitte geben Sie an, wie häufig die nachfolgenden Punkte auf Ihr Unternehmen zutreffen. „1“ bedeutet „nie“, „7“ bedeutet „sehr oft“. Unser Unternehmen...
Nie 1 2 3 4 5 6 Sehr oft 7

... belohnt Mitarbeiter, die Wissen mit Kollegen teilen, finanziell. ... fördert und befördert Mitarbeiter, die ihr Wissen mit Kollegen austauschen.

... finanziert Preise und Auszeichnungen für firmeninternen Wissensaustausch. ... lobt Mitarbeiter, die ihr Wissen innerhalb des Unternehmens geteilt haben, öffentlich. 9.6 Organisationales Gedächtnis Inwieweit stimmen Sie den folgenden Aussagen zu? „1“ bedeutet „Ich stimme überhaupt nicht zu.“, „7“ bedeutet „Ich stimme voll und ganz zu.“.
Ich stimme überhaupt nicht zu 1 Ich stimme voll und ganz zu. 7

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Unsere Firma weiss genau, wo technologische Informationen aufbewahrt werden. Wir nutzen systematisch Datenbanken, um technologisches Wissen für zukünftige Verwendungszwecke zu speichern. Bevor Mitarbeiter in Schlüsselpositionen das Unternehmen verlassen, müssen sie ihr Wissen dokumentieren. Neue Mitarbeiter werden intensiv von erfahrenen Kollegen eingearbeitet. Unser Unternehmen fertigt schriftliche Aufzeichnungen seines technologischen Wissens an. Wir können technologisches Wissen in unserer Firma abrufen, selbst wenn es bereits vor einigen Jahren entwickelt worden ist. Mitarbeiter unseres Unternehmens haben einfachen Zugang zu unserem technologischem Wissen. Wir nutzen systematisch Datenbanken, um abgelegtes Wissen wiederabzufragen. Unser technologisches Wissen liegt in Bruchstücken vor, die über das gesamte Unternehmen verstreut sind. Unser Unternehmen hat Wissen verloren, weil Mitarbeiter in Schlüsselpositionen die Organisation verlassen haben. Technologisches Wissen, das wir entwickeln, wird stets gespeichert, egal ob es kommerziell verwendet wird od er nicht. Sobald wir technologisches Wissen entwickelt haben, wird es auf unbestimmte Zeit sicher in unserer Firma aufbewahrt. 18 [Seiten-ID: 2175608] [L] Pre-Endseite ****Sie haben die Umfrage nun beendet. Vielen Dank für Ihre Zusammenarbeit!**** Falls Sie uns Anregungen, Kommentare oder weitere Informationen mitteilen möchten, dürfen Sie diese gerne im nachfolgenden Feld hinterlassen.

Um den kostenlosen Benchmark-Report zu erhalten, hinterlassen Sie bitte hier Ihre Kontaktdaten.

19 [Seiten-ID: 2157527] [L] Endseite Nochmals herzlichen Dank für Ihre Beteiligung! Mit freundlichen Grüssen Maximilian Palmié Leiter der Studie Universität St. Gallen, Schweiz

**** Um den Fragebogen nun zu verlassen, schliessen Sie b itte einfach dieses Fenster. Danke. ****

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