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[ 高效能人士的七个习惯 ]

封面

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赞誉之辞

史蒂芬〃柯维写了一本关于人类生存状况的巨 著，不仅文字优美，而且深深洞察了我们内心所关 注的东西。这本书无论对个人还是对组织都非常有 用，我要将把它赠送给每一个我所认识的人。

——沃伦·本尼斯，世界领导力大师， 《成为领 导者》作者

史蒂芬〃柯维是美国的苏格拉底，他使你畅开 心扉去面对生命中一些永恒的东西——金钱、 家庭、 人际关系、生命价值。

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——博恩· 崔西， 世界潜能大师， 成功心理学》 《 作者

无论是学习企业管理的学生还是正在从事管 理工作的人都不太会像史蒂芬〃柯维那样对组织与 管理的首要原则进行如此细致和深入的思考。他在 《高效能人士的七个习惯》中给了我们一个机会， 而不仅仅是一种指导。他以其卓越的洞察力为我们 提供了一个了解自己和了解自己对他人的影响的机 会。这是一本能改变你命运的奇书。

——汤姆·彼得斯，世界管理学大师， 《追求卓 越》作者

正当美国各企事业单位、政党和社会团体迫切 需要鼓舞士气并培养出各阶层领导人的时候，柯维 适时地提供了一种有助于自我提高的人生哲学，它 可称得上是个人事业成功的最佳保证……它是智慧、 情感和实践经验的结晶。
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——罗莎贝丝·莫斯·坎特，哈佛商学院的首 席管理教授， 《巨人学舞》作者

《高效能人士的七个习惯》是本奇书。它告诉 人们应当把对个人、对家庭和对事业的责任统一起 来，它在这方面所起的作用超过了任何一本我曾读 过的书。

——保罗·汤普森，杨百翰大学麦里特商学院 院长， 《更迭》作者

《高效能人士的七个习惯》为我们提供了处理 人际关系的法则，如能静下想想，必将获益匪浅。

——吉姆斯·弗雷切，美国国家航空航天局局 长

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我不知道有哪一位教师或哪一种方法能像本 书这样对个人绩效的提升产生如此巨大的积极作 用……本书萃取了史蒂芬〃柯维人生哲学体系的精 髓。我相信读过此书的人都会明白为什么柯维博士 的指导会对我及其他人产生如此巨大的影响。

——约翰·白波，宝洁公司董事长

《高效能人士的七个习惯》是所有人成功的钥 匙，它令人深思，发人深省。

——爱德华·布瑞南，美国西尔斯百货公司董 事长兼执行总裁

我发现此书能令人精神振奋、思维活跃。它是 我思考和行动的指南。

——瑞秋·狄维士，安利公司总裁

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这是一本震撼人心的著作。他提出的关于构思、 领导和公关的原理组成了培训现代企业管理者的实 用工具。我强烈推荐本书。

——诺兰·阿奇博尔德，布莱克·戴克公司总 裁兼首席执行官

我们应当将阅读该书并运用书中知识作为对 事业单位、党政机关各阶层人员的一项要求，这将 比任何一部公务员道德行为规范所起的作用都大。

——美国共和党首席参议员贾杰克

就对社会各阶层领导者的贡献而言，没人能比 得上史蒂芬〃柯维……所有有文化的人都能从阅读 该书并运用书中所述原理获益。

——美国参议员奥林·哈奇

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《高效能人士的七个习惯》是能够长时间一直 位居榜单的畅销书之一。

——美国《财富》

杂志柯维是热门的，并将越来越热。

——美国《商业周刊》

柯维是继戴尔〃卡耐基之后，在当今商业领域 最权威的自我提升顾问。

——《今日美国》

柯维指明了在家庭、企业和社会中处理人际关 系的普遍真理，使我们免遭市面上一些蹩脚的人际 关系类书籍的茶毒。我们应该把阅读他的著作当成 是在实施一项工程，而不能像浏览图片那样，看完 就算。柯维既不是个乐观主义者，也不是个悲观主
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义者，而是一个可能主义者。他认为我们有能力去 开启自我改造的大门。这本书名叫《高效能人士的 七个习惯》 ，读它的理由却远远不止 7 个。

——史蒂芬·拉本斯基，国际广播电视协会执 行理事

史蒂芬〃 柯维的著作传授着力量、 信念与感受， 书中所谈到的人生法则的概念和实现方法为有效沟 通提供了一个基础。作为一名教育工作者，这本书 将成为我藏书室中又一本重要的参考文献。

——威廉·柯尔，美国犹他州高等教育委员会 委员

史蒂芬〃柯维真是个了不起的人物。他的著作 思想深刻且充满人文主义关怀。 高效能人士的七个 《 习惯》一本书就顶得上一屋子成功学书籍，它真的 改变了我的人生。
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——肯·布兰佳， 《一分钟经理》作者

你所能形成的最好习惯就是不断学习并掌握 史蒂芬〃柯维的处世智慧。他能将他所说的话变成 现实，他的书自 能让你永远臵身于成功者的圈子之 中。

——丹尼斯·威特利博士，全美最杰出激励大 师之一，畅销书《成功心理学》作者

这真是一项伟大的贡献!柯维博士总结了成功 人士的各种习惯，并将其编制成为一套简单易学且 行之有效的教程奉献给大家。我们从此获得了现实 ‚美国梦‛的蓝图。

——查尔斯· 坎菲尔德， 畅销书 《顶级执行者》 作者

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知识是通往成功的安全捷径。史蒂芬〃柯维将 成功人士所使用的策略加以浓缩提炼而写成此书。 成功是可以被学习的，而此书正是学习如何才能成 功的最佳教材。

——查尔斯·吉文斯，畅销书《零风险致富》 作者

再见，戴尔〃卡耐基!史蒂芬〃柯维的理论对 我的生命产生了深刻的影响，他所提出的原理作用 巨大。赶快购买并阅读这本书吧，一旦你运用书中 原理，你的生命会变得非常充实。

——罗伯特·艾伦，世界知名理财大师，畅销 书《无所不能》和《一分钟百万 富翁》作者

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这本书包含了某些敏感的事实，直指人性，有 些仅在虚构的故事中出现，但最终你会发现，不仅 你了解了柯维，柯维也了解了你。

——奥森·斯考特，世界性科幻大奖雨果奖和 星云奖获得者

本书重点强调了当今社会重塑品德的必要。它 是对有关自我拯救论著的极具价值的补充。

——w·克莱蒙特， 《成功》杂志创办者

《高效能人士的七个习惯》 一书中， 史蒂芬〃 柯 维为大家呈上了一道涉及七项课程，探讨如何掌握 人生以及如何实现理想的大餐。它是一本读完令人 满足的、精力充沛的阶段性书籍，适合个人阅读和 商业培训课程。

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——罗杰·斯托巴赫，美国著名橄榄球球星

史蒂芬〃柯维鼓舞人心的著作无疑将成为首选 心理学手册， 书中所探讨的那些准则都极具普遍性， 可将其应用于个人生活的各个方面。但应用这些准 则就像表演歌剧那样，要经过事先排练，而不可能 说用就用。

——艾瑞尔·拜比，美国纽约大都会歌剧院女 中音歌唱家

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目

录

前言 如何善用本书 第一部分 第二部分 第三部分 第四部分 附录 重新探索自我 个人领域的成功 公众领域的成功 自我提升和完善

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前言 变化的世界不变的原则

《高效能人士的七个习惯》面世以来，世界发 生了巨大变化。生活变得更多元，更紧迫，对人们 也提出了更高的要求。我们已经从工业时代进入了 信息／知识时代，并亲历了随之而来的深刻社会变 迁。 不仅广度和深度前所未有， 种类更是千差万别。 这引发了一个非常重要的，也是我常被问到的 问题： ‚今后 l0 年、20 年、50 年甚至 100 年， 《高 效能人士的七个习惯》 是否依然有效? ‛ 我的回答是： 变化越彻底，挑战越严峻，这七个习惯对 A-4J']越 重要。因为我们的问题和痛苦是普遍存在的，并且 日趋严峻。而它们的解决之道，一直而且永远都建 立在普遍、永恒 、不证自明的原则之上，这些原则
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亲历了人类历史的每一个持久繁荣的社会。大家不 需要赞美我，因为这些原理并非我首创，我只是发 掘并把它们整理出来而已。 我对生命的一种最深刻的感悟就是：要完成最 渴望的目标，战胜最艰巨的挑战，你必须发掘并应 用一些原则或自然法则，因为它们恰好左右着你苦 苦期待的成功。如何应用一个原理，因人而异，取 决于个人独一无二的优势、天赋和创造力，但最根 本的是，任何努力的成功，都离不开恰到好处并游 刃有余地应用某些原则，这些原则对成功而言是不 可或缺的。 然而很多人对此不以为然，至少会刻意 回避 。 实际上，这些强调原则的解决办法。与我们流行文 化的通行惯例和思维定式大相径庭。 在这里，我想以人类面临的最普遍的几种挑战 为例，来诠释两者的不同：

恐惧感和不安全感
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现代社会．太多的人饱受恐惧感的折磨。他们 恐惧将来，恐惧失业，恐惧无力养家。这种弱点， 常常助长了一种倾向：无论在工作时，还是回到家 中，都倾向于零风险的生活，并逃避与他人互相依 赖和合作。 面对这种问题，我们的文化通常会教导人们要 独立、独立、再独立。 ‚我要专注于‘我和我的’ ， 我要工作，要好好工作，要通过工作获得真正的快 乐。 ‛独立是一种重要的，甚至带有决定性的价值观 和成就观，而我们生活在一个互赖的社会中，最辉 煌的成就要靠互赖和合作才能成就，远远不是个人 能力可企及的。

“我现在就想得到”
人们想要的太多又太急切。 ‚我要钱， 要豪宅， 要香车，要最奢华的娱乐中心，我什么都想要，我
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应该得到。 ‛尽管现代‚信用卡‛社会使‚透支‛变 得轻而易举，但终究要面对经济现状，现有的产能 远远不能满足购买力。无视经济现实终难长久，因 为对利益的追求是残酷无情的，甚至是血腥的。努 力工作是远远不够的，因为在市场和技术全球化的 驱动下，竞争日趋白热化，技术领域的发展之快， 令人眩晕，所以我们不能满足于校园教育，要不断 重新教育和重塑自我。我们必须 训练头脑，大量投 入，不断磨炼，提升自己的竞争力，以免被社会淘 汰。工作中，老板总有各种各样的理由，驱使员工 不断出成绩。 竞争是惨烈的， 生存岌岌可危。 今天， 必须有所产出，这就是今天的现实，也代表了资本 的内在需要。但是，潜在的、持久的、不断上升的 成功才是值得称颂的。或许你轻而易举地就完成了 季度目标，但问题的关键是，你是否做 了必要的投 入和准备，以保证今后 l 年、5 年甚至 10 年都能继 续保持并不断提升这种成功呢?我们的文化以及华 尔街引领的一切行业都强烈地要求：今天的结果， 今天的成功。但一个不争的事实是，我们绝对不能
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无视平衡的原则． 我们要平衡现在和将来两种需要， 前者满足今天的需求， 后者满足投资并提高竞争力， 以取得将来持久成功的需求。平衡原则同样适用于 健康、婚姻、家庭生活以及你所处的社区的需要。

谴责和抱怨
任何情况下，只要发现一个问题，人们就倾向 于把社会当成替罪羊来谴责， 如果我老板不是一个 ‚ 刚愎自用的白痴该多好……如果我的出身好点该多 好……如果我没有遗传我爸的坏脾气该多好……如 果孩子们不那么叛逆该多好……如果那房子不是整 天乱得一团糟该多好……如果人们不那么随波逐流 该多好……如果老婆再体贴点该多好……如果…… 如果……‛面对问题和挑战，习惯性地谴责其他所 有人和事，似乎成了现行的潜规则，但这只能带来 短暂的解脱，同时却把我们禁锢在这些问题上，找 不到解决办法。现在请你找出一个虚怀若谷的人，
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他必须能认可并承担对周围环境的责任，必须有足 够的勇气且秉承任何必要的首创精神，能够以非常 创意的方式，找到所面临的挑战的出路，只要你找 到了这样一个人，我就告诉传至高无上的力量，教 你如何选择。

绝望无助
谴责周围人和事的必然结果是变成犬儒 主义 ， 绝望无助。当我们最后向命运低头，认为自己是环 境的牺牲品，屈服于宿命论带来的厄运时，我们就 丢弃了希望，抛却了理想，习惯了听天由命，选择 了停滞不前。 ‚我是微不足道的小人物，似傀儡，又 像车轮上的小齿轮，面对现实，我无能为力，请告 诉我该怎么做。 很多聪明能干的人都遭遇过这种滑 ‛ 铁卢般的心路历程，并饱尝各种挫折以及随之而来 的消沉。流行文化提倡的生存之道是犬儒主义 —— ‚不要对生活期望过高，这样你就不会对周围的人
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或事失望。 ‛相反，历史上那些鼓励人们怀抱希望、 励志成长的原则却提倡‚我就是我生命的创造力‛ 。

缺乏人生平衡
现代社会，资讯发展一日千里，生活日益复杂 多元，对人要求更为苛刻，让人感觉更加紧迫和心 力交瘁。 尽管我们付出良多， 尽量有效地利用时间， 努力工作，积极选取，并利用现代科技不断提高效 率，然而让人不解的是，我们越来越陷在一些鸡毛 蒜皮的小事上不能自拔，而把健康、家庭、品德以 及许多重要的事情放在了工作之后，舍本逐末。我 们不能把问题归咎于工作，或社会的复杂和变迁， 而在于我们的流行文化提倡： ‚早来，晚走，高效， 从现在起就要懂得牺牲‛ ——可事实上，心灵的平 和宁静远非这些技巧所能带来的，而是取决于人们 是否明白什么是最重要的事情， 是否懂得轻重缓急， 并能抓住生活的重点。客观地面对现实。
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“我的定位在哪儿”
我们的文化倡导，如想从生活中有所收获，必 须‚独占鳌头‛ 。也就是说‚生命是场游戏，是次比 赛，是种竞争，所以，你必须要赢‛ 。同学、同事甚 至家人都被当做竞争对手 ——你周围的人得到的越 多，留给你的就越少。当然，在表面上，我们尽力 表现大度，为他人的成功喝彩，而私底下，在心灵 最深处的某个角落，却为他人的成就唏嘘不已。人 类文明史上，许多杰出成就或攸关事件常常由某个 铁腕人物的决绝意志来成就。但是，在知识时代， 千载难逢的机遇和卓越的成就，通常是留给那些深 谙什么是‚我们‛——团队精神 ——的人们。真正 的大事业， 通常只会由思维开阔、 内涵丰富的头脑， 经由忘我的合作精神——互敬和双赢——取得。

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渴望理解
在人们心灵深处，没有比渴望理解更强烈的需 要了——希望他人聆听、尊重、重视自己的声音， 希望能影响别人。大多数人认为，要具备影响力， 关键在于良好的沟通——明白无误地表达自己的观 点，并让言谈有理有据。事实上，稍加思索，你就 会发现，别人在诉说时，你并非努力聆听并试图理 解对方，而常常是忙于准备，看自己接下来该怎么 说。而影响力的初显，始于他人发觉你正在受他们 影响。当对方感觉你敞开心扉，虔诚地聆听，并理 解他们的时候，他们就感觉自己有了影响力。但大 多数人的情绪易受他人左右，无法专注地聆听 —— 他们无法在说出自己的想法前，先把自己的事情搁 臵一旁，倾尽全力来理解对方的想法。我们的文化 迫切需要，甚至苛求这种理解力和影响力。可是， 影响力是以互相理解为前提的，而互相理解基于谈
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话者全心投入地做一个专注、主动的聆听者，至少 谈话一方要首先学会聆听。

冲突和分歧
人们是如此的相似，又是那样的不同。思维方 式不同，价值观、动机和目标也不尽相同，有时甚 至是完全对抗的。 毫无疑问， 这些分歧带来了冲突。 面对这些分歧和冲突，社会倾向于用竞争的方法来 解决，强调‚全力以赴，赢得胜利‛ 。尽管巧妙地利 用‚折衷‛的办法取得了一定的成效，即在追逐目 标过程中，在彼此都能接受的程度上互相妥协，但 结局通常是双方失望而归。这些分歧驱使人们机械 地、平均化地接纳双方仅有的共同特征，这是一种 多么巨大的浪费!而且人们也没能充分利用创造性 合作， 找到比任何一方的最初想法都好的解决办法， 这又是一种多么巨大的浪费!

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个人的停滞不前
人的本质是四维的——身体、精神、智力、社 会，情感。请比较以下两种问题解决方式(分别依据 现有文化倾向和原则)的区别和效果： 请你不仅要把人类的普遍苦难铭记于心，也要 把自己的实际需要和磨难牢记于心。只有这样，你 才会获得一种长久的解决办法， 并明了生活的方向。

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同时，你会发现，流行文化提倡的方法和永恒的、 千百年沉淀下来的、原则性很强的方法的差距将渐 行渐远。 最后，我想重复强调一个问题，在我教学中经 常提及的问题：有多少人在弥留之际，希望自己花 更多的时间工作或看电视?没有一个人希望这样。 此时，人们想到的是爱人、家人和他们付出过 爱心的人。 即使最伟大的心理学家亚伯拉罕〃马斯洛 (Abraham Maslow)，在生命的最后，也把幸福感、 成就感和对后人的福祉臵于‚自我实现‛(这是他著 名的‚需求层次理论‛的最高级别)之上，他称之为 ‚自我超越‛ 。 对此，我心有戚戚焉。目前，七个习惯中提到 的原则和法则，带给我最满足、最深刻的感受是， 我的儿孙后代正着实感知，并在生活中身体力行这 些原则和法则。 我们的孩子都已成家，他们和另一半一起，渐 渐地形成了以服务他人为核心，以这些原则为基础
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的人生规划。看到孩子们走上了这样的人生旅程， 我们感到莫大的欣慰和幸福。 我敢说，当你开始阅读《高效能人士的七个习 惯》时，你已经开始了一段激动人心的成长历程。 请和你所爱的人分享你的收获，最重要的，是在生 活中开始践行它们。记住，只学不做等于没学，只 知不做也等于无知。 就我而言，身体力行这七个习惯是个不断挣扎 的过程。 最主要的原因是，你做得越好，就会发现 面对的问题变得越复杂，好像一些运动规则一样， 例如滑雪、高尔夫、网球或者其他运动。因为我每 天都努力地工作，并在生活中全力实践七个原则蕴 涵的真理，所以我真诚地渴望和你一起，共度这段 激动人心的成长历程。 史莘务〃柯维 stephen,covey@franklincovey,com www．stephencovey,corn

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如何善用本书
在正式讨论高效能人士的七个习惯之前，我想 建议读者先建立两个新观念，这将使你阅读本书的 收益大为增加。 首先，我建议各位不要对本书等闲视之，大略 读过便束之高阎。 当然， 你不妨从头到尾浏览一遍， 以了解全书梗概。不过我希望在你改进自我的成长 过程中，本书能时时与你为伴。本书在编排方式上 分成几个循序渐进的章节，便于读者随时参阅并付 诸行动。即使你已对书中的原则观念得心应手，还 是可以不时翻阅，或许会有更多的体会与收获。 其次，我建议你改以老师的角色来阅读，除了 吸收还要能复述。在阅读过程中，应有心理准备， 预计在 48 小时以内，与人分享或讨论读书心得。 我相信心态不同，阅读的成效就会两样。比方 你知道将要在 48 小时内， 向别人讲解本 书提到的产
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出，产能平衡原则(P／PC Balance Principle)，你 的阅读成效定会有所不同。现在你就可以假定今天 或明天，要趁记忆犹新之际，把本章最后一节的主 旨告诉家人、朋友或同事。然后试着比较一下，感 觉有何差别。 我保证，这种阅读方式可以增强记忆、加深体 会、扩大视野，而且会有更强烈的动机去运用本书 所讲述的原则。同时，开诚布公地与人分享读书心 得，可以改变形象，赢得友谊，甚至为你带来一群 实践七个习惯的同伴。

你将收获什么
我要借用美国作家弗格森(Marilyn Ferguson) 的一段话：

谁也无法说服他人改变，因为我们每个人都守 着一扇只能从内开启的改变之门，不论动之以情或
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说之以理，我们都不能替别人开门。

倘若你已决定打开‚改变之门‛ ，接纳本书所 阐扬的观念，那么我保证，你会得到以下的收获。 首先你的成长过程虽是渐进的， 效果却是革命性的。 你将会认同，仅产出，产能平衡这一项原则，如果 得到充分应用， 就会使大多数个人和企业发生变化。 前三个有关个人成功的习惯，可以大幅提高你的自 信。你将更能认清自己的本质、内心深处的价值观 以及个人独特的才干与能耐。凡是秉持自己的信念 而活， 就能产生自尊自重与自制力， 并且内心平 和。 你会以内在的价值标准，而不是旁人的好恶或与别 人比较的结果，来衡量自己。这时候，事情对错与 别人是否发现无关。 你还会意外地发现，当你不再介意别人怎样看 你时，反而会去关心别人对他们自身、他们所处环 境以及与你关系的看法。你不再让别人影响情绪， 反而更能接受改变，因为你发现有一些恒久不变的 内在本质，可以作为支柱。
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至于追求公众成功的三个习惯，能够帮助你重 建以往恶化，甚至断绝了的人际关系。原本不错的 交情则更为巩固。 习惯七可加强前面六个习惯，时时为你 充电 ， 达到真正的独立与成功的互赖。 不论你的现况如何，都请相信你与 你的习惯是 两码事，你有能力改变不良旧习，代之以意味着高 效、幸福和互信的人际关系的新习惯。 我真心地希望你能打开自己的‚改变之门‛ ， 在学习这些习惯的过程中不断成长和进步。对自己 要有耐心，因为自我成长是神圣的，同时也是脆弱 的，是人生中最大规模的投资。虽然这需要长时间 下功夫，但是必定会有鼓舞人心的直接收益。诚如 美国开国初期政治思想家佩因(Thomas Paine)所说：

得之太易者必不受珍惜。唯有付出代价，万物 始有价值。 上苍深知如何为其产品制订合理的价格。

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七个习惯的简要定义与架构图
习惯一：积极主动（BE PROACTIVE） 主动积极即采取主动，为自己过去、现在及未 来的行为负责，并依据原则及价值观，而非情绪或 外在环境来下决定。 主动积极的人是改变的催生者， 他们扬弃被动的受害者的角色，不怨怼别人，发挥 了人类四项独特的秉赋——自觉、良知、想象力和 自主意志，同时以由内而外的方式来创造改变，积 极面对一切。他们选择创造自己的生命，这也是每 个人最基本的决定。 习惯二： 以终为始 （BEGIN WITH THE END IN MIND） 所有事物都经过两次的创造 ——先是在脑海里 酝酿，其次才是实质的创造。个人、家庭、团队和 组织在做任何计划时，均先拟出愿景和目标，并据 此塑造未来，全心投注于自己最重视的原则、价值 观、关系及目标之上。对个人、家庭或组织而言，
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使命宣言可以说是愿景的最高形式，它是主要的决 策，主宰了所有其他的决定。领导工作的核心，就 是在共有的使命、愿景和价值观之后，创造出一个 文化。 习惯三：要事第一（PUT FIRST THINGS FIRST） 要事第一即实质的创造，是梦想（你的目标、 愿景、价值观及要事处理顺序）的组织与实践。次 要的事不必摆在第一，要事也不能放在第二。无论 迫切性如何， 个人与组织均针对要事而来， 重点是， 把要事放在第一位。 习惯四：双赢思维（THINK WIN/WIN） 双赢思维是一种基于互敬，寻求互惠的思考框 架与心意，目的是更丰盛的机会、财富及资源，而 非敌对式竞争。双赢即非损人利已（赢输） ，亦非损 已利人（输赢） 。我们的工作伙伴及家庭成员要从互 赖式的角度来思考（ “我们” ，而非“我” 。双赢思 ） 维鼓励我们解决问题，并协助个人找到互惠的解决 方法，是一种资讯、力量、认可及报酬的分享。 习惯五： 知彼解己 （SEEK FIRST TO UNDERSTAND，
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THEN TO BE UNDERSTOOD） 当我们舍弃回答心，改以了解心去聆听别人， 便能开启真正的沟通，增进彼此关系。对方获得了 解后，会觉得受到尊重与认可，进而卸下心防，坦 然而谈，双方对彼此的了解也就更流畅自然。知彼 需要仁慈心，解己需要勇气，能平衡两者，则可大 幅提升沟通的效率。 习惯六：统合综效（SYNERGIZE） 统合综效谈的是创造第三种选择 ——即非按照 我的方式，亦非遵循你的方式，而是第三种远胜过 个人之见的方法。它是互相尊重的成果 ——不但是 了解彼此，甚至是称许彼此的差异，欣赏对方解决 问题及掌握机会的手法。个人的力量是团队和家庭 统合综效的利基，能使整体获得一加一大于二的成 效。实践统合综效的人际关系和团队会扬弃敌对的 态度（1+1=1/2） ，不以妥协为目标（1+1=3/2） ，也 不仅止于合作（1+1=2） ，他们要的是创造式的合作 （1+1>2） 。 习惯七：不断更新（SHARPEN THE SAW）
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“不断更新”谈的是，如何在四个基本生活面 向（身体、精神、智力、社会/情感）中，不断更新 自己。这个习惯提升了其他六个习惯的实施效率。 对组织而言， 习惯提供了愿景、 更新及不断的改善， 使组织不至呈现老化及疲态， 并迈向新的成长之径。 对家庭而言，习惯七透过固定的个人及家庭活动， 使家庭效能升级， 就像建立传统， 使家族日新月异， 即是一例。

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第一部分 重新探索自我

第一章 由内而外全面造就自己

品德成功论提醒人们，高效能的生活是有基本 原则的，只有当人们学会并遵循这些原则，把它们 融入到自己的品德中去，才能享受真正的成功与恒 久的幸福。

没有正确的生活，就没有真正卓越的人生。 ——戴维·斯塔·乔丹(David Start Jordan) 美国生物学家及教育家
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你离卓越的人生有多远? 你有以下困惑和苦恼 吗?

◆我的事业十分成功，但却牺牲了个人生活和 家庭生活。不但与妻儿形同陌路，甚至无法肯定自 己是否真正了解自己，是否了解什么才是生命中最 重要的。 ◆我很忙，确实很忙，但有时候我自己也不清 楚是否有价值。我希望生活得有意义，能对世界有 所贡献。 ◆我上过无数关于有效管理的课程，我对员工 的期望很高，也想尽办法善待他们，但就是感觉不 到他们的忠心。我想如果我有一天生病在家，他们 一定会无所事事，闲聊度日。为什么我无法把他们 训练得独立而负责呢?为什么我总是找不到这样的 员工呢? ◆要做的事太多了，我总是感到时间不 够用 ， 觉得压力沉重， 终日忙忙碌碌，一周 7 天，天天如
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此。我参加过时间管理研讨班，也尝试过各种安排 进度计划的工具。虽然也有点帮助，但我仍然觉得 无法像我希望的那样，过上快乐、高效而平和的生 活。 ◆看到别人有所成就，或获得某种认可，表面 上我会挤出微笑，热切地表示祝贺，可是，内心却 难受得不得了。为什么我会有这种感觉? ◆我个性很强。几乎在任何交往中，我都能控 制结果。多数情况下，我甚至可以设法影响他人通 过我想要的决议。我仔细考虑了每种情况，并且坚 信我的建议通常都是对大家最好的。但是我仍感到 不安，我很想知道，他人对我的为人和建议到底是 何态度。 ◆我的婚姻已变得平淡无趣。我们并没有恶言 相向，更没有大打出手，只是不再有爱的感觉。我 们请教过婚姻顾问，也试过许多办法，但看来就是 无法重新燃起往日的爱情之火。 ◆我那十来岁的儿子不听话，还打架。不管我 怎么努力，他就是不听我的话，我该怎么办呢?
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◆我想教育孩子懂得工作的价值。但每次要他 们做点什么，都要时时刻刻在旁监督，还得忍受他 们不时的抱怨，结果还不如自己动手来得简单。为 什么孩子们就不能不要我提醒，快快乐乐地料理自 己的事呢? ◆我又开始节食了——今年的第五次。我知道 自己体重超标，也确实想有所改变。我阅读所有最 新的资料， 确定目标， 并采取积极的态度激励自己， 但我就是做不到，几周后就溃败了。看来我就是无 法信守诺言。

这些都是我在任职咨询顾问和大学教师期间遇 到的一些普遍而又深层次的问题，不是一两天就能 解决的。 几年前，我和妻子桑德拉就为类似的问题大伤 脑筋。我们的一个儿子学习成绩很差，甚至看不懂 试卷上的问题。他与同学交往时也很不成熟，经常 弄得周围的人很尴尬。 他又瘦又小， 动作也不协调。 打棒球时，他往往在投手投球之前就挥动了球棒，
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招来他人的嘲笑。 我和桑德拉觉得，若要十全十美，首先要做完 美的父母。于是我们尝试用积极的态度来激发他的 自信心： “加油，孩子，你能办得到!我们知道你行! 手握高一点，看着球，等球快到面前再挥棒。 ”只要 他稍有进步，我们就大夸一番以增强他的信心： “干 得好，孩子，继续。 ” 尽管如此，还是引来了嘲笑，我们对此大加斥 责： “别笑，他还在学习呢。 ”而这时我们的儿子却 总是哭着说： “我永远也学不好，我根本就不喜欢棒 球!” 所有的努力似乎都徒劳无功，那时我们真是心 急如焚，看得出来这一切反而伤害了他的自尊心。 开始我们总能对他加以肯定、鼓励和帮助，可是一 再失败后，还是放弃了，只能试着从另一个角度来 看待。 后来，在讲授有关沟通与认知的课程中，我对 思维定式的形成，思维定式如何影响观点，观点又 如何左右行为等问题深感兴趣，并进一步研究了预
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期理论(Expectancy Theory)、自我实现预言(Self — fulfilling Prophecy) 和 皮 格 马 利 翁 效 应 (Pygmalion Effect)。从中我意识到，每个人的思 维定式都是那么根深蒂固， 仅仅研究世界是不够的， 还要研究我们看世界时所戴的“透镜” ，因为这透镜 (即思维定式)往往左右着我们对世界的看法。 我跟桑德拉谈到这些想法，并借此分析我们的 困境，终于认识到我们对儿子往往言不由衷。自省 后我们承认， 内心深处的确觉得儿子在某些方面 “不 如常人” 所以不论我们多么注意自己的态度与行为， 。 其效果都是有限的，因为表面的言行终究掩饰不住 其背后的信息，那就是： “你不行，你需要父母的保 护。 ” 此时我们才开始觉悟：要改变现状，首先要改 变自己； 要改变自己， 先要改变我们对问题的看法。

品德与个人魅力孰重

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当时我正潜心研究自 1776 年以来美国所有讨 论成功因素的文献。我阅读或浏览过的论著不下数 百，论题遍及自我完善、大众心理学以及自我帮助 等等。对于爱好自由民主的美国人民所公认的赢得 成功的种种关键因素，已算得上了如指掌。 从这 200 年来的作品中，我注意到一个令人诧 异的趋势。前 150 年的论著强调“品德(Character Ethic)”为成功之本——如诚信、谦虚、忠诚、节 欲、勇气、公正、耐心、勤勉、朴素和一些称得上 是金科玉律的品德。本杰明·富兰克林(Benjamin Franklin)的自传就是这个时期的代表作， 它主要描 述一个人如何努力进行品德修养。 然而第一次世界大战后不久，人们对成功的基 本观念改变了。由重视“品德”转而强调“个人魅 力(Personality Ethic)” ，即认为成功与否更多取 决于性格、社会形象、行为态度、人际关系以及长 袖善舞的圆熟技巧。这种思潮朝两大方向发展：一 是着重人际关系与公关技巧；二是鼓吹积极进取的 心态。由此衍生的行为和习惯，有些的确是金科玉
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律，例如“态度决定成败” “微笑比皱眉更能赢得 、 朋友”以及“有志者事竟成”等等。但另一些却显 然是玩弄手段，甚至是欺骗性的。例如运用技巧赢 得好感，假装对他人感兴趣以套取情报，或虚张声 势，甚至以威胁手段达到目的。 因此，近 50 年来讨论成功术的著作都很肤浅， 谈的都是如何树立社会形象的技巧和如何成功的捷 径。但这种用“阿斯匹林”和“创可贴”来治疗心 灵痛苦的方法，往往是头痛医头，脚痛医脚，治标 而不治本。有时似乎取得了暂时的效果，但是深层 次的问题没有解决，不时又会重新浮现。 我终于了解，过去我与桑德拉潜意识里都受到 这种速成观念的影响，才会对儿子采取上述做法。 在我们心目中，这个孩子有失颜面，我们重视成为 模范父母，维持良好形象，更甚于对孩子的关切， 这种心态也影响到了对孩子的看法。的确，在看待 与处理这个问题时，我们偏重许多其他因素，反而 忽略了孩子的幸福与快乐。 一方面，因为好面子，我们给予孩子的不是无
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条件的关爱，造成了他自我评价的低落。所以我们 决定从自身下功夫，不再讲究技巧，而是着重调整 内心的真正动机和对孩子的看法。我们不再设法改 变他，转而从客观的角度去发现和了解他的特色、 个性与价值。 另一方面，我们也自觉地改变了自己的动机， 培育了内在的安全感，不再用孩子的表现来判断自 己的价值。 一旦摆脱了过去对孩子的看法，培育了基于价 值观的动机，我们顿时感到一种新气象 ——不必再 拿孩子与旁人比较，不必把固定的社会模式强加在 他身上，这样反而能够平心静气地欣赏他的优点。 我们相信他有能力应付人生的种种挑战，也就不急 于保护他免受外界的嘲笑。 可是孩子已习惯于接受保护，因此一开始表现 得相当畏缩。 他向我们求援， 但我们只是认真聆听， 不一定如他预期地回应。 这无形中传达了一个信息： “父母不用保护你，你没问题!” 几个月过去了，他渐渐有了信心，也开始肯定
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自我价值， 终于以自己的速度与步调发挥出了潜能。 不论在学业、运动场还是社交场合上，以一般社会 标准来衡量，他的表现都是相当杰出的。这一切都 发生在转念之间， 远远超过了所谓的自然发展速度。 后来他还当选学生社团领导、州运动员，门门成绩 优秀。另外，他还锻炼出了坦诚、热心的性格，走 到哪儿都能与人融洽相处。 我和桑德拉都相信，这个孩子“出人头地”的 成就中，自动自发因素的作用要多于外在影响。这 是前所未有的经验，对我们教育子女以及扮演其他 角色很有启发作用，也使我们体验到凭借品德和个 人魅力成功的天壤之别。赞美诗中唱得好：努力探 寻你自己的心灵吧，因为生活源自于此。

光有技巧还不够
从教育儿子的经验、对人们认知过程的研究以 及成功论著的阅读中， 我顿悟了品德的强大影响力，
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也认清了自己从小所学并且深植于心的价值观，其 实与现在流行的追求捷径的速成哲学相去甚远，而 这种差异经常被有意地忽略。多年来我一直向他人 传授七个习惯，自信十分有效，却总是发现这些知 识与流行的思潮不同甚至相逆，现在终于对个中原 因有了深一层的领会。 我并非暗示个人魅力论所强调的因素不具效用， 比如个人成长、沟通技巧方面的训练，积极思维和 影响力方面的教育等，有时确实是成功的要素，但 只居于次要，而非主要地位。或许我们在前人的基 础上施展个人能力时，太过注重造就自己，却忽略 了前人基础的支撑；也或许我们习惯坐享其成，遗 忘了耕耘的必要。 即使我可以玩弄手段使他人投我所好，为我卖 力，因我发奋，和我％陧惺相惜” ，然而一旦我品德 有缺陷——比如言不由衷、虚情假意，就无法获得 长远的成功。因为言不由衷难免遭人怀疑，任何行 事都会被视为别有用心，就算所谓的人际关系技巧 也无济于事。任凭你巧舌如簧，动机纯良，只要没
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有或者缺乏信任感，就不要说什么永久的成功。只 有心存善念，才能赋予人际关系技巧以生命。 只重技巧就仿佛考前临时抱佛脚，纵使有时顺 利过关， 甚至成绩还不错， 但没有日积月累的付出， 绝对无法学得精通。 试想如果耕种也临时抱佛脚会有多荒谬。春天 忘了播种，夏天忙着享乐，秋天能收获什么呢?耕种 是一个自然体系，必须付出代价，一步二步完成。 一分耕耘，一分收获，没有捷径可循。 人类行为和人际关系也是基于收获法则的自然 系统。在暂时事，暂时蒙混过关；你也可以凭借个 人魅力八面玲珑，假扮他人知音，利用技巧赚取好 感。但在长久的人际关系中，单凭这些次要优势是 难有作为的。倘若没有根深蒂固的诚信和基本的品 德力量，那么生活的挑战迟早会让你真正的动机暴 露无遗， 一时的成功就会被人际关系的破裂所替代。 许多人具备这些次要优势，是社会所认可的人 才， 但是缺乏基本的品德， 长期来看， 他们与同事、 朋友、配偶或者孩子的人际关系早晚会出现问题。
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只有品德才是交流中最伶俐的“口齿” ，正如爱默生 (Emerson)所说： “大声喧哗反而难以入耳。 ” 当然，也有品德有余却沟通技巧不足的人，但 即便人际关系质量因此受到影响，也是瑕不掩瑜。 归根到底，我们的本质要比言行更具说服力， 这个道理人人都懂。有些人是我们绝对信任的，因 为我们了解他的品德，不论他是否能说会道、擅长 交际， 我们就是信任他们， 而且能够与之合作顺畅。 威廉姆· 乔治· 乔登(William George Jordan)曾说： 人性可善可恶，冥冥中影响着我们的一生，而且总 是如实反映出真正的自我，那是伪装不来的。

思维定式的力量
本书包含人类效能的许多原则，是基本而首要 的，可永葆成功与幸福，放之四海皆准，不过，我 们必须先了解人类的思维定式以及如何实现思维定 式的转换，才能真正理解这七个习惯。
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先前提到的品德成功论与个人魅力论就是两种 典型的社会思维定式。 “思维定式(Paradigm)”这个 词来自希腊文，最初是一个科学名词，现在多用来 指某种理论、模型、认知、假说或参考框架。但广 义上是指我们“看”世界的方法，这种“看”和视 觉无关，主要指我们的感知、理解与诠释。它是每 个人看待世界的方式，未必与现实相符。它是一份 地图，而非领域本身，是由每个人的成长背景、经 验及选择打造而成， 我们会透过它来窥探万事万物。 为了方便理解， 我们可以把思维定式比作地图。 我们都知道地图不代表地域，只是对地域的某些方 面进行说明。思维定式就是这样，它是关于某种事 物的理论、诠释或者模型。 假设你想去芝加哥中心区的某个地方，地图本 应该帮助你到达目的地，但是由于印刷问题，你得 到了一张标注为芝加哥， 实际上却是底特律的地图。 你能想象无法到达目的地的那种沮丧和无助吗? 你可以改变行为，比如更努力，更勤奋，更迅 速， 但是这种努力只会让你更快地到达错误的地点。
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你还可以改变态度，比如更加积极地思考，但你仍 然到不了正确的地点。或许你并不在乎，因为你抱 着积极的态度， 不管到了哪里你都高兴。 但关键是， 你还是走错路了。 根本问题不在于你的行为和态度， 而在于那张错误的“地图” 。 我们每个人脑中都有很多地图，可以分成两大 类：一类是依据世界本来面目绘制的地图，反映现 实情况；另一类是依据思维定式绘制的地图，反映 个人价值观。我们用这些地图诠释所有的经验，从 来都不怀疑地图的正确性，甚至意识不到它们的存 在。我们理所当然地假定自己的所见所闻就是真实 的世界。 我们的态度与行为皆源自这种假定，我们对事 物的看法决定着我们的思想与行为。 现在来做一个智力和情感的小测验，请花几秒 钟观察下面的图 1—1 和图 l—2，并仔细描述所看 到的形象。 你是否看到了一位女士?她的年龄大约多少?长 相如何?衣着如何?身份又如何?
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或许你认为这位女士是个可爱的摩登女郎，鼻 子小巧，时尚靓丽。

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如果我说你看走眼了， 这位女士已经六七十岁， 而且面带愁容，绝非模特儿，或许过马路时还需要 你扶她一把，你会有何反应? 如果我们能面对面地讨论，就可以互相交流自 己看到的画像的样子，直到对方也看到了自己所看 到的。 但是不行，所以只好请你看图 1—3，并将它与 图 l-2 对照。 现在你能看到老妇人了吗?一定要看到 才能继续往下读，这很重要。

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多年以前我在哈佛商学院就读时，首次知道这 个实验。当年那位教授想借此说明不同的人对同一 件事会有不同的看法，并且都很正确。这不属逻辑 范畴，而是心理问题。 教授首先把两叠卡片分发给教室两边的同学， 其中一叠是图 1—1 的少妇像，另一叠是图 l—3 的 老妇像。他给我们 10 秒钟仔细看这些卡片，然后收 回。 接着用投影仪给我们看综合了二者特点的画像， 即图 l--2，并要求全班都来描述。结果，事先看过 少妇像的，几乎一致认定这就是那位少妇；而先前 看到老妇像的同学，也都认为这是位老妇人。 这时教授请一边的同学向另一边的同学讲述他 所看到的并说明理由，双方各执己见： “别开玩笑，我看她不超过 20 岁，怎么可能是 个老太婆?” “你才开玩笑，她少说也有 70 岁了。 ” “她这么年轻、 漂亮又可爱， 我都想约会她了。 ” “可爱?她是个丑老太婆。 ” 你一言，我一语，双方始终争执不下，不肯服
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输。大多数人都早就知道另一种可能性的存在，只 不过不愿意承认。只有少数同学从一开始就换了一 个角度来观察画像。 正当大家僵持不下的时候， 有位同学走上前去， 指着画像上的一条线说： “这是少妇戴的项链。 ”另 一位马上反驳： “不，这是老妇人的嘴。 ”就这样， 大家开始逐一讨论画中的细节，在冷静而详细的讨 论过程中，同学们渐渐看到了另一方眼中的画像。 但只要把视线移开一下，再回头看时还是会认为那 是自己最初看到的样子， 即当时在 10 秒钟之内看到 的形象。 在后来的工作中，我常常借用这个有关 感知的 实验，因为它能使我们对人和人际关系的本质有更 透彻的认识。首先，它充分说明了条件作用对人类 认知和思维定式的强大影响力。 l0 秒钟都能产生 连 如此这般的影响， 更何况一生中的条件作用呢?家庭、 学校、教堂、单位、朋友、同事以及流行思潮(如个 人魅力论等)，都在不知不觉中影响着我们，左右着 我们的思维定式 ——我们的地图。
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其次，这个实验还说明了思维定式是行为与态 度的源头，脱离了这个源头的言行就是表里不一， 言不由衷。以图 l—2 为例，如果你认为那是一位少 妇，自然想不到扶她过街，因为你对她的态度和行 为必定出自你对她的看法。 由此就凸显了个人魅力论的一个基本缺陷，即 仅仅改变表面上的行为与态度，却忽略作为源头的 思维定式，那么改变的成效一定有限。 这个实验还让我们体会到思维定式对人际交往 的影响。以前我们总以为只有自己清楚而客观地看 到了事物的本质， 但这个实验却让我们开始认识到， 别人的观点虽然有异，但也是清楚而客观的。 “立场 决定观点” 。 这并不是说没有事实存在。在实验中，起初看 到不同图像的人， 在图 1—2 中都看到了同样的白底 黑线条，这是他们共同承认的事实。只不过每个人 经验不同，诠释也不同，而一旦离开了诠释，事实 也就失去了它的意义。 我们越是认识到思维定式、地图或者假定以及
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经验在我们身上的影响力，就越是能够对自己的思 维定式负责，懂得审视它，在现实中检测它，并乐 于聆听和接受别人的看法，从而获得更广阔的视野 和更客观的看法。

思维转换的力量
或许从这个实验中得到的最重要的启示应该是 思维转换，即某人从另一角度看问题的顿悟感。第 一印象的影响越深，顿悟的力量就越大，好比一瞬 间万道光芒把内心照亮。 “ 思 维 转 换 (Paradigm Shift) ” 一 词 由 托 马 斯·库恩(ThomasKuhn)在他的经典之作《科学革命 的结构》(舭 Structure ofScientific Revoluti0 船)一书中最先提出。库恩在书中阐释，科学研究的 每一项重大突破，几乎都是首先打破传统，打破旧 思维、旧模式才得以成功。

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◆古埃及天文家托勒密认为地球是宇宙的中 心，但哥白尼主张太阳才是宇宙的中心，因而激起 思维转换。尽管后者曾招致强烈反抗与迫害，但转 眼间，人类对宇宙万物的诠释完全改观。 ◆牛顿的物理学原理虽至今仍是现代工程学 的基础，但并未穷尽科学的边界。直到爱因斯坦的 相对论提出，又为科学界带来一次革命。 ◆有关细菌的学说未出现之前，许多妇女死于 分娩，许多战士死于伤病而非敌人的攻击；直到细 菌论带来了全新的观念， 现代医学才有进步的可能。 ◆今日的美国也是思维转换的成果。传统君权 神授、 君主专制思维， 由民主、 民享的观念所取代， 才促成民主宪政与自由富足的社会。

但并非所有的思维转换都是积极的。例如我们 前面提到的，人们由强调品德转为强调个人魅力， 这种转换反而让我们偏离了通向成功与幸福的轨道。 不论思维转换的结果是否积极， 过程是否渐进， 都会让我们的世界观发生改变，而且改变的力度惊
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人。不论思维定式是否正确，都会决定我们的 行为 和态度，并最终影响到我们的人际关系。

我曾经体验过一次小小的思维转换。那是个周 日的早晨，在纽约的地铁内，乘客都静静地坐着， 或看报或沉思或小憩，眼前一幅平静安详的景象。 这时候突然上来一名男子与几个小孩，孩子的喧哗 吵闹声，破坏了整个气氛。那名男子坐在我旁边， 任凭他的孩子如何撒野作怪，依旧无动于衷。这种 情形谁看了都会生气，全车的人似乎都十分不满， 最后我终于忍无可忍对他说： ‚先生，你的孩子太闹 了，可否请你管管他们?‛ 那人抬起眼来看我，仿佛如梦初醒般轻声说： ‚是啊，我想我是该管管他们了。他们的母亲一小 时前刚刚过世，我们刚从医院出来。我手足无措， 孩子们大概也一样。 ‛ 你能想象我当时的感觉吗?我的思维转换了， 看此事的角度也瞬间改变，想法、感觉和行为都变 了。 我怒气全消， 不需要再克制自己的态度和行为，
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因为他的痛苦已经让我感同身受，同情与怜悯之情 油然而生。 原来您的夫人刚刚过世?我感到很抱歉! ‚ 您愿意和我谈谈吗?或者我能为您做些什么?‛一切 都变了。

许多人在生死关头也会大彻大悟，重新审视生 命中的优先次序，同样的事情也会发生在人们突然 接受一个新角色的时候，比如丈夫、妻子、父母、 主管或领导。 如果我们只想让生活发生相对较小的变化，那 么专注于自己的态度和行为即可，但是实质性的生 活变化还是要靠思维的转换。 梭罗(Thoreau)曾经说过： “一棵邪恶的大树， 砍它枝叶千斧，不如砍它根基一斧。 ”行为和态度就 是枝叶，思维定式就是根基，抓住根本才能让生活 出现实质性的进展。

以原则为中心的思维定式
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品德成功论植根于一个基本信念之上，那就是 人类效能都需要原则作指引，这是放之四海皆准的 真理，和物理学中的万有引力法则一样，都是毋庸 置疑、不容忽视的自然法 则。 至于这些原则的真实性和影响力到底怎样，看 看弗兰克· 柯克(Frank Koch)在海军学院的杂志 《过 程》 (Proceedings)中写到的思维转换经历就知道了：

两艘演习战舰在阴沉的天气中航行了数日，我 就在打头的那艘旗舰上当班，当时天色已晚，我站 在舰桥上嘹望，浓重的雾气使得能见度极低，因此 船长也留在舰桥上压阵。 入夜后不久， 舰桥一侧的嘹望员忽然报告： ‚右 舷位臵有灯光。 ‛ 船长问他光线的移动方向，他回答： ‚正逼近 我们。 ‛这意味着我们可能相撞，后果不堪设想。 船长命令信号兵通知对方： ‚我们正迎面驶来， 建议你转向 20 度。 ‛
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对方说： ‚建议你转向 20 度。 ‛ 船长说： ‚发信号，告诉他我是上校，命令他 转向 20 度。 ‛ 对方回答： 我是二等水手， ‚ 你最好转向 20 度。 ‛ 这时船长已勃然大怒，大叫道： ‚告诉他，这 是战舰，让他转向 20 度。 ‛ 对方的信号传来： ‚这是灯塔。 ‛ 结果，我们改变了航道。

我们随着这位船长经历了一次思维转换，结果 整个情况都不同了。这位船长因为身处迷雾而看不 清事实，但是看清事实在我们的日常生活中是极其 关键的一环。 原则如灯塔，是不容动摇的自然法则。正如塞 西尔·B·德米尔(Cecil．B．deMille)在他执导的 电影《十诫》(The Ten Command 一舢 nts)中所揭示 的： “我们不可能打破法则，只能在违背法则的时候 让自己头破血流。 ” 有人根据自己的经历建立思维定式或者绘制地
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图，然后借此观察自己的生活与人际关系。但是地 图不等于地域本身，它只是一种“主观的事实” ，是 对某一地域的描述。 只有“灯塔”式指引人类成长和幸福的原则才 是“客观的事实” ，是地域本身。这一法则已经渗透 到历史上所有的文明社会中，并成为家庭和机构繁 荣持久的基础。 任何人只要对人类历史的盛衰循环深切了解， 都会承认这些原则是颠扑不破、历久弥新的。国家 社会的存亡与兴衰，往往就取决于是否能遵奉这些 原则。 我所强调的这些原则，并非一些深奥玄妙的宗 教哲理，也不属于任何特定的宗教或信仰。可以说 世上各主要宗教、民族的伦理道德思想中，几乎都 涵盖了它们。这些不辩自明的真理，任何人都可以 心领神会，就好像人类与生俱来的良知，不分种族 肤色，人人具备。即使被社会流俗或个人否定而隐 晦不彰，但它们依然存在。 比如“公平”的原则，平等与正义的概念便由
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此而来。虽然每个社会对何谓公平以及如何维持公 平的看法都有很大差异，但基本上都承认该原则的 确存在。 “诚信”与“正直”的原则是人类相互信任的 基础。有了信任，才有可能互助合作，实现个人与 群体的持续成长。 “服务”的原则，即贡献自我，以及“讲求品 质”或“追求卓越”的原则。 “潜能”原则是指人类可以不断成长、进步， 释放潜能和施展才华。与此密切相关的是“成长” 原则，即潜能得以释放，才华得以施展的过程。这 一过程需要“耐心” “教育”与“鼓励”等原则的 、 配合。 原则不同于实践。实践是特定的行为或活动， 在某一情况下适用的实践未必能在另一种情况下适 用。就好比父母 不能将教育第一个孩子的方法照搬 到第二个孩子身上。 实践是个别的、具体的，而原则是深刻的、基 本的和普遍的。原则适用于任何个人、婚姻、家庭
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以及公私机构。如果我们把原则内化为习惯，就能 够用不同的实践方法应对任何局面。 原则不是价值观。一群盗匪可以有相同的价值 观，但却违背了良善的原则。如果说原则是地域， 那么价值观就是地图。唯有尊重正确原则，才能认 清真相。 原则是人类行为的指南针，历经考验，长盛不 衰，不证自明。要抓住它们的本质，最简捷的方法 就是设想一下反其道而行之的后果，不会有人以为 可以靠欺骗、不公、卑鄙、无能、平庸 或者堕落来 换得持久的幸福与成功。 一个人的思维定式或者地图越符合这些原则或 者自然法则，就越能正确而高效地生活。比起为改 变态度和行为所做出的努力，正确的地图对于个人 和人际关系效能的影响要大得多。

成长和改发的原则

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个人魅力论之所以让大家趋之若鹜，就是因为 它号称能够让人们跨过事物成长的自然历程，迅速 而轻松地实现个人效能和人际关系的圆满人生。 这种华而不实、 “暴发户”式的论调，无异于鼓 励不劳而获，即便获得了所谓的成功，也不过是昙 花一现。 个人魅力论给人一种错觉和幻象，妄图一步登 天，这就好比目的地是芝加哥，手上拿的却是底特 律的地图。 埃里希．弗洛姆(Erich Fromm)对于个人魅力论 的根源和成就有很深的见解，他说：现在有这样一 种人，行尸走肉一般生活，没有自知之明，他们了 解的只是别人期望中的自己。他们的沟通能力、真 诚的笑容乃至痛苦的感受都已经被言之无物、伪装 的笑容和无聊的绝望所取代。两句话概括：他们已 经丧失了天性与个性，并且无可救药；他们与地球 上的其他人相比并无本质区别。 人的一生包含了许多成长和进步阶段，必须循 序渐进，比如小孩要先学会翻身 、坐立、爬行，然
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后才学会走路、跑步。每一步都十分重要，而且需 要时间，不能跳过。 人类的成长历程莫不如此，无论是学钢琴还是 与同事相处，无论是个人、家庭、婚姻还是社会， 都要遵循这一原则。 我们通常能够在物质领域理解并接受“循序渐 进”的原则，但在精神领域、人际关系，甚至个人 品德方面，却很难做到这一点。即使理解了，也未 必愿意接受或实践，结果妄图走捷径，想跳过关键 步骤到达目的地的大有人在。 但是缩短自然成长与发展的过程， 结果如何呢? 假设你的网球技术普通，却想与高手较量，只为了 给人深刻的印象，结局不问可知。难道只靠高昂的 意志就能帮助你击败职业高手?又假设你琴艺平平， 却向亲朋吹嘘有开演奏会的实力，牛皮终有吹破的 一天。 自然的成长过程不容违背、忽略或缩短，那只 会让你平添失望和挫败感。 以 10 分为标准，假如我在各个方面都只能得 2
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分，那么要达到 5 分，必须先向 3 分迈进，正所谓 “千里之行，始于足下” ，而且要一步一个脚印。 如果学生不肯发问，不肯暴露自己的无知，不 肯让老师知道他真正的程度， 那么绝对学不到东西， 也就不能有长进。而且伪装实非长久之计，总有被 拆穿的一天。 承认自己的无知往往是求知的第一步。 梭罗曾说： “如果我们时时忙着展现自己的知识，将 何从忆起成长所需的无知?” 记得有一次，一位朋友的两个女儿向我哭诉， 抱怨她们的父亲太严厉、不知体谅。她们不敢向父 母吐露，却迫切需要父母的爱、关怀与教导。 于是我去找朋友谈话，他只肯承认自己脾气不 好，却不愿为自己的行为负责，也不愿意接受自己 “情商”不足的事实，强烈的自尊心阻碍了他迈出 改变的第一步。 与配偶、子女、朋友或同事相处一定要学会聆 听，这需要情感力量的支撑。聆听需要耐心、坦诚 和理解对方的愿望，属于品德的高级范畴。相较之 下，以低投入的情感给出“高高在上”的建议要容
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易得多。 球技和琴艺如何，很容易判 断，可品德和情感 就不一样了。在陌生人或同事面前，我们可以伪装 得很好，暂时蒙混过关，至少不会被当众拆穿，可 能连自己都被骗了。但我相信，多数人都知道自己 骨子里到底什么样，而且与自己共同生活和工作的 人也一 D 知肚明。 我在企业界看过太多投机取巧的例子，那些主 管试图通过激昂的演说、微笑训练、外界干预或是 接管、收购以及善意或恶意的并购，来“购买”一 种新的企业文化，从而达到提升生产力水平、质量 水平、道德水平以及服务水平的目的，但却忽略了 玩弄权术会让信任度低下的事实。一旦发现这些并 不奏效，他们就转而求助于其他个人魅力的技巧， 却从不尊重和遵守自然原则与成长历程，而这些恰 是高度互信的企业文化的基础。

多年以前我也犯过同样的错误。我赶回家参加 女儿三岁生日的派对。结果刚进门就发现女儿在前
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厅角落里，挑衅般地抓着所有的礼物，不让其他小 朋友玩。我的第一反应是，在场那么多家长都在目 睹-女--]L 的自私表现，这让我十分难堪。再想到 我本人就在大学里讲授人际关系，这种难堪情绪又 多了一重。我很清楚，至少感觉得到这些家长们都 在期待着什么。 当时的气氛十分紧张，所有的孩子都挤在女儿 身边，伸手要玩他们刚刚送出的礼物，而女儿就是 不肯答应。我对自己说：我真应该给女儿传授一下 分享的概念，这可是最基本的价值观之一。 我先从简单的要求开始： ‚宝贝，把小朋友送 的礼物分给大家一起玩好不好?‛ ‚不!‛她断然拒绝。 我的第二招是讲道理： ‚亲爱的，如果你肯在 自己家里把玩具分给小朋友们玩，那么等你到他们 家里时，他们也会把玩具分给你玩。 ‛ 她又说了一个‚不‛ 。

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我感觉更尴尬了，很明显我管不了女儿。第三 招就是，我轻声说： ‚宝贝．你把玩具分给小朋友们 玩，爸爸就奖你一片口香糖。 ‛ 她大叫： ‚我不要口香糖。 ‛ 我忍无可忍， 第四招就只有恐吓和威胁了： ‚你 再这样子，看我怎么罚你!‛ 女儿哭道： ‚我不管，我的东西不要分给别人 玩!‛ 最后我只好采取强硬手段，从她手里抢过一些 玩具分给其他小朋友： ‚孩子们。玩吧。 ‛

或许女儿需要先经历拥有，然后才会付出。(事 实上，我自己在未曾拥有的时候，又何曾付出?)她 希望从我这个情感应该更加成熟的父亲身上得到这 种经历。 可是我当时过于在意其他家长对我的看法，反 而不够重视孩子的成长和我们的关系。我从一开始 就认定了自己是对的，她应当学会分享，她的做法 是错误的。
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或许正是因为我不够成熟，所以才对女儿期望 过高。我不能或者不愿付出耐心或理解，于是希望 她能够付出一些东西。为了弥补我的不足，我只好 借助于自己的身份和权威来逼她就范。 这样反而危害到很多东西，比如我以后会更加 依赖外力来达到目的；女儿的成长受阻，独立判断 能力和自律能力的发展受挫；我们的关系也遭到破 坏。结果惧怕取代合作，双方都更加坚持己见，彼 此防备。 如果你力量的来源——体型、力气、职位、权 威、学历、地位、身份、外表或是过去的成就 —— 发生变化甚至不复存在，那该怎么办呢? 如果我当年能成熟一些，就会依靠自己的力量 ——我自己对分享和成长的理解以及爱和养育的能 力——让女儿自行决定要不要分享玩具。或许尝试 过讲道理后，我可以带孩子们做个有趣的游戏，转 移他们的注意力，也解除女儿的心理压力。现在我 知道了，一旦孩子体会到了真正拥有的感觉，自然 会乐于与他人分享。
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经验告诉我，教导孩子也要因时制宜。在关系 和气氛紧张的时候， 教导会被视为一种评判与否定； 关系融洽的时候，在私下里对孩子循循善诱效果会 加倍。可惜当年我的耐性和自控能力尚未成熟到这 种程度。 或许只有真正经历过拥有， 才会真正懂得分享。 许多人在家庭或婚姻中只知机械式地付出，或者拒 绝付出和分享， 可能正是由于他们从未体验过拥有， 而且缺乏自我认同和自尊。所以教育孩子应该要有 充分的耐心让他们体会拥有的感觉，同时用足够的 智慧告诉他们付出的价值，另外还要以身作则。

症结在于治标不治本
一般人对于成功的个人、家庭与团体，总是钦 羡不已。他们羡慕别人的能干、成熟，家人的团结 合作，以及组织的团队精神。但他们真正想知道的 却是成功背后的秘诀，向成功者请教的，不外乎如
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何能够立竿见影、立收解决自身难题的方法。 有这种想法的人，就有能提供这类答案的人。 有时候速成的办法还颇管用，可暂时消除一些表象 的问题。只是真正的症结依旧存在，久而久之问题 又会浮现。而且愈是求助于“特效药” ，病症拖得愈 久，病情愈加恶化。 让我们回顾一下本章开头的内容和个人魅力论 的影响。

◆我上过无数关于有效管理的课程，我对员工 的期望很高，也想尽办法善待他们，但就是感觉不 到他们的忠心。我想如果我有一天生病在家，他们 一定会无所事事，闲聊度日。为什么我无法把他们 训练得独立而负责呢?为什么我总是找不到这样的 员工呢?

对急于想约束员工却束手无策的经理，个人 魅 力论建议他采取．激烈的手段，大事整顿一番，逼 得员工兢兢业业。或者让员工接受相关的训练，以
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提高工作热忱，甚至另聘更称职的外来和尚。 但阳奉阴违的员工，私底下可能正质疑着老板 究竟有没有为他们着想，有没有把他们当做机器看 待。员工的想法也许并非空穴来风，老板心中的确 如此看待他们，而主管态度偏差或许就是管理不善 的原因之一。

◆要做的事太多了，我总是感到时间不 够用 ， 觉得压力沉重，终日忙忙碌碌，一周 7 天，天天如 此。我参加过时间管理研讨班，也尝试过各种安排 进度计划的工具。虽然也有点帮助，但我仍然觉得 无法像我希望的那样，过上快乐、高效而平和的生 活。

个人魅力论认为一定有更有效率的办法解决这 些问题，例如新的计划和培训班。 但有没有可能问题并不在于效率? 以更短的时 间完成更多的工作真的有用吗? 抑或这只不过能让 人对充塞了生活的人与环境做出更快的反应?
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是不是应该看得更深入、更透彻一些，比如那 些足以影响对时间、 生命与自我的看法的思维定式?

◆我的婚姻已变得平淡无趣。我们并没有恶言 相向，更没有大打出手，只是不再有爱的感觉。我 们请教过婚姻顾问，也试过许多办法，但看来就是 无法重新燃起往日的爱情之火。

个人魅力论指出，一定有一些新书或者新的课 程教人提高表达能力，可以让妻子更加了解丈夫； 也可能这些都没用，还不如另筑爱巢。 但是有没有可能问题并不在于妻子?是丈夫纵 容了妻子的缺点，结果自作自受? 是不是对配偶、婚姻和爱情的思维定式导致了 这些问题? 现在你知道个人魅力论的思维定式是如何深刻 地影响甚至决定我们看待问题和解决问题的方法了 吧! 不论你是否察觉，总之已经有越来越多的人不
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再对个人魅力论的空洞承诺抱有幻想。在与全美各 类组织合作的过程中，我发现那些高瞻远瞩的主管 都对所谓的“励志”故事和演讲避而远之。 他们需要的 是实质性的东西，需要过程，而不 仅仅是“阿斯匹林”和“创可贴” ，他们希望铲除病 根，只关注会带来长期效应的原则。

新的思想水平
爱因斯坦(Albert Einstein)曾说： “重大问题 发生时，依我们当时的思想水准往往无法解决。 ” 里里外外地审视自己之后，我们发现那些在个 人魅力论影响下产生的问题是如此地侵筋蚀骨，根 本不可能再用个人魅力论里那些肤浅的方法解决。 我们需要新的、更深层次的思想水平，即基于 原则的思维定式，它能正确引导我们实现高效能， 改善人际关系，解决深层问题。 这种新的思想水平就是《高效能人士的 七个习
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惯》要阐述的内容，它强调以原则为中心，以品德 为基础，要求“由内而外”地实现个人效能和人际 效能。 “由内而外”的意思是从自身做起，甚至更彻 底一些， 从自己的内心做起， 包括自己的思维定式、 品德操守和动机。 如果你想拥有美满的婚姻，那么就做一个能产 生助力而非阻力的人，不要一味强求对方。如果你 希望青春期的子女更听话，更讨人喜欢，那么先做 个言行一致、充满爱心且懂得体谅的父母。如果你 希望在工作上享有更多自由与自主，那么先做个更 负责尽职的员工。如果你希望获得信任，那么先做 个值得信任的人。如果你希望才华不被埋没，那么 先修养自己的基本品德。 由内而外的观点认为个人领域的成功必须先于 公众领域的成功；只有先信守对自己的承诺，才能 信守对他人的承诺。把个人魅力置于品德之上，妄 图在自我完善之前完善人际关系都将徒劳无功。 由内而外是一个持续的更新过程，以主宰人类
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成长和进步的自然法则为基础，是螺旋向上的，它 让我们不断进步， 直到实现独立自强与有效的互赖。 我曾有幸与许多才华横溢、 卓越不凡的人共事， 其中包括企业主管、大学生、宗教与民间组织、家 庭成员和夫妇，他们都渴望幸福与成功，或在寻寻 觅觅，或在个中煎熬。我的经验告诉我，由外而内 获得的解决办法、成功和幸福往往难以长久。 不但如此，由外而内的思维定式还会让人自艾 自怜， 固步自封， 并将此归咎于别人和环境的缺陷。 我见过一些婚姻不和谐的夫妇，两个人都想改造对 方，不断列举对方的“罪状”已达到目的。我也见 过一些劳资纠纷，双方耗费大量时间和精力订立规 章制度，仿佛这样就能够找到信任的基础。 世界上冲突最热的三个地方 ——南非、以色列 和爱尔兰，问题僵持不下的根源就在于社会上流行 的由外而内的思维定式。每一方都认为问题在“那 里” ，在“那一方” ，如果“那一方” “讲理”或者“自 动退出”的话，问题就解决了。 由内而外的思维转 换对很多人来说都堪称剧烈，
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主要是由于个人魅力论已经成为社会流行的思维定 式，其影响已经十分深入。 但就我个人及与人共事的经验，再加上我对历 史上成功个人和社会经验的认真思考，我相信七个 习惯中的许多原则早已深入人心，存在于我们的良 知与常识中。但要确认和开发这些原则以便加以利 用，就必须改变观念，转换思维定式并将其提升到 “由内而外”的新境界。 如果能够真诚地理解这些原则，并将其融人生 活，相信我们一定能不断发现艾略特(T．S．Eliot) 这句话的真义：

我们必不可停止探索，而一切探索的尽头，就 是重回起点，并对起点有 首次般的了解。

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第二章 七个习惯概论

习惯对我们的生活有极大的影响，因为它是一 贯的， 在不知不觉中， 经年累月影响着我们的品德， 暴露出我们的本性，左右着我们的成败。

人的行为总是一再重复。因此卓越不是单一的 举动，而是习惯。 ——亚里士多德(Aristotle) 古希腊哲学家、文艺理论家

品德实质上是习惯的合成。俗语说： “思想决定 行动，行动决定习惯，习惯决定品德，品德决定命 运。 ”习惯对我们的生活有极大的影响，因为它是一
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贯的， 在不知不觉中， 经年累月影响着我们的品德， 暴露出我们的本性，左右着我们的成败。 著名教育家霍勒斯· 曼(Horace Mann)曾说： “习 惯就仿佛一条缆绳，我们每天为它添上一股新索， 很快它就会变得牢不可破。 ”这后半句我不敢苟同， 我认为习惯是可以打破的，而且不能一蹴而就，需 要坚持不懈的努力。 阿波罗 11 号的月球之旅， 让我们亲眼目睹了人 类第一次在月球上行走的奇观，令人叹为观止。但 前提是宇宙飞船必须先摆脱强大的地球引力，为此 在刚发射的几分钟，即刚升空时的几公里消耗的能 量比之后几天几十万公里旅程消耗的能量还要多。 习惯也一样有极大的引力，只是许多人不加注 意或不肯承认罢了。要根除做事拖沓， 缺乏耐心， 吹毛求疵或自私自利这些根深蒂固的不良习性，仅 有一点点毅力，只做一点点改变是不够的。 “起飞” 需要极大的努力，然而一旦脱离了引力的束缚，就 会迎来广阔的自由天地，创造出高效能生活所必需 的凝聚力和秩序。
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“习惯"的定义
本书将习惯定义为“知识”“技巧”与“意愿” 、 相互交织的结果。 知识是理论 范畴，指点“做 什么”及“为何 做” 技巧告诉 ； “如何做” 意愿 ； 促使“想要做” 。 要养成一种习惯， 三者缺一不可。 (见图 2—1) 假设我与同事、配偶或儿女关系冷淡，原因是 我只顾倾诉，不愿聆听，那么除非我找到人际交往 的正确原则，否则可能根本就不“知道”我必须聆 听。图 2—1 高效能的习惯(内在原则及行为模式)
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即使知道需要聆听，也可能不知道“如何”聆 听，不懂得深入聆听他人的技巧。 但仅仅知道需要聆听和如何聆听也是不够的， 我还要愿意聆听，才可能形成习惯。习惯的培养需 要三方面的努力。 为人和观念的改变是螺旋式向上的过程 ——为 人改变观念， 观念反过来改变为人， 如此反复循环， 螺旋式向上成长。通过在知识、技巧与意愿三方面 的努力，我们可以突破多年思维定式的伪保护，使 个人和人际关系效能都更上一层楼。 改变习惯的过程很难受，毕竟习以为常的事物 比较能给人安全感。但为追求一生的幸福与成功， 暂时牺牲眼前的安适与利益，也是值得的。经过一 番努力与牺牲所换来的果实，将更为甜美。

成熟模式图
七个习惯并非零落、分散的心理法则。它们符
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合成长规律，提供了开发个人和人际效能的渐进、 连续和高度整合的方法，让我们依次经 历“成熟模 式”——由依赖到独立，再到互赖，不断进步。 幼年时我们完全依赖他人，需要他人的指引、 养育和供给，否则最多存活几个小时或者几天。经 年累月后，我们渐渐在身体、智力、情感和经济方 面变得独立， 直到有一天终于能够很好地照顾自己， 能够自我管理和自力更生。 在不断成长与成熟的过程中，我们逐渐认识到 自然界的互赖关系，生态学不但支配着自然界，也 支配着人类社会。我们还会发现，人性的较高层次 必须通过人际关系体现，人生也是互赖的。 从嗷嗷待哺到长大成人的过程遵循了自然法则， 而且成长是要多方面衡量的。生理发育成熟不表示 智力或情感也同样成熟，反之，生理缺陷并不代表 智力或情感发育不足。 “成熟模式图”(Maturity Continuum)即人类 成长的三个阶段， 分别为依赖期、 独立期、 互赖期。

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依赖(Dependence)期以‚你‛为核心——你照 顾我；你为我的得失成败负责。 独立(Independence)期以‚我‛为核心——我 可以做到；我可以负责；我可以靠自己；我有权选 择。 互赖(Interdependence)期以‚我们‛为核心 ——我们可以做到；我们可以合作；我们可以融合 彼此的智慧和能力，共创前程。

依赖期的人靠别人来实现愿望；独立期的人单 枪匹马打天下；互赖期的人，群策群力实现最高成 就。 生理上无法独立(瘫痪或残疾)的人需要别人帮 助；情感上不能独立的人，其价值和安全感都来自 他人的看法，一旦无法取悦别人便会极度沮丧；智 力上无法独立的人需要他人帮忙思考和解决生活中 的大小问题。 相反地，生理上独立的人可以自食其力；智力 上独立的人可以有自己的思想，兼具想象、思考、
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创造、分析、组织与表达的能力；情感上独立的人 信心十足，能自我管理，不因他人好恶而影响自我 价值评价。 显而易见，独立远比依赖要成熟，可谓人生的 重大成就，但却不是最高成就。不过当前社会总是 大力推崇人的独立性，许多个人和组织也堂而皇之 地以此为目标。 大多数励志类书刊都过分强调独立， 仿佛人际沟通和团队精神并不重要。其实这多半是 对依赖的矫枉过正，是为了避免被他人控制、摆布 和利用。 至于互赖的概念则经常被人与依赖混为一谈， 无怪乎我们总是见到有人明明是为了自私的理由抛 妻弃子，却都假借独立的名义，逃避社会责任。 那些宣称要“摆脱桎梏” “追求解放” “坚持 、 、 自我” “自做自事”的人反而因此暴露了依赖心理 、 ——任由他人伤害自己的情感，或是把超出自己控 制范围的人和事看作自己遭遇的始作俑者。这种心 理是内在而非外在的，因此很难摆脱。 当然，我们所处的环境的确需要改进，但依赖
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问题源自个人的成熟度，与环境无关。即使身处较 好的环境，也可能是扶不起的阿斗。 真正独立的品德能够让我们行事主动，摆脱对 环境和他人的依赖，是值得追求的自由目标，但仍 非高效能生活的终极目标。 只重独立并不适于互赖的现实生活。只知独立 却不懂互赖的人只能成为独个的“生产标兵” ，却与 “优秀领导”或“最佳合作者”之类的称呼无缘， 也不会拥有美满的家庭、婚姻或集体生活。 人生本来就是高度互赖的，想要单枪匹马实现 最大效能无异于缘木求鱼。 互赖是一个更为成熟和高级的概念。生理上互 赖的人，可以自力更生，但也明白合作会比单干更 有成效； 情感上互赖的人， 能充分认识自己的价值， 但也知道爱心、关怀以及付出的必要性；智力上互 赖的人懂得取人之长，补己之短。 一个能做到互赖的人，既能与人深入交流自己 的想法，也能看到他人的智慧和潜力。 但只有独立的人才能选择互赖，尚未摆脱依赖
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性的人则无此条件，因为他们无论在品德还是在自 我把握方面都尚有欠缺。 因此，以下几章先讲述七个习惯中的前三个， 着重在如何自我约束，由依赖进步到独立。这些习 惯属于“个人领域的成功”范畴，是培养品德的基 础，而后才能是“公众领域的成功” ，就如同耕种与 收获的次序无法颠倒一样，必须是由内而外依次实 现。 真正独立之后，你就具备了有效互赖的基础， 就可以开始致力于更为性格导向的“公众领域的成 功” 即习惯四、 六所讲授的团结、 ， 五、 合作与沟通。 这并不意味着你必须要等前三个习惯完善之后， 才能开始后面的练习。如此安排顺序是为了让你进 步得更快，我不建议你用几年的时问一门心思地修 炼前三个习惯，直到满意为止。 作为互赖世界的一部分，你每天都要与周围打 交道，只不过各种急性发作的问题经常遮掩了真正 的症结所在。了解自己在互赖关系中的作用有助于 你遵循自然法则，合理安排实践步骤。
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第七个习惯涵盖了其他六个习惯，谈的是自我 更新——在人生的四个层面上实现平衡而有规律的 更新。它是不断改进、螺旋向上的成长过程，帮助 我们自我提升到一个新的水平，在此水平上我们将 会更好地理解和实践其他几个习惯。 图 2—2 标示了七个习惯与三个成长阶段的关 系，以下各章我们仍将沿用这个图表来讲授七个习 惯的前后关联和之间的协作增效，比如它们如何增

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进彼此的价值，并借此衍生出新的形式。每个概念 或习惯都会在后文中予以强调。

“效能"的定义
本书介绍的七个习惯都能产生高效能，因为它 们基于原则，效果持久，是品德的基础，能帮助你 更有效地解决问题，把握机会，不断学习并结合其 他原则以实现螺旋向上的成长。 此外， 它们以符合自然法则的思维定式为基础， 我把这个自然法则称为“产出／产能平衡”(P／PC Balance)的原则。伊索寓言中有一则关于鹅生金蛋 的故事，足以说明这个常遭违反的原则。

一个农夫无意间发现一只会生金蛋的鹅，不久 便成了富翁。可是财富却使他变得更贪婪更急躁， 每天一个金蛋已无法满足他，于是他异想天开地把 鹅宰杀，想将鹅肚子里的金蛋全部取出。谁知打开
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一看，鹅肚子里并没有金蛋。鹅死了，再也生不出 金蛋。

这则寓言中蕴涵了一个自然法则，即效能的基 本定义。许多人都用金蛋模式来看待效能，即产出 越多， 效能越高。 而真正的效能应该包含两个要素： 一是“产出” ，即金蛋；二是“产能”——生产的资 产或能力，即下金蛋的鹅。 在生活中“重蛋轻鹅”的人，最终会连这个产 金蛋的资产也保不住。反之， “重鹅轻蛋”的人，最 后自己都可能会被活活饿死，更不用说鹅了。 所以，效能在于产出与产能的平衡，P 代表希 望获得的产出，即金蛋；PC 代表产能，即生产金蛋 的资产或能力。

三类资产
人类所拥有的资产，基本上可分为物质资产、
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金融资产以及人力资产三大类，下面我们要一个一 个地分析。 几年前我曾购得一项物质资产——一台电动割 草机。我只知道使用，却从不保养。最初两个季度 它还好好的，到第三个季度就出故障了。我试着想 把它修好，结果却发现引擎的马力已经损失了一大 半，和废铁无异。 如果我能及早在产能——保养割革机方面花些 功夫，现在就能继续享受它的产出——修整过的草 坪。可事实上我不得不花费更多的时间和金钱来更 换一部新机器，这显然不符合效能原则。 急功近利常常会毁掉宝贵的物质资产。保持产 出与产能的平衡会帮助你更有效地利用物质资产。 金融资产的有效利用也是一样。有多少人本息 不分，或者为了改善生活水平(获得更多的金蛋)而 动用本金?本金与利息就相当于产能与产出， 本金减 少，产生利息的产能就减少，收入当然也会减少， 财产缩水，最后连起码的生活水平都无法维持。 我们最宝贵的金融资产就是赚钱的能力。如果
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不能持续投资以增进自己的产能，眼光就会受到局 限，只能在现有的职位上踏步，每天忙忙碌碌，就 怕老板对自己的印象不佳，既在经济上受制于人， 又担心职位不保。这同样称不上效能。 对人力资产而言，产出与产能之间的平衡更为 重要，因为正是人控制着物质资产与金融资产。 假设夫妻双方都只想着拿到金蛋，享受权益， 却不注意维护感情的纽带，即权益的来源，生活中 毫无热情、体贴可言，全然不知哪怕一点点的关切 和照顾也会对维系深厚感情的重要作用；两个人一 味地玩弄手段，操控对方，只顾满足自己的需要， 维护自己的地位，还不断地列举证据证明对方的错 误。长此以往，爱情、热情、柔情都会渐渐消退— —会下金蛋的鹅日益虚弱。 亲子关系又如何呢?孩子年幼的时候， 依赖性强 而且极为脆弱，父母很容易忽略对产能的培养，比 如教育、沟通和聆听，只知道利用地位优势来操控 子女， 实现自己的期望。 父母总认为比孩子更强壮， 更聪明，而且永远正确，有时干脆直接吩咐他们怎
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样做，必要的话还用吼叫、恐吓和威胁的方法，一 定要遂了自己的心愿。 有的父母会一味地纵容子女，借此获得爱戴与 好感， 即金蛋， 结果孩子在成长的过程中毫无标准， 缺乏自律能力和责任感。 不论权威式还是纵容式的管教，都属于偏重金 蛋的心态，或想让子女依自己的规划行事，或想取 悦子女，唯独忽略了那只鹅，即子女的责任感、自 律能力和自信心，而这些在若干年后对他们面临重 大抉择和实现重要目标有非同寻常的意义。而且你 们的关系会如何呢?到子女长到十几岁， 他能否感到 你愿意不妄加评判地聆听，真心地尊重和关怀他， 值得他信赖呢?你们的关系是否好到足以让你顺利 与他亲近、沟通并施加积极影响呢? 比如，你想保持房间整洁，即产出——金蛋； 又想让女儿整理房间，即产能，女儿就是那只能产 出金蛋的资产鹅。 在产出与产能平衡的情况下，女儿会心甘情愿 地整理房间，不需要旁人催促。她是一项可贵的资
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产，一只会生金蛋的鹅。 但是如果你只关注房间整洁这个产出，总是用 唠叨、威胁、吼叫等方法得到金蛋，那就等于牺牲 了鹅的健康与幸福。

团体的产能
一切正确原则的可贵之处就在于它们的有效性 和适用性。本书提到的原则不仅 适用于个人，也适 用于包括家庭在内的团体。 如果一个团体的成员在利用物质资产时，不遵 守产出与产能平衡的原则，便会降低整个团体的效 能，最终导致鹅的死亡。 举例来说，某人负责管理一部机器，时值公司 处于迅速扩张阶段，升迁机会多多，他急于讨好领 导，于是让机器日夜不停地极速运转，却从不维修 保养，结果产量大幅提高，成本下降，利润激增。 很快他就获得了晋升，得到了金蛋。
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但是接替他职位的那个人得到的却是一只生病 的鹅，它需要更多休息和保养。结果成本飞涨，利 润剧降，这些损失自然会算到接替者的账上，而不 是那个破坏了资产的前任，因为 会计账簿上只会列 出产量、成本与利润。 产出与产能平衡的原则对于一个团体运用人力 资产——顾客与员工来说更为重要。

有一家以蛤蜊浓汤叫座的餐厅，每天午餐时间 都高朋满座。后来餐厅转手，唯利是图的新老板开 始在浓汤中掺水，第一个月的确大发横财，因为成 本降低， 顾客却没少。 但是渐渐地顾客不再上当． 失 去了顾客信任的餐厅终于门可罗雀。此时老板使尽 浑身解数，妄图收复失地，只可惜他已经失去了宝 贵的资产 ——顾客的信任,会生金蛋的鹅已不复存 在。

有些公司一方面大谈顾客至上，另一方面却完 全忽略为顾客提供服务的员工。产出与产能平衡的
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[ 高效能人士的七个习惯 ]

原则告诉我们：你希望员工如何对待顾客，就要如 何对待员工。 你可以买到员工的双手，却买不到他的心，而 心才是忠诚与热忱的根源； 你可以买到员工的身体， 却买不到他的头脑，而头脑才是创造力与智慧的源 泉。

在一次集体活动中有人问我： ‚怎样对付那些 懒散、不称职的员工?‛一位仁兄回答： ‚投几颗手 榴弹!‛有几个人颇附和这种大男子气的主张—— ‚不好好干就走人‛ 。 接着又有一个人问： ‚谁来收拾残局呢?‛ ‚不会有残局。 ‛ ‚那你怎么不这样对待顾客呢?‘不想买就滚 蛋!‛ ’ ‚那怎么行呢?‛ ‚那这样对待员工就行吗?‛ ‚因为他们是我雇来的。 ‛

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‚原来如此。请问你的员工是否忠心耿耿?是 否勤奋工作?人员流动率如何?‛ ‚开什么玩笑?现在根本找不到得力助手，人 人都想请假、兼职、跳槽，对公司毫不在乎。 ‛

像这种只重金蛋的态度和思维定式，实在难以 激发员工的热情和潜能。 短期的盈利底线固然重要， 但却不应凌驾一切之上。 效能在于平衡。一味重视产出会导致糟糕的健 康状况、耗损的机器设备、透支的银行存款或破裂 的人际关系。而太过维护产能，就如同一个每天长 跑三四个小时的人，宣称可以因此多活十年，却不 知大好时光都在跑步中流逝。 又好像那些只知念书， 不肯生产的人，坐享别人的金蛋，自己永远不敢面 对现实。 唯有在金蛋(产出)与鹅的健康和幸福(产能)之 间取得平衡，才能实现真正的效能。虽然你常会因 此面临两难选择，但这正是效能原则的精髓所在。 它是短期利益与长期目标之间的平衡，是好分数与
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刻苦努力之间的平衡，是清洁的房间与良好的亲子 关系之间的平衡。 日常生活中，你是否曾为了多收获几枚金蛋而 废寝忘食地工作，结果弄得精疲力竭，无法继续工 作?其实若能好好睡一觉， 那么第二天就会精力充沛， 完成更多的工作，更好地迎接这一天的挑战。 再比如，你强迫别人按你的意志行事，结果却 发现你们的关系变得空洞无物；反过来，如果你能 用时用心经营人际关系，就能赢得信任与合作，通 过开诚布公的交流获得实质性的进展。 产出与产能平衡的原则是效能的精髓，放之四 海而皆准。不管你是否遵从，它都会存在。它是指 引人生的灯塔，是效能的定义和模式，是本书中七 个习惯的基础。

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第二部分 个人领域的成功： 从依赖到独立

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第三章 积极主动 ——个人愿景的原则

人性的本质是主动而非被动的，人类不仅能针 对特定的环境选择回应方式，更能主动创造有利的 环境。 采取主动不等于胆大妄为，惹是生非或滋事挑 衅， 而是要让人们充分认识到自己有责任创造条件。

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最令人鼓舞的事实，莫过于人类确实能主动努 力以提升生命阶值。 ——亨利·戴维·梭罗(Henry David Thoreau) 美国文学家及哲学家

读这本书的时候请试着跳出自我的框框，把意 识转移到屋子的某个角落，然后用心客观地审视自 己， 你能站在旁观者的角度来观察自己吗?你能描述 现在的心情吗?你现在精神状态如何?再想一想你的 头脑是怎样工作的， 它反应灵敏吗?是不是正在为这 个心理实验的目的而疑惑? 以上都是人类特有的精神活动，而动物则缺乏 这种自我意识(Self—awareness)的能力， 即思考自 己的思维过程的能力。人之所以能成为万物之灵， 一代又一代地不断实现重大进步，关键就在于此。 这也是我们能从自己和他人的经验中吸取教训，培 养和改善自身习性的根本原因。 凭借自觉意识，
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YF]可以客观检讨我们是如何“看待”自己—— 也就是我们的“自我思维”(Self—paradigm)。所 有正确有益的观念都必须以这种“自我思维”为基 础，它影响我们的行为态度以及如何看待别人，可 说是一张属于个人的人性本质地图。有了这种认识 之后，将心比心，我们也就不难体会他人的想法。 否则难免会以己之心度人之意，以致于表错情会错 意。幸好人类独有的自我意识，使我们能够检讨自 己的自我思维究竟确实发自内在，

社会乊镜
如 果 我 们 仅 仅 通 过 “ 社 会 之 镜 ” (Social Mirror)， 即时下盛行的社会观点以及周围人群的意 见、看法和思维定式来进行自我认知，那无异于从 哈哈镜里看自己。 “你从不守时。 ” “你怎么总是把东西弄乱?”
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“你肯定是个艺术家!” “你真能吃!” “我不相信你会取胜!” “这么简单的事你都弄不懂吗?” 然而，这些零星的评语不一定代表真正的你， 与其说是影像，不如说是投影，反映的是说话者自 身的想法或性格弱点。 时下盛行的社会观点认为，环境与条件对我们 起着决定性的作用。我们不否认条件作用的影响巨 大，但并不等于承认它凌驾于一切之上，甚至可以 决定我们的命运。 实际上根据这种流行看法而绘制的社会地图一 共可以分为三种，也可以说是已经被广泛接受的用 来解释人性的三种“决定论” ，有时单独使用，有时 交叉混合使用： 基因决定论(Genetic Determinism)：认为人的 本性是祖先遗传下来的。比如一个人的脾气不好， 那是因为他先祖的 DNA 中就有坏脾气的因素，又借 着基因被继承下来。
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心理决定论(Psychic Determinism)：强调一个 人的本性是由父母的言行决定的。比如你总是不敢 在人前出头，每次犯错都内疚不已，那是与父母的 教育方式和你的童年经历分不开的，因为你忘不了 自己尚且稚嫩、 柔弱和依赖他人时受到的心灵伤害， 忘不了小时候因为表现欠佳而遭遇的惩罚、排斥和 与人比较的感受。 环境决定论(Environmental Determinism)：主 张环境决定人的本性。周遭的人与事，例如老板、 配偶、叛逆期子女，或者经济状况乃至国家政策， 都可能是影响因素。 这三种地图都以“刺激一回应”理论为基础， 很容易让人联想到巴甫洛夫(Pavlov，1849—1936， 曾获 1904 年诺贝尔生理学医学奖——译注)所做的 关于狗的实验。其基本观点就是认为我们会受条件

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左右，以某一特定方式回应某一特定刺激。(见图 3 —1) 那么这些“决定论”地图的准确性和作用如何? 能否清晰反映人类真正的本性?能否自圆其说?是否 以内心的原则为基础?

选择的自由——刺激和回应乊间
维克多· 弗兰克尔(Victor Frankl， 1905—1997， 出生于奥地利的美国神经与精神病学教授——译注) 的感人事迹可以帮助我们回答上述疑问。 弗兰克尔是一位深受弗洛伊德心理学影响的决 定论者。该学派认为一个人的幼年经历会造就他的 品德和性格，进而决定他的一生。 身为犹太人，弗兰克尔曾在“二战”期间被关 进纳粹德国的死亡集中营，其父母、妻子与兄 弟都 死于纳粹魔掌，只剩下一个妹妹。他本人也饱受凌 辱，历尽酷刑，过着朝不保夕的生活。
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有一天，他赤身独处于狭小的囚室，忽然有一 种全新的感受，后来他称之为“人类终极的自由” 。 虽然纳粹能控制他的生存环境，摧残他的肉体，但 他的自我意识却是独立的，能够超脱肉体的束缚， 以旁观者的身份审视自己的遭遇。他可以决定外界 刺激对自己的影响程度，或者说，在遭遇(刺激)与 对遭遇的回应之间，他有选择回应方式的自由或能 力。 这期间他设想了各式各样的状况，比如想象他 从死亡营获释后，站在讲台上给学生讲授自己从这 段痛苦遭遇中学得的宝贵教训，告诉他们如何用心 灵的眼睛看待自己的经历。 凭着想象与记忆，他不断修炼心灵、头脑和道 德的自律能力， 将内心的自由种子培育得日益成熟， 直到超脱纳粹的禁锢。对于物质环境，纳粹享有决 定权和一定的自由，但是弗兰克尔享有更伟大的自 由——他强大的内心力量可以帮助他实践自己的选 择， 超越纳粹的禁锢。 这种力量感化了其他的囚犯， 甚至狱卒，帮助狱友们在苦难中找到生命的意义，
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寻回自尊。 在最恶劣的环境中，弗兰克尔运用人类独有 的 自我意识，发掘了人性最根本的原则，即在刺激与 回应之间，人有选择的自由。 选择的自由包括人类特有的四种天赋。除自我 意识外，我们还拥有“想象力(Imagination)” ，即 超越当前现实而在头脑中进行创造的能力； “良知 (Conscience)” ，即明辨是非，坚持行为原则，判断 思 想 、 言 行 正 确 与 否 的 能 力 ；“ 独 立 意 志 (Independent Will)” ，即基于自我意识、不受外力 影响而自行其是的能力。 其他动物即使智慧再高也不具备这些天赋。用 计算机程序打个比方：动物的程序由本能与训练设 定，它们可以被训练做出回应，但却不能对训练负 责，换言之，动物无法指导训练，不能改变程序， 甚至根本意识不到。人类却可自创程序，完全不受 本能与训练所约束。因此，动物的能力有限，人类 却永无止境。生而为人，如果也像动物一样，只听 命于本能及后天环境的影响，发展自然极其有限。
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但若能加以锻炼和开发，则会在不同程度上实现我 们独具的人类潜能，在刺激与回应之间自由选择就 是我们最大的能力。

“积极主动"的定义
弗兰克尔在狱中发现了人性的这个基本原则， 并用其绘成了一幅精准无误的地图(见图 3-2)，由 此发展出高效能人士在任何环境中都应具备的、首 要 的 ， 也 是 最 基 本 的 习 惯 — — “ 积 极 主 动 (Be

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Proactive)” 。 积极主动不仅指行事的态度，还意味着为人一 定要对自己的人生负责。个人行为取决于自身的抉 择，而不是外在的环境，人类应该有营造有利的外 在环境的积极性和责任感。 责任感(Responsible)， 从构词法来说是能够回 应(Response—able)的意思，即选择回应的能力。 所有积极主动的人都深谙其道，因此不会把自己的 行为归咎于环境、外界条件或他人的影响。他们根 据价值观，有意识地选择待人接物的方式，不会因 为外界因素或一时情绪而冲动行事。 积极主动是人类的天性 ，即使生活受到了外界 条件的制约，那也是因为我们有意或无意地选择了 被外界条件控制，这种选择称为消极被动 (Reactive)。这样的人很容易被自然天气所影响， 比如风和日丽的时候就兴高采烈，阴云密布的时候 就无精打采。 而积极主动的人则心中自有一片天地， 无论天气是阴雨绵绵还是晴空万里，都不会对他们 产生影响，只有自己的价值观才是关键因素，如果
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认定了工作第一，那么即使天气再坏，敬业精神依 旧不改。 消极被动的人还会受到“社会天气”的影响。 别人以礼相待，他们就笑脸相迎，反之则摆出一副 自我守护的姿态。 心情好坏全都取决于他人的言行， 任由别人的弱点控制自己。 积极主动的人理智胜于冲动，他们能够慎重思 考，选定价值观并将其作为自己行为的内在动力； 而消极被动的人则截然相反，他们感情用事，易受 环境或条件作用的驱使。 但这并不意味着积极主动的人对外界刺激毫无 感应，只不过他们会有意无意地根据自己的价值观 来选择对外界物质、心理与社会刺激的回应方式。 埃莉诺·罗斯福(Eleanor Roosevelt，美国小 罗斯福总统的夫人——译注)曾说： “除非你愿意， 否则没人能伤害你。 圣雄甘地(Gandhi)也曾经说过 ” 类似的话： “除非拱手相让，否则没人能剥夺我 们的 自尊。 ”可见最刻骨铭心的伤害并非悲惨遭遇本身， 而是我们竟然会听任这些遭遇发生在自己身上。
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在感情上，这个说法一时很难让人接受，惯于 怨天尤人者尤其如此，但只有真正接受了“我昨日 的选择决定了今日的我”的观念，才可能说“我有 权另做选择” 。

有一次， 我做一个主题为 ‚积极主动‛ 的演讲。 讲到一半时，一位女听众突然站起来大声喧哗，引 起不少人侧目。 她自觉不好意思。 才勉强坐回座位。 可是依旧按捺不住，又向周围的人大发议论，神情 相当愉快。我不禁想一探究竟，于是问她是否愿意 与大家分享心得，让她有了一吐为快的机会： ‚你们绝对想象不到我的经历! 我是一个护士， 曾经看护过一个算得上世界上最挑剔、最难侍候的 病人。我做什么他都觉得不够好，不但从来没有一 句感谢的话，而且还处处找茬，与我作对，结果我 每天都过得十分痛苦，然后又不由自主地把痛苦发 泄在家人身上。其他护士也有同感，我们简直就希 望他早点死掉。

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可是刚才你却在台上大谈积极主动，说什么除 非我自愿，否则没有什么事可以伤害到我，我的痛 苦都是我自找的!这实在让我接受不了。 可是后来我又反复思考了这番话，从内心深处 问自己：我真有能力选择自己的回应方式吗? 结果居然发现我的确有这个能力。当我囫囵吞 枣般咽下这苦口良药，并承认是自己选择了痛苦之 后，我渐渐认识到我的确可以选择不痛苦。 所以那一刻我站了起来，感觉自己像是个重生 的犯人，有种向全世界狂呼的欲望： ‘我自由了!我 摆脱了牢笼!不再受制于别人对待我的方式。 ’ ‛

因此，伤害我们的并非悲惨遭遇本身，而是我 们对于悲惨遭遇的回应。尽管这些事的确会让人身 心受创或者经济受损，但是品德和本性完全可以不 受影响。事实上越痛苦的经历，越能磨炼意志，开 发潜能，提升自如应对困境的能力，甚至还可能感 召他人争取同样的自由。 前面提到的弗兰克尔就是一个在逆境中追求个
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人自由进而激励他人的很好的例子。此外，许多越 南战俘的自传也形象描述了这种终极自由的无穷力 量，而基于这种自由的积极回应对战俘营文化和战 俘们的影响延续至今。 我们也可能有幸认识一些这样的人，身处困境 ——或罹患重病， 或严重残障 ——却始终顽强拼搏， 令人钦佩，发人深省。他们超越了痛苦和环境，让 生命价值得以体现和升华，并对他人产生了震撼、 长久而深远的影响。 弗兰克尔曾指出人生有三种主要的价值观，一 是经验价值观(Experiential Value)，来自自身经 历；二是创造价值观(Creativevalue)，源于个人独 创；三是态度价值观(Attitudinal Value)，即面临 绝症等困境时的回应。这三种价值中，境界最高的 是态度价值。依我多年的经验证明，这种说法的确 有道理。 逆境往往能激发思维转换，使人以全新的观点 看待世界、自己与他人，审视生命的意义，进而思 考应该如何回应，这种更宽广的视角反映的就是可
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以提升和激励所有人的态度价值观。

采叏主动
人性的本质是主动的。人类不仅能针对特定环 境选择回应方式，更能主动创造有利环境。但这不 等于胆大妄为，惹是生非或滋事挑衅，而是要让人 们充分认识到自己有责任创造条件。 我经常建议 有意跳槽的人采取更多主动，不妨 做几个关于兴趣和能力的测验，研究自己心目中的 行业的状况，甚至思考自己的求职对象正面临何种 难题，然后以有效的表达方式，向对方证明自己能 够协助他们解决问题。这就是“解决方案式的推销 (自己)”(Solution Selling)，是事业成功的重要 诀窍之一。 前来咨询的人通常都不否认这种做法的确有助 于求职或晋升，但是又常常以各种借口拒绝采取必 要步骤来实践这种主动。
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“我不知道该到哪儿去做关于兴趣和能力的测 验。 ” “如何知道某行业或者某公司面临的难题呢? 谁能帮我?” “我不知道该如何有效表达自己的想法。 ” 太多人只是坐等命运的安排或贵人相助，事实 上，好工作都是靠自己争取而来的。在我家，任何 人都别想推卸责任，让别人替他设法收拾残局。即 使孩子年纪还小， 我照样要求他们： 自己想办法。 “ ” 而家人也已习惯这种作风。 要求责任感并非贬抑。主动是人的天性，尊重 这种天性，至少可提供对方一面镜子，以便清晰且 未扭曲地反映自我。 由于个人的成熟度不同，对尚处于情绪依赖阶 段的人， 不必期望太高。 但至少可创造有利的气氛， 逐渐培养他的责任感。

发被动为主动
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积极主动与消极被动有天壤之别，尤其再配合 聪明才智，差距就更远了。 采取主动是实现人生产能与产出平衡的必要条 件，对于培养七个习惯来说也不例外。本书的其余 六个习惯，都以积极主动为根基，而每个习惯又都 会激励你采取主动，但是如果你甘于被动，就会受 制于人，面临截然不同的发展与机遇。

我曾经参加过某行业的每季业绩检讨会，当时 正值经济衰退，那一行所受的打击更甚。因此会议 一开始，各厂商的士气都很低落。 第一天的主题是该行业的现况。大家表示，不 得不裁掉熟识的员工以维持企业的生存。 结果会后， 每个人都比会前还要灰心。 第二天讨论该行业的未来，主题围绕着日后左 右其发展的因素。议程结束时，沮丧的气氛又深一 层，人人都认为事情还会更加恶化。

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到了第三天，大家决定换个角度，着重于积极 主动的做法： ‚我们将如何应对?有何策略与计划? 如何主动出击?‛ 于是早上商讨加强管理与降低成本， 下午则筹划如何开拓市场。以脑力激荡方式，找出 若干实际可行的途径，再认真讨论。结果为期 3 天 的会议结束时，人人都士气高昂，信心十足。 这次会议的结论是： 一、本行业现状并不好，可以预测短期内还会 更恶化。 二、但我们可以采取正确的对策，改进 管理 ， 降低成本，提高市场占有率。 三、这个行业的状况会比过去都好。

积极行动不同于积极思考。我们不但需要面对 现实，还要面对未来。但真正的现实是，我们有能 力以积极态度应对现状和未来，逃避这一现实，就 只能被动地让环境和条件决定一切。 包括企业、家庭和各级社会团体在内的任何组 织都可以采取积极的态度， 将其与创造力结合起来，
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在内部营造积极主动的企业文化氛围，不必坐等上 苍的恩赐，而是通过集思广益，主动培育团体的共 同价值观和目标。

聆听自己的语言
我们可以利用自我意识检讨自身的观念，以言 语为例，它颇能真切反映一个人对环境的态度。 消极被动的人，言语中往往会暴露出推卸责任 的意图，例如： “我就是这样做事的。 ”我天生这样，这辈子改 不掉了。 “他把我气疯了!”责任不在我，是外界因素控 制了我的情绪。 “我根本没时间做。 又是外界因素——时间控 ” 制了我。 “要是我妻子能更耐心一点就好了。 别人的行 ” 为会影响我的效能。
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[ 高效能人士的七个习惯 ]

“我只能这样做。 ”意味着迫于环境或他人。 表 3—1

左边一栏的语言源于决定论的思维定式，其本 质就是推卸责任。我负不了责任，我无法自由选择 回应的方式。

曾经有一位学生这样向我请假： ‚请您准我的 假，我必须随网球队到外地比赛。 ‛ 我问他： ‚你是自愿，还是不得不去?‛ ‚我真的不得不去。 ‛ ‚不去会有什么后果?‛ ‚他们会把我从校队中开除。 ‛
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‚你愿意出现这种结果吗?‛ ‚不愿意。 ‛ ‚换句话说，为了待在校队，你选择请假，可 是缺课的后果又如何呢?‛ ‚我不知道。 ‛ ‚仔细想一想，缺课的自然后果是什么?‛ ‚您不会开除我吧?‛ ‚那是人为的社会后果，而不能留在网 球队 ， 就不能打球，那是自然后果。缺课的自然后果是什 么呢?‛ ‚我想大概是失去了学习这堂课的机会。 ‛ ‚不错，所以你必须权衡后再做出选择。如果 换成是我，我知道我也会选择网球巡回比赛，但千 万不要说你是被迫这么做的。 ‛ 最后这个学生当然还是参加比赛，但却是出于 自己的选择。

推诿责任的言语往往会强化宿命论。说者一遍 遍被自己洗脑，变得更加自怨自艾，怪罪别人和环
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[ 高效能人士的七个习惯 ]

境，甚至把星座也扯了进去。

我曾碰到这么一位男士，他说： ‚你讲得很有 道理，可是每个人的状况不同。我的婚姻真是让我 忧心忡忡，我和太太已经失去了往日的感觉，我猜 我们都已经不再爱对方了。该怎么办呢?‛ ‚爱她。 ‛我回答。 ‚我告诉过你，我已经没有那种感觉了。 ‛ ‚那就去爱她。 ‛ ‚你还没理解，我是说我已经没有了爱的感 觉。 ‛ ‚就是因为你已经没有了爱的感觉，所以才要 去爱她。 ‛ ‚可是没有爱，你让我怎么去爱呢?‛ ‚老兄，爱是一个动词，爱的感觉是爱的行动 所带来的成果，所以请你爱她，为她服务，为她牺 牲， 聆听她心里的话， 设身处地为她着想， 欣赏她， 肯定她。你愿意吗?‛

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在所有进步的社会中，爱都是代表动作，但消 极被动的人却把爱当做一种感觉。好莱坞式的电影 就常灌输这种不必为爱负责的观念——因为爱只是 感觉，没有感觉，便没有爱。事实上，任由感觉左 右行为是不负责任的做法。 积极主动的人则以实际行动来表现爱。就像母 亲忍受痛苦，把新生命带至人世，爱是牺牲奉献， 不求回报。又好像父母爱护子女，无微不至，爱必 须通过行动来实现，爱的感觉由此而生。

关注圈与影响圈
看一个人的时间和精 力集中于哪些事物，也能 大致判断他是否积极主动。 每个人都有格外关注的问 题，比如健康、子女、事 业、工作、国债或核战争
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[ 高效能人士的七个习惯 ]

等等 ，这 些都 可 以被 归入 “关 注 圈” (Circle of Concem)， 以区别于自己没有兴趣或不愿理会的事物。 (见图 3—3) 关注圈内的事物， 有些可以被掌控，有些 则超出个人能力范围， 前者可以被圈成一个较 小的“影响圈”(Circle of Influence)。(见图 3—4) 观察一 个人 的时 间和精力集中于哪个圈，就可以判断他是否积极主 动。 积极主动的人专 注于“影响圈” ，他们 专心做自己力所能及 的事，他们的能量是 积极的，能够使影响 圈不断扩大，扩张和 成长。(见图 3—5)
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[ 高效能人士的七个习惯 ]

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只要我们的焦点在关注圈，就等于是允许自己 受制于外界条件，自然就不会主动采取必要措施来 推动积极变化。 前面提到我有一个儿子在学校里遇到了麻烦， 我和桑德拉都很担心，怕他因为那些弱点而被别人 轻视。但这些都属于关注圈范围，结果错误的焦点 不但没有 反之，消极被动的人则全神贯注于“关注圈” ， 紧盯他人弱点、环境问题以及超出个人能力范围的 事情不放，结果越来越怨天尤人，自艾自怜，并不 断为自己的消极 行为寻找借口。 错误的焦点产生 了消极能量，再 加上对力所能及 的事情的忽略， 就造成了影响圈 日益缩小。 (见图 3—6)解决问题，
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[ 高效能人士的七个习惯 ]

反而让我们自己倍感忧虑和无助，同时也加重了孩 子的依赖性。后来我们聚焦于影响圈，着眼于自己 的思维定式，结果真的有效。结论是我们不必担忧 外界条件，只要先从自己做起，就可以化阻力为助 力。 人与人的地位、财富、角色与人际关系不尽相 同，因此在某些情况下，一个人的关注圈可能会小 于影响圈。 (见图 3—7)这说明此人由于自己的缘故， 在情感方面缺乏远见和判断力，消极而又自私，全 部精力都放在关注圈内。 积极主动的 人虽然更看重自 己的影响力，但 也有一个关注圈， 只不过他们的关 注圈往往不小于 影响圈，这样才 能有效发挥影响 力。
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直接控制、间接控制和无法控制
我们面对的问题可以分为三类：可直接控制的 (问题与自身的行为有关)， 可间接控制的(问题与他 人的行为有关)和无法控制的(我们无能为力的问题， 例如我们的过去或现实的环境)。对于这三类问题， 积极主动的人都是由影响圈着手，加以解决。 可直接控制的问题： 可以通过培养正确习惯来 解决，这显然在影响圈范围内，本书第二部分“个 人领域的成功”中讨论到的习惯一、二、三即属于 这一类。 可间接控制的问题： 可以通过改进施加影响的 方法来解决，例如采取移情方式而不是针锋相对， 以身作则而不是 口头游说。这在第三部分“公众领 域的成功”中的习惯四、 五、六中有所论述。 无法控制的问题： 我们要做的就是改变面部曲 线，以微笑、真诚与平和来接受现实。纵使有再多
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[ 高效能人士的七个习惯 ]

不满，也要学着泰然处之，这样才不至于被问题控 制。匿名戒酒组织鼓励成员的祷词是这样的：

上帝啊，请赐我平静的心去接受我无法改变的， 请赐我勇敢的心去改变我能够改变的，请赐我智慧 的心去去辨别它们。

不论是能直接控制的、间接控制的还是无法控 制的问题，解决的第一步都掌握在我们自己手里。 我们可以改变习惯、手段和看法，而这些都属于影 响圈范围。

扩大影响圈
令人鼓舞的是， 在对环境选择回应方式的同时， 我们对环境的影响力也得到增强。这就像一个化学 方程式，改变其中的某一部分，其结果就会跟着改 变。
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几年前我曾为一家公司提供服务，其总裁被公 认为精力旺盛，目光敏锐，能洞悉行业发展趋势， 而且才华横溢，精明干练。但是他在管理方面却独 断专行，对部属总是颐指气使，就好像他们毫无判 断能力一样。 这几乎让所有主管人心涣散，一有机会便聚集 在走廊上大发牢骚。乍听之下，他们的抱怨不但言 之有理，而且用心良苦，仿佛确实在为公司着想， 但实际上他们没完没了的抱怨无非是在以上司的缺 点作为推卸责任的借口。 有一位主管说： ‚那天我把所有事情都安排好 了，他却突然跑来下了一通完全不同的指示，几句 话就把我这几个月的所有努力一笔勾销。我真不知 道该如何做下去，他还有多久才退休啊?‛ 有人答道： ‚他才 59 岁，你想你还能再熬 6 年 吗?‛ ‚不知道，不过他这种人大概是不会主动退休 的。 ‛
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然而，有一位主管却不愿意向环境低头。他并 非不了解顶头上司的缺点，但他的回应不是批评， 而是设法弥补这些缺失。上司颐指气使，他就加以 缓冲，减轻属下的压力。又设法配合上司的长处， 把努力的重点放在能够着力的范围内。 有一天，我以顾问的身份与这位总裁交谈，他 大为夸赞这位主管。以后再开会时，其他主管依然 被命令行事，唯有那位积极主动的主管会被征询： ‚你的意见如何?‛ ——他的影响圈扩大了。 这在办公室造成不小的震撼，那些只知抱怨的 人又找到了新的攻击目标。对他们而言，唯有推卸 责任才能立于不败之地，因为肯负责，就得不怕失 败，为了免于为自己的错误负责，有人干脆把责任 推得一千二净。这种人以尽量挑剔别人的错误为能 事，借此证明‚错不在我‛ 。 幸好这位主管对同事的批评不以为意，仍以平 常心待之。 久而久之， 他对同事的影响力也增加了。 后来，公司里任何重大决策必经他的参与及认可， 总裁也对他极为倚重，并未因他的表现受到威胁。
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因为他们两人正可取长补短，相辅相成，产生互补 的效果。 这位主管并非依靠客观的条件而成功，是正确 的抉择造就了他。有许多人与他处境相同，但未必 人人都会注重扩大个人的影响圈。

有人误以为“积极主动”就是胆大妄为、滋事 挑衅或目中无人，其实不然，积极处世者只是更为 机敏，更重视价值观，能够切乎实际，并掌握问题 的症结所在。 圣雄甘地就曾受到印度议员的抨击，因为他不 肯随声附和，和他们一起谴责大英帝国对印度人民 的奴役，而是亲自下乡，在田间与农民同甘共苦， 点滴做起，一步步扩大了在劳苦大众中的影响，最 后终于赢得全国人民的支持和信任。他一介布衣， 却凭着热忱和勇气，通过绝食抗议和道德说服的途 径使英国人屈服，让三亿人民摆脱了殖民统治，由 此充分显现了他能将影响圈扩大到极致的力量。

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“如果"和“我可以"
一个人的关注圈与影响圈可以从他的言谈中看 出端倪，与关注圈相关的语句多半带有假设性质。 “要是我的房屋贷款付清了，我就没这么烦心 了。 ” “如果我的老板不这么独断专行„„” “如果孩子肯听话„„” “如果我学历更高„„” “如果我有更多属于自己的时间„„” 而与影响圈相关 的语句则多半体现了这个人的 品德修养， “我可以更耐心、 例如 更明智、 更体贴„„” 把外在环境视作问题症结的想法本身就成问题， 应该说是我们给了外部环境控制自己的权力，这种 “由外而内”求变的思维定式就是以外在环境改变 作为个人改变的先决条件。 积极的做法应该是“由内而外”地改变，即先
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改变个人行为，让自己变得更充实，更具创造力， 然后再去施加影响，改变环境。

《旧约》里有段约瑟(Joseph)的故事。约瑟 l7 岁就被兄弟卖到埃及，成为埃及法老的护卫长波提 乏(Potiphar)的奴隶。面对同样的遭遇，任何人都 难免自怨自艾， 并对出卖和奴役自己的人满腔怨愤， 但是约瑟却能够积极处世，专心磨炼自己，不久便 备受信任，帮助主人打理家事，掌管财产。 后来他遭人诬陷，身陷囹圄达 13 年之久，皆 因他坚持不肯出卖自己的良心。即便身处这样的困 境，他积极的态度依然不改，他从自身做起，时刻 想着‚我可以‛而不是‚如果‛ ，化悲愤为动力，没 多久就掌管了整座监狱，后来又掌管了整个埃及， 成为一人(法老)之下，万人之上的大人物。

我知道这种激烈的思维转换并非人人能及，毕 竟让他人或外界条件作替罪羊要容易得多。但是人 人都应该对自己的人生负责，应该为自己营造有利
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环境，而不是坐等好运或噩运的降临。 婚姻出现裂痕的时候，只顾着揭发对方的过错 不但于事无补，而且这种强调“错不在我”的做法 本身就证明了你是个连自己都无法保护的受害者， 自然更谈不上影响对方。不断的指责不但无法使人 改过迁善，反而会令人恼羞成怒。 真正有效的策略应从自身能控制的方面着手， 也就是先改进自己的缺失，努力成为模范妻子或丈 夫，给予对方无条件的爱与支持。我们当然也盼望 能感受这份苦心，进而改善自己的行为。不过对方 的反应如何，并非重点所在。 除了好丈夫、好妻子，我们何妨试着做个好学 生或好职员。如果遇上实在无能为力的状况，保持 乐观进取的心情仍是上上策，不管快乐或不快乐， 同样积极主动。有些事物不是人力所能控制，比方 说天气，但我们仍可保持内心或外在环境的愉悦气 氛。对力不能及之事处之泰然，对能够掌握之事则 全力以赴。

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手杖的另一头——必然后果
在把生活中心由关注圈移至影响圈之前，有两 件关注圈内的事值得深思，那就是自由选择的后果 以及错误。 每个人都可以选择自己的行为与回应，但后果 仍由自然法则决定，非人力所能左右。比如我们可 以选择一步跨到高速行驶的火车的正前方，但是与 火车冲撞的后果却在影响圈外。又比如有些经商者 喜欢玩弄手段，瞒天过海，由此产生的社会后果取 决于事情是否败露，然而人格污点却无论如何都难 以消除。 原则制约我们的行为，顺之则产生积极效果， 逆之则导致消极后果。所以说我们在享有选择的自 由的同时， 也必须承担随之而来的后果， 就好像 “拾 起手杖的一头，也就拾起了手杖的另一头” 。 人的一生中，错误的选择常常发生，其后果让
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人悔不当初，却又无能为力，于是想象着如果再有 一次机会，必会另作他选，这是值得我们深思的第 二件事。 对于已经无法挽回的错误，积极主动的人不是 悔恨不已，而是承认往日错误已属关注圈的事实， 那是人力无法企及的范畴，既不能从头来过，也不 能改变必然后果。

我有一个儿子是校橄榄球队的四分卫，他已经 学会把过去的错误丢到脑后。每当他或队友犯了重 大错误，他都会‚吧嗒‛一声打开表带，然后再扣 上——以示相关记忆已被清除出脑海，从此轻装上 阵，不让这个错误影响到后面的决策和比赛。

对待错误的积极态度应是马上承认，改正并从 中吸取教训，这样才能真正反败为胜。正如俗语说 “失败是成功之母” 。 如果犯了错却不肯承认和改正，也不从中吸取 教训，等于错上加错，自欺欺人。文过饰非，强词
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夺理无异于一错再错，结果是越描越黑，给自己带 来更深的伤害。 实际上伤我们最深的， 既不是别人的所作所为， 也不是自己所犯的错误，而是我们对错误的回应。 就仿佛被毒蛇咬后，一心忙着抓蛇只会让毒性发作 更快，倒不如尽快设法排出毒液。 我们对任何错误的回应都会影响到下一刻发生 的事件，所以一定要立刻承认并加以改正，避免殃 及后来，而且我们的力量也会由此得到恢复。

做出承诺，信守诺言
影响圈的核心就是做出承诺与信守诺言的能力。 积极主动的本质和最明白的表现就是对自己或别人 有所承诺，然后从不食言。 承诺也是成长的精髓。自我意识与良知的天赋 让我们能够自我检讨，发现有待改进的地方、有待 发挥的潜能以及有待克服的缺点，然后想象力与独
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立意志的天赋会配合自我意识，帮我们做出承诺， 确立目标，矢志达成。 由此就找到了两种能够直接掌控人生的途径： 一是做出承诺，并信守诺言；二是确立目标，并付 诸实践。即便只是承诺一件小事，只要有勇气迈出 第一步，也有助于培育内心的诚信，这表示我们有 足够的自制能力、勇气和实力承担更多的责任。一 次次做出承诺，一次次信守诺言，终有一天荣誉会 超越情绪的力量。 做出承诺与信守诺言正是培养高效能习惯的根 本力量。知识、技巧和意愿都位于影响圈内，改善 其中任何一项都会改善三者之间的平衡，三者的交 集越大，就说明我们对于习惯及其原则的修养越完 善，就越能够以崇高的品德实现平衡而高效能的生 活。

积极主动：为期 30 天的试验

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我们不一定非要像弗兰克尔那样，在经历了死 亡集中营的遭遇以后才开始认识并培养积极主动的 精神，日常生活的种种琐事同样可以训练我们养成 积极主动的习惯，以应付人生的巨大压力。具体表 现在我们如何做出和信守承诺， 如何面对交通阻塞， 如何应对顾客的无理要求或是孩子的叛逆行为，如 何看待自己的问题，把精力集中在哪些事情上以及 使用什么样的语言。 各位不妨用 30 天的时间亲身实践积极主动的 原则，观其结果。这期间请把全部精力投放到影响 圈内，从各种小事开始，许下承诺并予以兑现。学 会做照亮他人的蜡烛，而不是评判对错的法官；以 身作则，而不是一心挑错；解决问题，而不是制造 事端。 在婚姻、 家庭和工作中， 都可以试行这个原则。 不要总是怨天尤人或文过饰非，犯了错误，就要马 上承认，改正并从中吸取教训，致力于影响圈内的 事情，从自我做起。 对于别人的缺点，不要一味指责。别人是否履
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行职责并不重要，重要的是自己的态度。如果你一 直认为问题“存在于外部” ，那么请马上打住，因为 这种想法本身就是问题。 如果能对选择的自由加以善用， 那么假以时日， 自由的范围会越来越大，反之就会越来越小，直到 只能够“被动生存” ，即按照他人——父母、同事和 社会——的意志生活。 我们要对独立意志的天赋善加利用，对自己的 效能和幸福负责，对身边的环境负责，这是后面每 一个习惯的基础。 塞缪尔．约翰逊(samuel Johnson，英国辞典编 纂家兼作家——译注)曾说： “满意源自内心，那些 对人性一无所知的人总是妄图在维持自我的前提下 追求幸福，结果必是徒劳无功，而本来想摆脱的痛 苦却会与日俱增。 ”

付诸行动

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1． 用一整天的时间， 听自己和周围的人说话， 注意看是否常有‚但愿‛ ‚我办不到‛或‚我不得 、 不‛等消极的语言出现。 2．想一想近期是否会发生一些按照以前的习 惯你会消极对待的事情?它是否在你的影响圈之内? 你应如何以积极主动的原则应对?在心里演练一下 积极的应对方式；提醒自己刺激与回应之间存在空 间；向自己承诺，要抓住选择回应的自由。 3．找出一个工作或生活中令你备感挫折的问 题，判断它属于直接控制、间接控制还是无法控制 的问题，然后在影响圈内找出解决问题的第一个步 骤，并付诸行动。 4．试行积极主动的原则 30 天，观察自己的影 响圈有何变化。

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第四章 习惯二 以终为始 ——自我领导的原则

太多人成功之后，反而感到空虚；得到名利之 后，却发现牺牲了更可贵的事物。因此，我们务必 掌握真正重要的愿景，然后勇往直前坚持到底，使 生活充满意义。

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和内在力量相比，身外之物显得微不足道。 ——奥利弗·温德尔·霍姆斯(Oliver Wendell Hohnes)前美国最高法院大法官

阅读下面的内容时，请找个僻静的角落，抛开 一切杂念，敞开心扉，跟着我走过这段心灵之旅。

假设你正在前往殡仪馆的路上，要去参加一位 至亲的丧礼。抵达之后，居然发现亲朋友好齐集一 堂，是为了向你告别。也许这是三五年，甚至许久 之后的事，但姑且假定这时亲族代表、友人、同事 或社团伙伴，即将上台追述你的生平。

现在请认真想一想，你希望人们对你以及你的 生活有什么样的评价?你是个称职的丈夫、妻子、父 母、 子女或亲友吗?你是个令人怀念的同事或伙伴吗? 你希望他们怎样评价你的人格? 你希望他们回忆起 你的哪些成就和贡献 ?你希望对周围人的生活施加
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过什么样的影响? 在继续阅读之前， 请大致记下你的回答和感受， 这有助于你对习惯二的理解。

“以终为始"的定义
如果你认真走过了上述心灵之旅，那你已经短 暂触及了内心深处的某些基本价值观，也和位于影 响圈核心的内心指导体系建立了联系。 请思考约瑟夫·爱迪生(Joseph Addison)的话：

当我面对伟大人物的墓地，妒忌之心荡然无存； 当我阅读历代佳丽的碑文，贪婪的欲望顿然消失； 当我在墓碑旁遇见泣不成声的父母，禁不住悲从中 来；当我看到父母的坟墓，忍不住想到那些自己将 追随的人的悲伤的空虚；当我看到王者与其废黜者 的墓碑并肩而立，生前为不同观点唇枪舌剑的文人 墨客的遗体相邻而居，不禁感到那些内讧、派系斗
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争、人间是非的渺小。再查看墓碑上的日期，发现 有些就在昨日，有些却可追溯到 600 年前，于是又 忍不住想到最后审判日那天，我们都将同时接受上 帝的审判。

虽然习惯二适用于不同的环境和生活层面，但 最基本的应用，还是应该从现在开始，以你的人生 目标作为衡量一切的标准，你的一言一行，一举一 动，无论发生在何时，都必须遵循这一原则，即由 个人最重视的期许或价值观来决定一切。牢记自己 的目标或者使命，就能确信日常的所作所为是否与 之南辕北辙，而且每天都向着这个目标努力，不敢 懈怠。 以终为始说明在做任何事之前，都要先认清方 向。这样不但可以对目前处境了如指掌，而且不至 于在追求目标的过程中误入歧途，白费工夫。毕竟 人生旅途的岔路很多，一不小心就会走冤枉路，许 多人拼命埋头苦干，到头来却发现追求成功的梯子 搭错了墙，但是为时已晚，所以说忙碌的人未必出
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成果。 很多人功成名就之后，反而感到空虚，发现自 己牺牲了许多更宝贵的东西。上至达官显贵、富豪 巨贾，下至平头百姓、凡夫俗子，无一不在追求更 多的财富、更大的势力或更高的声望，可是却常常 被名利蒙蔽了良知，为成功付出昂贵的代价。所以 明确真正 的目标很重要，然后才好勇往直前，坚持 到底，实践使命。 你希望在盖棺定论时获得的评价，才是你心目 中真正渴望的成功。这样看来，我们梦寐以求的名 利、成就和财富可能根本就不是我们所要的。 若能先定目标，你的洞察力会大大改善。有这 么一则小故事，葬礼上有人问死者的朋友： “他留下 了多少遗产?”对方回答： “他什么也没带走。 ”

任何事物都需要两次创造
“以终为始”的一个原则基础是“任何事都是
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两次创造而成” 我们做任何事都是先在头脑中构思， 。 即 智 力 上 的 或 第 一 次 的 创 造 (Mental ／ First Creation)，然后付诸实 践，即体力上的或第二次的 创造(Physical／Second Creation)。 以建筑为例，在拿起工具建造之前，必须先有 详尽的设计图；而绘出设计图之前，须先在脑海中 构思每一细节。有了设计图，然后有施工计划，这 样按部就班，才能完成建筑。假使设计稍有缺失， 弥补起来，可能就事倍功半。设计蓝图代表愿景， 整个建筑过程均以它为准绳，因此宁可事先追求尽 善尽美，以免亡羊补牢。 创办企业也是如此，要想成功，必须先明确目 标，根据目标来确定企业的产品或服务，然后整合 资金、研发、生产、行销、人事、厂房、设备等各 方面的资源，朝既定目标奋力前行。 “以终为始”往 往是企业的成功关键，许多企业都败在第一次创造 ——事先缺乏明确目标，以致资金不足，规划不周 或对市场情况的解读有误。 教育子女也要先定目标，才可能培养出既自律
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又有责任感的子女，在日常相处中牢记这个目标， 不要做出任何有损他们自律或自尊的举动。 以终为始的原则适用范围极广。明白了两次创 造的道理，把制定目标看得与实践本身同样重要， 影响圈就会日益扩大，反之就会日益缩小。

主动设计还是被动接叐
“任何事物都是两次创造而成” 是个客观原则， 但“第一次的创造’ ’未必都是经过有意识的设计。 有些人自我意识薄弱，不愿主动设计自己的生活， 结果就让影响圈外的人或事控制了自己，其生活轨 迹屈从于家庭、同事、朋友或环境的压力。如果说 人生是一出戏，那么这些人的人生剧本就源于早年 的经历、所接受的教育或外界条件的制约。 这类剧本大多源自个人喜好， 不符合客观原则， 之所以会被接受，那是因为某些人内心脆弱，依赖 心理过重，渴望被接纳和获得归属感，向往他人的
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关怀和爱护，而且一定要让别人来肯定自己的价值 和重要性。 无论你是否意识到，是否能够控制，生活的各 个层面都存在第一次的创造。每个人的人生都是第 二次的创造，或者是自己主动设计的，或者是外部 环境、他人安排、旧有习惯限定的。自我意识、良 知和想象力这些人类的独特天赋让我们能够审视各 种第一次的创造，并掌控自己的那一部分，即自己 写自己的剧本。换句话说，习惯一谈的是“你是创 造者” ，习惯二谈的是“第一次创造” 。

领导与管理：两次创造
“以终为始”的另一个原则基础是自我领导， 但领导(IJeadership)不同于管理(Manageinent)。 领导是第一次的创造，必须先于管理；管理是第二 次的创造，会在第三个习惯中谈到。 领导与管理就好比思想与行为。 管理关注基层，
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思考的是“怎样才能有效地把事情做好” ；领导关注 高层，思考的是“我想成就的是什么事业” 。用彼 得·德鲁克(Peter Drucker)和华伦·贝尼斯(waⅡ en Bennie。)的话来说： “管理是正确地做事，领导 则是做正确的事。 管理是有效地顺着成功的梯子往 ” 上爬，领导则判断这个梯子是否搭在正确的墙上。 要理解两者的区别并不难。要理解两者间的这 一区别不难。想象一下，一群工人在丛林里清除矮 灌木。他们是生产者，解决的是实际问题。管理者 在他们后面拟定政策，引进技术，确定工作进程和 补贴计划。领导者则爬上最高那棵树，巡视全貌， 然后大声嚷道： “不是这块丛林!” 而忙碌的生产者和管理者会怎么回答呢? “别嚷 啦，我们正干得起劲呢。 ” 很多个人、团队和企业都是这样埋头猛砍，却 意识不到他们要砍的并非这片丛林。当今世界日新 月异，更突出了有效领导的重要性，无论你身处在 独立期还是互赖期。与路线图相比，我们更加迫切 需要的是一个愿景或目的地以及指路的罗盘(一套
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原则或指导方针)。世事难料，没人可以预见未来， 一切都要靠自己的判断，而内心的罗盘则能够使你 判断正确。 成功，甚至求生的关键并不在于你流了多少血 汗，而在于你努力的方向是否正确，因此无论在哪 个行业，领导都重于管理。 对企业来说，市场瞬息万变，积极的领导者必 须紧盯商业环境的变化，特别是消费者购买习惯和 购买心理以及员工队伍的变化，以便合理整合企业 资源， 拨正企业的发展方向。 如果缺乏有效的领导， 即使是高效率的管理，也只不过像在“泰坦尼克号 上拉开躺椅”一样徒劳无功。再成功的管理也无法 弥补领导的失败，而领导难就难在常常陷于管理的 思维定式而难以自拔。

记得我曾在西雅图负责一个为期一年的主管 进修课程，在最后一堂课上，一家石油 公司的总裁 跟我谈到他个人的学习心得：

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‚史蒂芬，你在第二个月指出领导与管理的差 异之后，我就立即检讨了自己的角色，结果发现我 根本不曾领导，而是每天都忙着管理，搞得焦头烂 额，于是我决定把管理工作交给别人，自己则退出 来，专心把握公司方向。 ‛ ‚这实在不容易!放下那些迫在眉睫的公务让 我十分痛苦，因为解决紧急事务更能给我一种成就 感。相比之下，苦思如何领导公司，如何建立企业 文化，如何掌握先机以及深入分析问题真是让我头 疼。我手下的管理人员也很不习〃N-，他们无法再 把难题推给我，所以日子更难过了。不过我决心坚 持到底，因为我 认定了自己必须做个领导者。现在 我做到了，整个公司也脱胎换骨，我们更能适应环 境变化，公司的营业额翻了一番，利润则增长了四 倍，我真正发挥了领导的力量。 ‛

个人生活中的领导意识更为匮乏，很多人连自 己的价值观都没有搞清楚，就忙于提高效率，制定 目标或完成任务。
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[ 高效能人士的七个习惯 ]

我相信为人父母者也难免会走人类似的管理误 区，只想到规矩、效率与控制，忽略了目的、方向 与亲情。

改写人生剧本：成为自己的第一次创造者
正如前面所说，人类的自我意识天赋是积极处 世的基础，另两项天赋，想象力和良知，则使我们 能在生活中发扬积极精神，施行自我领导。 想象力能让我们在心里演练那些尚未释放的潜 能；良知能让我们遵循自然法则或原则，发挥自己 的独特才智，选择合适的贡献方式，再有就是确定 自己的指导方针以便将上述能力付诸实践；而想象 力、良知、自我意识的结合则能让我们编写自己的 人生剧本。 每个人在成长过程中都承袭了许多来自他人的 “人生剧本” ，因此更确切一点说，我们是改写，而 不是编写人生剧本，即对已有思维的转换。当我们
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认识到人生剧本的低劣以及思维定式的低效，就会 积极地加以改写。

已故埃及总统萨达特(Anwar Sadat)的自传， 讲述了一个最令人振奋的改写人生剧本的故事。萨 达特是在仇恨以色列的环境中长大成人的，一度以 仇恨以色列来调动民众的意志。这个剧本有很强的 独立性和浓厚的民族主义，但它也是愚蠢的，忽视 了当今世界相互依存的事实。 萨达特也知道这一点。 于是，萨达特决心改写自己的人生剧本。因为 参与推翻法鲁克国王，他被关进了监牢。在那里， 他学会了从旁观者的角度来观照自己，反躬自省， 改造自我。 当终于成为埃及总统时，他改变了自己对以色 列的态度。他访问了耶路 撒冷的以色列国会，开启 世界历史上最勇于突破先例的和平运动，而这一大 胆的行为最终产生了戴维营协议。

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萨达特利用他的独立意识、想象力和良知进行 自我领导，改写了自己的‚人生剧本‛ ，影响了数百 万人的生活。

当我们因袭的“人生剧本”有违我们的生活目 标时， 我们能够利用想象力和创造力书写新的剧本， 它将更为符合我们内在的价值观。 假设我是一位严厉的父亲，每当子女做出令我 反感的行为，立刻会火冒三丈，把教训子女的真正 目的抛诸脑后； 拿出做父亲的权威， 迫使子女屈服。 在眼前的冲突中我固然得胜， 亲子关系却出现裂痕。 孩子表面顺从，但口服心不服，受到压抑的情绪， 日后会以更糟的形式表现出来。 让我们再回到本章一开始提到的实验。在我的 丧礼上，子女齐集一堂，表达孝思。我期望他们个 个都很有教养，满怀对父亲的爱，而不是与父亲起 冲突的创痛。但愿他们心中所充满的是往日美好的 回忆，记得老爸曾与他们同甘共苦过。我所以有这 些期望，因为我重视子女、爱护子女，以做他们的
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父亲为傲。 但在实际生活中，却不一定时时牢记这些，表 面对孩子的态度并不能真正反映我心底的情感，因 为繁复的事务扰乱了我的方向。 好在这个缺点并非无法克服。我可以排除外来 不合宜的价值观与其他制约，由此建立自己的价值 观与方向，和对生命的负责，来改写人生剧本，让 自己的人生真正符合自己的意愿。 以终为始意味着要带着清晰的方向和价值观来 扮演自己的家长角色或其他角色，要为自己人生的 第一次创造负责，为改写自己的人生剧本负责，从 而使决定行为和态度的思维定式真正符合自己的价 值观和正确原则。 它还意味着我们每天都要牢记这些价值观，因 为这会让我们保持积极主动的态度，以价值观为行 动准则，一旦生活有变，就可以根据个人价值观决 定因应之道，无须受制于情绪或外界环境。

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个人使命宣言
以终为始最有效的方法，就是撰写一份个人使 命宣言，即人生哲学或基本信念。宣言主要说明自 己想成为怎样的人(品德)， 成就什么样的事业(贡献 和成就)及为此奠基的价值观和原则。 宣言的内容与 形式可以因人而异，以我朋友罗尔夫·科尔(R。lfe Kerr)的为例：

◆家庭第一。 ◆借重宗教的力量。 ◆在诚信问题上决不妥协。 ◆念及相关的每一个人。 ◆未听取正反双方意见，不妄下断语。 ◆征求他人意见。 ◆维护不在场的人。 ◆诚恳但立场坚定。 ◆每年掌握一种新技能。 ◆今天计划明天的工作。
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◆利用等待的空闲时间。 ◆态度积极。 ◆保持幽默感。 ◆生活与工作有条不紊。 ◆别怕犯错，怕的是不能吸取教训。 ◆协助属下成功。 ◆多请教别人。 ◆专注于当前的 工作，不为下一次任务或提升 瞎操心。

另一位兼顾家庭与事业的妇女的个人使命宣 言则不同：

◆我努力兼顾事业与家庭，因为两者对我来说 都很重要。 ◆家庭是平安、祥和与幸福的地方，我要以智 慧来创造整洁温馨的环境，衣食住行要巧安排，特 别重要的是要教导子女善良、进取与乐观，还要培 养他们的特长。
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[ 高效能人士的七个习惯 ]

◆珍惜民主社会的权利、自由和责任，我要成 为关心社会的市民，参与政治和选举以表达自己的 意见。 ◆自强自立，积极处世，追求人生目标；主动 抓住机遇、应对环境，而不是消极被动。 ◆避免养成恶习，不断完善自己，提高自己的 能力。 ◆金钱是人的奴隶而非主人。我要逐步实现经 济独立，量入为出，除了车、房的长期贷款，不为 日常消费品借款，还要定期储蓄或利用部分收入做 投资。 ◆我愿意参与志愿服务和慈善捐款，奉献金钱、 才智以改善他人的生活。

你可以把个人使命宣言称为个人宪法。对于个 人来说，基于正确原则的个人使命宣言也同样是评 价一切的标准， 成为我们以不变应万变的力量源泉。 它既是做出任何关键抉择的基础，也是在千变万化 的环境和情绪下做出日常决策的基础。
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只要心中秉持着恒久不变的 真理，就能屹立于 动荡的环境中。因为一个人的应变能力取决于他对 自己的本性、人生目标以及价值观的不变信念。 确立了个人使命宣言之后， 我们就能随机应变， 不必带着成见或偏见来对事态妄加推断，也不必因 循守旧地给各种事物定性分类，这样自然能保持一 份安全感。 我们的个人环境也在以前所未有的速度发生变 化，快得让许多人都难以适应，只好选择退缩或放 弃，坐等好运降临。 其实大可不必如此。弗兰克尔在纳粹死亡集中 营里，不仅领悟到积极主动的原则，还体会到了目 标和生命意义的重要性。后来他倡导了一种“标记 疗法”(Logotherapy)，基本原理就是：许多心智或 情感疾病都是由于失落感或空虚感作祟，而标记疗 法可以帮助病人找回生命的意义与使命感，以祛除 这些感觉。 有了使命感， 你就同时拥有了积极主动的要素， 指导生活的愿景和价值观，长期和短期目标以及正
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[ 高效能人士的七个习惯 ]

确的方向。使命感还会赐予你基于正确原则的书面 宪法，让你能够据此高效能地利用时间、精力和才 能。

核心区
制订个人使命宣言必须从影响圈的核心开始， 基本的思维定式就在这里，即我们用来观察世界的 “透镜” 。 我们要在此处确立自己的愿景和价值观；利用 自我意识检查我们的地图或思维定式是否符合实际， 是否基于正确的原则；利用良知作为罗盘来审视我 们独特的聪明才智和贡献手段；利用想象力制定我 们所渴求的人生目标，确定奋斗的方向和目的，搜 罗使命宣言的素材。 当我们专注于这个核心, 并取得丰硕成果的时 候，影响圈就会被扩大，这是最高水平的产能，会 有力提高我们在各生活领域的效能。
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这个核心,还是安全感、人生方向、智慧与力量 的源泉。(见图 4-1) “安全感” 代表价值观、认 同、 情感的归属、 自尊自重与是否 拥有个人的基本 能力。 “人生方向” 是“地图”和内心的准绳，人类以此为解释外界事 物的理据以及决策与行为的原则和内在标准。 “智慧”是人类对生命的认知、对平衡的感知 和对事物间联系的理解，包括判断力、洞察力和理 解力，是这些能力的统一体。 “力量”则指采取行动，达成目标的能力，它 是做出抉择的关键性力量，也包括培育更有效的习 惯以替代顽固旧习的能力。 它们相辅相成——安全感与明确的人生方向可
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以带来真正的智慧，智慧则能激发力量。若四者全 面均衡，且协调发展，便能培养高尚的人格、平衡 的性格与完美的个体。 这四者相辅相成，安全感与明确的方向可以带 来智慧，智慧则能激发行动。若四者十分健全且均 衡发展，便能产生高尚的人格、平和的个性与完美 正直的个体。 一个人的安全感一定介于极度不安全和极度安 全之间，前者说明你的生活总是被变化莫测的外力 所干扰和左右，后者说明你对于自己的真正价值有 着清晰而深刻的认识；人生方向也有两个极端，一 个是以“社会之镜”及其他不确定的变化性因素为 基础，一个是以坚实的内在方向为基础；智慧则一 端是完全扭曲事实的错误地图，一端是所有事物和 原则都适度关联的正确地图；就力量来说，最低层 次是成为别人手中的提线木偶，事事由人，最高层 次就是完全依照自己的价值观行事，不受外人和外 界的干扰。 这四者的成熟程度，它们之间的平衡、协调和
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整合的情况，它们对生活各方面的积极影响，都取 决于你的基本思维定式。

各种生活中心
不论你是否意识得到，人人都有生活中心，它 们对生活各方面的强烈影响毋庸置疑。 下面几种生活中心可以帮助我们理解它们是如 何影响上述四个因素和我们的生活的。 以配偶为中心 婚姻可说是最亲密持久、 最美好 可贵的人际关系，因此以丈夫或妻子为生活重心， 再自然不过了。 但根据我多年来担任婚姻顾问的经验，以配偶 为重心的婚姻关系， 多半发生情感过度依赖的问题。 太过于重视婚姻，会使人的情感异常脆弱，经不起 些许打击，甚至无法面对如新生儿降临或经济窘迫 等变化。 婚姻会带来更多的责任与压力，一般人通常根
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据以往所受的教养来应付。 然而两个背景不同的人， 思想必定有差异，于是乎理财、教养子女、婆家或 岳家的问题，都会引起争执。若再加上其中一方情 感难以独立，这桩婚姻便岌岌可危。 如果我们一方面在情感上依赖对方，一方面又 与对方有所突击，就极易陷入爱恨交织、进退失据 的矛盾中。 为了保护自己， 便更加退缩及 排斥对方。 于是，冷嘲热讽代替了真实的感受，感情用事的结 果是失去了方向、智慧与力量。纵使表面似乎保住 了安全感，实则不然。 以家庭为中心 以家庭为重的现象也十分普遍， 而且似乎理所当然。家的确带来爱与被爱、同甘共 苦以及归属的感觉，但过分重视家庭，反而有害家 庭生活。 太仰赖家庭提供安全感及价值感，太重视家族 传统与名誉，通常无法接受任何可能影响这些传统 与声誉的改变。以家庭为重的父母，不能为子女的 真正幸福着想，他们的爱往往是有条件的。结果若 非导致子女更为依赖，就是变得叛逆。
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以金钱为中心 谁也无法否认钱的重要， 经济上 的安全感也是人类最基本的需求之一，因此追求财 富无可厚非。但若唯利是图，往往得不偿失。 如果一个人的安全感与价值观完全建立在金钱 的多寡上，势必寝食难安，因为影响财富的变数太 多，任何一个闪失都令人承受不起。但是钱却不能 带来智慧或指引生命的方向，只能提供有限的力量 与安全感。 有人为了逐利，不惜将家庭及其他重要事物摆 在一边，而且以为别人都认同这种做法。我认识一 位可敬的父亲，准备带子女出游时，忽然接到公司 要求加班的电话，但是他回绝了，因为“工作还会 再来，童年却只有一次” 。这一幕深深印在子女 脑海 里，永志不忘。 以工作为中心 只知埋头苦干的“工作狂” ，即 使牺牲健康、婚姻、家庭与人际关系也在所不惜。 他的生命价值只在于他的职业或工作——医生、作 家或演员„„ 正因为他们的自我认同和自我价值观都以工作
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为基础， 所以一旦无法工作， 便失去了生活的意义。 任何妨碍工作的因素都很容易影响到他们的安全感； 他们的人生方向取决于工作需要；而智慧和力量也 只限于工作领域，无益于其他生活领域。 以名利为中心 许多人深受占有欲驱使， 不仅想 把汽车、豪宅、游艇、珠宝、华服等这些有形的物 质据为己有，对于那些无形的名誉、荣耀与社会地 位也不肯放过。很多人都从亲身经历中知道名利并 不可靠， 很可能会瞬间落空， 同时受诸多因素影响。 必须靠名利与物质来肯定自我的那些人，必定 终日忧心忡忡，患得患失。面对名气、地位或者条 件好过自己的人就觉相形见绌，面对稍逊自己的人 又趾高气扬。自我评价和自我认识如此飘忽不定， 起落频繁， 却还要固执地守住自己的资产、 所有物、 有价证券、地位和名誉不放。难怪有人会在股票大 跌或政坛失意后一死了之。 以享乐为中心 与名利紧密相关的享乐也可能 成为生活的中心，这在享乐之风盛行的速成主义世 界里不足为奇。电视与电影向人们展示了另外一些
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人的财富 和安逸生活，从而激发了人们的渴望。 然而银幕上的浮华生活对于人格、效能和人际 关系的影响却远不如表面看起来那么美好。 适度娱乐可使人身心舒畅，有利于家庭及其他 人际关系的改善，但是短暂的娱乐和刺激并不能给 人持久的快乐与满足。贪图享乐的人很快就会厌烦 已有的刺激，渴望追求更高层次的刺激和 q 陕感” 。 长期沉溺于此， 他就会以是否能够享乐来评价一切。 休太长的假，看太多的电影或电视，打太多的 电子游戏，长期无所事事，都等于浪费生命，无益 于增长智慧，激发潜能，增进安全感或指引人生， 只不过制造更多的空虚而已。 马尔科姆．马格里奇(Malcolm Muggeridge)在 《20 世纪见证》 (ATwentieth—Century Testimony) 中写道：

回忆往昔，对我触动最大的是，当时看上去至 关重要，妙趣横生的事，现在看来竟是微不足道， 甚至有些荒谬。 比如看似耀眼的成就、 名望和赞扬，
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得到金钱或女人后的快乐，像撒旦一样游走于世界 各地，经历‚名利场‛里的一切。 现在回想起来，所有这些自我满足都不过是海 市蜃楼，黄粱一梦。

以敌人或朋友为中心 青少年尤其容易以朋友 为重，为了被同龄人的团体所接纳，他们愿付出一 切代价， 对于这个团体内流行的价值观也照单全收。 他们对团体极度依赖，易受他人的感觉、态度、行 为或情绪的影响。 以朋友为中心和以配偶为中心类似，都是感情 上过分依赖某个人，因此也容易出现需要／冲突的 恶性循环和不良后果。 以敌人为中心的情况似乎闻所未闻，实则相当 普遍，只是往往不为本人所注意罢了。当一个人觉 得遭到某个在社会层面或感情层面上十分重要的人 物(如主管)的不公平待遇后， 很容易对其耿耿于怀， 并处处作对，这就是以敌人为生活中心。

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我有一位朋友在大学教书，与行政主管关系恶 劣，整天都把对方看作假想敌，几乎走火入魔，家 庭生活与工作也都大受影响， 最后不得不选择离开， 另谋职业。 于是我问他： ‚如果不是那个家伙，你还是愿 意留下来的，是吗?‛ 他回答： ‚是的，可是只要他在一天，我就不 得安宁，只好跳槽。 ‛ ‚你为什么让他成了你生活的中心?‛ 朋友被问住了，矢口否认这个事实。但我指出 他就是在听任别人控制自己的生活，削弱自己的信 心并危害到自己重要的人际关系。 最后朋友承认行政主管的确对他影响很大，但 否认是他咎由自取， 将责任全部推给那位行政主管， 认为错在对方，而自己是无辜的。 深谈之后，他终于认识到了自己的部分 责任 ， 正因为没有正确对待自己的责任，才成了一个不负 责任的人。

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有些离婚的人也对与前任配偶的过节念念不忘， 心里放不下对对方的怨愤，需要不断谴责对方的缺 点来证明自己的无辜。 有些子女成年后，仍为父母当年的忽视、偏心 或辱骂而在公开场合或私下里愤愤不平，消极地抱 怨自己不幸的人生剧本，这些也都是以敌人为中心 的表现。 以朋友或敌人为中心的人没有内在的安全感， 自我价值变化无常，受制于他人的情绪和行为；人 生方向也取决于他人的回应，时时揣摩如何反击； 他们的智慧受限于以敌人为中心的偏执心理； 毫无 力量可言，总是被别人牵着鼻子走。 以宗教为中心 我相信任何有宗教信仰的人都 知道，经常去教堂的人不一定有崇高的精神。有些 人热衷于宗教活动，却无视周围人的紧急求助，违 反了自己标榜的信仰；而另一些不那么热衷于宗教 活动，甚至没有宗教信仰的人，其言行却更合乎宗 教劝人向善的宗旨。 以宗教为中心的人，往往关注个人形象或出席
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活动，戴着伪善的面具，其安全感和内在价值也因 此受到影响。他们的人生方向并非来自良知，而是 随波逐流。他们喜欢给别人贴标签，比如说这些人 是“积极的” ，是“自由派” ，那些人是“消极的” ， 是“保守派” 。 由于宗教是有自己的政策、计划、活动和成员 的正式组织，因此本身并无法赋予任何人以持久的 安全感或内在价值，只有遵循教堂所倡导的原则才 能赋予一个人以安全感。 宗教也不能长期为人指引人生方向。以宗教为 中心的人在礼拜日和工作日的思考或行为方式完全 不同，这种不完整的人格会威胁到他们的安全感， 需要进一步给别人贴标签和给自己辩护。 把宗教当做目标而不是实现目标的手段会削弱 智慧和平衡感。 虽然宗教声称能通过教导赐人力量， 但也只是以上帝传授神圣力量的工具的身份，并未 声明自己就是力量本身。 以自我为中心 时下最常见的恐怕就是以自我 为中心的人，他们最明显的特征就是自私自利，与
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多数人的价值观相逆。然而市面上盛行的个人成功 术无一不是以个人为中心，鼓吹只索取，不付出， 却不知狭隘的自我中心观会使人缺乏安全感和人生 方向，也不会有智慧及行动力量。这就像是以色列 的死海， 只有流入， 没有流出， 于是变得死水一潭。 唯有以造福人群，无私奉献为目的追求自我成长， 才能在这四方面不断长进。

识别自己的生活中心
你现在的状况如何? 什么是你的生活中心?有时 并不容易回答。也许最好的办法就是详细考察支撑 自己人生的因素。如果你能在下表中认出一种或几 种行为，你就能追踪到导 致这些行为的生活中心— —一个限制效能的生活中心。 一般说来，我们的生活中心是以上某几种中心 的混合体，依环境不同而有所变化。大多数人的生 活受到多种因素的影响，可能今天以朋友为中心，
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明天又变为以配偶为中心。 表 4—1 各种重心的特征

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生活中心如此摇摆不定， 情绪上难免起起落落， 一会儿意气风发，一会儿颓唐沮丧；一会儿斗志昂 扬，一会儿又落魄消沉。缺乏固定的人生方向，没 有持久的智慧，也没有稳定的力量或自我评价。 所以，最理想的状况还是建立清晰明确的生活 中心，由此才能产生高度的安全感、人生方向、智 慧和力量，使人生更积极，更和谐。

以原则为中心
以正确原则为生活中心可以为发展上述四个支 撑人生的因素奠定坚实的基础。 认识到这一点，我们就有了安全感。原则是恒 久不变，历久弥新的，不像其他中心那样多变，所 以值得信赖，可以给我们高度的安全感。原则是理 性而非感性的，因此能让我们充满信心，配偶和密 友都可能离我们而去，但原则不会。原则不会怂恿 你投机取巧，不劳而获，其有效性不取决于环境、
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[ 高效能人士的七个习惯 ]

他人行为或“流行风” 。原则是永生的，不会毁于火 灾、地震或偷盗，也不会今天在这儿，明天又到了 那儿。 原则是深刻的、实在的、经典的真理，是人类 共有的财富。 它们准确无误， 始终如一， 完美无瑕， 强而有力，贯穿生活的方方面面。 即使某时某地某人无视原则的存在，我们也无 须忧心，因为原则可以超越时空的限制。几千年的 历史一次又一次地见证了原则的胜利，而更重要的 是，我们能在自己的生活和经验中证实这些原则。 当然，我们并非无所不知。我们对正确原则的 认识和理解受限于我们对自己和世界本质的了解， 也受到时下流行的与原则相背离的哲学和理论的影 响。但是这些哲学和理论和它们的“前辈”一样， 都有风光的时候， 却难逃被抛弃的命运， 不能持久， 原因就是它们的基础是虚 幻的。 我们的局限性是可以逐步改善的。理解成长的 原则可以让我们在寻找正确原则的时候充满自信， 相信学得越多，就越能以正确的角度更清楚地观察
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世界。原则不会改变，但我们对原则的理解可以改 变。 如果以原则为生活中心，智慧和人生方向的来 源就是正确的地图，反映事物的真实历史和现状。 正确的地图让我们能够清晰了解自己的目标以及实 现途径，能够基于正确的资料做出更有意义，更易 执行的决策。 表 4-2

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[ 高效能人士的七个习惯 ]

而力量来自自我意识、知识和积极的心态，因 而能够摆脱环境及他人态度和行为的制约。 唯一能制约力量的是原则本身的必然后果。前 面说过，我们可以自由选择行动，但无法选择行动 的后果——“拾起手杖的一头，也就拾起了手杖的 另一头” 。 任何原则都有必然后果，遵从原则，后果就是 积极的；忽视原则，后果就是消极的。原则具有广 泛适用性，无论是否为人所知，这种制约都是普遍 存在的。越了解正确的原则，明智行动的自由度就 越大。 以永恒不变的原则作为生活中心，就能建立高 效能的思维定式，也就能正确审视所有其他的生活 中心。(见图 4—2) 一个人的思维定式能决定他的态度和行为，就 好像“透镜”能影响一个人对世界的观察一样。生 活中心不同，产生的观念也就各异，本书附录一对 此有详细说明， 但是为了让大家更快地了解这一点， 下面先通过一个实例来看看不同的思维定式(生活
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中心)会让人有怎样不同的回应。

现在假定你已经买好票，准备晚上与配偶一起 去听音乐会，对方兴奋不已，满怀期待。

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[ 高效能人士的七个习惯 ]

可是下午四点钟，老板突然来电话要你晚上加 班，理由是第二天上午九点钟有一个重要会议。 ◆对以家庭或配偶为中心的人而言，当然是优 先考虑配偶的感觉，为了不让他(她)失望，你很可 能会委婉地拒绝老板。即使为了保住工作而勉强留 下来加班，心里也一定十分不情愿，担心着配偶的 反应，想着用什么合适的理由来平息他(她)的失望 与不满。 ◆以金钱为中心的人则看重加班费或加班对 于老板调薪决策的影响，于是理直气壮地告诉配偶 自己要加班，并理所当然地认为对方应该谅解，毕 竟经济利益高于一切。 ◆以工作为中心的人会觉得正中下怀，因为加 班既可以让自己增加经验，又是一个很好的表现机 会，有利晋升，所以不论是否需要，都会自动延长 加班时间，并想当然地以为配偶会以此为荣，不会 为爽约一事小题大做。

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◆以名利为中心的人，会算计一下加班费能买 到什么，或者考虑一下加班对个人形象有何助益， 比如赢得一个为工作而牺牲自己的美誉。 ◆以享乐为中心的人，即使配偶并不介意，也 还是会撇下工作赴约， 因为实在需要犒劳自己一下。 ◆以朋友为中心的人，则根据是否有朋友同行， 或其他工作伙伴是否也加班来做决定。 ◆以敌人为中心的人，会乐于留下，因为这可 能是一个打击对手的良机 ——在对手悠哉游哉的时 候拼命工作，连他的任务也一并完成，牺牲自己的 一时快乐来证明自己对公司的贡献比对手更大。 ◆以宗教为中心的人则会考虑其他教友的计 划，考虑办公室 是否有其他教友或者音乐会是否与 宗教相关 ——宗教音乐就比摇滚乐吸引力要大，由 此决定取舍。此外，你认为优秀教友会怎么做，加 班是奉献还是追求物质利益等也会影响你的决定。 ◆以自我为中心的人只关心哪一样对个人的 好处更大：是听音乐会好，还是让老板增加好感更

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有利?两种选择给自己带来的后果有何不同会是考 虑的主要因素。

以原则为中心的人会保持冷静和客观，不受情 绪或其他因素的干扰，综观全局 ——工作需要、家 庭需要、其他相关因素以及不同决定的可能后果， 深思熟虑后才做出正确的选择。 拥有其他生活中心的人可能和以原则为中心的 人做出的选择一样，都是赴约或者都是加班，但是 后者的选择会有以下几项特征： 首先，这是主动的选择，没有受到环境或他人 的影响，是通盘考虑后选择的最佳方案，是有意识 的明智选择。 其次，这是最有效的选择，因为它基于原则， 其长期后果可以预料。 第三，这是根据原则所做出的选择，能提高自 身的价值。为了报复他人而决定加班或者为了公司 利益而加班的结果虽然相同，但意义却大相径庭。 贯彻这个决定的过程有助于从整体上提高你的生活
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质量和意义。 第四，若平时已与配偶和老板建立了良好的相 互依赖关系，此时就不难向他们解释如此决定的理 由，而且也会得 到体谅。因为已经实现了独立，所 以可以选择有效的相互依赖，可以授权他人完成部 分任务，剩下的等自己第二天一早来完成。 最后， 对自己的选择胸有成竹， 无论结果怎样， 都能专注于此，并且心安理得，无所牵挂。 以原则为生活中心的人总是见解不凡，思想与 行为也独具一格，而坚实、稳定的内在核心赐予他 们的高度安全感、人生方向、智慧与力量，会让他 们度过积极而充实的一生。

撰写使命宣言并付诸实践
弗兰克尔说： 我们是发现而不是发明自己的人 “ 生使命。 ”这么说的确再恰当不过了。凡是人都具备 良知与理智，足以发现个人的特长与使命。
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在实现这种独特目标的过程中，我们会再次注 意到积极主动和专注于影响圈的重要性。如果只把 心思放在关注圈内，沉溺于寻求生命的抽象意义， 那就等于放弃自己的责任，听任环境或他人来主宰 自己的命运。 弗兰克尔说得好：

每个人都有特殊的职责或使命，他人无法越俎 代庖。生命只有一次，所以实现人生目标的机会也 仪止于一次……追根究底，其实不是你询问生命的 意义何在，而是生命正提出质疑，要求你回答存在 的意义为何。换言之，人必须对自己的生命负责。

再以计算机作比喻。前一章曾提到，你是自己 的人生程序设计员。本章则要求你写出属于个人的 程序，也就是个人使命宣言。 这件工作并非一蹴而就，而是必须经过深思熟 虑，几经删改，才可以定案。其间可能耗费数周， 甚至数月的时间，而且即使定案，仍须不时修正。
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因为随着物换星移，人的想法也会改变。 无论如何，使命宣言是个人的根本大法、基本 人生观，也是衡量一切利弊得失的基准。撰写使命 宣言的过程，重要性不亚于最后的结论。为了形诸 文字，你势必要彻底检讨自己真正的理想——最珍 贵的人生目标。随着思想日益清明、貌随心转，你 会有面目一新的感觉。

善用整个大脑
自我意识让我们能审视自己的思想，这特别有 助于撰写个人使命宣言。撰写过程中需要发挥作用 的两项人类天赋 ——想象力和良知——是右脑的主 要职能。知道怎样开发右脑功能能够大大增强设计 人生的能力。 根据研究结果显示，人的大脑可分为左右两部 分，左脑主司逻辑思考与语言能力，右脑职掌创造 力与直觉。左脑处理文字，右脑擅长图像；左脑重
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[ 高效能人士的七个习惯 ]

局部与分析，右脑重整体与整合。 最理想的状况是左右脑均衡发展，并能随时切 换，这样遇到问题时就可以先判断需要哪个半脑出 面应对，然后加以调用即可。但实际上，每个人或 多或少都是某半 边大脑比较发达，面对问题时也倾 向于用较发达的一边做出应对。 用亚伯拉罕·马斯洛(Abraham Maslow，美国心 理学家——译注)的话说： “善用榔头的人往往认为 所有东西都是钉子。 所以前面的实验中才会有关于 ” 少妇或老妇的不同意见。善用右脑和善用左脑的人 看事物往往是不同的。 当今世界基本上是崇尚左脑的，语言文字、逻 辑推理等被奉为重要才能，而感官直觉、艺术创造 总是居于从属地位，难怪很少有人习惯于发挥右脑 功能。

开収右脑的两个途径

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理解了左右脑的这种分工，就不难明白善于创 造的右脑对于第一次创造的成功来说影响巨大。我 们越是开发右脑的功能，就越能通过心灵演练和综 合能力，跨越时空障碍对人生目标做全盘考量与规 划。 拓宽思路和心灵演练就是开发右脑的两个途径。 拓宽思路 有时， 人会因为意外打击而在瞬间从 左脑思维变成右脑思维， 比如亲人离世、 罹患重病、 经济危机或陷入困境的时候，我们会扪心自问： “到 底什么才是真正重要的?我究竟在追求什么?” 积极主动者不需要这种刺激，就能拓宽思路， 自觉转换思维定式。 方法有很多，比如本章开篇处，想象参加自己 的葬礼就是其中之一。现在请试着写下给自己的悼 词，越具体越好。 你也不妨在脑海里描绘银婚及金 婚纪念日的情 景，邀请配偶与你一起来畅想。两人共同的理想婚 姻关系应当怎样，怎样通过日常活动来付诸实施? 你也可以想象退休后的情形，希望那时候自己 有怎样的贡献和成就，退休后又有什么计划，是否
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[ 高效能人士的七个习惯 ]

想二次创业? 开动脑筋，想象每一个细节，尽量投人自己的 热情与情感。 我曾在大学课堂上做过类似实验， 我对学生说： “假设你只剩下一学期的生命了，那么该如何把握 这最后的学习机会呢 ?请想象自己将怎样度过这个 学期。 ” 突然换了一种思路后，学生们发现了很多新的 价值观。 我要求他们以一周的时间，以这个思路来检讨 自己，并每天记下心得。 结果，有人开始给父母写信，表达对父母的爱 心和赞美；有人则与感情不和的手足或朋友重归于 好，所有这一切都发人深省。 学生们行动的中心和主导的原则都是爱心。一 旦想到自己的生命只有短暂的几个月， 吵架、 仇恨、 羞辱和责骂就都变得微不足道了，而原则和价值观 却变得无比清晰。 人人都能够运用想象力来挖掘内心深处真正的
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价值观，虽然技巧各异，但效果相同。只要肯用心 探究、探求人生目标，就能以一颗虔诚的心对待生 命，把思路拓宽，把目光放远。 心灵演练与确认 施行自我领导不是只要撰写 一个使命宣言就成了， 它是一个确立愿景和 价值观， 并让自己的生活遵从这些重要原则的过程。右脑会 在 这 个 过 程 中 帮 助 你 进 行 心 灵 演 练 (Vi 。 uali ： ation)，并对正确行为加以确认(Affirmation)。这 会让你的生活更符合使命宣言，也是“以终为始” 的另一种应用。 确认应该包括五个基本要素：个人、积极、果 断、可视、情感。例如， “发现子女行为不当时，我 (个人)能以智慧、 爱心、 坚定的立场与自制力(积极) 及时应对(果断)，结果让我深感欣慰(情感) 。 ” 这个过程是可视的，可以进行心灵演练。我每 天都可以抽出几分钟，在身心完全放松的情况下， 想象孩子们可能做出的各种不当行为，以及自己的 反应。 我尽量设想每一个细节， 想象的细节越生动， 脑海中的影像越清晰， 就越能深刻体会到那种感觉，
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仿佛身临其境。 我看到了她的不当行为，要在平常，这一定会 让我心跳加剧，脾气失控，但是，这一次我在脑海 中看到自己在关爱和自律的作用下做出了正确反应， 于是加以“确认” 。我能够按照自己的价值观和使命 宣言来撰写程序，改写人生剧本。 如能每天如此，我的行为就会在潜移默化中逐 渐转变，直到能完全控制情绪，冷静应变。从此我 的生活将以我的价值观为依据的人生剧本，而不是 外界环境。

我的儿子肖恩是高中橄榄球校队的四分卫，我 曾帮助并鼓励他广泛应用‚确认‛的方法，直到他 学会独立运用。 我教他如何通过深呼吸和肌肉松弛技巧来放 松自己，达到完全平和的心态。然后帮他在心里演 练自己如何应对最艰苦的比赛。 有一次，他抱怨在球赛时常常会莫名地 紧张 。 细谈之后，我发现那是因为他脑海中总是浮现出千
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钧一发的时刻。于是我教他在压力最大时通过心灵 演练来放松自己，保持心平气和。我们发现心灵演 练内容的正确与否非常重要，如果演练的是错误的 事情，那么收获的也是错误。

查尔斯·加菲尔德(Charles Garfield)博士曾 研究过很多竞技运动和企业方面的佼佼者，还研究 过宇航员上天之前在地面进行的模拟演练。 结果他发现他们中的很多人(包括一流运动员) 都擅长这种心灵演练。在商务谈判，上台表演，日 常挑战或困难冲突到来以前，不妨参照以上范例多 加演练， 直到能够胸有成竹， 感同身受， 无所畏惧。 就撰写和实践使命宣言来说，执掌创造力与直 觉的右脑是我们最有用的资产。 事实上，有效的个人领导、心灵演练和确认方 法都源于对人生目标和原则的深思熟虑，并在改写 人生剧本，深入理解人生目标和基本原则方面有无 穷力量。我相信所有久经考验的宗教的核心也是这 些原则和实践，只是名称稍有出入，比 如静坐、祈
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[ 高效能人士的七个习惯 ]

祷、圣餐礼、神圣誓约、经文研究等，都与良知和 想象力相关。 尽管心灵演练威力无穷，但也必须以品德和原 则，而不是以性格魅力为基础才行，否则就会被误 用或滥用，尤其容易被用来谋取个人名利。 心灵演练和确认也是设计人生的手段，但必须 注意不要违反自己的生活中心，更不能源于金钱、 自我或其他远离正确原则的生活中心。 想象力可以帮人达到追名逐利的目的，但却不 能长久。我相信脚踏实地的想象力若能与良知共同 发挥作用，将有助于超越自我，并实现基于独特目 标和原则的高效能生活。

确定角色和目标
人生在世， 扮演着各式各样的角色： 为人父母、 妻子、丈夫、主管、职员、亲友，同时也担负不同 的责任。因此，在追求圆满人生的过程中，如何兼
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顾全局， 就成了最大的考验。 顾此失彼， 在所难免； 因小失大，更是司空见惯。 考虑到这一点，在撰写使命宣言时，不妨分开 不同的角色领域，一一订立目标。在事业上，你可 能扮演业务员、管理人员、产品开发人员的角色。 在生活中，你或许是妻子、母亲、丈夫、邻居、朋 友。其余政治、信仰方面的种种角色，也都各有不 同的期待与价值标准。 下面这位企业主管就将角色和目标这两个理念 引进了他的使命宣言：

我的使命是堂堂正正地生活，并且对他人有所 影响，对社会有所贡献。 为完成这一使命，我会要求自己： 有慈悲心——亲近人群，不分贵贱，热爱每一 个人。 甘愿牺牲——为人生使命奉献时间、才智和金 钱。

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[ 高效能人士的七个习惯 ]

激励他人——以身作则，证明人为万物 之长 ， 可以克服一切困难。 施加影响——用实际行动改善他人的生活。

为了完成人生使命，我将优先考虑以下角色：

丈夫——妻子是我这一生中最重要的人，我们 同甘共苦，携手前行。 父亲——我要帮助子女体验乐趣无穷的 人生 。 儿子／兄弟——我不忘父母、手足的亲情，随 时对他们施以援手。 基督徒——我信守对上帝的誓言，并为他的子 民服务。 邻居——我要学习耶稣一样爱和善待他人。 变革者——我能激发和催化团队成员的优异 表现。 学者——我每天都学习很多重要的新知识。

一旦确定主要的人生角色，你就能清楚地掌握
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[ 高效能人士的七个习惯 ]

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全局。接着，还要订定每个角色的长期目标，这些 目标必须反映你真正的价值观、独特的才干与使命 感。 角色与目标能赋予人生完整的架构与方向，假 定你还缺少这么一份个人使命宣言，现在正是开始 撰写的最佳时机。至于近期的目标，将于下一章再 讨论。

家庭的使命宣言
除了个人以外，家庭也可凭借共同的目标来促 进和谐。有不少家庭处理人际关系没有原则，全凭 一时兴起及个人好恶，缺乏长久之计。因此，每当 压力升高，家人便乱了方寸，出现冷言相向、冷嘲 热讽或沉默抗议等不良反应。在这种环境下长大的 孩子，必然以为解决问题的方法只有冲突或逃避。 其实，每个家庭都有共同的价值观及理念，作 为生活的重心，撰写家庭使命宣言正可加以凸显这
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[ 高效能人士的七个习惯 ]

个生活重心。家庭使命宣言有如宪法，可当作衡量 一切利弊得失的标准，以及重大决定的依据，并使 全家人团结在共同的目标下。 撰写家庭使命宣言， 同样也是过程与成果并重。 由全家共同讨论、 拟订及定时修正， 更能促进沟通， 强化向心力与坚定付诸实现的决心。面临危机或困 难时，家庭使命宣言可帮助一家人认清方向，共渡 难关。 我家墙上便贴有这么一份使命宣言，记载着全 家共同定下的原则，包括互助合作、维持整洁、用 言语表达感情、培养专长与欣赏家人的才华等等。 每年 6 月与 9 月，即学年结束与开始之际，我们都 会修订，使之更符合实际状况。

组织的使命宣言
对于成功企业来说，使命宣言同样至关重要。 身为企业顾问，我的主要任务之一，就是协助企业
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[ 高效能人士的七个习惯 ]

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制定可行的长期目标。这类目标必须由所有成员共 同拟定， 不能由少数决策高层包办。 这里再次强调， 参与过程与书面成果同样重要，而且还是付诸实践 的关键。 每次到国际商用机器公司(IBM)参与员工培训， 我都感触良多。IBM 主管时时不忘向员工强调该公 司的三大原则：个人尊严、卓越与服务。 它们代表了 IBM 的信仰，因此不论世事如何变 化，IBM 从上到下的每一个人都始终信守这三大原 则，无一例外。

记得有一次在纽约训练一批 IBM 员工，班上人 数不多，约 20 人左右。不幸有位来自加州的学员生 病，需要特殊治疗。主办训练的 IBM 人员，原想安 排他们就近住院治疗，但为体谅他妻子的心情，便 决定送他回家由家庭医生诊治。为了争取时间，无 法等待普通班机，公司居然租直升机送他到机场， 还包专机，千里迢迢送回加州。

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[ 高效能人士的七个习惯 ]

虽然确实的金额不详，但我相信这笔开销不下 数千美元。为了秉持个人尊严的原则，IBM 宁愿付 出这些代价。这对在场的每个人都是最好的教育机 会，我也留下了深刻的印象。 另一家连锁旅馆的服务态度，同样令我难以忘 怀。那决不是表面功夫，而是全体员工自动自发的 表现。 当时我因为主持一项研讨会而住进这家 旅馆 ， 由于到得太迟，已无餐点可用。前台人员却主动表 示，可以到厨房跑一趟，还殷勤询问： ‚您要不要先 看看会议厅?有没有需要我效劳的地方?您还需要其 他东西吗?‛当时并没有主管在旁边监督。 第二天研讨会开始，我发现所带的色笔 不够 ， 便趁空抓住一名服务员，说明困难。 他瞥了我的名片一眼，然后说： ‚柯维先生， 我会解决这个问题的。 ‛ 他并没有推脱： ‚叫我到哪儿去找。 ‛或者： ‚请 你问前台。 ‛他一口承担下来，而且表现出为服务深 感荣幸的样子。
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事后我又观察到不少员工热心服务的实例，这 引起了我的好奇心。为什么这个机构能够彻底奉行 顾客至上的原则?我访问了各阶层的员工， 发现个个 士气高昂，态度积极。于是我请教经理秘诀何 在。 他取出整个连锁网的共同使命宣言给我看。 我看过以后说： ‚这的确不同凡响，但很多公 司都订有崇高的目标，却不见得能够实践。 ‛这位经 理接着又取出专属于这家旅馆的经营目标，是另一 份组织宣言： ‚这是根据总公司的大原则，并针对我 们的特殊需要而拟定的。 ‛ ‚是谁订立的呢?‛ ‚全体员工。 ‛ ‚清洁工、女侍、文书职员都包括在内?‛ ‚是的。 ‛ 这两份宣言代表整个旅馆的中心思想，无怪乎 营运成绩斐然。它既有助于员工与顾客、员工与员 工之间的关系，也左右了主管的领导方式，甚至影 响到人员的招募、训练与薪资福利。

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后来，我住过同一连锁网的另一家旅馆，那里 的服务水准也毫不逊色。当我问服务员饮水机在哪 里时，他亲自领我到饮水机前。 更令人印象深刻的是，那里的职员居然向主管 主动承认错误。当我住进旅馆的第二天，客房部经 理打电话来为服务不周表示道歉。并招待我们用早 餐。只为了一位服务员送饮料到我们的房间时，迟 了 l5 分钟，虽然我并不在乎。这名服务员若不主动 报告，没有人会知道。但是他承认错误，使顾客获 得更好的服务。

这说明了什么样的企业文化呢? 如果这名服务 员不主动报告， 没人会知道这件事， 但是他承认了， 只为了让顾客得到更好的服务。 正如我对第一个宾馆的经理所说的，很多公司 都有令人印象深刻的崇高目标， 但同样是使命宣言， 由所有成员共同拟定的和由少数决策高层包办的真 是有天壤之别。

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唯有参与 才有认同
许多组织， 包括家庭， 都有一个最根本的问题， 那就是成员并不认同集体目标。我经常看到员工个 人目标与企业目标背道而驰的现象，还有很多企业 的薪酬制度与其所标榜的理想不相契合。 所以在审视企业的使命宣言时，我一定会问员 工： “这儿有多少人知道你们有使命宣言?有多少人 知道其中的内容?有多少人参与了使命宣言的拟定? 又有多少人真正认同并在决策中贯彻执行?” 唯有参与，才有认同，这个原则值得强调再强 调。 小孩子或新进人员很容易接受父母与企业加诸 其上的观念，但长大成人或熟悉环境后，就会产生 独立意志，要求参与。假使没有全体成员参与，实 在难以激发向心力与热忱。这便是为什么我要一再 强调，组织应开诚布公，不厌其烦地广征意见，订 立全体共有的使命宣言。
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[ 高效能人士的七个习惯 ]

一个真正反映每个成员的共同愿景和价值观的 使命宣言，能调动他们的创造力和奉献精神，使他 们不再需要旁人的指导、监督和批评，因为他们已 经接受了不变的核心原则，接受了企业为之奋斗的 共同目标。

付诸行动

1．把你做本章开篇的参加葬礼心灵演练时的 心得列表整理。 2．根据目前的理解，写下自己的人生角色。 检讨你对目前所扮演的角色和自己的生活是否满意。 3．每天抽空撰写个人使命宣言。 4．阅读附录一所列的各种生活中心，看看你 的行为符合其中哪种类型?它们是否让你的日常行 为有了一定依据?你是否满意? 5．为编写使命宣言而收集笔记、引言、想法 以及可能有用的各种资料。
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6．设想近期内可能会从事的某个项目，用智 力创造的原则，写下你希望获得的结果与应采取的 步骤。 7．向家人或同事讲述本章的精华，并建议大 家共同拟定家庭或团队的使命宣言。

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第五章 习惯三 要事第一 ——自我管理的原则

有效管理是掌握重点式的管理，它把最重要的 事放在第一位。由领导决定什么是重点后，再靠自 制力来掌握重点，时刻把它们放在第一位，以免被 感觉、情绪或冲动所左右。

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重要之事决不可受芝麻绿豆小事牵绊。 ——歌德(Goethe)，德国诗人

现在请准备好纸和笔，用几分钟的时间简要回 答下面这两个问题，你的回答对我们即将深入探讨 的习惯三来说十分重要。

◆在你目前的生活中，活，但是你一直没有去 做? ◆在你目前的生活中，有哪些事情能够彻底改 观你的个 人生有哪些事情能够彻底改观你的工作局 面，但是你一直没有去做?

我们稍后再来讨论这两个问题，现在，我们先 来探讨一下习惯三的具体内容。 习惯三可以让人受益匪浅，是习惯一和习惯二 的具体实践。 习惯一告诉你： “你是创造者，你掌控自己的人
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生。 ”这个习惯的基础是人类特有的四大天赋，即想 象力、良知、独立意志以及最为重要的自我意识。 这个习惯让你能够大声宣布： 虽然这是我从小见惯 “ 了的事情，整个社会也都是这个样子，但是这根本 就行不通，我不喜欢这种没有任何实际效果的解决 方法，我能够改变它。 ” 习惯二是关于第一次的创造或者智力上 的创造 的习惯，其原则基础是想象力和良知这两大天赋。 想象力是一种超前感知的能力，是对目前无法亲眼 看到的潜力和创造力的认识，而良知则是发掘每个 人身上独有特性的能力。良知在伦理道德方面担当 对个体进行指导的责任。这个习惯同我们的基本思 维定式和对自己的最高期望值、价值观密切相关。 习惯三是关于第二次的创造或者体力上的创造 的习惯，是对前面两个习惯的实施、执行和自然表 现。它要求我们运用独立意志努力实现一个目标， 即以原则为基础安排人生。 对习惯三来说，前两个习惯是不可或缺的前提 条件。但是仅仅有基础还远远不够，你还必须时刻
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都实施有效的自我管理，将习惯三付诸实践。 要牢记管理与领导迥然不同。从本质上说，领 导是一种高效率的右脑型活动，常被人们称为一门 艺术，其基础是一种哲学理念。如果你需要解决一 些个人领导方面的问题，通常都要先白问一些人生 最本质的问题。 一旦确定了人生方向，你就应该对自己进行有 效的管理，让生活与设想一致。相对于自我领导来 说，有效的自我管理所涉及的大都是左脑所擅长的 能力：分解、分析、排序，具体运用以及在规定时 间内完成任务等。关于提高个人效能的方法，我总 结出一句话：左脑进行管理，右脑进行领导。

独立意志：有效管理的先决条件
除了自我意识、想象力和良知之外，想要真正 实现成功的自我管理，就必须发挥人类的第四大天 赋——独立意志。独立意志指的是做出决定和主动
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选择， 并根据这些决定和选择采取具体行动的能力。 有了独立意志，我们就可以主动作为，而不是被动 听命，而且在发挥其他三大天赋拟定出计划之后， 就能够积极实施这些计划。 人的意志十分神奇，总是能战胜命运，这已经 被事实 一再证 明。在 这个 世界上 ，有无 数人 像海 伦·凯勒一样战胜了命运，身体力行地证明了独立 意志所具有的价值和潜力。 但是如果将这种天赋放在有效自我管理这个大 环境中来看，我们就会知道，这种能力通常并不能 产生戏剧性的即时效果，并非一朝成功就可享用一 世， 更不能单纯依靠自己的力量取得永久性的成功。 我们要做的，就是平常做出每一个决定的时候合理 地运用独立意志。 在日常生活中，个人品行是否端正通常能够衡 量一个人所拥有的独立意志。诚信的人格是个人价 值的体现，具体表现为信守承诺，言行一致。这是 对自己的尊重，是品德的重要组成部分，也是成长 的核心内容。
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有效的管理指的就是要事第一，先做最重要的 事情。领导者首先要决定的，就是哪些事情是重要 的；而作为管理者，就是要将这些重要的事务优先 安排。从这个意义上说， 自我管理的实质就是自律 和条理，是对计划的实施。 根据英语词源学， 纪律(或自律)” “信徒” “ 是由 一词衍生出来的。通常情况下，信徒指的是信奉某 种哲学或者某种学说、原则、价值体系的人，他们 信奉某种高尚目标或这种目标的代表人物。 换言之， 如果你能够成为高效率的自我管理者， 那么你的自律就是由内而外形成的，是独立意志的 具体表现，你所信奉与追随的就是内在的价值观及 在此基础上形成的人生要旨。有了独立意志和诚信 人格，你就可以控制自己的感情、冲动以及情绪， 服从这些价值观的约束。 《成功的普遍共性》 一文的作者格雷(E． Gray) M． 一直致力于研究所有成功人士身上普遍存在的共性。 他发现成功的决定因素并非辛勤的工作、出众的运 气和良好的人际关系，虽然这些因素对于一个人的
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成功有举足轻重的影响，但是都比不上另外一个更 加重要的因素， 那就是习惯三 “要事第一” 格雷说： 。 “成功者能为失败者所不能为， 纵使并非心甘情愿， 但为了理想与目标，仍可以凭毅力克服心理障碍。 ” 克服这种心理首先要有明确的目标和使命，要 有习惯二中所明确的人生方向和价值观，内心要有 燃烧的激情，让自己对所有其他不相关的事情大声 说“不” 。克服这种心理还需要有独立意志，愿意为 自己所不愿为之事，能够做到在特定时刻始终坚持 自己的既定价值观，不屈服于一时的冲动和欲望。 这种能力会让你成为一个诚信的人，让你忠实于自 己积极的第一次的创造。

四代时间管理理论的演进
习惯三触及人生管理与时间管理的问题，我多 年的心得是：如何分辨轻重缓急与培养组织能力， 是时间管理的精髓。
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[ 高效能人士的七个习惯 ]

有关时间管理的研究已有相当历史。犹如人类 社会从农业革命演进到工业革命，再到资讯革命， 时间管理理论也可分为四代。

◆第一代理论着重利用便条与备忘录，在忙碌 中调配时间与精力。 ◆第二代理论强 调行事历与日程表，反映出时 间管理已注意到规划未来的重要。 ◆第三代是目前正流行、讲求优先顺序的观念。 也就是依据轻重缓急设定短、中、长期目标，再逐 日订定实现目标的计划，将有限的时间、精力加以 分配，争取最高的效率。

这种做法有它可取的地方。但也有人发现，过 分强调效率，把时间崩得死死的，反而会产生反效 果，使人失去增进感情、满足个人需要以及享受意 外之喜的机会。于是许多人放弃这种过于死板拘束 的时间管理法，回复到前两代的做法，以维护生活 的品质。
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现在，又有第四代理论出现。与以往截然不同 之处在于，它根本否定“时间管理”这个名词，主 张关键不在于时间管理，而在于个人管理。与其着 重于时间与事务的安排，不如把重心放在维持产出 与产能的平衡上。

别让琐务牵着鼻子走
使用下面这张图可以详细阐释第四代管理方法 的重点。从本质上看，我们对时间的使用方式不外 乎以下四种。(见表 5—1) 表 5—1 时间管理矩阵

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[ 高效能人士的七个习惯 ]

这张表告诉我们，紧迫意味着必须立即处理， 比方电话铃响了，尽管你正忙得焦头烂额，也不得 不放下手边工作去接听。一般说来接电话总要优先 于私人工作。 他们不会让电话那头的人苦等，但却会让办公 室里的人干坐直等到到他们打完一通长长的电话。 紧迫之事通常都显而易见，推拖不得；也可能 较讨好、有趣，却不一定很重要。 重要性与目标有关，凡有价值、有利于实现个 人目标的就是要事。一般人往往对燃眉之急立即反
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应，对当务之急却不尽然，所以更需要自制力与主 动精神，急所当急。 在时间管理矩阵中， 第一类事务既紧迫又重要， 需要立即处理，通常被称为“危机”或“问题” 。对 某些人来说，这类事务会消耗掉大部分的时间和精 力， 因为他们整天都在处理危机， 满脑子都是问题， 忙于应付各种紧迫任务。 如果你过分注重第一类 事务，那么它们的范围 就会变得越来越大， 最终占据你全部的时间和精力。 这就像是冲浪一样，来了一个大问题，把你从冲浪 板上打到水里，你好不容易重新爬上去，但是下一 个问题又来了，于是你又重重地摔了下来。 有些人每天都在应付各种各样的问题，疲于奔 命，因此只能借助第四类既不重要也不紧迫的事务 来逃避现实，稍微放松一下。在这些人的时间管理 矩阵中，他们把 90％的时间花在第一类事务上，而 余下的 l0％中的大部分则用在第四类事务上，用在 第二和第三类事务上的时间则少而又少，几乎可以 忽略不计。这就是大部分时间精力都用于处理危机
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[ 高效能人士的七个习惯 ]

的人所过的生活。

还有一些人将大部分时间花在紧迫但并不重要 的第三类事务上，却自以为在致力于第一类事务。 他们整天忙于应付一些自认为十分重要的紧急事件， 殊不知紧迫之事往往只是别人的优先，对别人很重 要，对自己就不一定了。

有些人几乎将所有的时间都用在第三和第四类 事务上，可以说他们过的是一种不负责任的生活。
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高效能人士总是避免陷入第三和第四类事务， 因为不论是否紧迫，这些事情都是不重要的，他们 还通过花费更多时间在第二类事务来减少第一类事 务的数量。 第二类事务包括建立人际关系、 撰写使命宣言、 规划长期目标、防患于未 然等等。人人都知道这些 事很重要，却因尚未迫在眉睫，反而避重就轻。

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[ 高效能人士的七个习惯 ]

按照彼得·德鲁克(Peter Drucker)的观点，高 效能人士的脑子里装的不是问题，而是机会。他们 不会在各种各样的问题上浪费时间和精力，他们的 思维定式是预防型的，总是能够做到防患于未然。 当然，他们也有真正意义上的危机和紧迫事件需要 马上处理，但是这类事件的数量相对来说很少。他 们能够平衡产出和产能的关系，将时间和精力集中 在重要但是并不紧迫的事务上，即第二类事务，完 成这些活动能够提高个人的处事能力。 现在，回到本章开头的两个问题，请查看自己 的答案属于以上哪一类事务。依我推测，答案多半 是第二类。因为重要，才会使生活大为改观，却因 为不够紧迫，所以受到忽略。但是只要我们立即着 手进行，效能便会大为增进。

我曾问过一家购物中心的经理人员类似的问 题，他们一致认为，与承租购物中心的各商店老板 建立良好关系，最有助于业绩进展。这属于第二类 事务。
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[ 高效能人士的七个习惯 ]

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但经过调查发现，他们只有不到 5％的时间用 在这上面。 这也难怪， 太多的事情使他们分身乏术： 开会、写报告、打电话等第一类公务已经使人筋疲 力尽。 纵使难得与各商店老板接洽， 也不外乎收账、 讨论分摊广告费等令对方不快的事。 至于承租商店者则各有一本难念的经，他们希 望购物中心的管理人员能帮助解决问题，而不是制 造问题。 于是购物中心方面决定改弦更张，在理清经营 目标与当务之急后，就以 1／3 的时间，改进与各商 店的关系。施行了 1 年半左右，不但业绩提高 4 倍 多，经理人员也成为各商店的倾听者、训练者与顾 问，不再是监督者或警察。

因此，不论大学生、生产线上的工人、家庭主 妇与企业负责人，只要能确定自己的第二类事务， 而且即知即行，一样可以事半功倍。在时间管理领 域称之为帕雷托原则(Pareto Principle)—— 以 20％ 的活动取得 80％的成果。
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[ 高效能人士的七个习惯 ]

勇于说“不"
若要集中精力于当急的要务，就得排除次要事 务的牵绊，此时需要有说“不”的勇气。 人各有志，各有优先要务。必要时，应该不卑 不亢地拒绝别人，在急迫与重要之问，知道取舍。

我在一所规模很大的大学任师生关系部主任 时，曾聘用一位极有才华又独立自主的撰稿员。有 一天，有件急事想拜托他。 他说： ‚你要我做什么都可以，不过请先了解 目前的状况。 ‛ 他指着墙壁上的工作计划表，显示超过 20 个 计划正在进行，这都是我俩早已谈妥的。 然后他说： ‚这件事急事至少占去几天时间， 你希望我放下或取消哪个计划来空出时间?‛

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他的工作效率一流，这也是为什么一有急事我 会找上他。但我无法要求他放下手边的工作，因为 比较起来，正在进行的计划更为重要，我只有另请 高明了。

我的训练课程十分强调分辨轻重缓急以及按部 就班行事。我常问受训人员：你的缺点在于——

◆无法辨别事情重要与否? ◆无力或不愿有条不紊地行事? ◆缺乏坚持以上原则的自制力?

答案多半是缺乏自制力，我却不以为然。我认 为，那是“确立目标”的功夫还不到家使然。而且 不能由衷接受“事有轻重缓急”的观念，自然就容 易半途而废。 这种人十分普遍。他们能够掌握重点，也有足 够的自制力，却不是以原则为生活重心，又缺乏个 人使命宣言。由于欠缺适当的指引，他们不知究竟
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[ 高效能人士的七个习惯 ]

所为何来。 以配偶或金钱、朋友、享乐等为重心，容易受 第一与第三类事务羁绊。至于自我中心者难免被情 绪冲动所误导，陷溺于能博人好感的第三类活动， 以及可逃避现实的第四类事务。这些诱惑往往不是 独立意志所能克服，只有发乎至诚的信念与目标， 才能够产生坚定说“不”的勇气。

集大成的时间管理 理论
第一代的时间管理理论丝毫没有“优先”的观 念。固然每做完备忘录上的一件事，会带给人成就 感， 可是这种成就不一定符合人生的大目标。 因此， 所完成的只是必要而非重要的事。 然而好此道者不在少数，因为阻力最少，痛苦 与压力也最少。 更何况， 根据外在要求与规律行事， 容易推卸责任。这类经理人缺乏效率，缺乏自制力 与自尊。
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第二代经理人自制力增强了，能够未雨绸缪， 不只是随波逐流， 但是对事情仍没有轻重缓急之分。 第三代经理人则大有进步，讲究理清价值观与 认定目标。可惜，拘泥于逐日规划行事，视野不够 开阔，难免因小失大。第一、三类事务往往占去所 有的时间，这是第三代理论最严重的缺失。 不过以上三代理论的演进，仍有可资借鉴的地 方。第四代理论便在旧有基础上，开创新局面。以 原则为重心，配合个人对使命的认知，兼顾重要性 与急迫性；强调产出与产能齐头并进，着重第二类 事务的完成。

管理方法六标准
以第二类事物为生活中心的时间管理方法只有 一个目标，那就是有效地管理生活。这需要我们有 完善的原则，对个人使命有明确的认识，能兼顾重 要的和紧迫的事情，能平衡产出和产能的关系。
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[ 高效能人士的七个习惯 ]

让第二类事务成为生活中心的有效工具必须满 足以下六个重要标准： 和谐一致 个人的理想与使 命、角色与目标、工 作重点与计划、欲望与自制之间，应和谐一致。 平衡功能 管理方法应有助于生活平衡发展， 提 醒我们扮演不同的角色，以免忽略了健康、家庭、 个人发展等重要的人生层面。有人以为某方面的成 功可补偿他方面的遗憾，但那终非长久之计。难道 成功的事业可以弥补破碎的婚姻、孱弱的身体或性 格上的缺失? 围绕中心 理想的管理方法会鼓励并协助你， 着 重虽不紧迫却极重要的事。我认为，最有效的方法 是以一星期为单位制订计划。一周 7 天中，每天各 有不同的优先目标， 但基本上 7 天一体， 相互呼应。 如此安排人生，秘诀在于不要就 日程表订立优先顺 序，应就事件本身的重要性来安排行事历。 以人为本 个人管理的重点在人，不在事。行事 固然要讲求效率，但以原则为中心的人更重视人际 关系的得失。 因此有效的个人管理偶尔须牺牲效率，
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迁就人的因素。毕竟日程表的目的在于协助工作推 行，并不是要让我们为进度落后而产生内疚感。 灵活变通 管理方法并非一成不变， 视个人作风 与需要而调整。 便于携带 管理工具必须便于携带， 随时可供参 考修正。 第二类事务的活动是有效自我管理的核心内容， 因此你需要一个有效的工具将生活中心转移到第二 类事务，我按照上述各项标准专门设计了一个工具 以实现第四代时间管理的方法。当然，很多第三代 时间管理的工具也不错， 只要稍加修改就可以应用。 原则都是相通的，但实际做法和具体运用却因人而 异。

个人管理四步骤
虽然我的工作主要是教授高效率的原则性问题， 一般不讲授具体的实施计划，但我认为，如果能够
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[ 高效能人士的七个习惯 ]

以原则为基础，以第二类事务为生活中心，对一个 星期内的事务进行具体安排，将有助于更好地理解 第四代时间管理方法的原则及其巨大潜能。 以第二类事务为中心的日程安排需要以下四项 关键步骤： 确认角色第一步就是要写出你自己的关键角色。 如果你还没有认真思考过这个问题，那么可以把自 己想到的先记下来。作为一个个体，你有属于自己 的各种角色。你可以先写下自己在家庭中的角色： 丈夫或妻子、父亲或母亲、儿子或女儿、大家族中 的祖父母、外祖父母、叔舅、姨婶、或者表堂兄弟 姐妹等等。然后再写下自己在工作中的角色，列举 自己想要持续投入时间和精力去做的一些事情，还 可以将自己在教会或者社区事务中的角色也写出来。 你不必想得太复杂， 好像在确立终身志向一样， 只要考虑自己下一周的角色和任务，记下这七天时 间里需要专注的领域即可。 我在下面举了两个例子，总结不同的人在工作 生活中所扮演的一些不同角色：
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A：1．作为个体 2．配偶／父母 3．新产品经理 4．研究经理 5．员工培训经理 6．行政经理 7．联合道路公司主席

B：1．个人成长 2．配偶 3．父母 4．房地产推销员 5．社区服务 6．交响乐团董事

选择目标 第二步就是思考下一个周计划中每 一任务栏下你最想做的一两件要事，作为你选定的 目标(见图 5—5)。 这些目标中一定要有几个第二类事务，最好让 这些短期目标与使命宣言中的长期目标相关联。即 使你还没有撰写个人使命宣言，也可以根据自己的 感觉来判断每个角色中哪些事情是比较重要的，并 为每个角色确立一或两个目标。 安排进度 第三步是为每一项目标安排具体的 实施时间。如果你的目标是起草自己的个人使命宣
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[ 高效能人士的七个习惯 ]

言，那就不妨在星期天安排两个小时专门做这件事 情。通常星期天(或根据自己的信仰、生活方式、工 作安排选择其他某个适当的时间) 是进行个人思考 和制订个人成长计划(包括周计划)的理想时间，因 为这时候你有充足的时间思考，反省，寻求灵感， 并根据各项原则和价值观来审视自己的生活。 如果你给自己定的目标之一是通过锻炼，增强 体质，那么就可以安排一周三到四天，每天一小时 的锻炼，当然也可以安排一周七天，每天锻炼一个 小时，以确保达到既定目标。有些目标可能必须在 工作时间完成，有些要等到孩子们都在家的星期六 才能实现。现在你知道我为什么说周计划比日计划 好了吧? 确认角色并制定目标后，你就可以把每项任务 分配到一个星期中某个具体的日子去做了。或者将 它列为一项重要活动，或者列为一个特别约会。你 也不妨查看一下自己的年历或月历，看一下是否有 什么事先定好的约会，并根据自己的既定目标确定 这些约会是否重要。如果你决定履行这些约定，那
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么就为它们安排具体的时间，如果你认为它们无关 紧要，那么取消就好。 表 5-2 的周计划中的 l9 个重要目标大都属于第 二类事务，请注意看对它们的时间安排以及具体的 行动计划。此外，请留心标有“不断更新， ，字样的 方框，这里列举的都是如何从四个最基本的层面让 自己休整、充电和更新，关于这一点我们还将在后 面的第七个习惯中详细探讨。 即使为 19 个重要目标中的每一个都安排了具 体时间，日程表的右侧还留有很多空白让你去安排 别的事情。这种以周为单位、以第二类事务为中心 的日程表不仅能让你做到“要事第一” ，还能让你有 充分的自由和灵活性以应付突发事件，让你在必要 的时候改动约会时间，让你从事一些联络感情和与 他人交往的活动，让你享受到自发的乐趣。你会感 觉很踏实，因为你知道自己已经安排好了一周的要 务，照顾到了工作生活中的每一个重要领域。 每日 调整使用这种以第二类事务为中心的周 计划之后，你就会发现原来的每日计划变成了每日
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调整，即根据突发事件、人际关系的意外发展及崭 新机会对每天的要务安排进行适当调整。 当你每天早晨审视自己一天的日程安排的时候， 你会看到，由于内心的平衡，自己已经为角色 和目 标进行了合适的优先排序。 这种日程安排是灵活的， 是右脑运作的结果，是建立在自己对个人使命的认 识的基础上的。

你也可以运用第三代时间管理方法中的 A、B 、 c 或者 l、2、3 来为每天的事务排序。在周计划的 框架下，这种按重要性优先排序的方法可以让每天 的事务安排有所侧重。 但是如果在为这些事务进行排序之前，不知道 具体的事务同个人使命之间的关系，不清楚这些事
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务同人生各个领域的平衡之间的关系，那么优先排 序只能是徒劳无益。 从以上的实例，你是否已心领神会这种做法的 可贵之处?依据表 5—2 我个人的心得，以及许多人 受益的情形，我深信这种做法确实不同凡响。

付诸实践
第三个习惯重在身体力行。就仿佛程序设计员 设计出程序后，计算机必须加以执行。 顺从别人的意愿，完成他人眼中的要务，或无 牵无挂地享受既不紧张又不重要的活动，岂不轻松 愉快?至于执行自己依理性原则设计出的程序， 则或 多或少考验着自制力，此时就得靠诚心正意的修养 功夫，坚定意志。 俗语说： “天有不测风云，人有旦夕祸福。 ”事 先安排妥当的行事表，必要时仍须有所更动。只要 把握原则，任何调整都一 D 安理得。
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对人不可讲效率，对事才可如此。对人应讲效 用——即某一行为是否有效。 为人父母者，尤其是母亲，常耗费所有的时间 照顾小孩，以致一事无成，备感挫折。但挫折多来 自有所期望，而这期望反映的却是社会价值观，不 是个人的价值观。若想要克服因社会价值观而产生 的内疚感，可以依靠习惯二——以终为始。 第四代个人管理理论的特点，在于承认人比事 更重要。而芸芸众生中，首要顾及的便是自己。它 比第三代理论高明之处是：强调 以原则为中心，以 良知为导向，针对个人独有的使命，帮助个人平衡 发展生活中的不同角色，并且全盘规划日常生活。

第四代时间管理方法的优点
人们拒绝使用第三代时间管理方法，通常是因 为不愿生活变得死板，缺乏灵活性。第三代管理时 间的方法总是为了坚持原定的日程安排不顾及个人
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感受，与一个根本的原则相左，即不管什么时候， 人总是比事情更加重要。 第四代时间管理方法做到了充分尊重这个原则。 同时， 这种方法还认识到， 就效用而不是效率而言， 你首先要考虑的人就是你自己。它鼓励你将时间用 于第二类事务，根据原则去认识你的生活，将你的 生活建立在原则的基础上，明确表达出你的目标和 价值观，并且用这些目标和价值观来指导自己的日 常决定。 第四代自我管理的方法比之前的三代管理方法 都要先进， 这种先进性体现在以下五个重要的方面。 首先，它以原则为基础，切实地创造出·个核 心模式，让你能够在一个更大的范围内分配自己的 时间，看清楚什么是真正重要的和有效的。 其次，它接受你内心良知的指导。这种方法让 你有机会更好地安排自己的生活，并且最大限度地 同你既定的价值观保持一致。同时，它也给你自由 和变通，让你在牺牲既定日程安排，服从更重要的 价值观的时候心平气和，毫不内疚。
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第三，这种方法确认了你的个人使命，包括价 值观和长期目标。这样你在度过每一天的时候都有 明确的目标和方向。 第四，这种方法帮助你明确自己的角色，平衡 自己生活中的各个方面。每个星期为每个关键角色 确立要达到的目标，并做出具体的日程安排。 第五， 这种方法以一个星期为单位计划生活(需 要的时候可以对每天的安排作适当的调整)， 这让你 拥有了更广阔的视野， 不必局限于短暂的一天时间。 通过审视自己的主要角色而让自己保持清醒，经常 想到自己内心深处的价值观。 有一条主线贯穿这五个方面，那就是将人际关 系和效果放在第一位，将时间放在第二 位。

高效能的秘诀——授权
授权是提高效能或效能的秘诀之一，可惜一般 人多吝于授权，总觉得不如靠自己更省时省事。
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其实把责任分配给其他成熟老练的员工，才有 余力从事更高层次的活动。因此，授权代表成长， 不但是个人，也是团体的成长。已故名企业家潘尼 (J．C．Penney)曾表示，他这一生中最明智的决定 就是“放手” 。在发现独立难撑大局之后，他毅然决 然授权让别人去做，结果造就了无数商店、个人的 成长与发展。 由此可见，授权也与公众的成功有关，这一点 留待第六章加以讨论。此处专论授权与个人管理技 巧的关系。 授权是事必躬亲与管理之间的最大分野。事必 躬亲者凡事不假外求。不放心子女、宁可自己洗碗 的父母，自绘蓝图的建筑师或自己打字的秘书，都 属于这一类。 反之，管理者注重建立制度，然后汇集群力共 同完成工作。比如分派子女洗碗的父母，领导一群 设计人员的建筑师，或监督其他秘书与行政人员的 执行秘书。 假定事必躬亲者花 l 小时可产生 1 单位的成果
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(见图 5—8)，那么管理者经由有效的授权，每投入 l 小时便可产生 l0 倍、50 倍，甚至 l00 倍的成果， 其中诀窍不过是将杠杆支点向右移而已(如图 5-9)。 授权基本上可以划分成两种类型：指令型授 权 和责任型授权。

指令型授权
指令型授权是让别人“去做这个，去做那个，
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做完告诉我” 大部分生产者都具有这种指令型授权 。 的行为模式。 还记得丛林中那些挥舞大砍刀的人吗? 他们就是典型的生产者，挽一挽衣袖，然后手脚麻 利地干活。就算让他们去担任监督或者管理工作， 他们仍然会延用这种思维定式，什么事情都亲力亲 为。他们不知道应该怎样充分授权，让别人负责完 成原定的任务。因为他们的关注重点是方法，他们 自己为最后的结果负责。

有一次，我们全家去滑水。擅长滑水的儿子由 我驾船拖着滑行， 我的妻子负责拍下他的精彩动作。 起先我叮咛她慎选镜头，因底片所剩不多。后来发 现她对相机性能不熟，就频频面授机宜：要等太阳 落在船的前方，且儿子表现美妙动作时再按快门。 可是越担心底片不够或妻子技术欠佳，我越无 法放手让她拍。到最后，演变成我下口令，妻子才 按快门。

这就是典型的指令型授权，就工作方法的每一
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步进行详细的指导。有不少人一直就是这么做的。 可是这样做事情的实际效果如何呢 ?如果事无巨细 全部都要一个人来做的话，世界上又有多少人能够 做得到呢? 有一种方法比这好得多，也更加有效。这种方 法的理论基础就是充分认可他人的自我意识、想象 力、良知以及独立意志。

责任型授权
责任型授权的关注重点是最终的结果。它给人 们自由，允许自行选择做事的具体方法，并为最终 的结果负责。起初，这种授权方式费时又费力，但 却十分值得。通过责任型授权，可将杠杆的支点向 右移动，提高杠杆的作用。 这种授权类型要求双方就以下五个方面达成清 晰、坦诚的共识，并做出承诺。 预期成果 双方都要明确并且完全理解最终想
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要的结果。要以 “结果” 而不是以 ， “方法” 为中心。 要投入时间，有耐心，详细地描述最终的结果。具 体的日程，明确截止期限。 指导方针 确认适用的评估标准， 避免成为指令 型授权，但是一定要有明确的限制性规定。不加约 束的放任，其最终结果只能是扼杀人们的能动性， 让人们回到初级的指令型要求上： 告诉我你想要我 “ 做什么，我照做就是了” 。 事先告知对方可能出现的难题与障碍，避免无 谓的摸索，但是不要告诉他们要做什么。要让他们 自己为最后的结果负责，明确指导方针，然后放手 让他们去做。 可用资源告诉他们可以使用哪些人力、财务、 技术或者组织资源来取得所预期的成果。 责任归属 制定业绩标准， 并用这些标准来评估 他们的成果。制订具体的时间表，说明何时提交业 绩报告，何时进 行评估。 明确奖惩 明确地告诉他们评估可能导致的结 果，好的和不好的后果都要告诉他们。其具体内容
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应该包括财务奖励、精神奖励、职务调整以及该项 工作对其所在组织的使命的影响。

仍以我家为例来说明。有一年，我们开家庭会 议，讨论共同的生活目标以及工作分配。会议结果 不问可知，因为孩子还小，我与妻子分担了大部分 工作。当时年仅 7 岁的史蒂芬已相当懂事，自愿负 责照顾庭院，于是我认真指导他如何做个好园丁。 我指着邻居的院子对他说： ‚这就是我们希望 的院子——绿油油而又整洁。除了上油漆以外，你 可以自己想办法使院中充满绿意，用水桶、水管或 喷壶浇水都行。 ‛ 又为了把我所期望的整洁程度具体化，我俩当 场清理了半边的院子，好给他留下深刻的印象。 经过两星期的训练，史蒂芬终于完全接下了这 个任务。我们协议一切由他作主，我只在有空时从 旁协助。此外，每周两次，他必须带我巡视整个院 子，说明工作成果，并自行判断表现成绩。

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当时并未谈到零用钱的问题，不过我很乐意付 这笔钱。我想，7 岁大的孩子应该已有责任感，足 以负担这个任务。 那一天是星期六，一连过了 3 天，史蒂芬毫无 动静。星期六才做的决定，我不奢望他立即行动， 星期天也不是工作日，可是星期一他依然故我。到 星期二，我已经有些按捺不住。不幸的是，下班之 后,院内脏乱依旧，史蒂芬却在对街的公园里嬉戏。 我感到极度失望，忍不住想要唤他过来整理院 子。这么做可收立竿见影之效，却会给孩子推卸责 任的借口。 于是我勉为其难忍耐到晚餐用毕,才对他 说： ‚照前几天的约定，你现在带我到院子里，看看 工作成绩，好不好?‛ 才出门他就低下头，过不多久更抽噎地哭起来。 ‚爸。这好难哟!‛ 很难?我心里想：你根本什么都没做。不过我 也明白，难的是自动自发，于是我说： ‚需不需要我 帮忙呢?‛ ‚你肯吗?爸!‛
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‚我答应过什么?‛ ‚你说有空的时候会帮我。 ‛ ‚现在我就有空。 ‛ 他跑进屋去拿来两个大袋子，一人一个，然后 指着一堆垃圾说： ‚请把那些捡起来好不好?‛ 我乐于从命，因为他已开始负起照顾这片园地 的责任。 那年暑假我总共又帮了两三次忙，之后他就完 全独立作业，悉 心照顾一切。甚至哥哥姐姐乱丢纸 屑，立刻就会受到指责。他做得比我还好。

信任是促使人进步的最大动力，因为信任能够 让人们表现出自己最好的一面。但这需要时间和耐 心，而且还有可能需要对人员进行必要的培训，让 他们拥有符合这种信任水平的能力。 我坚信，只要方法得当，这种责任型授权绝对 能够让双方都受益，并且最终能够使善于分配工作 的人用很少的时间做成很多事情。 比起孩子来，你当然更有能力迅速把一间房子
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收拾得干净整齐，但问题的关键是你想要授权孩子 做这件事情，而这就需要时间。你需要花时间和精 力对孩子进行培训，但你最终会发现这样做是绝对 值得的。 这是一种关于授权的全新思维定式，它改变了 人际关系的性质：因为分得工作的人成为自己的老 板， 受自己内心良知的指引， 努力兑现自己的诺言， 达到既定的目标。同时，这种方法还能释放其创造 能力，激励他在正确原则的基础上尽一切可能 达到 既定的目标。 授权的大原则不变，权限却因人而异。对不够 成熟的人，目标不必订得太高，指示要详尽，并且 充分提供资源； 监督考核则较频繁， 奖惩也更直接。 对成熟的人，可分配挑战性高的任务，精简指示， 减少监督考核的次数，考评标准则较为抽象。 成功的授权也许是有效管理的最好体现，因为 不管是对个人还是对组织，有效授权都是发展成长 的最基本的因素。

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以要事为中心的思维定式
有效的自我管理以及通过授权对他人进行有效 的管理，其中的关键并不是技巧、工具或其他外在 因素。这种有效管理的中心是内在的，是以第二类 事务为中心的思维定式，让你能从重要性而不是紧 迫性来观察一切事务。 我在附录二中设计了一个练习，题目是“第四 代的时间管理——高效能人士的一天” 你可以通过 。 这个练习切身体会到这种思维定式对商业环境下办 事效率的巨大影响。 如果能够建立以第二类事务为中心的思维定式， 就能提高安排生活的能力， 能够真正做到要事为先， 言出必行。从此，就可以有效管理自己的生活，不 必再求助于其他任何人或任何事情。 有一个很有趣的现象就是，我列出来的高效能 人士的七个习惯全都属于第二类事务的活动，每一 个习惯都针对一些最基本、最重要的事情。如果你
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能够将这些习惯体现到日常实践中的话，我们的生 活将会发生天翻地覆的变化。

付诸行动

1．首先找出一项平常被你忽略了的第二类事 务，这件事对你的生活有巨大影响，可以是个人生 活中的事务，也可以是工作中的事情。 2．画一个时间管理的矩阵，按照百分比将你 的时间分配给每一类事务。然后以十五分钟为计时 单位连续记录三天自己的活动情况，对照一下自己 的计划，看是否有很大的出入。你对自己这样使用 时间感到满意吗?你认为需要做哪些改变呢? 3．将你认为可以授权给他人做的事情列在一 张纸上，然后列出你认为可以做这些工作的人选或 者通过培训可以胜任工作的人选。思考一下应该如 何开始授权程序或者开展培训工作。

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4．计划你的下周活动。首先写出你在这个星 期里的角色和目标，然后将这些目标转化成具体的 行动计划。等这个星期结束的时候，评估一下你的 计划是否能够体现你的人生目标和主导价值观，你 是否能够始终坚持这些价值观和人生目标。 5．承诺以后每周都制订一个周计划，并规定 一个具体的时间专门做这件事情。 6．将目前使用的计划工具改造为第四代时间 管理工具，或设法取得这样一个工具。 7．阅读‚第四代的时间管理 ——高效能人士 的一天‛(附录二)，以期更深入地理解以第二类事 务为中心的思维 定式所产生的深刻影响。

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第三部分 公众领域的成功： 从独立到互赖

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第六章 人际关系的本质

所谓情感账户，储存的是增进人际关系不可或 缺的‚依赖‛ ，也就是他人与你相处时的一分‚安全 感。 ‛ 能够增加情感账户存款的，是礼貌、诚实、仁 慈与信用。 反之，粗鲁、轻蔑、威逼与失信等等，会降低 情感账户的余额，到最后甚至透支，人际关系就要 拉警报了。

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没有信任就谈不上友谊，没有诚实也就谈不上 信任。 ——塞缪尔·约翰逊(Samuel Johnson) 英国辞典编纂家兼作家

个人独立不代表真正的成功，圆满人生还须追 求公众的成功。不过，群体的互赖关系须以个人真 正的独立为先决条件，想要抄近路是办不到的。

几年前，我在俄勒冈州沿岸地区主持一个研讨 会，有个人对我说： ‚史蒂芬，我实在不喜欢参加这 种研讨会。 ‛他立刻引起了我的注意。 他接着说： ‚看看这里的海景， 是那么的迷人， 再看看其他人，都颇有收获的样子，可是我呢，却 只能坐在这里， 发愁晚上怎么应付太太的电话盘问。 ‛ ‚每次我出差她总是对我严加盘问。在哪里吃 的早餐?旁边还有谁?整个上午都在开会吗?什么时

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候开始吃午餐?午餐时间都做了些什么?下午怎么过 的?晚上怎么消遣?和谁在一起?都谈了些什么?‛ ‚其实她真正想知道的是可以给谁打电话证 实一下我所说的话，可却从未直接问过这个问题。 每次我出差，她都唠唠叨叨地刨根问底，我真是烦 透了，实在很讨厌参加这些研讨会。 ‛ 他看起来的确很痛苦。我们聊了一会儿，然后 他有些不好意思地说出一个挺有趣的想法： 其实她 ‚ 是有理由这么做的，当初我们就是在这种研讨会上 认识的，那时候我也是有妇之夫。 ‛ 我想了想他这句话的深意，然后说： ‚你是不 是想速战速决?‛ ‚什么意思?‛他问。 ‚我是说，你是不是恨不得拿一把螺丝刀打开 你太太的脑袋，然后重接里面的线路，迅速改变她 的想法?‛ ‚是啊，我就是想改变她，我觉得她不应该这 样审问我。 ‛

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我说： ‚朋友，这是由你的行为造成的，不可 能只靠谈话解决。 ‛

这是一个很重要的观念 ——良好人际关系的基 础是自制与自知之明。有人说，爱人之前，必须先 爱自己。此言果然不虚，但是我更强调人贵知己。 了解自我才懂得分寸，也才能真正爱护自己。 所以说，独立是互赖的基础。缺乏独立人格， 却一味玩弄人际关系的技巧，纵使得逞于一时，也 不过是运气罢了。 处顺境之中， 还可任你为所欲为。 但天有不测风云， 一旦面临逆境， 技巧便不可靠了。 维系人与人之间的情谊，最要紧的不在于言语 或行为，而在于本性。言不由衷、虚伪造作的表面 功夫很快就会被识破，何以建立圆满的互赖关系? 由此可见，修身是公众成功的基础。完成修身 的功夫后，再向前看，面前又是一片崭新的领域。 良好的互赖关系可以使人享有深厚丰富的情感交流， 不断跃进的成长以及为社会服务奉献的机会。 不过，这也是最容易带来痛苦与挫折的领域，
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横亘在眼前的障碍纷至沓来，令人疲于应付。个人 生活的缺失，比如浑浑噩噩、漫无目标，只会在偶 尔刺激一下时，使你于心难安，想要有 所振作，但 很快就习以为常、视若无睹了。 人际关系的挫折就不这么单纯了。它所带来的 痛苦，往往十分剧烈，令人无所遁形。无怪乎各种 标榜速效的人际关系成功术能盛行一时，只可惜强 调表面功夫的权术只能治标，不能治本。人际关系 的得失其实取决于更深一层的因素：舍本逐末将适 得其反。 这里，再借用鹅生金蛋的比喻来说明。鹅—— 良好的互赖关系， 会生出完美的金蛋 ——团队合作、 开诚布公、积极互动以及高效能。为使鹅能够不断 生金蛋，就得悉心呵护，习惯四、五、六即着眼于 此。其次，我们再以“情感账户”(Emotional Bank Account)作比，解析人际关系中产出与产能平衡的 原理。

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情感账户
我们都知道银行账户就是把钱存进去，作为储 蓄，以备不时之需。情感账户里储蓄的是人际关系 中不可或缺的信任， 是人与人相处时的那份安全感。 能够增加情感账户存款的，是礼貌、诚实、仁 慈与信用。这使别人对我更加信赖，必要时能发挥 相当的作用，甚至犯了错也可用这笔储蓄来弥补。 有了信赖，即使拙于言辞，也不致开罪于人，因为 对方不会误解你的用意。所以信赖可带来轻松、直 接且有效的沟通。 反之，粗鲁、轻蔑、威逼与失信等等，会降低 情感账户的余额，到最后甚至透支，人际关系就得 拉警报了。 这就仿佛如履薄冰，不得不谨言慎行，察言观 色。到处都弥漫着紧张的空气，步步为营，处处设 防。事实上很多团体、家庭和婚姻中都充满了这种 气氛。 如果没有追加的储蓄来维持较高的信用度，婚
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姻关系就会恶化。好一点的同床异梦，勉强生活在 同一屋檐下，各自为政。恶劣一点的则恶言相向、 大打出手，甚至劳燕分飞。 越是持久的关系，越需要不断的储蓄。由于彼 此都有所期待，原有的信赖很容易枯竭。你是否有 过这种经验，偶尔与老同学相遇，即使多年未见， 仍可立刻重拾往日友谊，毫无生疏之感，那是因为 过去累积的感情仍在。但经常接触的人就必须时时 投资，否则突然间发生透支，会令人措手不及。 这种情形在青春期子女身上尤其明显。如果亲 子交谈的内容不外乎“该打扫房间啦，扣好衬衫的 扣子，用功读书，把收音机音量开小一点，别忘了 倒垃圾”等等，情感账户很快就会透支。 于是，当你的儿子面临人生重大抉择的时候， 他不会敞开心扉接受你的建议，因为你在他那里的 信用度太低， 你们之间的交流是封闭的、 机械式的。 尽管你睿智而又博学，可以助他一臂之力，但是就 因为你已经透支，他不会为了你短期性的感情投资 而影响自己的决定，结果可能是长期的负面影响。
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设想一下，如果你开始存钱到情感账户里，结 果会怎样?对他好一点的机会其实很多， 比如看到他 对滑板运动感兴趣，就买一本相关的杂志带回家给 他，或者在他做事的时候，走过去问问他是否需要 帮助，还可以带他出去看电影或吃冰激凌。又或许 最重要、最有效的投入只是听他说说话，不要插入 你的判断，不要老把自己的过去搬出来，只是单纯 聆听，试着理解他，让他知道你在乎他，并且尊重 他。 他未必会马上做出回应，还可能满腹疑问： “爸 爸又想干什么?这一次妈妈又想用什么新招儿在我 身上?”但只要坚持下去，存款总会增加，赤字会越 来越小。 牢记一点：速战速决是不切实际的，建立和维 护关系都需要时间。如果因为他反应冷淡或者不以 为然就不耐烦起来，那就是前功尽弃。千万不要这 样去指责他： 我们为你做了那么多， “ 牺牲了那么多， 你怎么这么没良心?我们想要做得好一点， 你这叫什 么态度?真是太不像话了!”
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当然，保持耐心很难，不但需要积极的态度， 还要对影响圈有所关注，要循序渐进，切忌为了获 得真相而破坏事物本身。 事实上速战速决的方法根本就不存在，建立并 维持人际关系是一种长期的投资行为。

六种主要的投资方式
这里推荐情感账 户的六种主要的投资方式。

理解他人 理解他人是一切感情的基础。人如其面，各有 所好。同一种行为，在甲身上或许能增进感情，换 作了乙，效果便可能完全相反。因此只有了解并真 心接纳对方，才可以增进彼此的关系。比方 6 岁的 孩子趁你正忙的时候，为一件小事来烦你。在你看 来此事或许微不足道，在他小小心灵中，却是天下 第一要事。此时就得借助于习惯二，来认同旁人的
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观念与价值；运用习惯三，以对方的需要为优先考 虑而加以配合。

我有一个朋友是大学教授，有个十几岁的儿子， 父子间的关系十分紧张。这个人生活的全部内容就 是学术研究，他认为儿子整天动手不动脑，简直就 是浪费时间。结果不难想象，儿子总是对他不理不 睬的。虽然他也努力想要做一些感情投资，但是总 不得其法。儿子认为父亲只不过是换了一种方式来 表达他对自己的否定、比较和判断。他们的情感账 户好像被抽空了，关系越来越僵，这让做父亲的十 分伤心。 有一天，我和他谈起了‚如果你重视一 个人 ， 那么必须同样重视他所重视的事情‛这个原则，他 真的听进去了。回家之后，他带着儿子在房子周围 建了一个小型长城，这个工程投入巨大，父子同心 协力。耗时一年半才完成。

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这次合作之后，儿子也开始转变，越来越喜欢 动脑了。而真正的收获还是父子关系的改善，它不 再是酝酿苦水的酒坛， 而是父子欢乐和力量的源泉。

很多人都倾向于主观臆断他人的想法和需要， 觉得在自己身上适用的感情投资，一定也适用于他 人。一旦发现结果并不如自己所期望的那样，就会 觉得自己一片好意成了空，变得心灰意冷起来。 黄金定律说：想要别人怎样待你，就要怎样待 人。字面意思是你对待他人的方式最终会被返还给 自己，但我认为其内涵是，如果你希望别人了解你 的实际需要， 首先要了解他们每一个人的实际需要， 然后据此给予帮助和支持。正如一个成功养育了几 个孩子的家长所说的那样： “区别对待他们，才是平 等的爱。 ”

注意小节 一些看似无关紧要的小节，如疏忽礼貌，不经 意的失言，最能消耗情感账户的存款。在人际关系
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[ 高效能人士的七个习惯 ]

中，最重要的正是这些小事。

我记得几年前的一个傍晚，正是我同两个儿子 一起外出活动的时间，一般就是做运动、看摔跤比 赛、吃热狗、喝果汁和看电影。 电影看到一半，4 岁的儿子肖恩在座位上睡着 了，6 岁的史蒂芬还醒着，我们两个人一起看完了 那部电影。电影结束后，我抱起肖恩，走到我们的 车前， 打开车门， 把他放在后座上。 那天晚上很冷。 于是我脱下外套，轻轻地盖在他的身上。 回到家，把肖恩送上床，我又照顾 6 岁的史蒂 芬准备睡觉。他上床以后，我躺在他身边，父子俩 聊着当晚的趣事。 平常他总是兴高采烈地忙着发表意见，那天却 累得异常安静，没什么反应。我很失望，也觉得有 点不对劲。突然史蒂芬偏过头去，对着墙。我翻身 一看，才发现他眼中噙着泪水。我问： ‚怎么啦?孩子，有什么不对吗?‛ 他转过头来，有点不好意思地问：
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‚爸，如果我也觉得冷，你会不会也脱下外套 披在我身上?‛ 那天晚上我们一起做了那么多事情，可是在他 看来，最重要的却是我不经意间对他弟弟流露出的 父爱。 这件事无论在当时还是现在，对我来说都是深 刻的教训。人的内心都是极其柔弱和敏感的，不分 年龄和资历。哪怕是在最坚强和冷漠的外表下，也 往往隐藏着一颗脆弱的心。

信守承诺 守信是一大笔储蓄，背信则是庞大支出，代价 往往超出其他任何过失。一次严重的失信使人信誉 扫地，再难建立起良好的互赖关系。 作为一个父亲，我始终坚持这样一个原则，那 就是不轻易许诺，许过就一定要兑现。所以我对孩 子们许诺前总是再三思量，小心谨慎，把所有的可 能性都考虑到，以免因为一些突发状况而让我无法 兑现诺言。
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尽管如此，意外还是会偶尔发生，这时候信守 承诺实非明智之举，甚至没有可能。但是我对诺言 再三权衡后，要么坚持履行，要么向当事人解释无 法兑现的原因，直到对方允许我从诺言中脱身。 我相信一旦你养成了信守诺言的习惯，就等于 在与孩子之间的代沟上搭建了一座桥梁。当他想做 某件你并不赞同(因为阅历丰富的你可以看到孩子 无法预知的后果)的事情的时候， 你可以对他说： 孩 “ 子，如果这样做，我保证结果会是这个样子 0”如 果他习惯于相信你的话和承诺，就会听从劝告。

明确期望 设想一下你和老板在由谁来界定你的工作职责 这个问题上僵持不下的那种困境。 你问： “我什么时候能拿到我的职责描述?” 他说： “我正在等你拿给我，然后我们好探讨一 下。 ” “我认为我的工作职责应该由你来确定。 ” “绝对不是，你忘了从一开始我就说，怎么工
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作完全由你自己决定?” “我以为你指的是我的工作质量由我自己决定， 可我连这个工作是什么都不知道。 ” 目标期望不明也会损害交流与信任。 “我严格遵照你的吩咐做的，这是报告。 ” “我不要这个。我想要你解决问题，而不是分 析问题然后把它写成报告。 ” “我觉得应该首先弄清问题，然后委托其他人 去解决它。 ” 你经历过多少次类似的谈话呢? “你说过„„” “不，你弄错了。我说的是„„” “不是!你从没说过让我这样做„„” “我肯定说过，而且说得很清楚„„” “你连提都没提过„„” “可我们明明说好了的„„” 几乎所有的人际关系障碍都源于对角色和目标 的期望不明或者意见不一致。我们需要明确应该由 谁来完成什么样的工作? 比如当你想让女儿收拾自
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己的房间的时候， 你会怎样说?你想让谁去喂鱼和扔 垃圾?期望不明会导致误会、失望和信用度的降低。 很多期望都是含蓄的，从来没有明白地说出来 过， 但是人们却想当然地认为这些事是心照不宣的。 实际情况并非如此。如果没有明确的期望，人们就 会变得感情用事，原本简单的小误会也会变得很复 杂，原本很小的事情也会导致严重的冲突和人身攻 击，最终不欢而散。 正确的做法是一开始就提出明确的期望，让相 关的每一个人都了解。要做到这一点需要投入很多 的时间和精力，不过事实会向你证明，这样做会省 去你将来更多的麻烦和周折。

正直诚信 正直诚信能够产生信任，也是其他感情投资的 基础。诚信，即诚实守信，既要有一说一，又要信 守承诺、履行约定，而表现这种品格的最好方法就 是避免背后攻击他人。如果能对不在场的人保持尊 重，在场的人也会尊重你。当你维护不在场的人的
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时候，在场的人也会对你报以信任。 缺乏诚信会让所有的感情投资都大打折扣。如 果一个人当面一套，背后一套，那么就算他能够理 解他人，注意细节，信守诺言，明确并满足他人期 望，仍然无法积累信誉。 假设你我曾经在背后攻击上司，那么一旦彼此 关系恶化，你肯定认为我会在背后诋毁你，就像当 初议论上司一样。你知道我当面甜言蜜语，背后恶 言恶语。这样表里不一，怎么能赢得你对我的信任 呢? 如果你刚想批评上司，我就表示同意，同时建 议我们直接去找他，一起商量怎么改善，你就会明 白，如果有人在我面前批评你，我也会这样处理。 再举例来说，假如我为了取得你的信任，就以 其他人的隐私讨好你： “其实我不应该告诉你，但谁 让咱们两个是朋友呢„„”我对另外一个人的背叛 能够换取你的信任吗?我想你多半会在心里盘算： 这 家伙大概也会把我说过的什么话这样告诉别人吧。 可见，这恰恰告诉了对方你是一个两面三刀的
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人。在背后诋毁他人或者将他人的秘密到处散播， 也许会让你获得一时的快感，就像得到一个金蛋一 样，可实际上你已经杀死了会下金蛋的那只鹅，友 谊不再像从前那样愉快而长久，而是慢慢恶化。 在相互依赖的环境中，诚信就是平等对待所有 人。这样，人们就会慢慢信任你，纵使起初并非人 人都能接受这种作风，因为在人后闲言闲语是人的 通病；不同流合污，反而显得格格不入。好在路遥 知马力，日久见人心，诚恳坦荡终会赢得信任。 我的儿子约书亚小时候常问一个让我自省的问 题。每当我对他人反应过激或者不耐烦、不客气的 时候，他就会一脸无辜，亲昵地看着我的 眼睛问： “爸爸，你爱我吗?”他想知道爸爸的这种一反常态 会不会也发生在他身上。 作为一名教师和一个父亲，我发现在征服九十 九个人之前，必须先征服一个人，特别是那个最能 考验你的耐心和好脾气的人。那九十九个人会通过 你对待这一个人的方式来设想你会如何对待他们， 因为每一个人都会是这个人。
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诚信还意味着不欺骗， 不使诈和不冒犯。 谎言” “ 的定义是 “存心欺骗别人的话” 所以， 。 要保持诚信， 无论语言还是行动都不能心存欺骗。

勇于致歉 当我们从情感账户上提款时，要向对方诚心致 歉，那会帮助我们增加存款： “我错了。 ” “那不是我的本 意。 ” “我害你在朋友面前下不来台，虽然是无心之 失，但是实在不应该，我向你道歉。 ” 这种勇气并非人人具备，只有坚定自持、深具 安全感的人能够做到。缺乏自信的人唯恐道歉会显 得软弱，让自己受伤害，使别人得寸进尺。还不如 把过错归咎于人，反而更容易些。 西方有句名言： “还清最后一文钱” 。要想使道 歉成为感情投资，就必须诚心诚意，而且要让对方 感受到这一点。 里奥·罗斯金(Leo Roskin)说过： “弱者才会残
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忍，只有强者懂得温柔。 ”

一天下午，我在家里写关于耐心问题的 文章 。 孩子们在门厅里跑来跑去，我感觉自己的耐心正在 消失。 突然，儿子戴维一边敲浴室的门，一边扯着嗓 子大喊： ‚让我进去!!让我进去!!‛ 我冲出书房，厉声说： ‚戴维，你知不知道这 多妨碍我?你知不知道要集中精力写东西有多么难? 快回你房间去，等规矩一些的时候再出来。 ‛他只好 垂头丧气地进了房间，关上房门。 当我转过身来时，我意识到了另一个问题。这 些男孩原来是在门厅里玩橄榄球。有一个孩子的嘴 被撞着了，躺在地上，满嘴是血。我才知道戴维到 浴室是为了给他取条湿毛巾，但他姐姐玛利亚正在 洗澡，不让他进去。 我知道自己反应过了头，立即到戴维的房间向 他道歉。 我推开门， 他劈头就对我说： ‚我决不原谅你。 ‛
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‚为什么不，宝贝?说真的，我不知道你是在 设法帮你的兄弟。你为什么不原谅我?‛ ‚因为你上星期也做了同样的事情。 ‛他回答 说。换句话，他是在说： ‚爸爸，你已经透支了，你 那样说是不能解决你行为的后果的。 ‛

真诚的道歉是一种感情投资，但是一歉再歉就 显得不真诚，会消耗你的情感账户，最终会通过人 际关系的质量反应出来。一般人可以容忍错误，因 为错误通常是无心之过。但动机不良，或企图文过 饰非，就不会获得宽恕。

无条件的爱 无条件的爱可以给人安全感与自信心，鼓励个 人肯定自我，追求成长，由于不附带任何条件，没 有任何牵绊，被爱者得以用自己的方式，检验人生 种种美好的境界。不过，无条件的付出并不代表软 弱。我们依然有原则、有限度、有是非观念，只是 无损于爱心。
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有条件的爱，往往会引起被爱者的反抗心理， 为证明自己的独立，不惜为反对而反对。其实这种 行为更显现出不成熟的心理，表示你仍受制于人。

我曾经有位朋友是一所名校的校长，他为了使 儿子也能挤进这所学校，费了九牛二虎之力。没想 到儿子居然拒绝，真令为父伤心不已。 就读名校对儿子的前途大有助益，更何况那已 成为家庭传统， 朋友的家人连续三代都是该校校友。 可想而知，这位父亲必定想尽力转变儿子的心意。 可是孩子却反驳，他不愿为父亲读书。在父亲 心目中，进入名校比儿子更重要，这种爱是有条件 的。为了维护自主，他必须反抗这种安排。 幸好，朋友最后想通了。明知孩子可能违背他 的意愿，仍与妻子约定无条件放手，不论儿子做何 抉择，都支持到底。即使多年心血可能白费，却也 割舍得下，的确相当伟大。他们向孩子说明，一切 由他决定，父母绝不干预，而且绝非故作开明。

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没想到，摆脱了父母的压力，孩子反而切实反 省；发现自己其实也希望好好求学，于是仍决定申 请朋友主持的这所学校。听到这个消息，朋友自然 十分欣喜，但这个时候倒不是因为儿子最后的决定 与他不谋而合，而是身为父母，当然会为子女肯上 进感到欣慰。这才是无条件的爱。

一对一的人际关系
前 联 合 国 秘 书 长 哈 马 舍 尔 德 (Dag Hammarskjold)曾说过一句发人深省的名言： 为一个 人完全奉献自己，胜过为拯救全世界而拼命。 我认为此话的涵义是，一个人尽管在“外务” 上多么了不起，却不见得能与妻子儿女或同事相处 融洽。因为为群体服务，远不及建立私人关系需要 更多人格修养。 最高领导阶层不和的现 象在各种组织中都十分 常见： 合伙人 明争暗 斗， 董事长 与总经 理互 相拆
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台„„纵使事业做得再大，却解决不了切身问题。 可见人际关系越亲密，越是维护不易。 想当年首次看到这段话时，我与最得力的助手 之间，正为彼此心意不明而困扰，可就是提不起勇 气，与他讨论双方对角色、目标、价值，尤其是管 理方式的分歧。我委曲求全，不敢触及核心问题， 唯恐引起激烈冲突，但两人心结日深。 后来看到这句名言，鼓舞我设法改善与这位助 手的关系。我竭力坚定意念，因为这是件极为艰难 的事。还记得刚迈出办公室，要找他详谈时，紧张 得全身发抖。他似乎是个强悍固执的人 ，我正需要 借助这种才干与毅力，可又怕激怒了他，因而失去 一位好帮手。 在内心演练多次以后， 我终于掌握住几个原则， 顿时勇气大增。在我俩正式交谈之下，我发现他居 然经历了同样的挣扎，也渴望与我恳谈，而且表现 出谦恭的态度。 我们截然不同的管理风格， 令全公司无所适从， 但我们终于承认问题的存在。经过了数次沟通，把
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问题摊在桌面上讨论，并一一加以解决。事后我们 反而成了知己，合作无间。 由此可见， 一对一的关系是人生最基本的要素， 有赖高尚的人格来维系，只是管理众人之事的技巧 是不够的。

问题的反面是契机
这次经验也让我学得另一个重要观念，即面对 问题的态度。为了逃避问题，避免冲突，我蹉跎了 不下数月。事实却证明，问题反而是促进和谐的契 机。 因此，我认为在互赖关系中，问题就代表机会 ——增加情感账户存款的机会。 如果父母能把孩子身上出现的问题看作联络感 情的机会，而不是麻烦和负担，那么两代人之间的 关系就会大大改善，父母会更愿意，甚至是迫切地 理解并帮助孩子。当孩子带着问题来求助时，父母
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不会大呼： “天啊，又怎么了!”而是想： “瞧，我又 有机会帮助孩子了，我们的关系会更进一步。 ”于是 交流成了促进感情的工具，而不是简单的敷衍。当 孩子感觉受重视的时候，亲子之间就建起了一座爱 与信任的坚实桥梁。 同样的模式在商业领域也有重要作用，有一个 连锁百货商店就是这样树立信誉的。只要顾客为了 问题而来，不论多小，商店职工都视之为同客户建 立关系的良机，会积极而热情地寻求解决途径，直 到顾客满意。他们礼貌而周到的服务让顾客认定了 这家商店，不再作他想。 在相互依赖的环境里，如果认识到产出／产能 平衡是效能的要素，我们就可以把问题看作是提高 产能的机会。

相互依赖的习惯
牢记情感账户这个概念，我们就可以开始探讨
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获得公众领域的成功，即与他人合作顺利所必需的 习惯，我们会看到这些习惯怎样让相互依赖变得有 效，而其他想法和行为对我们又会有怎样的影响。 此外，我们还将深入了解为什么只有真正独立 的人才能够做到有效地相互依赖。时下流行的关注 于品德而非个人魅力的 “双赢谈判” 反射式聆听” “ 、 或“创造性解题模式”等技巧对于获得公众领域的 成功并无益处。 现在还是一个个地深入探讨有助于获得公众领 域的成功的习惯吧。

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第七章 习惯四 双赢思维 ——人际领导的原则

双赢者把生活看作一个合作的舞台，而不是一 个角斗场。一般人看事情多用二分法：非强即弱， 非胜即败。其实世界之大，人人都有足够的立足空 间，他人之得不必就视为自己之失。

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金科玉律已深植我们脑海，现在则是奉行不渝 的时刻。 ——埃德温·马卡姆(Edwin Markham) 美国诗人

有一次，我应邀去一家公司，解决员工们缺乏 合作精神的问题。 总裁说： ‚问题的关键就是他们都太自私，不 愿意合作，否则效率会大大提高。你能不能制订一 个解决方案?‛ 我问他： ‚到底是人还是模式的问题?‛ ‚自己观察吧。 ‛他回答。 我发现， 员工的确自私， 抗拒合作， 抵制命令， 沟通保守，情感账户的巨额支出已经造成了信任缺 失的企业文化。 我提醒总裁： ‚员工为什么不愿意合作?难道不 合作会被奖励吗?‛

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‚当然不会， ‛他肯定地说， ‚相反，我们奖励 合作。 ‛ 他指着办公室墙上一幅宝马图，每个跑道上的 赛马代表一位经理．跑道终点的奖品是风光明媚的 百慕大群岛之旅。每星期他都会召集全体经理，一 边训示合作的重要性，一边却以百慕大之旅做饵。 换句话说，总裁口头上高唱互助合作，实际上鼓励 彼此竞争，因为胜利者只有一名。

归根结底， 这家公司的问题在于它的模式有误， 这在很多商业、家庭和其他关系中十分常见。该总 裁想用竞争模式实现合作，却发现这并不奏效，于 是寄希望于一些技巧、计划或者措施。 结果是治标不治本，只关注态度和行为无异于 隔靴搔痒，关键是要建立一种能突出合作价值的信 息和奖励机制，激励个人和部门创造佳绩。 不论你是总裁还是门卫，只要已经从独立自主 过渡到相互依赖的阶段，你就开始扮演领导角色， 影响着其他人，而有助于实现有效的人际领导的习
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惯就是双赢思维。

人际交往的六种模式
双赢不是什么技巧，而是人际交往的哲学，是 六个交往模式之一，这六个模式分别是：

◎利人利己(双赢) ◎损人利己(赢／输) ◎舍己为人(输／赢)

◎两败俱伤(输／输) ◎独善其身(赢) ◎好聚好散(无交易)

利人利己(双赢) 这种模式会促使人不断地在所有的人际交往中 寻求双边利益。 双赢就是双方有福同享， 皆大欢喜， 这种结果会让所有人都愿意接受决定，完成计划。 双赢者把生活看作合作的舞台，而不是竞技场。但 是大多数人都用两分法看问题，非强即弱，不胜则 败。实际上这种想法是站不住脚的，它以力量和地
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位，而非原则为准绳。其实世界之大，人人都有足 够的立足空间，他人之得不必就视为自己之失。

损人利己(赢／输) 损人利己是和双赢相对的另外一种模式，前面 提到的百慕大之旅竞争就是这种，意思是“我赢就 是你输” 秉持这种信念的人习惯于利用地位、 。 权势、 财力、特权或个性来达到目的。 大多数人从小就被这种模式浸染。在家里，大 人总是喜欢把孩子进行比较，好孩子会得到更多的 爱、理解和耐心，这就营造了赢／输模式的氛围。 一旦爱被附加条件，孩子们就会认为自价值只有通 过比较和竞争才能实现。 “如果我做得比哥哥好，爸爸妈妈就会爱我多 一点。 ” “爸爸妈妈还是更喜欢妹妹， 我一定没有她好。 ” 同龄人之间也容易衍生这种模式。孩子首先想 被父母认可，然后是同龄人，不管是兄弟姐妹还是 朋友。同龄人有时完全根据自己的期望和标准来选
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择接受还是拒绝一个人，这就让赢／输模式更加根 深蒂固。 学校是赢／输模式的另一个温床， 正态分布曲 “ 线”主要说明的是，你之所以得 A，是因为有人得 了 c。一个人的价值是通过与他人比较才得以实现 的，内在价值毫无意义，外在表现才最重要。 学校的等级制度只强调竞争和比较，完全忽视 学生的潜能和天赋，而这 种等级又是社会价值的载 体，它可以让你一路畅通，也可以让你处处碰壁。 教育的核心就是竞争，不是合作，即便有合作，也 往往少不了尔虞我诈。 运动比赛也强化竞争的观念， 提醒观众与选手， 人生同样是一场零和游戏，必须分出胜负，而且唯 有击败别人才能成就自己。 法律则硬把人区别为敌对双方，打官司就为分 出我是你非。所幸，目前司法界鼓励当事人庭外和 解，这表示兼顾双方利益的观念已逐渐受到重视。 诚然，在竞争激烈和信任薄弱的环境里，我们 需要赢／输模式。但是竞争在生活中只居少数，我
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们不需要每天都和配偶、孩子、同事、邻居、朋友 竞争。 “你和爱人谁说了算(谁是赢家)?”这是一个 很荒唐的问题，如果没有人赢，那就是两个都输。 现实生活需要相互依赖，而不是单枪匹马，你 的很多梦想都需要通过与他人合作才能实现，而赢 ／输模式是这种合作的最大障碍。

舍己为人(输／赢) 有些人则正好相反，他们信奉输／赢模式。 “我认输，你赢了。 ” “就这样吧，我听你的。 ” “我是个和事佬，只要能息事宁人，我做什么 都行。 ” 这种人没有标准，没有要求，没有期望，也没 有将来。他们通常喜欢取悦他人，喜欢满足他人的 希望。别人的认同和接受能够给他们力量，他们没 有勇气表达自己的感受和信念，总是服从别人的意 志。 在谈判时，他们常常不是放弃就是退让，如果
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成为领导，也对属下极端纵容。赢／输模式意味着 做好人，然而“好人不长命” 。 输／赢模式颇受赢／输模式欢迎，因为前者是 后者的生存基础，前者的弱点恰是后者的优势和力 量来源。 可是被压抑的情感并不会消失，累积到一定程 度后，反而以更丑恶的方式爆发出来，有些精神疾 病就是这样造成的。 若是一味压抑，不能把愤怒情绪加以升华，自 我评价将日趋低落。到最后依然会危及人际关系， 使原先委曲求全的苦心付诸流水，得不尝失。 赢／输和输／赢模式都存在人格缺陷。短期来 看，赢／ 输模式的人较有效率，因为他们通常在能 力和智力方面高人一筹，而输／赢模式白始至终都 居于劣势。 许多主管、经理和家长都在这两种模式间左右 摇摆，当他们无法忍受混乱无序，缺乏目标，纪律 松弛的状态的时候，就会倾向于赢／输模式，之后 随着内疚感日增，又会回到输／赢模式，而新一轮
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的愤怒与挫败感再次将他们推向赢／输模式。

两败俱伤(输／输) 两个损人利己的人交往， 由于双方都固执己见， 以自我为中心，最后一定是两败俱伤，因为他们都 不服输，都想报复，扳回局面，但其实谋杀等于自 杀，报复是一把双刃剑。 我认识一对夫妻，离婚时法官要求丈夫将出售 资产所得的一半分给妻子，结果他把一辆价值一万 美元的汽车以五十美元出售，然后分给妻子二十五 美元。妻子提出抗议后，法院发现，丈夫将所有财 产都廉价出售了。 为了报复，不惜牺牲自身的利益，却不问是否 值得；只有不够成熟、掌握不了人生方向的人，才 会这样。 极具依赖性的人也会倾向于两败俱伤模式，他 们的人生没有方向，生活痛苦，于是认为所有人都 该如此——“大家都不赢的话，做个失败者也没什 么。 ”
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独善其身(赢) 另一种常见的模式就是独善其身，别人输不输 都无所谓，重要的是自己一定要得偿所愿。 当竞争和对抗意义不大的时 候，独善其身的模 式是多数人的处事方法，他们只在意自己的利益无 损，别人的就留给他们自己去保护吧。

哪一种最好
如果赢要以过多的时间和精力为代价，以至于 得不偿失，那么还是“退一步海阔天空”的好。 有些情况并非如此。比如说，当你的孩子面临 生命危险的时候，对你来说，拯救孩子高于一切， 自然无暇顾及他人。 因此，最好的选择必须依情况而定，关键是认 清形势，不要教条地把某一种模式应用于每一种情 况。
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实际上，多数情况都只是相互依赖的大环境的 一部分，于是只有双赢模式才是唯一可行的。 输／赢和赢／输模式不合适，因为一方赢了， 对方的态度、情感和双方之间的关系一定会受到影 响。举例来说，我是你们公司的供应商，虽然在某 次谈判中处处占上风，事事得所愿，但是此后，你 还会再来光顾我吗?因此，从长远观点看，这两种模 式的结果必定是两败俱伤。 如果我只想独善其身，对你毫不理会，那就根 本无法建立起合作互助的关系。 长远来看，不是双赢，就一定是两败俱伤，所 以我们才说，只有双赢才是在相互依赖环境中唯一 可行的交往模式。

我有一个客户，是一家大型连锁商店的 总裁 。 他说： ‚双赢的观念的确不错，可惜太理想化。商场 现实无情，不与人争，只有被淘汰。 ‛ 我说： ‚那好，难道让你盈利，让顾客吃亏就 现实了吗?‛
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‚当然不行!那样我会失去所有的顾客。 ‛他回 答。 ‚那让你做赔本生意现实吗?‛ ‚也不是，无利可图还叫什么生意?‛ 我们考虑了各种选择，结果只有双赢才是唯一 可行的交往模式。 最后他承认： ‚也许同顾客的关系的确如此， 但和供货商的关系就不一样了。 ‛ 我提醒他： ‚对供应商来说，你不就是顾客吗? 道理不一样吗?‛ 他说： ‚最近我们在同商场的经营者 和业主洽 谈新租约的时候，就是以双赢为目的的。我们开诚 布公，有理有节，可他们却理解为软弱可欺，把我 们当成冤大头，让我们无利可图。 ‛ ‚可你们为什么要选择输／赢模式呢?‛我问。 ‚没有啊，我们是想要双赢的。 ‛ ‚可你刚才说，他们让你们无利可图。 ‛ ‚就是这样。 ‛ ‚换句话说，你们输了。 ‛
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‚是的。 ‛ ‚他们赢了。 ‛ ‚嗯。 ‛ ‚那这不是输／赢模式是什么?‛

当意识到他所谓的双赢实质上是输／赢模式时， 他很震惊。 我们对这种模式的长期效应进行了分析， 结论是：平静的关系下面涌动着的是压抑的情感， 被践踏的价值和隐藏的怨 恨， 最终将导致两败俱伤。 如果他真的抱着双赢的态度，就会多与业主交 流，听取意见，并有勇气表达自己的观点，直到结 果让双方都满意。这“第三条道路”的解决方法所 产生的协同效应可能会让双方都大吃一惊。

不能双赢就好聚好散
如果实在无法达成共识，实现双赢，就不如好 聚好散(放弃交易)。
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好聚好散的意思是，如果不能利益共享，那就 商定放弃交易。道不同，不相为谋，所以我们之间 没有期望，没有订立合约，没有雇用和合作关系， 这比明确期望后再让对方希望破灭要好得多。 心中留有退路， 顿觉轻松无比， 更不必耍手段、 施压力，迫使对方就范。坦诚相见，更有助于发掘 及解决问题。即使买卖不成，仁义尚在，或许日后 还有合作的机会。

有家小型电脑公司的负责人就有过类似的体 验。 他接受了我建议的双赢的观念， 并且身体力行。 他说： ‚本公司曾受聘为一家银行设计全套新 软件 ， 合约一签就是 5 年。没想到 1 个月后，总裁换人。 新总裁对我们的产品有意见，员工也感到新软件难 以适应，于是他们要求我们更改合约。 ‛ ‚当时本公司的财务状况其实很不好，为了求 生存，我大可坚持依约行事。可是这种做法损人却 不一定利己，既然产品不能令顾客满意，我同意取
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消合约，退回定金。但也告诉对方，日后若还有软 件方面的需要，欢迎再光顾。 ‛ ‚就这样我放弃了一笔 48000 美元的生意，这 简直是自断财路。可是我相信，坚持原则一定会有 回报。 ‛ ‚3 个月后，那位新总裁果真又打电话给我， 带来另一笔总价 24 万美元的生意。 ‛

在相互依赖的环境里，任何非双赢的解决方案 都不是最好的，因为它们终将对长远的关系产生这 样那样的不利影响，你必须慎重对待这些影响的代 价。如果你无法同对方达成双赢的协议，那么最好 选择放弃。 在家里， “不能双赢就干脆放弃”这个原则也能 让大家感到轻松自由。如果在看什么电影的问题上 僵持不下，那么不如放弃看电影，做些别的事情， 总比这个夜晚有人欢喜有人愁的要好。

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我有一个朋友，她们家参加了很多年的演唱活 动。当孩子们还小的时候，她要负责安排曲目，制 作演出服装，担任钢琴伴奏以及导演节目。 随着孩子们渐渐长大，他们的音乐品味发生了 变化，对节目以及化装有了自己的主张，不再对母 亲言听计从。 我这位朋友演出经验丰富，对观众的需求也十 分了解。她认为孩子们的很多建议都不合适，不过 也认识到孩子们需要参与活动的决策。 于是她选择‚不能双赢就干脆放弃‛ ，告诉孩 子们理想的决定是被所有人认可的，否则不如 各自 在其他领域发挥才智。 结果， 每一个人都畅所欲言， 努力达成一致意见，不管这个目标是不是能实现， 至少他们不再有情感的束缚。

业务关系或者企业建立之初，这种“不能双赢 就干脆放弃”的模式最现实可行，而对于持续性的 业务关系，放弃未必可行，有时还可能产生严重问 题，特别是对那些家族式的或者建立在友谊基础上
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的生意来说。 为了维系关系，人们有时要不停地妥协让步， 嘴上说的是双赢，脑子里想的却是赢／输或者输／ 赢，这会引发很多问题，如果竞争建立在双赢模式 和协同合作的基础上，问题就尤为严重。 如果不能选择“放弃” ，许多生意将每况 愈下， 不是关门大吉就是转手他人。经验表明，在家族式 或者建立在友谊基础上的生意启动之前，最好先就 “不能双赢就好聚好散”这一点达成协议，这样事 业的繁荣才不会导致关系的破裂。 当然，有时候这个模式并不适用。比如我不会 放弃我的孩子和妻子(如果有必要的话， 妥协会更好， 这是双赢的较低模式)。但多数情况下，还是可以用 “不能双赢就好聚好散”的模式协商的，因为这一 模式意味着宝贵的自由。

双赢思维的五个要领

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双赢可使双方互相学习、 互相影响及共蒙其利。 要达到互利的境界必须具备足够的勇气及与人为善 的胸襟，尤其与损人利己者相处 更得这样。培养这 方面的修养， 少不了过人的见地、 积极主动的精神， 并且以安全感、人生方向、智慧与力量作为基础。 双赢的原则是所有人际交往的基础，包括五个 独立的方面： “双赢品德”是基础，接着建立起“双 赢关系” ，由此衍生出“双赢协议” ，需要“双赢体 系(结构)” 作为培育环境， 通过双赢的 “双赢过程” 来完成，因为我们不能用赢／输或输／赢的手段达 到双赢的目的。 图 7—1 说明这五个方面是如何相互关联的：

现在，我们来依次研究这五个方面。
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双赢品德 双赢品德有三个基本特征。 诚信 我们将诚信定义为自己的价值观。 习惯一、 二、三教育我们养成并保持诚信的品德。如果我们 在日常生活中有明确的价值观，能积极主动地以此 为核心安排活动，信守承诺，就能够逐渐培养起自 我意识和独立意志。 如果我们不了解“赢”的真正含义及其与我们 内心价值观的一致性，那么就不可能做到“赢” 。没 有了诚信的基础， 双赢不过是一种无效的表面功夫。 成熟 这是敢作敢为与善解人意之间的一种平 衡状态。 成熟就是在表达自己的情感和信念的同时 “ 又 能 体 谅 他人 的 想 法 和 感 受 的 能 力 。 这 是 赫 兰 ” 德·萨克森年(Hrand Saxenian)教授多年研究得出 的结论。 如果你认真研究那些用于招聘、升职以及培训 的心理测试，就会发现不管它们的主题是自我强度 ／情感相通平衡，还是自信／尊重他人平衡，亦或 是关心人／关心任务平衡， 其目的都是考察成熟度；
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而那些沟通分析和管理方格训练术语或评语也是在 衡量一个人在敢作敢为与善解人意之间的平衡能力。 这种能力是人际交往、 管理和领导能力的精髓， 是产出／产能平衡的深度表现。敢作敢为的目的是 拿到金蛋，而善解人意可以保障其他股东的长远利 益，领导的根本任务就是要提高所有股东的生活水 平和生活质量。 很多人用非此即彼的两分法看问题，认为一个 温和的人一定不够坚强， 但是只有温和与坚强并重， 才能实现双赢，这种坚强的作用甚至双倍于赢／输 模式的那种强硬。双赢模式要求你不但要温和，还 要勇敢，不但要善解人意，还要自信，不但要体贴 敏感，还要勇敢无畏。做到这些，在敢作敢为与善 解人意之间找到平衡点，才是真正的成熟，这是双 赢的基础。 如果我勇气十足，却不懂体谅他人，我的交往 模式就是赢／输 ——我强硬而自私，勇于坚持自己 的信念，却漠视旁人。 如果我的内心不够成熟，情感有些脆弱，为了
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弥补这些不足，我可能要借助地位、势力、证书、 资历和关系来获取力量。 如果我体贴有余，而勇气不 足，我的交往模式 就是输／赢。我事事以你的想法和愿望为先，却羞 于表达和实现自己的想法与愿望。

敢作敢为和善解人意是双赢的必备条件，其间 的平衡点是成熟的重要标志。如果我足够成熟，我 就会乐于聆听，善于沟通并勇于面对。 知足 即相信资源充足，人人有份。 一般人都会担心有所匮乏，认为世界如同一块
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大饼，并非人人得而食之。假如别人多抢走一块， 自己就会吃亏，人生仿佛一场零和游戏。难怪俗语 说： “共患难易，共富贵难。 ”见不得别人好，甚至 对至亲好友的成就也会眼红，这都是“匮乏心态” (ScarcityMentality)作祟。 抱持这种心态的人，甚至希望与自己有利害关 系的人小灾小难不断，疲于应付，无法安心竞争。 他们时时不忘与人比较，认定别人的成功等于自身 的失败。纵使表面上虚情假意地赞许，内心却妒恨 不已，唯独占有能够使他们肯定自己。他们又希望 四周环境的都是唯命是从的人，不同的意见则被视 为叛逆、异端。 相形之下，富足的心态(Abundance Mentality) 源自厚实的个人价值观与安全感。由于相信世间有 足够的资源， 人人得以分享， 所以不怕与人共名声、 共财势， 从而开启无限的可能性， 充分发挥创造力， 并提供宽广的选择空间。 公众领域的成功的意思不是压倒旁人，而是通 过成功的有效交往让所有参与者获利，大家一起工
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作， 一起探讨， 一起实现单枪匹马无法完成的理想， 这种成功要以知足心态为基础。 一个诚信、成熟、知足的人在人际交往中很少 或者根本不需要用到什么技巧。 赢，输模式的人想要做到双赢，最好找到一个 双赢模式的榜样或者顾问，因为非双赢模式的人的 身边往往是同道中人，少有机会真正了解和体验双 赢模式。因此，我建议大家多读一些文学作品，如 埃及前总统安瓦尔·萨达特(Anwar Sadat) 的传记 《寻找自己》 多看励志影片， 《烈火战车》和 ， 如 《悲 惨世界》 。 当你超越环 境、态度和行为，将触角探到自己 的内心，会发现双赢和所有其他正确原则一样，本 就深植在我们的生活中。

双赢关系 以双赢品德为基础，我们才能建立和维护双赢 关系。双赢的精髓就是信用，即情感账户。没有信 用，我们最多只能妥协；缺乏信用，我们就无法开
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诚布公，彼此学习，互相交流和发挥创造性。 但是如果情感账户储蓄充足，信用就不再是问 题，已有的投入让我们相知相敬，我们可以全神贯 注于问题本身，而不是性格或者立场。 因为我们彼此信任，所以才能坦诚相待，不管 看法是否一致。不论哪一方阐述什么样的观点，另 一方都会洗耳恭听，力求知己知彼后共同寻找第三 条道路，这种协作的解决办法让彼此都受益。 充足的情感账户储蓄和对双赢模式的共识是产 生统合综效(习惯六)的理想途径。这种关系不会让 问题虚化或者弱化，也不会让意见上的分歧消失， 但能够除去那些分散精力的消极因素，如对性格和 立场差异的过分关注，从而为实现双赢创造出有利 于理解和解决问题的积极合作氛围。 如果这种关系并不存在呢? 如果你的合作对象 听都没听过双赢，而且深受赢，输或其他模式的影 响呢? 和赢／输模式的人打交道是对双赢的最大考验。 双赢从来就不是轻易实现的，需要解决深层问题和
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本质差异。但如果双方都能认识到这一点并为之努 力，而且情感账户储蓄充足，事情就容易得多。 同赢／输模式的人打交道，关系很重要。你要 以影响圈为核心，通过以礼相待，尊重和欣赏对方 及其不同观点来进行感情投资。这样你们的交往就 得以维持，你有更多的机会聆听和深入了解对方， 同时也更勇于表达自己，而不再是被动的，你的潜 力和积极性会被激发出来。你的努力最终将让对方 相信你希望实现真正的双赢，而交往过程本身就是 很棒的投资。 你对双赢的态度越坚持，越真诚，越积极，越 投入，你对他人的影响力就越大。这是对人际领导 能力的真正考验， 它超越了交易式(Transactional) 领导的范畴，升华至转换式(Transformational)领 导的层面，后者能让个人和关系发生转变。 正因为双赢是能被人们在自己的生活中验证的 原则，因此你应该帮助更多人认识到，为双方谋福 利会让自己得到更多。不过沉溺于赢／输模式，拒 绝双赢的尚有人在，这时候请记住，好聚好散也是
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一种选择，有时也可以选择双赢的较低形式——妥 协。 并非所有决定都一定要以双赢为目的，即便是 情感账户储蓄充足，认识 这一点也很重要。再说一 次，关系很重要。举例来说，你我共事，你来对我 说： “我知道你不赞成这个决定，但我实在没时间向 你解释，不管你是否参与，你会支持吗?” 如果你在我这里的账户储蓄充足，我当然会支 持，我会希望自己是错的，而你是对的，并努力将 你的决定付诸实施。 但是如果我们之间根本不曾有过情感账户，而 我持反对态度，我就不会真正支持。也许我当面答 应了你，但是私下里毫无热情，无心为这个决定做 出努力。 我会说： “本来就行不通， 你让我怎么办?” 如果我是个过激的人，甚至还可能破坏你的决 定，并想法设法怂恿别人也这样做。我可能会“恶 意服从” ——依你指示行事，但绝不多做，对结果 毫不负责。 没有双赢人格和双赢关系作为后盾，书面协议
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就形同虚设。只有真诚的感情投资，才能帮助实现 双赢。

双赢协议 关系确立之后，就需要有协议来说明双赢的定 义和方向，这种协议有时被称为“绩效协议”或“合 作协议” ，它让纵向交往转为水平交往，从属关系转 为合作关系，上级监督转为自我监督。 这类协议在相互依赖的交往中应用相当广泛。 习惯三中的我协助小儿子清理庭院的故事就是一例。 当时我们列举的五个基本要素适用于所有相互依赖 的合作关系，如雇主与雇员、个人与个人、团体与 团体、企业与供应商。这些要素帮助人们有效地明 确并协调彼此的期望。 在双赢协议中，对以下五要素应该有明确的规 定： 预期结果： 确认目标和时限，方法不计。 指导方针： 确认实现目标的原则、方针和行为 限度。
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可用资源： 包括人力、财力、技术或者组织资 源。 任务考核： 建立业绩评估标准和时间。 奖惩制度： 根据任务考核确定奖惩的意义。 这五个要素赋予双赢协议重要意义，对此的理 解和认可使人们在衡量自己业绩的时候有据可依。 传统权威型监督以赢／输为模式，是情感账户 透支的结果。正因为对预期结果缺乏信任和共识， 才不得不一遍遍地检查和指示，没有信任，就想对 下属时时操控。 如果信任存在，你会怎样做呢?对他们放手，只 要事先制订双赢协议，让他们知道你的期望，接下 来只要扮演好协助与考核的角色就好。 自我评估更能激人上进。在高度信任的文化氛 围里，自我评估的结果更精确，因为当事人往往最 清楚实际进度，自我洞察远比旁人的观察和测量要 准确。

双赢的管理培训
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几年前，我参与了一个大型金融机构的咨询项 目。这家公司有几十个分支机构，他们想让我们对 公司的管理培训计划进行评估，并提出改良建议。 这是一项年度预算高达七十五万美元的大型培训计 划，具体内容包括从高等院校毕业生中招聘员工， 然后在六个月的时间里， 让他们去十二个部门实习， 一个部门实习两个星期，目的是要他们对整个公司 的运作有一个全面的了解。 六个月的培训结束之后， 就会被分配到分行去担任助理经理。 这个公司原先的培训计划注重的只是方法，而 不是最终结果。因此我们建议他们以另一种模式为 基础先搞一个培训计划的试点，由受训者本人掌握 具体的培训过程(可称之为 “由受训者控制的培训” )。 这就是一种双赢协议，必须首先确认培训的目标和 标准，管理人员可以根据这些目标和标准来评判受 训人员的成绩。管理人员还必须明确指导方针、可 用资源、任务考核和奖惩制度。当然，对于这个特 定的培训项目来说，最后的奖励就是被提升为助理 经理，他们可以继续接受在岗培训，薪水也将大幅
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度地提高。 我们一直追问： 你们究竟想让他们两个部门干 “ 什么?”就这样逐项问下去，最后得到一个长长的清 单，上面列了一百多个具体的培训目标。在此基础 上，我们进行简化、删减和提炼，最后总结 T--十 九个特定的培训目标，每一项后面都有相应的评估 标准。 接受培训的人员干劲十足，因为他们看到了机 会，也清楚意识到尽快达标就能提高薪水。对于他 们来说，提升和高薪就是很大的成功，对于公司来 说，这同样也是很大的成功，因为未来的分行助理 经理将不再是仅仅出现在十二个不同的部门里的摆 设，他们在接受培训之后全都会符合一定的标准。 我们对受训人员解释了什么是由受训者自己掌 握进度的培训，什么是由管理人员控制的培训，以 及这两者之间的差别。最后说： “这些是我们总结的 目标和标准，这些是你们可以使用的资源，包括学 员间的互相学习。开始干吧。只要你们能够达到这 些标准的要求，你们就会被提升为助理经理。 ”
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结果他们用三周半的时间就完成了培训。经过 改变的培训模式释放了他们身上的无穷潜力和创造 性。 正如其他转换过程一样，这一次我们也遭遇了 不小的阻力，几乎所有的高层管理人员根本就不相 信我们的做法。后来看到受训人员这么快就达到了 既定标准的要求之后，他们还是说： “这些人缺乏经 验，缺乏锻炼。我们认为一名分行助理经理应该具 有随机应变的能力，而这正是他们所缺乏的。 ” 在后来同他们的交谈中，我们发现这些人其实 真正想要说的是： “我们都是这么熬过来的，凭什么 这些家伙就不用这样?”当然，这些话是不能摆到桌 面上说的。 “他们缺乏锻炼”之类的话听上去冠冕堂 皇得多。 此外，由于众所周知的理由，人事部门的人也 很不高兴(原先六个月培训计划的七十五万美元预 算当然也是一个很重要的原因)。 而我们对此的回答是： “很好，让我们再来增加 一些目标以及相应的评估标准。不过有一点一定要
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坚持， 那就是仍然由受训者自己掌握整个培训过程。 ” 就这样，我们又增加了八个目标以及相应的评估标 准。高层管理人员这下放心了，因为这些新增加的 目标和标准足以让受训人员做好充分的准备，能够 胜任助理经理一职，并保证他们在今后的工做岗位 上仍能继续接受新的培训。亲自参加了几次制订标 准的讨论会后，几名高层管理人员终于承认，如果 受训者真的能够达到这些严格标准的要求，那么就 担任助理经理来说，他们将比以前任何参加过六个 月培训计划的人都更合格。 在此之前，我们已经向受训者预言过这次培训 不会一帆风顺，阻力一定存在。现在，我们带着额 外增加的目标和要求回来，对他们说： “就像我们当 初预料的那样，管理层希望你们能够再完成这些更 严苛的项目。但是他们保证，这一次，只要你们能 够达到这些要求，就一定会任命你们为助理经理。 ” 他们继续努力，充分发挥积极性。比如，他们 会直接找到财务部门的行政管理人员， 并坦率地说： “您好，先生，我参加了公司的一个让受训者自己
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掌握整个培训过程的计划，而您曾经参与制订这些 目标和标准。在您这个部门我要达到六个标准的要 求，现在我只剩下最后一个要求没有完成。不知道 您或者部门里的其他人是否有时间教我一下。 就这 ” 样，他们根本不需要在这个部门里花上两个星期的 时间，只要半天就可以了。 这些受训者互相帮助，彼此激励，只用了一周 半的时间就完成了新增加的任务。六个月的培训计 划压缩到了五个星期，而且这次培训出来的人员素 质也比以往都要高。 如果人们能够认真思索， 将双赢定为最终目标， 不论在业务还是生活等每个领域都可以大有作为。 我自己经常会为某个人或某组织的积极转变成果感 叹不已，其实领导者所要做的就是放手，让有责任 心、积极处世以及具有自我领导能力的人独立完成 任务。

双赢绩效协议 双赢绩效协议的前提是模式转换，注意力要放
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[ 高效能人士的七个习惯 ]

在结果而不是方法上， 但大部分人都重方法轻结果。 在谈论习惯三的时候，我说到曾用指令型授权让太 太桑德拉为滑水的儿子拍照，就是一例。双赢协议 注重的是结果，要释放个人潜力，将协作效应最大 化，产出与产能并重。 人们可以用双赢标准进行自我评估。传统的评 估方式使用不便而且浪费精力，双赢协议则让人们 根据自己事先参与制订的标准进行自我评估。只要 方法得当，结果就是可靠的。即使使用双赢绩效协 议的是一个七岁的小男孩，他也可以判断自己在清 理庭院方面做得怎样。 管 理 哲 学 家 兼 顾 问 彼 得 · 德 鲁 克 (Peter Drucker)建议，经理和员工之间可以用“给经理的 信”这种形式来表述绩效协议的要点。首先就预期 结果、指导方针和可用资源深入探讨，保证其与组 织的总目标相一致，然后写在“给经理的信“中， 并提议下一次绩效计划和讨论的时间。 这种双赢绩效协议是管理的核心内容。有了这 样的一个协议，员工就可以在协议规定的范围内进
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行有效的自我管理，而经理就像是赛跑中的开路车 一样， 待一切顺利开展后悄悄退出， 做好后勤工作。 一旦老板成为每一个属下的得力助手，他的控 制范围将会大大增加，层层管理和操控的方式反而 无用。 这样， 他所能够管理的就不再只是六七个人， 而是二十个、三十个、五十个，甚至更多。 使用双赢绩效协 议后，员工努力的结果和得到 的奖惩就是业绩的自然成果，而不再是由负责人说 了算。 有四种管理者或家长都可以掌控的奖惩方法： 金钱、精神、机会以及责任。其中金钱奖惩包括薪 资、股份、补贴的增减；精神奖惩包括认同、赞赏、 尊敬、信任或者相反——除非温饱没有保障，不然 精神奖励的价值通常超过物质奖励；机会奖惩包括 培训、进修等；责任奖惩一般同职务有关，比如升 职或者降职。双赢协议对此都有明确规定，当事人 一开始就一清二楚，因此这并不是暗箱操作，完全 做到了透明化。 除此之外，说明个人表现对集体的影响也很重
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[ 高效能人士的七个习惯 ]

要，例如迟到早退，拒绝合作， 违反协议，打压下 属，赏罚不明等给公司带来的损失。

我女儿十六岁的时候，我们曾就家里汽车的使 用问题签订了一个双赢绩效协议。根据协议，她必 须遵守交通规则；负责清洁和保养汽车；在我们的 许可下将车用于正当途径； 必要时担任父母的司机； 自觉完成分内的事情，不需别人提醒。这让我们受 益颇多。 而我负责提供资源，如汽车、汽油和保险；我 们每周碰面一次，通常在周日下午，评估她的一周 表现。事实证明这种方法十分有效。只要她能够完 成协议规定的任务，她就可以使用汽车。如果她没 有完成，就会失去使用权。 协议从一开始就明确了双方对彼此的期望。使 用汽车，满足交通需要让女儿受益；我和桑德拉则 不必再操心汽车的清洁和保养，自己的交通需要也 偶被满足。女儿的诚信、善良和判断力，加上我们 之间充足的情感账户储蓄， 足以让她进行自我管理，
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我们不需要时刻监督她的一举一动，费神怎么处臵 她。协议让我们三个人都得到了解放。

双赢协议意味着自由， 但必须以诚信作为支持， 否则即便已经签署，也只能半途而废。 真正的双赢协议是双赢模式、双赢人格和双赢 关系的产物，它以相互依赖的人际交往为对象，起 着规范和指导的作用。

双赢体系 双赢只能存在于体系健全的组织机构中。如果 提倡双赢，却奖励赢／输模式，结果注定失败。 一般来说，你鼓励什么就会得到什么。如果你 想要实现既定的目标， 就应该建立配套的奖励体系， 但如果这个体系与目标背道而驰，自然无法实现愿 望，就像那个提倡合作，却用“百慕大之旅”来激 励员工的经理一样。

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[ 高效能人士的七个习惯 ]

我曾为中东一家大型房地产公司工作，第一次 接触是在他们的年度表彰大会上，有八百多名销售 人员参加。现场热闹非凡，还有乐队助兴，不时地 传出兴奋的尖叫声。 在参会的八百多名员工中，有大约四十人因为 业绩出色而获得奖励，奖项包括‚销售最多‛ ‚收 、 入最多‛ ‚佣金最高‛等等，在掌声雷动和欢呼雀 、 跃中，这四十个人无疑是赢家，而另外七百六十个 人则在品味失败。 我们马上着手制定以双赢为目标的体系，并邀 请基层职员参与意见，还鼓励他们互相合作，让尽 可能多的人通过这种量身定做的协议达成各自的目 标。 一年后的表彰大会有一千多名销售人员 参加 ， 获奖者达八百人。虽然有些个人奖项仍以比较为基 础，但更多的奖项是给那些实现了自定目标的个人 和团体。这一次虽然没有乐队和诸多花样，但是人 们热情高涨，分享着彼此的喜悦，作为奖励的度假 旅行成了一个集体活动。
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更重要的是，八百名获奖者中每一人的业务量 和赚得的利润都和前一年那四十名得奖者的一样多。 双赢精神既提高了金蛋产量，又呵护了那只鹅，因 为人类的潜能和智慧得到了大量释放，参与的每一 个人都为这种协同效应而惊喜。

市场竞争必不可少，年度业绩也要互作比较， 甚至不相关的部门和个人都可以竞争，但合作精神 对解放和提高生产力而言，同竞争一样重要。双赢 精神无法存在于你争我夺的环境中。 双赢必须有相应体系支撑，包括培训、规划、 交流、预算、信息、薪酬等，而且所有体系都要建 立在双赢原则的基础上。

还有一家公司，想要我提供人际关系方面的培 训服务，言下之意是说公司的问题出在人身上。 总裁对我说： ‚每一家店的员工都是这个样子， 问一句，答一句，毫不主动，根本就不知道怎么吸 引顾客。他们对店里的商品一无所知，既没有销售
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[ 高效能人士的七个习惯 ]

知识，也没有销售技巧，不知道怎么把产品卖到需 求者手里。 ‛ 于是我去观察了几家店，果然如此，可是原因 却始终是个谜。 总裁说： ‚我要求店长以身作则，把三分之二 的时间用于销售，剩下的三分之一用于管理，他们 的业绩远远超过手下，所以我们的培训对象是这些 店员。 ‛ 我察觉到了什么，于是说： ‚我们还是再研究 一下吧。 ‛ 他不以为然，觉得自己已经‚知道‛了问题的 症结，应该直接开始培训。但是我一再坚持，结果 两天之内就发现了真正的病源。在他们的职责分配 和薪资体系下，店长总是先己后人，把收银机里的 所有业绩都归给自己。通常营业时间是一半冷清， 一半火爆，于是店长就把费力不讨好的工作交给店 员去做，如库存、备货和清扫等，自己则在收银机 后忙着收钱，难怪业绩会超过店员。

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因此我们调整了薪资体系，结果问题迎刃而解。 新的薪资体系的核心是：只有店员赚到钱，店长才 可能有钱赚。将店长的需求和目标同店员的结合起 来以后，人际关系的培训问题不复存在，关键是建 立真正双赢的奖励体系。

通常情况下，问题都源于体系，而不是人。再 好的人置身于一个糟糕的体系中， 也不会有好结果。 想赏花就要先浇水。 当人们真正学会双赢思维后，就能够建立并遵 守相应的体系， 于是竞争变为合作， 产出产能并重， 工作效率大幅提高。 在企业里，主管可以调整体系，组建高产能的 团队，与其他对手竞争；在学校里，教师可以因材 施教，根据个人表现制定评分体系，并鼓励学生互 相帮助，共同进步；在家里，家长可以帮孩子培养 合作意识，如在打保龄球的时候计算全家分数，并 齐心合力打破以前的家庭记录，还可以用双赢协议 分配家务，这样大家不再满腹牢骚，家长也可以专
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[ 高效能人士的七个习惯 ]

心做非自己不可的事情。 一个朋友说起他看过的一部动画片，片中有个 孩子对另一个孩子说：如果妈妈还不快来叫我们起 “ 床的话，我们就要迟到了。 ”这句话让我的朋友十分 震惊，因为他意识到如果一个家庭没有双赢协议作 为管理基础的话，会有很多这样的问题。 双赢赋予个人明确的任务，说明预期结果、指 导原则和可用资源，个人要对结果负责，并完成自 我评估。双赢体系要为双赢协议创造有利环境。

双赢过程 赢／输的方法不可能带来双赢的结果。你总不 能要求别人： “不管你是不是喜欢，都要以双赢为目 标。 ”问题是怎样找到双赢的解决方案。 哈佛法学院的教授罗杰·费舍(Roger Fisher) 和威廉‘尤利(William ury)曾合作出版的《走向共 识》建议在谈判中坚持“原则” ，而不是“立场” 。 虽然他们并没有使用“双赢”一词，但是倡导的精 神和本书不谋而合。
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他们认为原则性谈判的关键是要将人同问题区 分开来，要注重利益而不是立场，要创造出能够让 双方都获利的方法，但不违背双方认同的一些原则 或标准。 我建议不同的人和机构采用以下四个步骤完成 双赢过程： 首先，从对方的角度看问题。真正理解对方的 想法、 需要和顾虑， 有时甚至比对方理解得更透彻。 其次，认清主要问题和顾虑(而非立场)。 第三，确定大家都能接受的结果。 第四，实现这种结果的各种可能途径。 习惯五和六直接说明了如何处理其中的两点， 后两个章节里将详细探讨。 需要指出的是， 双赢过程同双赢结果密不可分， 只有经由双赢过程才能实现双赢结果，这里的目的 与手段是一致的。 双赢并非性格魅力的技巧，而是人类交往的一 种模式。双赢来自诚信、成熟和知足的人格，是高 度互信的结果；它体现在能有效阐明并管理人们的
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[ 高效能人士的七个习惯 ]

期望和成就的协议中；在起支持作用的双赢体系里 蓬勃生长；经由必要的双赢过程来实现。习惯五和 习惯六将对枝种幸寸程讲行深入研容．

付诸行动

1．认真想一下你最近需要打交道的人或者想 要解决的问题，窿敢作敢为和善解人意间找到平衡 点。 2．列出最能妨碍双赢模式的因素，设法清除 在个人影响圈内的那一部分。 3．选择一个你想签订双赢协议的人际关系； 尽量设身处地为对方着想，记下你认为对方会接受 的结果；从自己的角度出发，列出对自己有利的结 果；询问对方是否愿意就这个问题进行交流；一起 商讨两全其美的对策。

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4．列出你生活中最重要的三个人际关系，估 算一下与这些人的情感账户余额，记下有助于增加 存款的感情投资。 5．反省自己的交往模式，是赢／输式的吗?这 种模式对你与他人的交往有什么影响?形成这种模 式的主要原因是什么?这种模式对你有何助益? 6．找到一个双赢模式的榜样，也就是即便身 处困境也不忘双赢的人，仔细观察并向他学习。

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[ 高效能人士的七个习惯 ]

第八章 习惯五 知彼解己 ——移情沟通的原则

若要用一句话归纳我在人际关系方面学到的 一个最重要的原则，那就是：知彼解己 ——首先寻 求去了解对方，然后再争取让对方了解自已。这一 原则是进行有效人际交流的关键。

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心灵世界自有其理，非理智所能企及。 ——帕斯卡(Pascal) 法国哲学家、数学家及物理学家

假设你的眼睛不太舒服，去看眼科医生，而他 只听你说了几句话就摘下自己的眼镜给你。 ‚戴上吧， ‛他说， ‚我已经戴了十年了，很管 用，现在送给你，反正我家里还有一副。 ‛ 可是你戴了之后看到的东西都扭曲了。 ‚太可怕了!‛ 你叫道， 我什么都看不到了。 ‚ ‛ ‚怎么会呢?‛医生说， ‚我戴的时候很 好啊 ， 你再试试。 ‛ ‚我试过了， ‛你说， ‚可是眼前一片模糊。 ‛ ‚喂，你这个人怎么回事?往好处想 不行吗 ? ‛ ‚那好，我现在郑重地告诉你，我什么都看不 见。 ‛ ‚我对你多好啊， ‛医生恼羞成怒， ‚真是好心 不得好报!‛
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下一次你还会再去找这个医生吗? 我想一定不 会。一个不诊断就开药方的医生怎么能信任呢? 但与人沟通时，我们常常这样不问青红皂白就 妄下断言。

‚宝贝儿，跟我说说你怎么想的。我知道不容 易，可我会尽量理解。‚可是，妈妈，我不知道该 ‛ 怎么说。你一定会觉得我很傻。 ‛ ‚不会的。告诉我吧，宝贝儿。这个世界还有 谁会比妈妈更关心你呢?妈妈就是想让你开心， 可你 为什么不高兴呢?‛ ‚那好，说实话，我不想上学了。 ‛ ‚什么?‛你简直不敢相信自己的耳朵， ‚你说 什么?你不想上学了?为了让你上学，我们做了那么 大的牺牲!接受教育是为你的将来打基础。 如果你像 你姐姐那样用功的话，成绩一定会好起来，那样你 就喜欢上学了。我们跟你说过多少次了，一定要安

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心学习。你有这个能力，可就是不愿意用功。要努 力，要积极向上才行啊!‛ 沉默。 ‚说吧．跟我说说你到底是怎么想的!‛

我们总是喜欢这样匆匆忙忙地下结论，以善意 的建议快刀斩乱麻地解决问题。不愿意花时间去诊 断，深入了解一下问题的症结。 如果要让我用一句话总结人际关系中最重要的 一个原则，那就是：知彼解己。这是进行有效人际 沟通的关键。

你真的听懂了吗
读、说、听和写是最基本的沟通方式，也是最 基本的生活技能。从小到大，我们接受的教育多偏 向读写的训练，说也占其中一部分，可是从来没有 人教导我们如何去听。然而听懂别人说话，尤其是
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从对方的立场去聆听，实在不是件容易事。 如果你要和我交往，想对我有影响力，你首先 要了解我，而做到这一点不能只靠技巧。如果我觉 察到你在使用某种技巧，就会有受骗和被操纵的感 觉。我不知道你为什么这样做，有什么动机。你让 我没有安全感，自然也不会对你敞开心扉。 你的影响力在于你的榜样作用和引导能力，前 者源于你的品德，是你的真我，别人的评论或者你 希望别人如何看你都没有意义，我在同你的交往中 已经清楚了解了你。 你的品德时刻发挥着影响力，并起着沟通的作 用。久而久之，我就会本能地信任或者不信任你这 个人以及你对我所做的事情。 除非你被我的个性所影响，不然我不会理会你 的建议。因此，如果你想养成真正有效的人际沟通 习惯，就不能单靠技巧。首先你要有能让他人信任 和开怀的人格，在此基础上培养移情聆听 (EmpathicListening)的技巧， 然后建立情感账户来 实现心与心的交流。
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移情聆听
“知彼”是交往模式的一大转变，因为我们通 常把让别人理解自己放在首位。大部分人在聆听时 并不是想理解对方，而是为了做出回应。这种人要 么说话，要么准备说话，不断地用自己的模式过滤 一切，用自己的经历理解别人的生活。 “是的，我知道你的感受。 ” “我也有过类似的经历，我的经验是„„” 他们总是把自己的经验灌输给别人，用自己的 眼镜给每一个人治疗。 如果同儿子、女儿、配偶或者雇员之间的沟通 出现了问题， 他们的反应通常是： 他就是不理解我。 “ ”

有一个父亲对我说过： ‚我不了解我的儿子， 他就是不愿意听我说话。 ‛

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我说： ‚我来重述一下，你说你不了解你的儿 子，因为他不愿意听你说话?‛ ‚是的。 ‛他回答。 我问： ‚你是说，因为孩子不肯听你说话，所 以你不了解他?‛ ‚对啊。 ‛ 我提示他： ‚如果你想明白一个人，那就要听 他说话。 ‛ 他愣了一下，好一会儿才恍然大悟： ‚噢，没 错!可是，我是过来人，很了解他的状况。唯一叫人 想不透的，就是他为什么不听老爸的话。 ‛ 实际上，这个人根本就不知道他儿子在想些什 么，他用自己的想法揣摩全世界，包括他的儿子。

事实上，大部分人都是这么自以为是。我们的 聆听通常有层次之分。一是充耳不闻，压根就不听 别人说话；二是装模作样， “是的!嗯!没错!”三是 选择接收，只听一部分，通常学龄前儿童的喋喋不 休会让我们采取这种方式；四是聚精会神，努力听
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到每一个字。但是，很少有人会达到第五个层次， 即最高层次——移情聆听。 主动型和回应型聆听是一种技巧，本质是以自 我为中心，就算行为没有显露出，动机已经不言而 喻，会让说话的人有受辱的感觉。回应型聆听技巧 的目的不过是要做出回应，操控对方。 移情聆听是指以理解为目的的聆听，要求听者 站在说话者的角度理解他们的思维模式和感受。 移情(Empathy)不是同-(Sympathy)。后者是一 种认同和判断形式，更适合用来表达感情和做出回 应，却容易养成对方的依赖性。移情聆听的本质不 是要你赞同对方，而是要在情感和理智上充分而深 入地理解对方。 移情倾听不只是理解个别的词句而已。据专家 估计，人际沟通仅有 l0％通过语言来进行，30％I 玟决于语调与声音，其余 60％则得靠肢体语言。所 以在移情倾听的过程中，不仅要耳到，还要眼到、 心到；用眼睛去观察，用心灵去体会。 如此倾听效果显著，它能为你的行动提供最准
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确的信息。你不必以己度人，也不必费心猜测，你 所要了解的是对方的心灵世界。倾听是为了理解， 是心和心的深刻交流。 移情聆听还是感情投资的关键，因为只有对方 认同，你的投资才有意义，否则就算你费尽心机， 对方也只会把它看作是一种控制、自利、胁迫和屈 就，结果是情感账户被支取。

心理空气
移情聆听本身就是巨额的感情投资，它能够给 人提供一种“心理空气” ，极具治疗作用。 如果现在房间里的空气被突然抽走，你就不会 对这本书感兴趣了，因为生存是你的唯一动力。 除了物质，人类最大的生存需求源自心理，即 被人理解、肯定、认可和欣赏。 你的移情聆听等于是给了对方“心理空气” ，满 足了对方这个基本需求后，你就可以着重于施加影
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响力和解决问题了。 这种对“心理空气”的需求对我们生活中每一 个领域的交流都有影响。

我曾经在芝加哥的一个研讨会上讲授过这个 概念，并让与会者在晚上练习移情聆听。第二天上 午，一个人激动地跑来告诉我： ‚我来芝加哥是要谈成一大宗房地产交 易的 ， 昨天我和主要负责人以及他们的律师见了面，在场 的还有另一家房地产代理，带着他们的候选方案。 ‛ ‚我为这个项目付出了六个月的心血，几乎是 孤注一掷。可是形势对我越来越不利。但是大势所 趋，而且他们已经厌倦了这漫长的过程。 ‛ ‚于是我对自己说，既然如此，不如试一试今 天刚学的方法——先知彼，再解己。 ‛ ‚请先听听看我是不是真正理解您的立场和 对我的提案的顾虑，如果是，再来看一下我的提案 是否合适。 ‛

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‚我觉察到了他的担心和对结果的预想，并如 实表达出来，我 说得越多，他对我就越坦诚。 ‛ ‚结果谈到一半的时候，他站起来，走到电话 旁，拔通了太太的电话。然后捂住话筒，对我说， 这个项目是你的了。 ‛

他给了那个人“心理空气” ，从而在情感账户上 存了一大笔钱。就这一点来说，人为因素比技术因 素更重要。 要做到先理解别人， 先诊断， 后开方并不容易。 短期来看，直接把帮了自己多年的眼镜给别人 容易得多。但是长远来看，这样会严重弱化产出和 产能。如果不能准确理解对方的背景，就无法使相 互依赖性产出最大化；如果别人感觉不到被你真正 理解，你就不具备人际关系的产能，即高额情感账 户。 移情聆听是有风险的。只有当你做好了被对方 影响的准备，才能深入到移情聆听的阶段，而这是 需要足够的安全感的，因为这时候的你会变得很脆
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弱。从某种意义上说，这很矛盾，因为在影响对方 之前，你必须先被影响，即真正理解对方。 所以说习惯一、二和三是基础，帮你保持核心 不变，即以原则为中心，平和而有力地应对外在的 弱点。

先诊断，后开方
尽管要面对风险和困难，先诊断，后开方的确 是在生活中被多方证实的正确原则，是所有真正的 专业人士的标志，不管对验光师还是内科医生来说 都很重要。只有当你相信了医生的诊断，才会相信 他的处方。

我们的女儿詹妮在还只有两个月大的时候，有 一天生病了。那是一个星期六，正好社区有一场重 要的橄榄球赛，几乎所有人都很关注。桑德拉和我 也想去，但又不想丢下上吐下泄的小詹妮。
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当时医生也去看比赛了，他虽然不是我们的家 庭医生，但却随叫随到。詹妮的情况越来越糟，于 是我们决定咨询一下医生。 桑德拉拔通了体育场的电话，让人帮忙呼叫医 生。那时比赛正进行到关键时候，医生的声音中有 一种急切： ‚喂?什么事?‛他语速很快地问。 桑德拉说了詹妮的症状，医生爽快地答应马上 给詹妮开个处方。 挂电话后，桑德拉又觉得她在慌乱中其实并没 有把情况 完全讲清楚，也许医生甚至不知道詹妮还 是个新生儿呢。 于是我拔通了电话，医生又一次被叫了 出来 。 我说： ‚医生，你告诉药店药方的时候，知不知道詹 妮只有两个月大?‛ 他惊叫起来： ‚不!我没想过这个问题，幸亏你 又打了这 个电话，我这就去改药方。 ‛

如果你对诊断本身没什么信心，那么也就不会 对据此开的药方有信心。
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销售方面也是这样。平庸的业务员推销产品， 杰出的业务员销售解决问题、满足需求之道。万一 产品不符合客户需要，也要勇于承认。 律师在办案前一定聚集所有的资料， 研判案情， 再上法庭。称职的律师甚至事先模拟对方律师可能 采取的策略。产品设计前，必经进行市场调查；工 程师设计桥梁，一定预估桥身所须承受的压力；老 师在教学前，应了解学生掌握知识的程度。 首先理解别人是在生活领域里广泛适用的正确 原则，具有普遍性，但是在人际关系领域的作用是 最大的。

四种自传式回应
我们在听别人讲话时总是会联系我们自己的经 历， 因此自以为是的人往往会有四种 “自传式回应” (Autobiographical Response)的倾向：

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价值判断——对旁人的意见只有接受或不接 受。 追根究底——依自己的价值观探查别人的隐 私。 好为人师——以自己的经验提供忠告。 自以为是——根据自己的行为与动机衡量别 人的行为与动机。

价值判断令人不能畅所欲言，追根究底则令人 无法开诚布公，这些都是经常造成亲子关系的一大 障碍。 青少年与朋友讲电话可以扯上一两小时，跟父 母却无话可说，或者把家当成吃饭睡觉的旅馆，为 什么呢?如果父母只知训斥与批评， 孩子怎么肯向父 母吐真言? 在无数研讨会中，我曾与成千上万的人讨论这 个问题，我发现人们常自以为是，却习焉而不察。 无怪乎每次角色扮演时，许多人都意外地发现，自 己居然也有这种通病。好在只要病情确定，治疗并
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[ 高效能人士的七个习惯 ]

不难。 请看以下一对父子的谈话，先从父亲的角度来 看：

子： ‚上学真是无聊透了。 ‛ 父： ‚怎么回事?‛ 追根究底

子： ‚学的都是些不实用的东西。 ‛ 父： ‚我当年也有同样的想法，可是现在觉得 那些知识还挺有用的，你就忍耐一下吧。 好为人 ‛ 师 子： ‚我已经耗了 l0 年了，难道那些 X+Y 能让 我学会修车吗?‛ 父： ‚修车?别开玩笑了。 ‛ 价值判断

子： ‚我不是开玩笑， 我的同学乔伊辍学修车， 现在月收入不少，这才有用啊。 ‛ 父： ‚现在或许如此， 以后他后悔就来不及了。 你不会喜欢修车的。好好念书，将来不怕找不到更 好的工作。 ‛ 好为人师

子： ‚我不知道，可是乔伊现在很成功。 ‛
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父： ‚你已尽了全力吗?这所高中是名校，应该 差不到哪儿去。 ‛ 好为人师、价值判断

子： ‚可是同学们都有同感。 ‛ 父： ‚你知不知道，把你养到这么大，你妈和 我牺牲了多少?已经读到高二了， 不许你半途而废。 ‛ 价值判断 子： ‚我知道你们牺牲很大，可是不值得。 ‛ 父： ‚你应该多读书，少看电视——‛ 好为人师、价值判断 子： ‚爸，唉 ——算了，多说也没什么用。 ‛

这位父亲可谓用心良苦，但并未真正了解孩子 的问题。让我们再听听孩子可能想表达的心声。

子： ‚上学真是无聊透了。 我想引起注意， ‛ 与人谈谈心事。 父： ‚怎么回事?‛ 象。 父亲有兴趣听，这是好现

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[ 高效能人士的七个习惯 ]

子： ‚学的都是些不实用的东西。 ‛ 有了问题，心里好烦。 父： ‚我当年也有同样的想法。 ‛

我在学校

哇！又提当

年勇了。我可不想翻这些陈年旧账，谁在乎他当年 求学有多艰苦，我只关心我自己的问题。 ‚可是现 在觉得那些知识还挺有用的，你就忍耐一下吧。 ‛ 时间解决不了我的问题，但愿我说得出口，把问题 摊开来谈。 子： ‚我已经耗了 l0 年了，难道那些 X+Y 能让 我学会修车吗?‛ 父： ‚修车?别开玩笑了。 ‛ 他不喜欢我 当修

车工，不赞成休学，我必须提出理论根据。 子： ‚我不是开玩笑，我的同学乔伊辍学学修 车，现在月收入不少，这才有用啊!‛ 父： ‚现在或许如此， 以后他后悔就来不及了。 ‛ 糟糕，又要开始说教。 ‚你不会喜 欢修车的 。 ‛ 爸，你怎么知道我的想法？ ‚好好念书，将来 不怕找不到更好的工作。 ‛

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子： ‚我不知道，可是乔伊现在很成功。 ‛ 没有念完高中，可是混得很不错。

他

父： 你尽全力了吗?‛ 又开始顾左右而言他， ‚ 但愿爸能听我说，爸，我有要事跟你说。 高中是名校，应该差不到哪儿去。 ‛ 话锋，我想谈我的问题。 子： 可是同学们都有同感。 我是有根据的， ‚ ‛ 不是信口雌黄。 父： ‚你知不知道，把你养到这么大，你妈和 我牺牲了多少?‛ 又是老一套。 想上我感到惭愧。 学校很棒，爸妈也很了不起， 就只有 我是个 笨蛋 。 ‚已经读到高二了，不许你半途而废。 ‛ 子： 我知道你们牺牲很大， ‚ 可是不值得。 你 ‛ 们根本不了解我。 父： ‚你应该多读书，少看电视——‛ 问题 ‚这所

唉，又转个

不在这里。爸，你根本不明白，讲也讲不通，根本 不该跟你谈的。 子： ‚爸，唉 ——算了，多说也没什么用。 ‛

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[ 高效能人士的七个习惯 ]

有效的沟通
这个例子充分显示有效的沟通多么不易，了解 他人又是多么重要。正确的沟通方式也就是移情聆 听，至少包括四个阶段。 第一阶段是复述语句， 这至少能使人专心聆听。

子： ‚上学真是无聊透了!‛ 父： ‚你已受不了了，觉得上学太无聊。 ‛

第二阶段加入解释，纯用自己的词句表达，但 仍用左脑的逻辑思考去理解。

父： ‚你不想上学了。 ‛

第三阶段渗入个人的感觉，右脑发挥作用。此 时听者所注意的已不止于言语，也开始体会对方的
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心情。

父： ‚你觉得很有挫折感。 ‛

第四阶段是既加以解释，又带有感情，左右脑 并用。

父： ‚你对上学有很深的挫折感。 ‛

运用第四阶段的方式沟通，不仅能了解对方， 更能帮助对方认清自己，勇于表白。再以前面的例 子说明。

子： ‚上学真是无聊透了!‛ 与人谈谈心事。

我想引 起注意 ，

父： ‚你对上学有很深的挫折感。 ‛ 是我的感觉。

对，这正

子： ‚没错，学校的东西根本不实用。 ‛

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[ 高效能人士的七个习惯 ]

父： ‚你觉得读书对你没什么用。 ‛ 我是那么说的吗？

想 想看 ，

子： ‚对，学校的不一定对我有用。你看乔伊， 他现在修车技术一流，这才买用。 ‛ 父： ‚你觉得他的选择正确。 ‛ 嗯……

子： ‚嗯，从某个角度看确实如此。现在他收 入不错，可是几年后，或许会后悔。 ‛ 父： ‚你认为将来他会觉得当年做错 了决定 。 ‛ 子： ‚一定会的，现在的社会里，教育程度不 高会吃亏的。 ‛ 父： ‚教育很重要。 ‛ 子： ‚对，如果高中都没毕业，一定找不到工 作，也上不了大学。有件事——我真的很担心，你 不会告诉妈吧?‛ 父： ‚你不想让你妈知道?‛ 子： ‚不是啦!跟她说也无妨，反正她迟早会知 道的。今天学校举行阅读能力测验，结果我只有小 学程度，可是我已经高二了!‛

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儿子终于吐露真言，原来他担心阅读程度不如 人。此时才是父亲发挥影响力，提供意见的时刻。 不过在开导过程中，依然要注意孩子言谈间所传达 的信息。若是合理的反应不妨顺其自然，但情绪性 反应出现时，必须仔细聆听。

父： ‚我有个构想，也许你可以上补习班加强 阅读能力。 ‛ 子： ‚我已经打听过了，可是每星期要耗掉好 几个晚上!‛ 父亲意识到这是情绪性反应，又恢复移情聆听。 子： ‚补习的代价太高了。 ‛ 子： ‚而且我答应同学，晚上另有节目。 ‛ 父： ‚你不想食言。 ‛ 子： ‚不过补习如果真的有效，我可以想办法 跟同学改时间。 父： ‚你其实 很想多下点功夫，又担心补习没 用。 ‛ 子： ‚你觉得会有效吗?‛
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[ 高效能人士的七个习惯 ]

孩子又恢复了理性，父亲则再次扮演导师的角 色。

适时扮演知音
心情不好的时候，最需要善解人意的好听众， 如果你能适时扮演这种角色，将会惊讶对方毫无保 留的程度。 但前提是， 你必须真心诚意为对方着想， 不存私心。有时甚至不必形诸言语，仅仅一分心意 就足以感动对方。 对于关系亲密的人，和他分享经验将大大有助 于沟通： “读了这本书才发现，我从未真正聆听你说 话，但今后会尽力而为，可能起初不能做得很好， 希望你助我一臂之力。 ” 我相信有人会批评， 这种倾听方式太耗费时间。 起初的确如此，可是一旦进入状况就会如鱼得水。 正如医生不能托辞太忙就不经诊断而下处方，沟通
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也需要投资时间。 记得有一次在夏威夷海边写稿，突然刮来一阵 强风，把稿纸吹得四下乱飞，使我不知所措。早知 如此，只要挪出 l0 秒钟把窗子关好，就不致如此狼 狈，真是欲速则不达。 人人都渴望知音， 所以这方面的投资绝对值得， 它能使你掌握真正的症结，大大增加感情存折的储 蓄。

表达也要讲技巧
表达自己也是谋求双赢之道所不可缺少的，了 解别人固然重要， 但我们也有义务让自己被人了解， 这通常需要相当的勇气。 古希腊人有一种很经典的哲学观点，即品德第 一，感情第二，理性第三。我认为这三个词集中体 现了让他人理解自己以及有效表达自己的精髓。 品德指的是你个 人的信度，是人们对你的诚信
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[ 高效能人士的七个习惯 ]

和能力的认可，是人们对你的信任，是你的情感账 户。感情指的是你的移情能力，是感性的，说明你 能通过交流迅速理解他人的情感。理性是你的逻辑 能力，即合理表达自己的能力。 请注意这个顺序：品德、感情、理性。首先是 你本身的品德，然后是你同他人的关系，最后是你 表达自己的能力，这是另外一种重要的模式转换。 多数人习惯直接用左脑逻辑表达自己，意图说服别 人，却从来没把品德第一，感情第二放在心上。

有位朋友曾对我抱怨，他向主管进言，提醒主 管改善管理方式，可是对方并不接受。 他问我： ‚那位仁兄对自己的缺点心知肚明， 为什么却死不认错?‛ ‚你觉得你的话具有说服力吗?‛ ‚我尽力而为。 ‛ ‚果真这样吗?天下哪有这种道理，推销不成 反而要顾客自我检讨?推销员应该想办法改进销售 技术。 你有没有设身处地为他着想?有没有多做点准
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备， 设法表达得更令人信服?你愿意花这么大的工夫 吗?‛ 他反问： ‚我凭什么要这样?‛ ‚你希望他大幅改变， 自己却舍不得花费心 h?‛ 他觉得投资太大，不值得付出。

表达自己并非自吹自擂，而是根据对他人的了 解来诉说自己的意见，有时候甚至会改变初衷。因 为在了解别人的过程中，你也产生新的见解。

一对一沟通
习惯五非常重要，因为它位于个人影响圈的中 心。相互依赖环境的很多因素都属于你的关注圈范 围，如问题、分歧、环境、他人行为等，如果把精 力都放在这上面，你很快就会精疲力竭，而且收效 甚微。 你应该时刻想着先理解别人，这是你力所能及
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[ 高效能人士的七个习惯 ]

的。如果你把精力放在自己的影响圈内 ，就能真正 地、深入地了解对方。你会获得准确的信息，能迅 速抓住事件的核心，建立自己的情感账户，还能给 对方提供有效合作所必需的“心理空气” 。 这是一种由内而外的行为方式，看看它给影响 圈带来了什么变化?认真聆听让你影响圈慢慢扩大， 并越来越有能力在关注圈中发挥影响。 再看看你自己会发生什么变化? 你越深入了解 别人，就会越欣赏和尊敬他们。触及对方的灵魂是 一件很神圣的事情。 其实你现在就可以练习习惯五。下次同别人交 流的时候，你可以试着抛开自己的经验，尽力真正 了解对方。就算他们不愿意向你吐露自己的问题， 你也要感同身受。你可以聆听他们的心声，感受他 们受到的伤害， 并做出回应—— “你今天心情不好” 。 也许他们会沉默，但是没有关系，你已经表达了对 他们的理解和尊重。 不要太过心急，要有耐心，要尊重对方。在你 能够感同身受之前，人们一般不会主动向你吐露心
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声。你要一直关注他们的行为，并表示理解。你应 该睿智、 敏感而又头脑清楚， 并能够抛开个人经历。 何不从现在起立刻付诸行动，不论在办公室或 家中，敞开胸怀，凝神倾听。不要急功近利，即使 短期内未获回馈也决不气馁。以我为例，每天一定 与妻子桑德拉交谈，了解彼此的感受。我们还模拟 家中可能发生的摩擦，通过设身处地的倾听技巧， 预设有效的处理方式。通常我扮演儿子或女儿，桑 德拉则扮演母亲。通过这样的交流方式，我们不但 能够发现事情的真相，还学到很多东西，让我们能 够继续作为榜样，向孩子们传授正确的原则。对于 曾经处理不当的问题和事件，我们也会用这种方式 重演，结果让我们受益匪浅。 如果你真正爱一个人，那么花时间了解对方将 有益于今 后的坦诚相待，这样一来，很多困扰家庭 和婚姻的问题都将被扼杀在萌芽状态，没有发展壮 大的机会，即便有这样的机会，充足的情感账户储 蓄也会让问题迎刃而解。 在商业领域，你可以为雇员设定一对一交流时
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[ 高效能人士的七个习惯 ]

间，聆听和了解他们；还可以建立人力资源或者股 东信息系统，获取从客户到供应商到雇员等不同层 次的准确可靠的反馈信息。 先理解别人。在问题出现之前，在评估和判断 之前，在你表达个人观点之前，先理解别人，这是 有效的相互依赖关系中最有用的习惯。 当我们真正做到深入了解彼此的时候，就打开 了通向创造性解决方案和第三条道路的大门。我们 之间的分歧不再是交流和进步的障碍，而是通往协 同效应的阶梯。

付诸行动

1．选择一个情感账户出现赤字的人际关系， 试着从对方的角度理解并记下他的处境。下一次见 面时，通过聆听来理解对方，将现在听到的和以前 记下的做一个比较。 看看你的想法是否准确?你真的 理解对方的立场和观点吗?
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2．与一个亲近的人分享移情这个概念，告诉 他(她)你想要做到真正的移情聆听，并让他(她)在 一个星期之后提供反馈意见。 你做得怎么样?那个人 有什么感觉? 3．下次有机会旁观他人交流的时候，捂住自 己的耳朵，只用眼睛观察。哪些情感不是用语言表 达出来的? 4．下次发现你表现出不恰当的自传式回应(价 值判断、刨根问底、好为人师或自以为是)的时候， 立刻承认并道歉，尽力扭转局面，将情感账户的支 出变成存入。(‚对不起，我刚才并不是真的努力去 理解你，我们可以再来一次吗?‛) 5． 下次表达自己观点的时候， 首先做到移情。 要能够和对方的同伴一样(甚至更好地)描述对方的 观点，然后站在对方的立场上，争取让自己的观点 得到理解。

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第九章 习惯六 统合综效 ——创造性合作的原则

统合综效的基本心态是：如果一位具有相当聪 明才智的人跟我意见不同，那么对方的主张必定有 我尚未体 会的奥妙，值得加以了解。 与人合作最重要的是，重视不同个体的不同心 理、 情绪与智能， 以及个人眼中所见到的不同世界。 假如两人意见相同，其中一人必属多余。与所见略 同的人沟通，毫无益处，要有分歧才有收获。

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我以圣者的期望自勉：对关键事务 ——团结， 对重大事务——求变，对所有事务——宽大。 ——美国总统乔治·布什(George Bush) 就职演说

英 国 前 首 相 温 斯 顿 · 丘 吉 尔 (Sir Winston Churchill)受命领导全英抵抗外敌入侵时曾说，他 这一生都在为这一刻做准备。同样，所有其他习惯 也都是在为“统合综效”这个习惯做准备。 统合综效就是整体大于部分之和，也就是说各 个部分之问的关系也是整体的一个组成部分，但又 不仅仅是一个组成部分，而是最具激发、分配、整 合和激励作用的部分。 统合综效是人类所有活动中最高级的一种，是 对所有其他习惯的真实考验和集中体现。统合综效 是人类最了不起的能耐，也是前五个习惯的整体表 现与真正考验。唯有兼具人类四种特有天赋、辅以 双赢的动机及移情沟通，才能达到统合综效的最高
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境界。统 合综效不但可创造奇迹，开辟前所未有的 新天地，也能激发人类最大潜能，即使面对人生再 大的挑战都不足惧。 自然界到处都有统合综效的影子。如果你把两 棵植物种得很近，它们的根就会缠绕在一起，土壤 质量就会提高，两棵植物都能比被分开时更加茁壮 地成长。叠放在一起的两块木片所能承受的重量大 于叠放前分别承受的重量之和。一加一大于或者等 于三。 问题是如何将从自然界中学到的创造性合作原 则应用到社会交往中。事实上家庭生活就为我们提 供了很多观察和练习统合综效的机会，生儿育女就 是一个例子。 统合综效的精髓就是判断和尊重差异，取长补 短。 女和夫妻间的生理差异显而易见， 男 那么社会、 智力和情感方面的差异呢? 不是也可以创造出新的 生活形态和环境吗? 它能让每一个人都能够真正实 现自我，自尊自强，有机会完成从依赖到独立，再 到相互依赖的成熟过程。统合综效不正好能够培养
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我们的下一代的服务和奉献精神吗 ?让他们少一些 防御意识， 针锋相对和自私自利， 多一些坦诚相待， 相互信赖和慷慨大方， 少一些自我封闭， 自我防御， 权术玩弄，多一些仁慈爱心和关心同情，少一些占 有欲望和随意判断。

敞开胸怀，博采众议
所谓统合综效的沟通，是指敞开胸怀，接纳一 切奇怪的想法， 同时也贡献自己的浅见。 乍看之下， 这似乎把习惯二“以终为始”弃之不顾，其实正好 相反。 在沟通之初， 谁也没有把握事情会如何变化， 最后结果又如何。但安全感与信心使你相信，一切 会变得更好，这正是你心中的目标。 很少人曾在家庭或其他人际关系中，体验过集 体创作的乐趣，但日常生活中却习惯封闭和多疑。 这常造成一生中最大的不幸——空有无尽的潜力， 却无用武之地。
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一般人或多或少有过“众志成城”的经验，例 如一场球赛暂时激发了团队精神；或是在危难中共 同发挥急人所急的精神，挽回一条生命。不过，这 些通常都被视为特例， 甚至奇迹， 而非生活的常态。 其实这些奇迹可以经常发生，甚至天天出现。但前 提必须勇于冒险，肯博采众议。 因为凡是创新就得承担，不怕失败，不断尝试 错误。只愿稳扎稳打的人，经不起此种煎熬。

课堂上的统合综效
积多年教学经验，我深信最理想的教学状况往 往濒临混乱的边缘，同时考验着师生统合综效的能 力。

我永远忘不了曾教过一个班的大学生，课程名 称是‚领导哲学与风格‛ 。记得开学 3 周左右，有一 位同学在口头报告中，坦白道出自己的亲身经验，
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内容相当感人而且发人深省。全班都深受感动。十 分佩服这位同学的勇气。 其他同学受到影响也纷纷发表意见，甚至对内 心深处的疑虑也毫无保留，那种依赖与安谧的气氛 激发人前所未有的开放。原先准备好的报告被搁臵 一旁，众人畅所欲言，展开一场脑力激荡。 我也完全投入，几乎有些浑然忘我。我逐渐放 弃原定的教学计划．因为有太多不同的教学方式值 得尝试。这绝不是突发奇想，反而给人稳当踏实的 感觉。 最后，大家决议抛开教科书、进度表与口头报 告，另订新的教学目标与作业，全班兴致勃勃地策 划整个课程内容。又过了大约 3 周，大多强烈渴望 公开这一段经历，于是决定把学习心得汇集成书。 大家又重新拟定计划，重新分组。 每位学生都比以往加倍努力，而且是为另一个 截然不同的目标而努力。这段历程培养出罕见的向 心力与认同感，即使在学期结束后依然持续不衰。

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后来这班学生经常举行同学会，直到现在，只要我 们聚在一起， 对那个学期的点点滴滴仍然津津乐道。

我一直很好奇，为什么在极短的时间内，这个 班的学生就能够完全互信与合作。据我推测，多半 是因为他们已是大四下学期的学生， 个性相当成熟， 对精彩的课程不再感到新鲜，他们渴望的是有意义 的新尝试，所以那门课的转变对他们而言可谓“水 到渠成” 。 此外，身为老师的我也适时提供了催化剂。我 认为纸上谈兵，不如实践演练，与其追随前人的脚 步，不如另辟蹊径。 当然我也曾经与人合作失败，弄巧成拙，相信 一般人都不乏类似经验。只可惜有人对失败念念不 忘，再也不肯做第二次尝试。例如，某些主管为了 少数害群之马，而制订更严厉的法则，限制大多数 人的自由与发展。又好比企业合伙人互不信任，借 严密的法律条文保护自己，反而扼杀了真诚合作的 可能性。
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回顾过去担任顾问与教学的经验，我发现只要 鼓起勇气，诚恳地言人所不敢言，总会获得相对的 回馈， 统合综效的沟通由此开始。 在热切的交流中， 纵使话不成句， 思路不连贯， 也不会构成沟通障碍。 如此得到的结论，有些固然不了了之，但多半能发 挥不容忽视的力量。

商业领域的统合综效
我曾经与全体同事一起拟订公司的使命宣言。 起先，会议进行得中规中矩，等到自由发言时，反 应却极为热烈。 只见共识逐步成形， 最后付诸文字， 成为这么一则使命宣言：

本公司旨在大幅提升个人与企业的能力，并且 认知与实践以原则为中心的领导方式，达成值得追 求的目标。

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又有一次，我应一家大型保险公司之邀，主办 当年度的企划会议。与筹备人员初步交换意见后， 我发现以往的筹备方式是，先以问卷调查或访谈设 定四五个议题，然后由与会主管发表意见。 我听说此前与会者在交流的时候通常都能够做 到彬彬有礼，偶尔也会出现赢／输式的争执场面， 但多数情况是毫无创造性，乏味无趣，从一开始就 知道结果如何。 经我强调统合综效的优点，他们尽管有些不放 心，仍同意改变形式。先由各主管以不记名方式针 对主要议题提出书面报告，然后汇集成册，要求主 管在会前详细阅读， 了解所有的问题与不同的观点。 这样一来，主管们在会上只须聆听，不须陈述，关 注重点也由为自己辩护转向实现创造和统合综效。 我们先用了半天时间向所有人讲授了习惯四、 五和六，并让他们练习，剩下的时间就全都用来推 动创造性的统合综效。 人的创造力一旦得到释放， 结果真是难以置信。 兴奋取代了沉闷，所有人都敞开心扉，接受别人的
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意见， 探寻新思路和新方案。 会议接近尾声的时候， 每个人对公司所面临的挑战都有了全新的认识，书 面提议被废弃，意见分歧被重视和升华，新的共识 开始成形。 一旦经历过真正的统合综效，人们就会脱胎换 骨，会看到未来有更多这种开阔视野的机会。 人们有时候会刻意重复某个统合综效的经历， 但却很少成功，然而，这些经历背后的核心目标却 是可以重现的。就像流传于远东地区的一句哲言： “我们不应单纯地模仿大师的言行，而应该追求大 师所追求的。 ”同样，我们不应该单纯地模仿，而应 该创造。

沟通三层次
统合综效和创造会让人热血沸腾，坦诚交流的 效果令人难以置信。虽然坦诚往往与风险相伴，但 是非常值得， 因为你的收获与进步将是不可思议的。
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‚二战‛之后，美国命戴维〃利连撒尔(David Lilienthal)接管原子能委员会。 他召集了一群很有 影响力的社会名流为之工作。 这些背景各异的人有无比坚定的信念，面对繁 重的工作日程，都迫不及待地要开始工作，而且媒 体也在不断施加压力。 但是利连撒尔却用了几个星期的时间来建立 情感账户。他让这些人先花时间彼此了解，比如其 他人的兴 趣、希望、目标、顾虑、背景、信念以及 想法等。为此，他承受了很多批评，被指责为浪费 时间。 所幸的是，这群人果然相处得十分融洽，彼此 非常坦率，相互尊重，即便意见不一，也首先是真 心实意去努力理解对方，由此诞生了一种不寻常的 组织文化。

图 9—1 说明了信任度与沟通层次之间的联 系。 低层次的沟通源自低度信任，其特点是人与人
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之间互相提防，步步为营，经常借助法律说话，为 情况恶化做打算， 其结果只能是赢／输或者输／赢， 而且毫无效率可言，即产出／产能不平衡，结果只 能是让人们更有理由进行自我防御和保护。 中间一层是彼此尊重的交流 方式，唯有相当成 熟的人才办得到。但是为了避免冲突，双方都保持 礼貌，却不一定为对方设想。即使掌握了对方的意 向，却不能了解背后的真正原因，也不可能完全开 诚布公，探讨其余的选择途径。 这种沟通层次在独立的，甚至在相互依赖的环 境中尚有立足之地，但并不具创造性。在相互依赖 的环境中， 最常用的态度是妥协， 这意味着 l+1=3/2， 双方都有得有失。这种沟通中没有自我防 御和保护， 也没有愤怒和操控， 有的只是诚实、 坦率和尊重。但是，它不具创造性和统合综效的能 力，只能引致双赢的低级形式。 统合综效意味着 1+1 等于 8 或 16，甚至 1600。 源自高度信任的统合综效能带来比原来更好的解决 方案，每一个参与者都能认识到这一点，并全心享
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受这种创造性的事业。由此产生的文化氛围即使不 能持久， 但至少在当时可以促成产出／产能的平衡。 即使在既不能统合综效也不能干脆放弃的情况 下，只要用心尝试和努力，通常都会达成更有效的 妥协。

寻求第三条道路
下面这个例子很好地解释了不同层次的交流是 如何影响相互依赖的人际关系的：
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一位父亲想利用假期带全家去露营钓鱼。他策 划许久， 做好一切安排， 两个儿子也兴奋地期待着。 然而妻子却打算利用难得的假期，陪伴久病不愈的 母亲。一场家庭争端一触即发。 丈夫说： ‚我们已经盼望了一年，而且孩子们 到外婆家无所事事，一定吵翻天。更何况她老人家 病情并没有那么严重，又有你妹妹就近照顾。 ‛ 妻子说： ‚她也是我的母亲，不知道在世上还 有多少日子，我要陪在她身边。 ‛ ‚你可以每晚打电话，反正我们会跟她一起过 圣诞节。 ‛ ‚那还有好几个月，不知那时她是否还在人世。 母亲总比钓鱼更重要。 ‛ ‚丈夫和孩子比母亲更重要。 ‛

这样争执下去，最后或许会有折衷的安排，也 许是妻子独自去探望母亲，丈夫带着孩子去度假。 可是夫妻俩都会有内疚感，心情不可能愉快，孩子
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也会察觉到，也不会玩得尽兴。 或者，先生妥协，但心不甘情不愿，有意无意 地就想证明如此决定何其错误。反之，妻子顺从先 生的心意，却毫无玩兴。倘若母亲不幸在此时病危 或撒手人寰，妻子不会原谅丈夫，丈夫也难以原谅 自己。 不论是哪一种妥协，都会成为夫妻问挥之不去 的阴影。两个人会相互指责对方的无情，不负责任 和当初的错误决定。即使多年以后，这件事还会是 他们的争论焦点，甚至会导致整个家庭的破裂。很 多家庭都是一开始的时候幸福美满，你依我依，最 后却因为一点小事火药味十足。 夫妻双方的意见分歧可能产生隔膜，也可能使 彼此更加亲近。如果双方都养成了有效的相互依赖 的几个习惯，就会以全新的模式来看待他们之间的 差异。他们的沟通将处于比较高的层次。 原因在于他们之间的情感账户余额很高，对彼 此有充分的信任，能够开放式沟通，并奉行双赢模 式，相信有更好的可以互惠互利的第三条道路，而
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且能够在做决定之前，运用移情聆听技巧，充分理 解对方所重视和顾虑的事情。 高余额的情感账户、双赢模式、先理解别人的 原则，所有这些加在一起，就是实现创 造性统合综 效的理想环境。 通过沟通，丈夫深刻而真实地感觉到妻子陪伴 母亲的愿望，知道妻子原来是想减轻妹妹常年照顾 母亲的负担， 也的确不知道母亲还能在世多长时间， 而且母亲确实比钓鱼重要得多。 而妻子理解了丈夫想让家人团聚在一起和让孩 子们开心的苦心，知道他为此还花心思去上培训班 和购买装备，相信为家人留下一个美好的回忆十分 重要。 于是他们试着寻找第三条可行之道。 先生说： 也许在这个月找一周， “ 家事请人代劳， 其他由我负责，你就可以去看母亲。要不然，到距 离母亲较近的地点去度假钓鱼也不错，甚至邀请附 近的亲友一起度假，更有意思。 ” 他们有商有量，直到找出双方都满意的解决方
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案，而且比原来的方案和妥协的办法都好得多。 这不是一种交易，而是变革，两个人都得偿所 愿，也使彼此感情更上一层楼。

消极协作减效
寻找第三条道路需要从非此即彼的思想中走出， 实现重要的模式转换，前后结果天差地别。 在相互依赖的环境中，人们在解决问题和下决 定的时候往往将太多的时间和精力耗费在玩弄权术、 唇枪舌剑、彼此提防、争权夺势和放马后炮等消极 无益的事情上。 这就像是开车的时候一只脚踩油门， 另一只脚却踩刹车。 有很多人不是把脚从刹车踏板上挪开，而是猛 踩油门，想用更多的压力、狡辩和论据来巩固自己 的地位。 问题是独立的人都想在相互依赖的环境中取得 成功，他们或者借助权势力量实现赢／输模式，或
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者通过讨好每一个人来实现输／赢模式。可能他们 嘴上说着双赢技巧，实际上却不想聆听，只想操纵 别人。在这样的环境里根本无法实现统合综效。 缺乏安全感的人认为所有的人和事都应该依照 他们的模式。他们总想利用克隆技术，以自己的思 想改造别人。他们不知道人，际关系最可贵的地方 就是能接触到不同的模式。相同不是统一，一致也 不等于团结， 统一和团结意味着互补， 而不是相同。 相同毫无创造性可言，而且沉闷乏味。 统合综效的 精髓就是尊重差异。 要实现人际关系中的统合综效，关键是首先实 现个人的统合综效，个人的统合综效在前三个习惯 的原则中都有体现，这些原则赋予人们足够的安全 感，让他们变得开放、坦率，不惧风险。只有将这 些原则内在化， 我们才能有双赢所必需的知足心态， 才能真正做到“知彼解己” 。 以原则为中心会让我们变得真正完整起来。一 个偏重于语言和逻辑的惯用左脑思维的人会发现自 己在面对要求极高创造力的问题的时候常常无能为
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力，于是开始醒悟，并调动右脑来接受新的模式。 我并不是说他们原来没有右脑，而是说那时候右脑 正在休眠，尽管细胞还在，但可能已经萎缩，因为 从他们小时候起，接受的所有学校教育和社会教育 就只偏重左脑的发展。 右脑主管直觉、创造和印象，左脑主管分析、 逻辑和语言，只有左右贯通，整个大脑才能发挥作 用。换言之，我们自己的左右脑也需要统合综效。 大脑的这种构造十分适合我们的现实生活，因为生 活不仅是理性的，也是感性的。

我曾为一家公司举办研讨会，题为‚左脑主司 管理，右脑主司领导‛ 。中间休息时，公司总经理对 我说： ‚研讨会很有意思。不过我考虑更多的是怎样 才能把它用于我的婚姻而非生意。我妻子和我确实 存在着交流上的问题。他邀请我和他们一起吃 午饭， ‛ 以观察他们是怎样交谈的。 午饭时，寒暄之后，总经理对他妻子说： ‚亲 爱的，我知道你觉得我应该更细心更体贴些。可不
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可以说得具体些，你认为我该做些什么?‛这位丈夫 的左脑希望得到事实、数字和细节。 ‚我早就说过了，不是因为什么具体的事，而 是出于我的一种总的感觉。 这位妻子的右脑提供感 ‛ 觉和概况。 ‚什么是 ‘总的感觉’ ?你究竟希望我做什么?‛ ‚啊，那只是一种感觉。 ‛她的右脑只接受印 象和直观的感觉。 我只不过觉得我们的婚姻并不像 ‚ 你对我说的那么重要。 ‛ ‚那我能做些什么使它变得更重要?告诉我一 些具体的、特别该做的事 。 ‛ ‚它很难言说。只是一种感觉，一种非常强烈 的感觉。 ‛ 总经理说： ‚亲爱的，这就是你的问题了，你 母亲也有这样的问题。事实上，我所认识的每一位 女士都有类似的问题。 ‛ 然后，他开始用法庭里的口吻讯问妻子。 ‚你是否住在你愿意住的地方?‛

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‚不是这个问题。 ‛她叹了口气说， ‚根本就不 是这个问题。 ‛ ‚我知道。 ‛他耐着性子， ‚因为你不确切告诉 我原因何在，我要知道它是什么的最好办法就是搞 清楚它不是什么。你是否住在你愿意住的地方?‛ ‚我想是吧。 ‛ ‚只要简单回答‘是’或‘不是’ 。你是否住 在你愿意住的地方?‛ ‚是。 ‛ ‚那好，这个问题解决了。你是否得到了你想 得到的东西?‛ ‚是。 ‛ ‚好。你是否能做你想做的事?‛ 他们就这样一问一答。我知道自己一点儿也帮 不上忙，所以就插了一句： ‚你们之间的关系就是这 个样子吗?‛ ‚每天如此。 ‛总经理说。 妻子叹了口气，说： ‚我们的婚姻就是这个样 子。 ‛
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我看着他们，脑子里闪过一个念头：这是两个 生活在一起，但各自只有半个头脑的人。我问： ‚你 们有孩子吗?‛ ‚有，有两个。 ‛ ‚真的?‛我难以臵信地问， ‚你们是怎么做到 这一点的?‛ ‚我们怎么做到这一点的?你指什么?‛ ‚你们是协同的?‛我说， ‚1+1 一般等于 2， 但你们却做到了等于 4。这就是协同作用：整体大 于各部分之和。你们是怎样做到这一点的?‛ ‚你知道我们是怎么做到的。 ‛总经理回答说。 ‚你们一定做到了尊重差异!‛我大声说。

尊重差异
与人合作最重要的是，重视不同个体的不同一 D 理、情绪与智能，以及个人眼中所见到的不同世 界。
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自以为是的人总以为自己最客观，别人都有所 偏颇，其实这才是画地为牢。反之，虚怀若谷的人 承认自己有不足之处，而乐于在与人交往之中汲取 丰富的知识见解， 重视不同的意见， 因而增广见闻。 此所谓“三人行，必有我师焉” 。 至于完全矛盾的两种意见同时成立，是否合乎 逻辑?问题不在于逻辑，而是心理使然。有些矛盾的 确可以并存，前面所提到有关妇女画像的测验已充 分证明，同一景象会引起互相矛盾的诠释，而且都 言之成理。 假如两人意见相同，其中一人必属多余。与所 见略同的人沟通，毫无益处，要有分歧才有收获。 个 别 差 异 的 重 要 性 从 教 育 家 里 维 斯 (R．H．Reeves)的著名寓言《动物学校》中可见一 斑：

有一天，动物们决定设立学校，教育下一代应 付未来的挑战。校方订定的课程包括飞行、跑步、

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游泳及爬树等本领，为方便管理，所有动物一律要 修全部课程。 鸭子游泳技术一流，飞行课的成绩也不错，可 是跑步就无技可施。 为了补救， 只好课余加强练习， 甚至放弃游泳课来练跑。到最后磨坏了脚掌，游泳 成绩也变得平庸。校方可以接受平庸的成绩，只有 鸭子自己深感不值。 兔子在跑步课上名列前茅，可是对游泳一筹莫 展，甚至精神崩溃。 松鼠爬树最拿手，可是飞行课的老师一定要他 自地面起飞，不准从树顶下降，弄得他神经紧张， 肌肉抽搐。最后爬树得丙，跑步更只有丁等。 老鹰是个问题儿童，必须严加管教。在爬树课 上， 他第一个到达树顶， 可是坚持用最拿手的方式， 不理会老师的要求。 到学期结束时，一条 怪异的鳗鱼以高超的泳技， 加上能飞能跑能爬的成绩，反而获得平均最高分， 还代表毕业班致词。

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另一方面，地鼠为抗议学校未把掘土打洞列为 必修课，而集体抵制。他们先把子女交给做学徒， 然后与土拔鼠合作另设学校。

化阻力为动力
在互赖关系中，统合综效是对付阻挠成长与改 变的最有力途径。社会学家特·莱文(Kurt Lewin) 曾以“力场分析”的模型，来描述鼓励向上的动力 与阻挠上进的阻力，如何呈互动或平衡的状态。 动力通常是积极、合理、自觉、符合经济效益 的力量；相反地，阻力多半消极、负面、不合逻辑、 情绪化、不自觉，具社会性与心理性因素。这两组 作用力都是真实存在的，在应变时都要考虑周全。 (图 9—2) 举例来说，一个家庭会有一种氛围，通过这种 氛围，我们可以看到家庭成员交往的积极或者消极 程度；知道他们是否能够放心大胆地表达情感或者
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顾虑，了解他们在互相交流的时候能否彼此尊重。 也许你很希望能够在这种氛围中加入更多的积 极因素，让家庭成员们更加尊重和信任彼此，更加 坦诚，这种想法本身就是有助于改善家庭氛围的动 力。 不设法削减阻力 ，只一味增加推力，就仿佛施 力于弹簧上， 终有一天引起反弹。 几经努力失败后， 就会引起改进不易的感叹。 但是如果你引进了统合综效这个概念，以习惯 四为目标，以习惯五为技巧，以习惯六为交往方式 来应对阻力，你就能够营造出一个让所有家人都畅
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所欲言的环境，他们在得到自由的同时也吸收了新 的思想，这些都会促成阻力向动力的转化。把你的 问题告诉家人知道，让他们也置身其中，他们就会 把它当做自己的问题来认真对待，并为寻找解决途 径而付出努力。 全新的、共同的目标由此产生，计划得以顺利 进行，而结果往往超出所有人的想象。这一进程中 蕴涵的兴奋心情将营造出一种全新的文化氛围，每 个人都能在其中感受到他人的谦恭，并在新的创造 性事物和机遇中获得新思想。 我经历过几次这样的谈判： 谈判双方剑拔弩张， 纷纷聘请律师为自己辩护。大家明知道法律程序的 介入会让人际关系日益恶化， 让问题变得更加复杂， 但是超低的信任度让双方都觉得已经别无选择。 “您想不想找到一种双赢的解决方案来让双方 都好过一些?”我这样问。 对方通常都会给予肯定的答复，但是大部分人 又同时怀疑这种结果的可能性。 “如果对方也同意的话，你愿意和他们来一次
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真正的交流吗?” 他们对这个问题的回答通常也都是肯定的。 于是，几乎每一个这种案子的结局都让人瞠目 结舌——在法庭上和心理上纠缠了几个月的问题只 用了几个小时或者几天的时间就解决了。这种统合 综效的结果不同于通过法律途径实现的和解方案， 它好过任何一方最初的提议。而且，不论双方原来 的关系有多么恶劣，彼此的信任有多么稀薄，通常 都能在问题解决之后继续友好交往。

有一天清早，我接到一位土地开发公司负责人 的求救电话。由于他未按时缴交贷款，银行打算没 收抵押的土地；为了保护产权，他又反控银行。问 题在于：这位负责人需要更多资金完成土地开发， 以便出售求现，再偿还贷款。但在他付清积欠 款项 前，银行拒绝再提供贷款。这是个鸡生蛋，还是蛋 生鸡的问题。

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另外， 由于开发进度落后， 附近居民纷纷抗议， 市政府也备感尴尬。此时银行与开发业者均已投下 成千上万的诉讼费，但距开庭还有好几个月。 经过电话中一番劝说，他勉强同意尝试 第四 、 五、六个习惯，安排与银行方面谈判。 早上 8 点在银行会议室展开的会议，一开始就 剑拔弩张。对方的律师关照谈判人员不可说话，由 他一人发言，以免影响将来打官司的立场。 前一个半小时，由我讲述双赢思维、知彼解己 与统合综效等观念。然后根据初步了解，把银行方 面的顾虑写在黑板上。起先对方没有什么反应，逐 渐地，他们开始加以澄清，双方终于可以沟通了。 对于此事可能和解，彼此都感到十分兴奋。银行谈 判人员不顾律师反对，畅所欲言。 到后来虽然双方立场不变，但不再急于为自己 辩护，也愿听听对方的说法，于是我又把土地开发 业者的意见写上黑板。 彼此逐渐发现过去由于沟通不良，引起极大的 误会。现在心结既已打开，和解指 El 可待。
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正午时分——原定结束会议的时间，会场上讨 论气氛却异常热烈，开发业者所提的建议正获得热 烈回应。经过一番增删，到了 12 点 45 分。双方完 成初步协议。 这项谈判后来虽然又持续了一段时间， 但官司已经撤回，那片土 地上总算盖起了一栋栋的 新房。

我并不是说大家不应该采取法律手段，有些时 候法律手段是绝对必要的，但是我认为它只应该在 最后关头发挥作用，而不是问题刚一出现的时候， 过早使用只会让恐惧心理和法律模式制约了统合综 效的可能性。

自然界是统合综效的最佳典范
生态学很好地解释了自然界的统合综效现象： 世间万物都是密切相关的，这些关系可以将创造力 最大化。本书所讲的七个习惯的真正力量也是存在
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于它们的相互关系中，而不是单个的习惯中。 部分之问的关系也是在家庭或公司里创造统合 综效文化 的力量。参与的程度越深，人们对分析和 解决问题的投入就越多， 释放出来的创造力就越大， 越需要对最后的结果负责任。我坚信这就是日本人 商业成功的秘密所在，他们就是这样改变了全球市 场。 统合综效是有效而正确的原则，其成效超出此 前的所有习惯，代表了相互依赖环境中的高效能， 代表了团队协作和团队建设精神，能让团队成员通 过合作实现创造。 虽然你无法在相互依赖的交往中和统合综效的 过程中控制他人的行为模式，但还是有很多事情都 在你的影响圈范围内。你自身的统合综效就完全处 于你的影响圈内。你应该尊重自己善于分析的一面 和富有创造力的一面，尊重它们的差异会催生你的 创造力。 即使处于不利境地，也不应该放弃追求统合综 效。 不要在意别人的无礼行径， 避开那些消极力量，
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[ 高效能人士的七个习惯 ]

发现并利用别人的优势，提高自己的认识，扩展自 己的视野。你应该在相互依赖的环境中勇敢而坦率 地表达自己的观点、情感和经历，借此鼓励他人同 样地坦诚相待。 尊重人与人之间的差异，当有人不同意你的观 点的时候，你应该说： “你跟我有不一样的看法，这 很好。 ”你不一定要对他们表示赞同，但是可以表示 肯定，并尽量给予理解。如果你只能看到两种解决 问题的途径或道路——“你”的和“错误”的，那 么你可以试着寻找统合综 效的第三条道路，一般情 况下它总是存在的。如果你坚持双赢模式，确实愿 意努力理解对方，你就能找到一种让每一个人都受 益更多的解决方案。

付诸行动

1．想一想谁总是跟你的看法不一样，用什么 方法可以把这些差异变成通往第三条道路的阶梯。
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可以就当前的某个项目或者某个问题请教这个人的 意见，珍惜这些不同的见解。 2．列一张名单，写上让你觉得不快的人的名 字。如果你内心有更充足的安全感，能够做到尊重 差异，你是否会觉得这些人代表了不同意见，而你 可以借此实现与他们的统合综效? 3．想一想在什么情况下你更需要统合综效?统 合综效需要哪些条件来支持?怎样才能创造出这些 条件? 4．下一次当你同某人意见相左或者发生冲突 的时候，尽量理解他的立场和顾虑，以创造性的、 互惠互利的方式应对问题。

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第四部分 自我提升和完善

第十章 习惯七 不断更新 ——平衡的自我更新的原则

人生最值得的投资就是磨炼自己，因为生活与 服务人群都得靠自己，这是最珍贵的工具。 工作本身并不能带来经济上的安全感，具备良 好的思考、学习、创造与适应能力，才能立于不败 之地。拥有财富，并不代表经济独立，拥有创造财 富的能力才真正可靠。

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微不足道的小事也会引发惊人的结果。每念及 此，我就认为世上无小事。 ——布鲁斯·巴登(Bruce Barton) 前美国众议员及广告业者

假使你在森林中看到一名伐木工人，为了砍一 棵树已辛苦工作了 5 个小时， 筋疲力尽却进展有限， 你当然会建议他： “为什么不暂停几分钟，把锯子磨得更锋利 ? ” 对方却回答： “我没空，锯树都来不及，哪有时 间磨锯子?”

自我提升和完善的四个层面
习惯七就是个人产能。它保护并优化你所拥有 的最重要的资产 ——你自己。它从四个层面更新你 的天性，那就是：身体、精神、智力、社会／情感。
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(见图 l0-1)

从根本上讲， “不断更新”意味着要兼顾这四种 要素，要以睿智而均衡的方式，经常并持续运用我 们天性中的这四个层面。 对自己投资，对我们用来处世和做贡献的唯一 工具进行投资，是我们在一生中做出的最有效的投 资，我们取得成绩的工具就是我们自己。为了提高 效能，我们必须认识到定期从四个层面“磨刀”的 重要性。
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身体层面
身体层面指有效呵护我们的身体 ——健康饮食， 充足休息以及定期锻炼。 锻炼属于第二类事务，但是由于不具紧迫性， 所以很少人能坚持不懈，结果终有一天我们会发现 自己陷入了第一类事务，不得不面对健康问题和危 机，而原因正是之前对锻炼的忽视。 很多人觉得自己没有时间锻炼身体，这种想法 真是大错特错!我们不是没有时间锻炼身体， 我是说 每周只需要用 3—6 个小时，或每天至少 30 分钟锻 炼。 考虑到这种做法对一周当中余下 162～165 个小 时的巨大益处，这点时间真的算不上什么。 锻炼身体不一定要有专门的器材，当然，如果 你想到健身房或者温泉浴场使用专门器材锻炼，或 者喜欢网球、墙球之类的技巧性运动，那又另当别 论。但这并不是“磨刀”的必要条件。好的锻炼项 目可以在自己家里进行，可以提升你的耐力、韧性
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和力量。 耐力 源于有氧运动， 的是心血管功能——即 靠 心脏向全身供血的能力。 心脏是肌肉，但无法直接得到锻炼，只能通过 运动大型肌肉组织(尤其是腿部肌肉)得到锻炼，因 此，快走、跑步、骑车、游泳、越野、滑雪和慢跑 对身体大有益处。 如果你能将至少每分钟 l00 下的心率维持 30 分钟，就算是基本健康。 最理想的是尝试将心率至少提高到最高脉搏率 的 60％。最高脉搏率是全身供血时心跳的最高速度， 通常等于 220 减去你的年龄。因此，如果你是 40 岁，那么就应该争取使锻炼时的心率达到 108(220 —40：180；180x0．6：108)以下。通常说来， “训 练效应(Training Effect)”是最高心率的 72％一 87％。 韧性 源于伸展运动。 很多专家建议在有氧运动 前后要分别注意“预热”和“慢停(伸展)” 。预先热 身有助于放松肌肉并提高肌肉温度，为强度较大的
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锻炼做好准备；慢慢停止运动有助于分解乳酸，缓 解肌肉的酸痛和僵硬感。 力量 源于持久的肌肉运动——比如简单的柔 软体操、俯卧撑、引体向上、仰卧起坐和举重。力 量训练的强度因人而异：如果你从事体力劳动或体 育活动，增强力量有助于提高技能；如果你主要从 事脑力劳动，长期保持坐姿，体力消耗有限，那么 除了有氧运动和伸展训练之外，再辅以柔软体操可 能就足够了。

我曾和一位运动生理学博士同去健身房，他的 主要目的是增强力量。他告诉我，他会在特定的时 候要我接过杠铃。 于是， 我在一边看着， 等着， 杠铃被放下举起， 举起放下，我看得出他已经感到吃力了，但是还在 坚持。 我看到他的面部肌肉由于用力而绷紧，血管凸 起。 也许我应该把杠铃接过来， 也许他会失去控制，

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甚至不知道自己在做什么。但是，他安全地放下了 杠铃，又再次举起，我简直不敢相信。 最后他终于要我接过了杠铃，我说： ‚你为什 么要等这么久?‛ 他答道： ‚史蒂芬，锻炼的所有好处几乎都产 生于最后阶段。我想增强力量，就必须等到肌肉纤 维断裂，神经纤维感到疼痛才行，因为这时候自然 机制才会予以过度补偿， 纤维在 48 小时后会变得更 加坚韧。 ‛ 我明白他的意思。情感‚肌肉‛(比如耐心)也 是一样。当对耐心的磨练超越过去的记录时，情感 纤维就会断裂，自然机制就会予以过度补偿，下一 次纤维就会更加坚韧。

我的朋友希望增强肌肉力量，并深谙其道，但 并非所有人都要靠那样的力量提高效能。 我们必须理智地制订锻炼计划，但在现实中却 往往操之过急，特别是在长期不锻炼的情况下。这 样可能会造成不必要的疼痛、 伤害甚至永久性损伤，
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循序渐进是最好的。所有锻炼计划都应该与最新研 究成果、医生的建议和自己的意愿相一致。 你刚开始时也许并不喜欢锻炼， 甚至还很厌恶， 但是一定要积极一点，坚持下去。在你执行慢跑计 划期间，即使清晨有雨，也不能放弃。而是要想太 好了!下雨了!我可以在锻炼身体的同时磨炼意志! 随着心脏和呼吸系统效能的提高，你的静止脉 搏率会一点点下降。身体越来越能够适应高强度活 动，正常活动就会显得轻松许多。即使在下午，你 也会精力充沛，拒绝锻炼的疲劳感不复存在，取而 代之的是让你迅速投入任何工作的饱满精神。 也许锻炼的最大好处是养成了习惯一“积极主 动”的肌肉。如果你坚持以身体健康原则为行动指 南，而不是对妨碍锻炼的所有因素消极反应，那么 你的自我评价、自尊、自信和诚信也会受到深刻影 响。

精神层面
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精神层面的更新为你指引人生方向，与习惯二 密切相关。 精神层面是人的本质、核心和对价值体系的坚 持，是生活中非常私人而又至关重要的领域。它能 够调动人体内具有激励和鼓舞作用的资源，把你同 所有人类的永恒真理紧紧联系在一起。在这一点上 人们的做法迥异。 有些人是通过欣赏优秀的文学或音乐作品来实 现精神层面的更新，还有些人是通过与自然交流来 达到同样目的。 我的做法是每天认真阅读和思考 《圣 经》 ，因为它体现了我的价值体系，每及此时，我都 会感觉脱胎换骨，精神抖擞，信心百倍，并重获为 他人服务的决心。大自然会赐福给那些沉浸在自然 中的人。当你远离城市的喧嚣与}昆乱，尽情享受过 大自然的和谐与韵律，再回到城市时会感到耳目一 新，在一段时间内，没有什么能够干扰你或让你惊 慌失措，直到外界的喧嚣混乱再次侵蚀到你内心的 静谧和安详。
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作家阿瑟〃戈登(Arther Gordon)曾描述他个 人精神重建的亲身经历。 有一段时间他感觉人生乏味，意志消沉，灵感 枯竭。这种情况愈演愈烈，不得不求教于医生。经 检查身体，一切正常，医生便建议他做一次精神之 旅——到幼年时最喜爱的地点度一天假。 可以进食， 但禁止说话、阅读、写作或听收音机。然后医生开 了四张处方，嘱咐他分别在 9 点、l2 点、下午 3 点 及 6 点拆开。 第二天，戈登如约来到最心爱的海滩，打开第 一张处方，上面写着‚仔细聆听‛ 。他的第一个反应 是，难道医生疯了不成?我岂能连续呆坐 3 小时?但 戈登仍遵医嘱，耐心地四下倾听。他听到海浪声、 鸟声，不久又发现起初未注意的许多声音。一边聆 听，一边想起小时候大海教给他的耐心、尊重及万 物息息相关等观念。他逐渐听到往日熟悉的声音， 也听出沉寂，心中逐渐平静下来。

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中午，他打开第二张处方： ‚设法回头。 ‚回 ‛ 头什么呢?‛也许是童年，也许是往日美好的时光。 于是他开始从记忆中挖掘点点滴滴的乐事，设法回 忆每个细节，心中渐渐升起一股温暖的感觉。 下午 3 点钟，戈登打开第三张处方，前两张并 不难办到，这一张‚检讨动机‛却不容易。起初他 为自己的行为辩护，在追求成功、受人肯定与安全 感的驱使下，他不得不采取某些举动。可是再一细 想，这些动机并不怎么正当，或许这正是他陷入低 潮的原因。回顾过去愉快满足的生活，他终于找到 了答案。他写道： 我突然领悟到，动机不 aY-，诸事便不顺。不 论邮差、美发师、保险推销员或家庭主妇，只要自 认是为人服务，都能把工作做好。若是为私利，就 不能如此成功。这是不易的真理。 到了下午 6 点，第四张处方很简单： ‚把忧愁 埋进沙子里。 ‛他跪在沙滩上，用贝壳碎片写了几个 字，然后转身离去，头也不回。因为他知道，潮水 会涌上来。
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精神层面的更新需要时间， 但这是第二类事务， 我们没有时间去忽视它。 伟大的改革家马丁·路德(Martin Luther)有一 句名言： “我今天要做的事情太多了，所以我要多花 一个小时祷告。 ”对他来说，祷告并不是例行公事， 而是解放和增加活力的源泉。 有一位远东的禅师在任何压力之下都能处变不 惊。有人问他： “您是怎样保持这种平静安详的?” 他答道： “因为我从未离开过我坐禅的地方。 ”他早 起坐禅，在一天的其余时间里，内心深处始终保持 着坐禅时的那种安详心境。 这也就是说，如果我们能够用心把握生活的方 向和生命的真谛，就如同得到了一把可以聚拢一切 的大伞，源源不断地赐予我们新的力量，如果能够 持之以恒，效果会更加明显。 正因为如此，我才坚信个人的使命宣言至关重 要。一旦深刻理解了生活的中心和目标，我们就可 以不断反思， 持之以恒， 在更新精神层面的过程中，
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就可以抱着坚定的信念， 构想并实践每一天的活动。 宗教领袖戴维·麦凯(David 0．Mckay)说： “每 天人生最重大的战争都在灵魂深处的密室中进行。 ” 如果你能够在这些战争中获胜，将内心的矛盾和冲 突平息下来，就会感到一片祥和，并领悟到生命的 真谛。自然而然地，你会取得公众领域的成功，即 秉持着合作精神，为他人造福，由衷地为他们的成 功感到快乐。

智力层面
我们大多数人的智力发育和学习习惯都源自正 规教育。但是，一旦脱离了学校的训导，许多人的 头脑就会退化：不再认真读书，不再探索身外的新 世界，不再用心思考，也不再写作，至少是不再重 视写作，不再把它当做考验我们准确、扼要表达自 己的能力的方式。相反，我们把时间花在了看电视 上。
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长期研究表明，大多数人家的电视机每周要开 约 35～45 个小时，等同于很多人的工作时数，多于 大多数 A 的 JE：学时数。这是电视对社会生活最强 烈的影响，而且，电视里所宣扬的价值观可能会在 不知不觉中潜移默化我们的思想。 我们在家庭会议上讨论并了解电视给家庭带来 的好处和问题，结果发现，如果大家放下防御和竞 争心态，就会一致承认沉溺于肥皂剧或某个特定节 目是一种病态的依赖行为。电视的确让生活变得丰 富多彩，但是，还有很多电视节目完全是在浪费我 们的时间和头脑，如果听之任之，就会带来消极影 响。 如果想对电视节目做出明智选择，就要借助习 惯三。它使我们能够辨别并挑选最适合我们的目标 和价值观，而且信息丰富，发人深省和引人人胜的 节目。 智力层面的更新主要靠教育，借此不断学习知 识，磨砺心智，开阔视野。有时需要借助课堂教学 或系统的学习计划。但在更多的情况下并非如此，
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积极处世的人有能力摸索出无数种自我教育的方法。 养成定期阅读优秀文学作品的习惯是拓展思维 的最佳方式，这是第二类事务，人们可以借此接触 到当前或历史上最伟大的思想。我极力推荐大家从 每个月读一本书开始，然后每两周读一本书，接着 是每周读一本书。 不读书的人跟文盲没什么两样。 “ ” 文学巨著、哈佛经典、名人自传、 《国家地理》 等出版物都是非常优秀的文学作品，可以丰富我们 的文化知识，不同领域的当代文学可以帮助我们拓 展思维和提高智力。如果我们能够在阅读的时候实 践习惯五，则会事半功倍；否则，如果尚未真正理 解作者的初衷，就根据自身经历过早地做出判断， 就会事倍功半。 磨砺心智的另一种有效方式是写作。通过不断 记录自己的想法、经历、深刻见解和学习心得，我 们的思路就会更加明晰、准确和连贯。如果能够在 写信的时候与他人深入交流思想、感受和理念，而 不是肤浅地停留在事物表面，也有助于我们提高思 考、推理和获取他人理解的能力。
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组织和规划是另外两种与习惯二和习惯三相关 的磨砺心智的方式，也就是以终为始，为实现磨砺 心智这一目标而运筹帷幄，运用大脑的想象力和逻 辑力，事先预见到结果和过程，即便无法预见到具 体步骤，至少也能预见到主要途径。 有人说，战争的胜利取决于将军的运筹帷幄。 前面说到的身体、 精神和智力这三个层面的 “磨刀” 过程就是我所谓的“每日个人领域的成功”的实践 过程。我的建议是每天“磨刀”一小时，身体力行， 坚持不懈。

社会／情感层面
身体、精神和智力层面与习惯一、二、三密切 相关，围绕着个人愿景、自我领导和自我管理的原 则。 而社会／情感层面的重点则是习惯四、 六， 五、 围绕着人际领导、移情交流和创造性合作的原则。 生活中社会层面和情感层面之所以紧密相连，
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是因为我们的情感生活首先源自并体现于与他人的 关系，但并不限于此。 社会／情感层面的更新并不像其他层面的更新 那样需要花费大量时间，我们可以在与他人的日常 交往中完成这项工作，但练习还是必要的。由于我 们中的许多人尚未取得个人领域的成功，不具备任 何交往中都必不可少的习惯四、五、六(公众领域的 成功)的技巧，所以可能时刻需要自我激励和鞭策。 假设你是我生活中必不可少的人，我们需要交 流、共事、完成一项任务或解决一个问题，但却存 在意见分歧和不同视角， 比如你看到的是年轻女子， 我看到的却是老妇人。 这时候我就要实践习惯四。 我对你说： 我知道， “ 咱们对这个问题的看法不同， 不如先交流一下意见， 直至找到大家都满意的解决方法。你觉得如何?”多 数人都会点头同意。 然后，我开始实践习惯五——先理解别人，我 要做到移情聆听，目的不是做出回答，而是深入、 全面地了解你的想法。当我能够像你一样解释你的
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观点之后，就集中精力阐明我自己的观点，让你也 能够理解我的观点。 既然我们都致力于寻找双方满意的解决方案并 能够深入理解彼此的观点，就可以转向习惯六。我 们共同努力，拟定消除分歧的第三种解决方案，该 方案需要被双方认可为优于你我最初提交的方案。 习惯四、五、六的成功关键不是智力问题，而 是情感问题，与我们个人的安全感密切相关。 至于增进内在安全感的方式， 包括： 坚守原则， 肯定自我； 与人为善， 相信人生不止输赢两种抉择， 还有双方都是赢家的第三种可能性；乐于奉献，服 务人群；燃烧自己，照亮别人。如果把工作当做一 种奉献，再平凡的职业也会显得不同凡响。 英国文学家萧伯纳(George Bernard Shaw) 说：

这便是真正的快乐，即被用于一个你自认为是 有力的目标。也就是说，要成为一种自然的力量， 而不是一个狂热的、自私的、精神不正常和牢骚满 腹的傻瓜，抱怨世界不让你幸福。我的看法是：我
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的生命属于整个社会，只要我活着，我就要为它奉 献我所能做的一切，这是我的荣幸。希望在我去世 时，我能为社会耗尽自己的一切．因为我越努力工 作，就会活得越久，我为生活本身而越感到快乐。 在我看来，生活并不是短暂的烛光。它是一支辉煌 的火炬，我不仅现在举着它，而且要在传给后人之 前，让它尽可能燃烧得更明亮些。

N．埃尔登．坦纳(N．Eldon Tanner)曾经说过： “服务是我们向允许我们生活在地球上的特权交纳 的租金。 ”服务的途径有多种。不论是属于教会还是 服务组织，每度过一天，我们都应以无条件的爱， 至少为另一个人服务。

改发他人

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在音乐剧《梦幻骑士》的故事里，一位中世纪 骑士遇到了一个妓女，她接触的所有人都认定她已 无可救药。 但是，这位诗人般的骑士在她身上看到了美好 和可爱的东西。他看到了她的美德，并且一次次予 以肯定。他还给她取了个新名字 ——杜尔西内亚， 新名字象征着新面貌。 起初，她执意抗拒，昔日的经历已在她身上刻 下难以磨灭的痕迹．她认为他是个愚蠢透顶的妄想 狂。但是，他始终坚持，不断给予着无条件的爱。 这种爱逐渐穿透了她的外壳，探触到了她真正的天 性和潜能。她开始做出回应，逐渐改变自己的生活 方式。她相信并开始遵循新的行为模式，所有人都 为这一变化感到惊讶。 后来，当她又要恢复到旧有的行为模式时，生 命垂危的骑士把她叫到病床前，唱起了那曲动人的 《无法实现的梦》(吼 e 砌 oss 汤 fe Dre 咖)。他凝 视她的双眼，轻声说： ‚永远不要忘记，你是杜尔西 内亚。 ‛
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每个人都是社会的一面小镜子，反映出身边人 的想法、判断和模式，每个人都从镜中获知自己在 周围人眼中的形象， 而社会之镜是由周围人的舆论、 认知和思维决定的。作为相互依赖关系的一分子， 我们都有这样一种潜意识，即自己是社会的大镜子 的一部分。 我们可以选择清晰而真实地反映出他人的形象， 肯定他们的积极性和责任心，帮助他们改变行为模 式，成为讲原则，懂判断，独立自主，有价值的个 体。知足心态让我们意识到，反映他人的正面形象 并不会贬低我们自己，而会使我们更强大，因为它 增加了我们与其他积极主动者有效交往的机会。 有时候，连你自己都不相信自己了，却有另一 个人相信你，他会改变你，这不是人生的重大转变 吗? 反过来，你不是也可以反映并肯定别人的正面 形象吗?设想有人正在社会的镜子的引导下 Et 益颓 废和消沉，这时候你表现出了对他们的信任，移情
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聆听他们的谈话，处处为他们着想，不去解除他们 身上的责任，而是鼓励他们积极处世，这样一来， 他们就会在你的帮助下振作起来。就自我实现的预 言而言，最经典的一个故事是：

在英国的一所学校里，有一台电脑意外地出现 了程序错误，结果在登记学习成绩时，把一个‚优 等生‛班记录成了‚差生‛班，把一个‚差生‛班 记录成了‚优等生‛班。这份报告是每年开学时决 定教师对学生看法的首要参考。 当校方终于在五个半月之后发现这一错 误时 ， 决定不向任何人透露情况，并再次对这些孩子进行 了测试。结果令人瞠目结舌： ‚优等生‛的智商测试 成绩出现了明显下降，因为别人都把他们当做头脑 愚笨、不合作、难以管教的学生 ——教师的想法变 成了自我实现的预言。 不过，所谓的‚差生‛的成绩却有所提高，因 为他们被当做聪明的学生对待， 教师的热情、 希望、

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乐观态度和兴奋心情都反映出对这些学生的极高的 期望和评价。 校方问这些教师，开学初的几个星期情况如何， 他们答道： ‚不知怎么回事，我们的方法不奏效，所 以只好改变。 既然电脑信息显示这些孩子是聪明的， ‛ 那么如果进展不顺，就一定是教学方法出了问题， 所以这些教师才会积极主动地改进方法，在自己的 影响圈内做出努力。事实证明，表面上的学习障碍 其实是教师的死板僵化造成的。

我们如何反映他人的形象? 这种反映又会对他 们的生活产生多少影响呢?我们有足够的“财富”对 别人做感情投资。我们越擅长发掘别人的潜力，就 越能在配偶、子女、同事或雇员身上发挥自己的想 象力， 而不是记忆力。 我们不应该给他们 “贴标签” ， 与他们共处时要从全新的角度“打量”他们，帮助 他们独立和实现自我，并建立起美满、丰富和卓有 成效的人际关系。 歌德(Goethe)说： 以一个人的现有表现期许之， “
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他不会有所长进。以他的潜能和应有成就期许之， 他定能不负所望。 ”

平衡更新
自我提升和完善的过程必须包括天性中的所有 四个层面：身体、精神、智力、社会／情感。 每个层面的更新都很重要，因此只有平衡好四 个层面的更新进度，才能取得最理想的效果，忽视 任何_个层面都会对其他层面产生消极影响。 企业力争上游的道理也是这样。企业的体质就 是财务状况；心智涉及人力资源的开发、培养与运 用；社会情感指公关与员工待遇；精神则反映出目 标宗旨与原则。企业健全与否系于这四方面的平衡 发展，原本有益的助力也有可能成为阻力。 比方有许多唯利是图的企业，表面上高唱崇高 的理想，骨子里却一心一意只想赚钱。这种企业内 部都有严重不和的现象：不同部门各自为政、钩心
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斗角、 明争暗斗。 谋利固然是企业经营的基本目的， 但并非企业存在的唯一目的。 犹如生命少不了食物， 但人绝非为吃而活。 有些组织则走向另一个极端，几乎是只关注社 会／情感层面。从某种意义上讲，它们是社会的实 验品， 它们放弃了为自己的价值体系确立经济标准， 缺乏衡量效率高低的标准或尺度，因此毫无效率可 言，并最终将丧失在市场上生存的能力。 还有许多组织发展了三个层面，它们也许确立 了恰当的服务标准、经济标准和人际关系标准，但 却忽视了发掘、培养、利用和赏识员工的才能，这 种缺憾会让其领导方式变成善意的独裁，由此形成 的企业文化就会表现为各种形式的共同抵触，互相 敌对，人员过度流动等深远而长期存在的问题。 如果要达到高效能，无论组织还是个人都需要 平衡发展并更新所有层面，任何层面遭到忽视都会 产生消极力量，对效能和成长产生阻碍。如果组织 和个人在使命宣言中确认了这四个层面的内容，就 能为平衡更新提供稳固的框架。
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这个不断改善的过程也是 “全面质量管理运动” 的特色，是日本经济腾飞的关键。

更新中的统合综效
人生的四个层面休戚相关：身体健全有助于心 智发展，精神提升有益于人际关系的圆满。因此， 平衡才能产生最佳的整体效果。 本书的七个习惯也唯有在身心平衡的状态下效 果最佳，因为每个习惯之间，都存在着密不可分的 关系。 越是积极主动(习惯一)，就越能在生活中有效 地实施自我领导(习惯二)和管理(习惯三)；越是有 效管理自己的生活(习惯三)，就能从事越多的第二 类事务的更新活动(习惯七)； 越能先理解别人(习惯 五)，就越能找到统合综效的双赢解决方案(习惯四 和习惯六)；越是改善培养独立性的习惯(习惯一、 二、三)，就越能在相互依赖的环境下提高效能(习
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惯四、五、六)；而自我更新则是强化所有这些习惯 的过程(习惯七)。 身体层面的自我更新等同于强化个人愿景(习 惯一)。它帮助我们增强积极性、自我意识和独立意 志，让我们知道自己是自由的，不需要被动地承受 他人的行为后果，这也许是锻炼身体的最大好处。 精神层面的更新等同于强化自我领导(习惯二)。 它帮助我们更好地按照想象和良知(而不只是回忆) 行事，深入理解个人思维和价值观，确定核心的正 确原则，明确自己在生活中的独特使命，改变思维 和行为模式，以及坚持正确原则并利用个人的资源 优势。精神层面的更新让个人生活变得更加丰富。 智力层面的更新等同于强化自我管理(习惯三)。 它帮助你在做计划的时候确定第二类事务的重要活 动，优先能够有效利用时间和精力的目标与活动， 然后围绕这些组织并开展活动。不断接受教育帮助 你巩固知识基础，增加选择范围。稳定的经济基础 并非来自工作，而是来自个人的产能(思考、学习、 创造、调整)。真正的经济独立指的不是家财万贯，
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而是拥有创造财富的能力，这是内在的。 “每天的个人领域的成功” (每天至少用一个小 时实现身体、精神和智力层-d 的更新)是培养七个 习惯的关键，完全在个人的影响圈范围内。第二类 事务会集中必要精力将所有习惯整合到 生活中，让 你以原则作为生活的中心。 这也是“每天的公众领域的成功”的基础，是 你更新社会／情感层面所需要的内在安全感的来源。 它赐予你力量，让你能够在相互依赖的环境中专注 于自己的影响圈，即以知足的心态对待他人，真诚 尊重彼此的差异，为他们的成功而感到高兴。它是 实现真正的理解和统合综效的双赢解决方案，并在 相互依赖的环境中实践习惯四、五、六的基础。

螺旋式上升
自我提升和完善是一种原则，也是一个过程， 一个在成长和转变之间螺旋式上升的过程，一个不
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断完善自我的过程。 要想在这个过程中实现稳定而卓越的进步，还 必须考虑到人类的独特天赋——良知，它指引着这 个螺 旋式 上升 的 过程 。用 斯塔 尔 夫人 (Madame de Stael)话说： “良知的声音如此微弱，可以被轻而易 举地淹没；但又如此清晰，不可能被错误地解释。 ” 良知是一种天赋，帮助我们判断自己是否背离 了正确的原则，然后引导我们向这些原则靠拢。 锻炼神经和肌肉对优秀运动员来说至关重要， 而训练头脑对学者来说至关重要，同理，培养良知 对积极处世的高效能人士来说也至关重要。培养良 知需要更专注的精神和更全面的训练，以及贯彻始 终的诚信人生，对励志文学作品的定期阅读和高尚 的情操，而最重要的是要在我们的良知还未成熟的 时候就遵循它。 垃圾食品和缺乏锻炼会毁掉运动员的健康。同 样，淫秽、粗俗或色情的东西会使我们的灵魂陷入 黑暗之中，削弱我们的判断能力，不再关心是非对 错(自然而神圣的良知)，只在乎自己是否会被揭发
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“社会良知” 。 哈马舍尔德(Dag Hammarskjold)说过：

把玩内心兽性的人，早晚会变成真正的 野兽 ； 整天弄虚作假的人，终将失去获得真理的权利；暴 虐成性的人，头脑的判断力会日益减退。如果真的 要保持花园整洁，就不能让杂草有立足之地。

一旦具备了自我意识，我们就必须选择自己需 要遵循的目标与原则，否则就如真空被慢慢填满一 样， 自我意识存在的空间会越来越小， 并最终消失， 而我们就会变成只为生存和繁衍而活着的行尸走肉。 这个层次上的人只是在“生存” ，而不是“生活” ， 这种被动消极的状态会让人们意识不到内心深藏和 有待开发的独特潜质。 修身励志没有捷径。收获法则始终发挥着支配 作用——种瓜得瓜，种豆得豆，不多也不少。公正 的法则也不可动摇，我们越是靠近正确的原则，就 越能对事情做出明智的判断，我们的思路也就越清
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晰明确。

当我们依照螺旋式上升的路线成长时，一定要 在自我提升和完善的过程中勤勤恳恳，培养并遵从 自己的良知， 它会鞭策和指引我们沿着自由、 安全、 智慧和力量的道路前行。 要实现这个良性循环，就必须学习、坚持、实 践， 并沿着螺旋式上升的路线不断提高实践的层次。 如果以为做到一项就已足够，完全是在自欺欺人。 为了不断进步，我们必须学习、坚持、实践——再 学习、再坚持、再实践„„
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[ 高效能人士的七个习惯 ]

付诸行动

1．列出有助于保持良好身体状态，符合你的 生活方式，能让你从中得到乐趣的活动清单。 2．挑选其中一项活动，把它列为你下周的个 人活动的目标。到一周结束时，评估自己的表现， 如果没有实现目标，就思考一下原因，是因为你更 看重一种更高尚的价值观，还是因为你未能遵循自 己的价值观行事。 3．列出在精神和智力层面自我提升和完善的 活动清单，在社会／情感层面希望改善的人际关系 以及能依靠公众成功来提高效能的具体领域。在每 个层面中挑选一项活动，列为本周目标，付诸实施 并加以评估。 4． 坚持每周写下所有四个层面的具体 ‚磨刀‛ 行动，付诸实施并评估自己的表现和效果。

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第十一章 再论由内而外造就自己

七个习惯浇灌出来的最高级、最美好和最甘甜 的果实就是齐心协力，就是把自己、爱人、朋友和 同事合而为一。

上帝行事由内而外，尘世行事由外而内；尘世 让世人摆脱贫穷，耶稣则先让世人摆脱内心的贫穷， 然后由他们自己摆脱贫穷；尘世通过改变环境来造 就人，耶稣则通过改变人来造就环境；尘世塑造人 的行为，而耶稣改变人的本质。 ——埃兹拉·塔夫脱·本森(Ezra Taft Benson) 美国前农业部部长

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我想讲述我的一段亲身经历，因为其中体现了 本书的精髓，而且希望大家借此体会其中蕴涵的基 本原则。 若干年前，为了安心写作，我带着全家离开自 己从教的大学，去夏威夷休假，在瓦胡岛北岸的拉 耶住了整整一年。 每天在海滩上晨跑后， 我们就把两个还光着脚、 穿着短裤的孩子送到学校，而我则到甘蔗地旁边一 所僻静的房子里写作，那是我的办公室，美丽而且 静谧——没有电话，不用开会。 这间办公室在一所学院旁。一天，我在学院图 书馆的书架问漫步， 一本特别的书引起了我的兴趣， 其中一段文字让我彻底改变了余生。 我反复玩味这段文字，它主要阐释了这样一个 简单的理念：刺激与回应之间存在一段距离，成长 和幸福的关键就在于我们如伺利用这段距离。 这个理念在我头脑中产生的影响是难以言喻的。 虽然一直接受着自我决定论的教育， 这句话 —— “刺 激与回应之间存在一段距离”——仍让我感到一股
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全新的、令人难以置信的力量，我觉得它像是一个 素未谋面的新事物，引发了我内心的革命，而且恰 逢其时。 在反思中，这句话开始对我的生活模式产生了 影响。 我仿佛剐出了自己的角色， 成了一个旁观者， 身处那段距离中来观察源自外界的刺激。我可以选 择甚至改变回应的方式，还可以选择成为或者至少 影响这种刺激。这种内在的自由感令我狂喜。 此后不久， 在一定程度上是由于这种 “革命性” 理念的作用，我和桑德拉开始进行深入交流。快到 中午的时候，我就骑着摩托车去接她，带上两个学 龄前的孩子——一个坐在我们之间，另一个坐在我 的左腿上，穿过我办公室旁边的甘蔗地。我们就这 样慢慢骑着，除了谈话什么都不做。 路上车很少，而且摩托车声音很小，我们都能 清楚地听到彼此说话。最后我们总会来到一片人迹 罕至的海滩，停下车，找一个僻静的地方野餐。 沙滩和岛上的小河彻底吸引了孩子们的注意力， 所以，我和桑德拉可以不受干扰地继续交谈。我们
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每天至少花两个小时深人交流， 这样坚持了一年后， 我们之间形成了相当程度的理解和信任。 最开始的时候，我们讨论各种有 趣的话题—— 人、理念、事件、子女、我的写作、我们的家人、 未来的计划等等。但是，随着交流的逐步深入，我 们开始越来越多地讨论内心世界的问题 ——我们的 成长经历、行为模式、感受和自我怀疑。在全心交 流的同时，我们还会审视交流的情况以及各自的表 现。我们用新颖而有趣的方式利用刺激与回应之间 的那段距离，思考自己如何变成了今天的自己以及 这些过程如何决定了我们的世界观。 我们在自己的内心世界里探险，发现其刺激程 度远远超过了外部世界的任何探险，而且更精彩， 更有趣，更引人人胜，更加充满发现和感悟。 这个过程并非总是甜蜜而轻松，我们偶尔会触 及一些敏感的神经，也有过一些痛苦的经历、尴尬 的往事和 II 我解剖，让我们在敞开心扉的同时，也 更容易受伤。然而，我们发现，其实多年来两个人 都一直盼望着能就这些事情好好聊聊，至于那些敏
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感问题，在经过双方的深入探讨和解决后，我们都 能感到伤口渐渐愈合。 从一开始， 我们就极力互相支持、 鼓励和体谅， 这让我们能够更进一步地探索彼此的内心世界，而 我们之间的关系也得到滋养。 我们逐渐有了两项心照不宣的基本规则。一是 “不要刨根问底” 无论哪个人露出了内心最脆弱的 ： 一面，另一人都不得追根究底，而是要尽力体谅对 方，否则就显得太过咄咄逼人、霸道和刻板。因此 尽管我们心里很渴望尽可能多地了解，还是渐渐认 识到必须选择适当的时机来让双方倾吐心事。 二是在话题过于尖锐或痛苦的时候，我们就要 及时打住，晚些时候或者等到第二天再说，直到当 事人愿意再次开口。 这种交流最艰难也最有成效的时刻，就是在两 个人的脆弱相互触碰之时。由于主观情绪作怪，我 们可能会发现刺激与回应之间的距离已不复存在， 不祥的感觉开始露头，好在我们之间存在着默契和 共同的愿望： 时刻准备在曾经中断的地方重新开始，
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重新面对这些问题，直至解开彼此的心结。 这些困境的出现与我的性格倾向有关。我父亲 是个非常孤僻的人，他内向而谨慎。而我母亲则一 直很外向、坦诚和率真。我发现自己同时具有这两 种倾向：当缺乏安全感时，我往往就会变得像父亲 那样孤僻，小心地观望着外面的世界。 桑德拉更像我母亲， 她擅长交际， 真诚而率真。 这么多年来，我常常觉得她的坦诚有欠体统，她则 觉得我的拘谨无论对个人还是对社交来说都是一种 “机能障碍” 譬如， ， 我对他人的感受经常无动于衷。 在深入交流中，我们谈到了这些和其他许多问题。 我开始欣赏并珍惜桑德拉的智慧和洞察力，她让我 变得更加坦诚和敏锐，更具奉献精神和交际能力。 还有一个问题已经困扰我多年，那就是桑德拉 固执的偏好。她似乎对某品牌电器有一种我绝对无 法理解的痴迷， 她从来不考虑购买其他牌子的电器。 即使在我们经济尚很拮据的时候，她还是坚持要驱 车 50 英里到“大城市”去购买该品牌的电器。 这让我心里很不舒服，所幸只有购买家电时才
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会出现这种局面，但是每次出现都是一种“刺激” ， 会引发激烈的“回应” 。就像一个导火索，能让我联 想起各种烦心事，引发一系列不愉快的感受。 我通常会逃避，再次表现出“机能障碍”般的 孤僻行为。我认为处理这个问题的唯一办法就是搁 置它，否则我一定会失控，口不 择言，而每次出言 不逊后，我都要再回去道歉。 她对这个品牌的痴迷还并不是困扰我的最大问 题，她为这个品牌辩护的那些莫名其妙的理由才真 的让我难以接受。如果她干脆承认自己的做法缺乏 理性，完全是感情用事，我大概还能容忍，但是她 却一再辩解，实在让我烦心。 早春的一天，我们谈到了这个话题。此前的所 有交流已经为这次谈话奠定了基础，基本规则也已 经确立：一是不要刨根问底，二是如果一方或双方 感到痛苦就搁置话题。 我永远都不会忘记那一天。我们没有去海滩， 而是一直在甘蔗地里兜风，大概是因为我们不想彼 此对视吧，毕竟这个问题牵扯到太多心 理矛盾和不
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愉快的感受。尽管这个问题已经潜藏了许久，但还 没有严重到导致关系破裂的程度，但当我们试图营 造一种美好而和睦的关系时，任何导致分裂的问题 都不容忽视。 这次沟通的效果是惊人的，这是真正的统合综 效。桑德拉好像是第一次思索自己痴迷于这个品牌 的原因，她谈到了自己的父亲，说他曾经在中学担 任了多年的历史教师，后来为了糊口，进入了家电 行业。经济衰退使他陷入了严重的经济困境，而没 有濒临破产的唯一原因就是那个品牌的公司允许他 赊账进货。 桑德拉和父亲的感情无比深厚，劳累一天的父 亲一回到家里，就会躺在沙发上，而桑德拉则为他 按摩双脚，给他唱歌，两个人每天都沉醉于这样的 美好时光，持续多年。每当这时候，父亲就会对桑 德拉坦言他在生意上的烦恼，并告诉她幸亏那家公 司允许他赊账进货，他才得以渡过难关，为此他对 这家公司十分感激。 父女之间的这种交流自然而率直，所产生的影
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响力也是难以想象的。在那样一个轻松的环境下， 任何心里戒备都不会存在，因此父亲的话在桑德拉 的潜意识里印上了深深的烙印。她原本或许已经忘 记了这一切，直到我们能够无拘无束地进行沟通的 那一刻，往事就自然而然地重现。 我逐渐意识到，桑德拉所谈论的不是电器，而 是自己的父亲，她在谈论一种忠 诚——对于父亲的 愿望的忠诚。 那次谈话让我们热泪盈眶，不只是因为这些新 发现，还因为我们更加尊重彼此了。我们发现，看 似琐碎的小事，往往也源自刻骨铭心的情感经历， 如果只看表面，而没有挖掘深层的敏感问题，无异 于在践踏对方心中的圣土。 在夏威夷的那段日子让我们收获颇丰，交流变 得卓有成效，我们几乎能够瞬间理解彼此的想法。 离开那里时，我们决心将这种实践进行到底。在那 之后的许多年里，我们仍然定期骑着本田车出行， 如果天气不好就开车，目的就是交谈。我们认为爱 情保鲜的秘诀就是交谈，特别是讨论彼此的感受。
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我们尝试每天都交流数次，即使当我奔波在外时也 不例外，那让我感到快乐、安全和珍惜，就像是回 到了家里。

代际传承
我和桑德拉在那幸福的一年里发现，如果能明 智地利用刺激与回应之间的距离和人类的四种独特 天赋，我们就能获得由内而外的力量。 我们尝试过自外而内的手段。我们彼此相爱， 于是想通过控制自己的态度和行为，靠有效的人际 沟通技巧来消除分歧，但这只是权宜之计，作用有 限。只有从最基本的思维和行为模式下手，才能根 除长期的潜在问题。 由内而外的努力让我们能够建立充满信任和坦 诚的关系， 以深入持久的手段消除有关 “机能障碍” 的分歧，这是由外而内的 努力所不能做到的。如果 我们能够为了抽时间从事第二类事务( 即彼此深入
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交流)而重新审视自己的计划， 改变行为模式和调整 生活，就会收获宝贵的双赢关系，彼此的深入理解 和精彩的统合综效。这就好像种下一棵小树后，收 获了甜美的果实一样。 成果不仅如此，我们还更加深刻地意识到，我 们的行为模式会对子女的生活产生难以置信的影响， 就好像我们的父母影响了我们一样。理解了这一点 后，我们强烈地感到自己必须精心制订规则并以身 作则，把基于正确原则的精神遗产传给后世子孙。 我在本书中特别强调的是，有些不良的行为模 式是上一代遗传下来的，但我们可以努力改变。另 一方面，很多人仔细审视自己的行为模式时，可能 会发现它们很不错，但那是祖辈遗传的，却被我们 盲目地视为理所当然。真正的自我意识有助于识别 这些行为模式，并对那些在以原则为基础的生活中 培养了前人心存感激。他们不仅让我们了解了自己 现在是什么样的人，而且让我们知道自己通过努力 可以成为什么样的人。 几代同堂的和睦家庭里存在一种超自然的力量。
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亲属之间组成的有效相互依赖的家庭会产生一种强 大力量，帮助人们了解自己，了解家世渊源和固有 原则。 子女很容易对“同族人”产生认同感，尽管他 们散居在全国各地，但能感觉到许多人 认识并关怀 他们，这是一件大好事，需要你精心完善自己的家 庭。 一个关系紧密、几代同堂的大家庭往往有一种 超常的力量，能帮人们确认自我。让孩子们在这样 的“部落”中找到自己的位置，时时感到被关怀。 如果你的孩子遇到困难，但在人生中的某个特定阶 段又不愿对你和盘托出，也许他可以向你的兄弟或 姐妹倾诉，后者可能会在一定时期内替代父亲、母 亲、导师或榜样的角色。 祖父母对孙辈的热心关怀是这个世界上最可宝 贵的东西，是最棒的社会之镜!我母亲就是这样，尽 管她已是耄耋之年，但仍然关心着所有儿孙。有一 回，我在飞机上读母亲的一封来信，不由得泪如泉 涌。每每给她去电话，她一定会说： “儿子，我希望
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你知道，我是多么爱你，我觉得你是多么好。 ”她总 是不断重复这段话。 几代同堂的和睦家庭可能蕴涵着最富有成效， 回报最高，最令人满意的相互依赖关系，许多人都 能感觉到这种关系的重要性。想想我们在多年前对 电视系列片《根》是多么着迷，事实上我们所有人 都有自己的根，也有溯根和认祖归宗的本能。 这样做的最大动力和最有力的动机不光是为了 我们自己，也是为了我们的后世子孙，为了全人类 的后世子孙。正如有人曾经说过的那样： “我们能赠 予子孙的永存遗产只有两种——根和翅膀。 ”

成为转型者
我认为向子女和他人赠予“翅膀”意味着赠予 他们自由，让他们摆脱上一代传承下来的消极的行 为模式， 意味着让他们成为我的朋友兼同事特里· 沃 纳博士(Dr．Terry Warner)所谓的“转型者” 。我们
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应该对这种行为模式加以改进，而不是直接传给下 一代，而改进的方式一定要是有利于建立人际关系 的。 童年遭受过父母虐待的孩子，长大后不一定要 虐待自己 的孩子。尽管很多证据表明，人们倾向于 遵循上一代传承下来的行为模式，但是只要你能够 积极处事，就可以改变这种行为模式，你可以选择 善待子女、肯定子女，用积极的方式教育他们。 这些你都可以写在个人使命宣言里， 想着在 “每 天的个人领域的成功’ ’中将它付诸实施，慢慢地学 着爱和原谅父母，如果他们还健在，就要争取通过 理解来与他们建立积极的关系。 在你的家族中已经延续数代的趋势可以在你这 里画一个句号。你是一个转型者，连接着过去和未 来，你自身的变化可以影响到后世的许多人。 萨达特(Anwar Sadat)是 20 世纪的一位强大的 转型者，他留下的遗产之一就是让我们对变革有了 深刻的理解。对萨达特来说， “过去’ ’是阿拉伯人 和以色列人之间那道“猜忌、畏惧、仇恨和误解的
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高墙” ，而“未来”就是看起来不可避免的冲突和分 裂。谈判处处碰壁，就连形式和程序方面也无法达 成共识，双方甚至会为协议草案中一个无关紧要的 逗号或句号而争执不下。 当其他人试图用一些表面功夫来缓和僵局的时 候，萨达特却总结了早年牢狱生活的经验，开始从 问题的根源下手，从此改变了数百万人的历程。 他在自传中写道：

当时，我几乎是下意识地运用了在开罗中央监 狱 54 号牢厉里积蓄起来的变革力量， 也可以称之为 才能或能力。我发现自己面对的是一种极其错综复 杂的局势，除非具备必要的心理素质和智慧，否则 别指望改变它。在隔离间里，我沉迷于对人生和人 类天性的思索，最后得出结论，如果一个人无法改 变自己的思想构造，就永远无法改变现实，也永远 不可能取得进步。

正如艾米尔(Amiel)所说： 真正的变革是由内向
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[ 高效能人士的七个习惯 ]

外实现的，只是利用性格魅力的技巧，在态度和行 为方面做些表面功夫根本不行，一定要从根本上改 变那些决定了我们的人格和世界观的思想构造和行 为模式才行。 七个习惯浇灌出来的最高级、最美好和最甘甜 的果实就是齐心协力，就是把自己、爱人、朋友和 同事合而为一。正因为多数人都曾品尝过齐心协力 的甜美，也忍受过勾心斗角的苦涩，所以才知道前 者是多么宝贵而脆弱。 塑造绝对诚信的品德以及把爱和服务作为生活 内容的确有助于实现上述的齐心协力，但是显然无 法一蹴而就， 投机取巧。 不过并非没有实现的可能， 前提是我们要以正确的原则为生活中心，摆脱以其 他因素为生活中心的行为模式，并跳出不良习惯的 “温床” 。 我们有时也会犯错，并因此感到尴尬。但是， 只要我们从“每天的个人领域的成功”做起，由内 而外地努力，总会取得成果。而且播种、除草、培 植的过程本身就能够让我们感受到成长的喜悦，直
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到品尝到美满生活的甜美果实。 再次引用爱默生(Emerson)的名言： “在我们的 不懈努力下，事情变得可以迎刃而解，这并不是因 为任务的性质发生了变化，而是因为我们的能力增 强了。 ” 只要我们在生活中坚持正确的原则，在实践和 增强实践能力中找到平衡点，就能够创造有效能， 有意义而且充满祥和的人生„„为自己，也为后世 子孙。

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附录一 你是哪种类型的人 ——生活中心面面观

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附录二 第四代的时间管理 ——高效能人士的一天

以下的练习和分析旨在帮助你了解第二类事务 为中心的思维模式在企业环境中具有哪些实际作用。 假设你是一家大型制药企业的市场营销主管， 即将在办公室里开始平凡的一天。当你查看这一天 的活动安排时，估计出了每项活动所花费的时间。 这个没有排定优先顺序的列表包括以下内容： 1．你想与总经理共进午餐(1-1．5 小时)。 2．你在前一天接到指示，要编列明年媒体广告 的预算(2-3 小时)。 3．处理“待处理”文件，其数量远远超过“已 处理”的文件(1～1．5 小时)。
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[ 高效能人士的七个习惯 ]

4．你要和销售绎坪淡谈卜个月的销售情况；他 的椭拢科陡麻的另—头(4 小时)。 5．你要处理一些信件，秘书说这些都是急件(1 小时)。 6．你想翻阅办公桌上堆着的医学杂志(0．5 小 时)。 7． 你要为下个月召开的销售会议准备发言稿(2 小时)。 8． 有传言说， 上一批 x 产品没有通过质量检查。 9．食品及药物管理局的人希望你回个电话，讨 论关于 x 产品的问题(0．5 小时)。 10．下午两点要召开主管会议，但议程不明(1 小时)。 现在，花几分钟时间，运用你从习惯一、二、 三中学到的可能对你有所帮助的内容，有效地安排 这一天的活动。 我只要你确定一天的计划，因此自动忽略了就 第四代时间管理而言至关重要的一周的复杂背景。 但是，即使在 9 小时的框架下，你也能体会到以原
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则为基础的第二类事务为中心思维的巨大作用。 很显然，列表中的大多数活动都是第一类事务 的活动。除了第六项(翻阅医学杂志)之外，其他所 有内容似乎都是重要而紧迫的。 如果你是第三代时间管理者，你就会根据首要 价值观和目标来安排活动的先后顺序，也许会给每 项活动标上字母 A、B、C，然后又在每个 A、B、C 下面标出 l、2、3。你也许会考虑形势，比如其中 涉及的人是否有空， 以及吃午餐所需要的合理时间。 最后， 你会基于上述所有因素做出一天的日程安排。 许多第三代时间管理者就是采取了这种方法。 他们会列出日程表，安排何时做何事，基于哪种明 确的假没。他们会在这一天完成，至少启动其中大 部分工作，把剩余内容顺延到第二天或其他时间。 例如，大多数人表示，他们会利用上午 8 ～ 9 点的时间查明主管会议的具体}义程， 以便为会议做 好准备；确定与总经理共进午餐的时间；给食品及 药物管理局的人回电话。他们通常打算利用接下来 的一两个小时与销售经理谈话；处理最重要和最紧
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迫的信件；弄清关于上一批 x 产品没有通过质量检 查的传言。上午的剩余时间用于 准备与总经理在午 餐桌上的谈话内容和(或)两点的主管会议，或者处 理围绕 x 产品或上个月的销售情况出现的任何问题。 下午的时间通常用于料理上述工作的未完成部 分，和(或)尽量处理其他最重要和最紧迫的信件， 处理一部分“待处理”文件，以及其他可能会在这 一天出现的既紧迫又重要的事务。 大多数人认为，编列明年媒体广告预算和准备 下月销售会议发言稿的工作可以放一放，等到第一 类事务不太多时再说。这两项工作显然属于第二类 事务的范畴，涉及长远思维和规划。翻阅医学杂志 的事情仍然放在一边， 因为它显然属于第二类事务， 也许还不如刚才提到的两 项活动来得重要。 这就是第三代时间管理者通常具有的思维，尽 管他们的具体日程安排也许会各有不同。 你在规划这些活动的时候会采取哪种手法?是 否与第三代时间管理者的手法相似 ?你是否会采取 第二类事务为中心、第四代的手法?(参阅第 128 页
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的“时间管珲矩阵”)

要事第一，事半功倍
下面我们以第二类事务为中心的方法分析上述 内容。这只是可能的方案之一，我们还可以拟定其 他符合第二类事务为中心的思维的方案，不过，这 一个真的很能体现第二类事务为中心的思维模式。 作为第二类事务的管理者，你要明白，大多数 “产出”活动属于第一类 事务的范畴，大多数“产 能”活动属于第二类事务的范畴。管理好第一类事 务的唯一途径就是重视第二类事务，而最重要的就 是未雨绸缪和抓住机遇，同时要有勇气对第三和第 四类事务的活动说“不” 。 下午两点的主管会议 假设下午两点的主管会 议没有预定的议程，或者，你抵达会场之后才能知 道议程。这种情况司空见惯，无怪乎人们往往毫无 准备， “信口开河” 。此类会议通常很混乱，只关注
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第一类事务(既重要又紧迫的)，而大家又对此一无 所知。这些会议通常是会而不议，议而不决，只有 负责人的虚荣心得到了满足。 多数情况，第二类事务被列为“其他事务” 。按 照帕金森定律(Parkinson’s Law)——“安排多少 时间，就会有多少工作” ，往往没有时间讨论这些内 容。即使有时间，与会者也已精疲力竭，顾不上第 二类事务了。 为了跨入第二类事务，你首先要挤进议程，然 后才能就强化主管会议作用的问题发言。你不妨在 上午花 l～2 小时准备这个发言。 即使发言只有几分 钟也没关系，你可以引起大家的兴趣，以便在下次 会议上做更详细的阐述。发言的主题是：每次会议 须制订明确的目标与完善的议程，让所有与会者有 机会献言献策。最终议程应由主席确定，重点是具 有开创性的第二类事务， 而不是机械的第一类事务。 此外，会后应尽快分发会议纪要，布置具体任务并 确定完成的最后期限。把完成情况列入未来会议的 议程以供检查，而且议程要提前宣布，以便与会者
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做好准备。 这就是根据第二类事务为中心的思维模式可能 采取的措施。它要求我们高度积极主动，有勇气挑 战惯例——你根本不需为这些活动做出日程安排。 它还要求你深思熟虑，以免在主管会议上出现尴尬 局面。 其他各项工作，多半可按这种第二类事务为中 心的思维来处理，只有给食品及药物管理局回电话 也许是个例外。 给食品及药物管理局的主管回电话 为了搞好

关系，你应在上午回电话，这样如果发现问题也能 及时处理。这也许很难授权别人，因为涉及的对方 可能具有第一类事务的文化，找你的人可能想要你 本人(而不是代办者)回电话。 作为主管， 你可以尝试直接影响本组织的文化， 但你的影响圈也许还没大到足以影响食品及药物管 理局的文化，所以你只能满足他们的要求。如果你 发现电话中暴露的问题是由来已久或长期积累的， 你也许应该借助第二类事务为中心的思维来应对，
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以免日后重蹈覆辙。不管是抓住机会改善与食品及 药物管理局的关系，还是以未雨绸缪的方式解决问 题，二者都要求你的积极主动。 与总经理共进午餐 你或许会发现， 这是在轻松 气氛中讨论第二类事务的难得机会。你可以在上午 花半小时到一小时做适当的准备，也可以干脆把它 当做一次社交活动，认真聆听就好，或者根本没有 任何计划。无论是哪种情况，这都是你与总经理搞 好关系的大好机会。 编列媒体广告预算 就第二项活动而言， 你可以 找来与此项业务直接相关的两三个部属，要他们提 出“业务方案”(也就是大致上只需你签字同意即可 的报告)， 或是提出两三种周密方案及其相应后果以 供选择。这也许要占去整整一个小时：分析预期效 果、方针、可用资源、责任归属和成果评估。不过， 你只需投入一个小时，就能让持不同见解的员工发 表精辟见解。如果你此前不曾采用过这种方法，起 初也许要花较多的时间训练他们， “业务方案” 比如 的含义，如何围绕分歧统合综效，其他的可选方案
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及其后果等等。 “待处理”文件和信件 与其一味忙于处理“待 处理”文件，不如花一点时间(也许是半小时到一小 时)训练你的秘书， 使他(她)逐渐具备处理 “待处理” 文件(和第五项中的信件)的能力。训练可能持续数 周甚至数月，直到秘书或助手真正能把结果，而不 是方法，作为思考重点为止。 秘书在接受训练后可以做到：浏览所有的信件 和“待处理”文件，对它们加以 分析，尽可能自行 处理。如果无法自行处理，则细心整理，分出轻重 缓急并附上建议或说明， 由你做出决定。 这样一来， 过不了几个月，秘书或行政助手就能处理 80％～90％ 1 拘“待处理”文件和信件，往往比你自己处理得 还要妥帖， 因为你集中考虑的是第二类事务的机遇， 而不是第一类事务的问题。 销售经理和上月的销售情况 可以这样来处理： 你与销售经理一起全面分析各种关系和绩效协议， 看看是否应用了第二类事务为中心的方法。本项练 习不会明示你该与销售经理谈些什么，但假设发现
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了第一类事务的问题，你就可以采取第二类事务为 中心的方法，致力于解决 长期性的隐痛，同时用第 一类事务的方法解决眼下的问题。 出于你的第二类事务为中心思维，你还可以训 练秘书与销售部门联系，有要事才向你报告。或许 你有必要让销售经理及其主要下属明白，你的首要 职责是领导而不是管理。他们慢慢会明白，与秘书 打交道，其实能更妥善地解决问题。这样你就能解 放出来，专注于第二类事务的领导工作。 翻阅医学杂志 阅读医学杂志是第二类事务， 你 也许想暂时搁置，但这正是你长期保持专业素质和 信心的关键所在。因此，你可以在下次部门会议上 提议，建立员工阅读医学杂志的系统化制度。员工 可以分别研读不同的杂志，然后在部门会议上介绍 其学习心得。他们还可以向他人提供确有必要阅读 和理解的重要文章或节选。 为下月的销售会议做准备 第二类事务为中心 做法是，召集一小批下属，要求他们对销售人员的 需求展开全面分析，并在一星期或十天内向你递交
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一份“业务方案” ，让你有时间修改并付诸实施。他 们可以与每位销售人员面谈，了解其忧虑和真实需 求，或者是抽样调查，以期销售会议的议程能切合 实际，而且要提前宣布，让销售人员做好准备，以 恰当的方式参与其中。 你不必亲自动手，可以把这项任务授权少数持 不同观点，具不同经验的代表。让他们展开创造性 交往，把最后的建议递交给你。如果他们不习惯于 这样的任务，你可以用部分的会议时间进行培训， 让他们了解这样做的用意以及对他们自己的好处。 换句话说，你要训练他们学会高瞻远瞩，对交办的 任务有责任感，彼此分工合作，在特定期限内高质 量地完成任务。 x 产品和质量检查 让我们分析第八项，x 产品 没有通过质量检查。第二类事务为中心的方法就是 彻底调查，看这个问题是否由来已久或是长期积累 的结果。如果是，你可以指派专人深入分析研究并 提出解决方案，或干脆授权他们按此方案办理，最 后向你通报结果。
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运用第二类事务为中心的思维来安排日程，结 果是你把大部分时间用于授权，训练，准备主管会 议发言，打一通电话，吃一顿收效颇丰的午餐。只 要采取重视 “产能” 的长效手段， 再过数周或数月， 你可能就不会再被急事缠身了。 阅读以上做法时，你也许认为过于理想化了。 你也许纳闷，难道第二类事务为中心的经理完全不 用应对紧急事件吗? 我承认确实有点理想化。但本书的主旨并非低 效能人士的习惯，而是高效能人士的习惯。而高效 能原本就是要努力争取，有待实现的理想。 当然，你必然会在第一类事务上花一些时间， 即使最周密的第二类事务有时也无法完成。然而， 第一类的事件可由此而大幅减少，变得比较易于处 理。这样 你就不会时时处于压力过大的危机氛围， 也就不会对你的判断力和健康造成消极影响。 这无疑需要相当大的耐心和毅力，你眼下也许 无法以第二类事务为中心的方法处理所有，甚至大 部分活动。但如果你能在其中几项上取得突破，就
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会有助于第二类事务为中心的思维在他人和自己的 头脑中扎根，那么随着时间的推移，相关业绩就会 出现惊人的提高。 我承认，在家庭或小企业中，这种授权可能是 行不通的。不过，这并不排斥第二类事务为中心的 思维。这种思维仍然能在你的影响圈里独辟蹊径， 帮助你想出其他的第二类事务为中心的办法来减少 或减轻第一类事务的危机。

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附录三 答读者问
说实话，这篇后记里的一些个人问题总让我感 到尴尬，但是，鉴于经常有人饶有兴趣地向我提出 这些问题，我还是把它们收录在这里。

◆《高效能人士的七个习惯》出版后，考虑到您在 此期间的经历，您会修改、添加或删除哪些内容? 说实话，我不会修改任何内容。我可能会进一 步深入阐述，广泛论证，但是我已经在其后出版的 一些书里抓住机会完成了这项工作。 例如，对超过 25 万人的调查显示， “习惯三： 要事第一”是最容易被忽视的习惯。因此， 《要事第 一》更加深入地探讨了习惯二和习惯三，但对其他 几个习惯也添加了更多的内容和事例。
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《幸福家庭的七个习惯》用七个习惯的思维模 式构筑稳固、幸福、高效能的家庭。 在《杰出青少年的七个习惯》中，我的儿子肖 恩也运用了这种思维模式，以一种极具观赏性、趣 味性和启发性的方式，分析了青少年的特有需求、 爱好和挑战。 不计其数的人告诉我们，在将七个习惯融会贯 通后，他们就成了自己生活的创造性力量，这种变 化产生了惊人的影响。 76 个人在 有 《实践七个习惯》 中详述了自己在勇气和灵感方面的精彩故事，这些 故事说明了无论生存环境、工作职位和个人经历如 何，这些原则都会在形形色色的个人、家庭和组织 中发挥转化作用。

◆该书出版以后，您又对七个习惯有了哪些领悟? 我又领悟了，或者说又验证了许多东西，下面 将简要列举 10 项内容。 1．理解原则与价值观的区别非常重要。原则是 外部的自然法则，最终会控制我们的行为后果。价
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值观是内在的、主观的，是指引我们行为的最强烈 的感觉。希望我们能重视原则，这样我们就能够在 实现眼前目标的同时，为未来取得更了不起的成就 打下基础，这就是我对“效能” 的定义。每个人都 有价值观，犯罪团伙也不例外。价值观支配人们的 行为，而原则支配这些行为的后果。原则独立于我 们之外，无论我们是否认识它、接纳它、喜欢它、 相信它、遵从它，它都会发挥作用。我逐渐相信， 谦恭是所有美德的根基，它让我们知道，我们无法 掌控任何东西，而原则可以，l 因此，我们必须遵 从原则。骄傲则告诉我们，我们能够掌控局面，既 然我们的行为受价值观支配，那么我们完全可以随 心所欲地生活。这样并非不可以，但是我们的行为 后果取决于原则，而不是价值观，因此，我们必须 重视原则。 2。从世界各地的读者的经历中，我看到了作为 本书基础的原则曲萱董趋事例和做法可能有所不同， 具有文化上的差异，但原则都是一样的。我发现七 个习惯蕴涵的原则在世界最主要的六大宗教中都有
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体现，并在讲课时根据当地文化背景引经据典，在 中东、印度、亚洲、澳大利亚和南太平洋、南美洲、 欧洲、北美洲和非洲都屡试不爽，在美洲原住民和 其他土著居民那里也不例外。所有人，无论男女， 都面临着类似的问题，有类似的需求，内心深处都 能与根本原则共鸣。我们的内心能感受到公正或双 赢的原则，以及责任原则、目的原则、正直原则、 尊重原则、合作原则、交流原则和自我更新原则。 这些原则具有普遍性，但是做法各异，依环境而变 化， 因为每种文化都会以独特的方式解读这些原则。 3．我看到了七个习惯对于组织的意义，尽管从 严格的技术意义上进丝咝璺羞丕县有任何习邀。组 织文化具有准则、习惯或社会规范，这些相当于习 惯，还有已经确立起来的体系、程序和步骤，也都 相当于习惯。事实上，归根结底，所有组织行为都 是个人行为，尽管它常常是集体行为的一部分，体 现为管理层围绕组织结构和体系、程序和惯例所做 出的决定。我们曾经与各个行业的数以千计的组织 共事，发现七个习惯包含的基本原则适用于并能够
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阐释效能。 4． 你可以把任何一个习惯作为讲授所有七个 习 惯的开端，也司以在进援二仝习惯的时候引出其他 六个习惯。这就像是一张全息图(hologram)，整体 包含在部分当中，部分也包含在整体当中。 5 尽管七个习惯是一种自内而外的手段，但是， 只有先把外界挑战作趁三蛩赴然后再采取自内而外 的方法，这种手段才最为奏效。换言之，如果你在 人 f 示关系方面遇到挑战，比如沟通困难和丧失信 任，这就确定了你要采取的自内而外的手段应该是 首先实现个人领域的成功，然后再实现公众领域的 成功。这就是我常常先讲习惯四、五、六，然后才 讲习惯一、二、三的原因。 6．相互依赖比独立还要难上 l0 倍。要在对方 执意想损 人利己 (我 赢你输 ) 的 时候坚 持利人 利己 (双赢)，在自己内心渴望得到理解的时候先尽力理 解别人，在妥协很容易达成的时候寻求更好的第三 种选择，就需要极强的精神和 f 青感独立性。换言 之，以创造性协作的方式与别人成功合作需要极强
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的独立性、内在安全感和自控能力。否则，我们所 谓的相互依赖其实就是反依赖，借强调自己的独立 性或共同依赖性来利用对方的弱点，满足自己的需 求，或者为自己的弱点辩解。 7．前三个习惯完全可以用“做出承诺，信守诺 言”这句话来概括，而接下苤盟三个习惯完全可以 用“大家参与讨论，共同拟定解决方案”来概括。 8．七个习惯只有寥寥数字，但却是一种新的语 言，这种新语言成为了一种密码，一种表述丰富内 容的简洁方式。你可以这样对别人说： “这算存款还 是提款?” “这是消极被动还是积极主动?” “这是统 合综效还是折衷? ” “这是利人利己(双赢)、损人利 己(赢／输)还是舍己为人(输／赢)?” “这算要事第 一还是琐务第一? “ 这算以终为始还是以手段为始?” ” 我曾亲眼目睹整个文化氛围由于广泛理解并遵守这 些特殊密码所体现的原则和概念而发生转变。 9．正直是比忠诚更高层次的价值观。更明确地 说，正直是忠诚的最高形式，正直意味着以原则(而 不是人、组织甚至家庭)为中心。你会发现，人们有
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待处理的大多数问题的根源是“这样做只是得人心 (可接受，明智)还是正确合理?”如果认为忠诚于某 个人或者某个团体比正当合理的行为更重要，那我 们就丧失了正直。我们也许会在短期内受到欢迎或 赢得忠诚，但在一段时间之后，正直的缺失甚至会 对这些关系造成破坏。这就像是在背后说别人的坏 话，你通过诋毁别人而暂时团结到的人们知道，在 不同的压力和处境之下，你也会说他们的坏话。从 某种意义上讲，前三个习惯意味着正直，接下来的 三个习惯意味着忠诚，但它们完全是相辅相成的。 随着时间的推移，正直会造就忠 诚。如果试图反其 道而行之，想要先获得忠诚，你就会发现自己损害 或放弃了正直。最好的办法是让别人信任你，而不 是喜欢你。信任和尊重终将产生爱。 10．对所有人来说，实践七个习惯都是一场长 期的斗争。 每个人都会间或在每个习惯上出现失误， 有时会同时在七个习惯上出现失误。其实七个习惯 很好理解，但难以持之以恒；它们都很合情合理， 但合情合理的东西未必总是普遍做法。
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◆您个人认为哪个习惯最难以付诸实践? 习惯五。当我筋疲力尽的时候，当我深信自己 正确的时候，我真不想听别人说话，我甚至会假装 聆听。从根本上说，我犯的就是我自己所说的那种 错误——聆听的目的是做出回答，而不是去理解对 方。事实上，从某种意义上讲，我几乎每天都要花 费很大气力去实践所有七个习惯，我没有征服它们 当中的任何一个，我认为它们是我们永远无法真正 把握的人生原则，我们越是接近于把握它们，就越 是意识到我们距离目标其实还相当遥远。你知道得 越多，就会意识到自己不知道的更多——这是同样 的道理。 正因为如 此，我在大学 里给学生打分 时，有 50％的 分数是提问质 量分，另 外 50％
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的分数是答案质量分。这样更能反映他们真实的知 识水平。 同样，七个习惯体现了一个良性循环(见图Ⅲ -1)。 高水平的习惯一与低水平的习惯一有着天壤之 别。初始阶段的积极主动也许只意味着注意到刺激 与回应之间的距离；在更高级的第二阶段，它会涉 及到选择，比如不要力图报复或扯平；在更高级的 第三阶段上，要做出回应；在第四阶段上，要请求 原谅； 在第五阶段上， 要原谅对方； 在第六阶段上， 要原谅父母；在第七阶段上，要原谅已故的父母； 在第八阶段上，根本就不要动气。

◆您是富兰克林柯维公司的副总裁，富兰克林柯维 公司也遵循七个习惯吗? 我们不断努力实践我们讲授的内容——这是我 们最基本的价值观之一。 不过， 我们做得不够完美。 如同其他企业一样，我们面临着挑战：一方面要应 对不断变化的市场现实，另一方面要融合前柯维领 导中心和富兰克林一奎斯特公司的两种文化。公司
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的合并是 l997 年夏天完成的， 运用这些原则需要时 间、 耐心和毅力。 成功与否的真正考验是长期性的， 只言片语无法描述准确的情况。 每一架飞机都常常会偏离航线，但又不断回到 正确航线上来， 并最终抵达目的地。 我们所有个人、 家庭或组织也是一样，关键是“以终为始” ，共同致 力于经常性的反馈和线路调整。

◆为什么是七个习惯 ?为什么不是六个 、八个、十 个或十五个习惯?为什么“七”如此神圣? “七”并不神圣，只不过先有三个个人领域成 功的习惯(选择的自由、 选项的自由、 行动的自由)， 然后是三个公众领域成功的习惯(尊重、 理解、 创造)， 接着是一个补充性的习惯，加起来就是七个。 当别人提出这个问题的时候，我总是说，如果 想把别的什么可取之处归纳成习惯，那么只需把它 放在习惯二的名下即可，作为你准备为之努力的价 值观。举例来说，如果你想要把守时归纳成习惯， 那就可以把它视 作习惯二的价值观之一， 以此类推，
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无论你想到哪些可取特性，都可以把它归为习惯二 的内容。习惯一指的是你可以拥有和选择一个价值 观体系，习惯二指的是价值观体系的备选项或具体 内容，习惯三指的是遵循这些价值观。因此，它们 是非常基本、普遍的和相互联系的。 在为新版《高效能人士的七个习惯》撰写这部 分内容时，我刚刚完成了一本名为《高效能人士的 第八个习惯：从效能迈向卓越》的新书。对有些人 来说，称之为“第八个习惯， ，也许有悖于我的标准 回答。可是，你要知道，正如“新版前言”中所说 的那样， 《高效能人士的七个习惯》 自从 出版以来， 世界已经发生了深刻变化。 在个人生活和关系领域， 在我们的家庭、职业生涯和组织中，我们面临的挑 战和复杂情况的重要性次序发生了变化。 在当今的世界里，成为高效能的个人和组织已 经不再是一种选择，而是一种必要，这是进入赛场 的代价。但是，如果要在新环境下生存、发展、革 新、出众和超越他人，就需要提高效能。新时代的 呼声和需求就是付诸实践，就是实现优化，追求重
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大成就和伟大事业。这些都属于不同的范畴，类别 不同， 就好像重要性和成功分属不同的类别(而不是 程度)一样。想要迈人人类天赋与动机(我们可以称 之为“愿望”)的更高层次，我们就需要形成新的思 维模式、技巧模式和手段模式——新的习惯。 因此，第八个习惯并不是在习惯七的后面添加 一个习惯 ——个不知何故被遗忘了的习惯，而是了 解并把握七个习惯的第三维的力量，这种力量能应 对知识时代的新的核心挑战。(见图Ⅲ-2)

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◆声名远扬给您带来了怎样的影响? 它从不同角度影响着我。从自我的角度来说， 它让我感到高兴；从教学的角度看，它让我变得谦 恭。不过，我必须承认，所有这些原则都不是我发 明的， 所以我不该为此得到赞美。 我之所以这样说， 并不是为了显得谦虚和客气，而是因为我就是这样 想的，这就是我本人的观点。我觉得自己与你们大 多数人一样， 是真理和理解的追求者。 我不是大师， 我讨厌别人叫我大师，我不想招收门徒，我只是在 努力训练人们奉行已经存在于他们心中的原则 —— 忠实于他们的良心的原则。

◆如果一切从头来过，作为商人，您希望自己在哪 件事情上采取不同的做法? 我要以更具战略性、更积极主动的方式招聘并 挑选员工。当我们有紧急事务应接不暇的时候，就 很容易把看上去能够解决问题的人放在关键岗位上， 不去深入了解他们的背景和办事风格，不付出“应
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有的努力” 也不精心拟定担任特定职务或完成特定 ， 工作所需要符合的标准。我深信，如果能以战略眼 光完成招 聘和挑选工作，也就是说，有长远眼光和 积极主动的态度，而不是迫于当下的压力，就会享 受到许多长远利益。 有人曾经说过： 我们越是渴求， “ 就越是轻信。 ”我们确实应该深入了解性格和能力， 因为随着时间的推移，其中任何一个范畴的弱点最 终都会在两个范畴中出现。我深信训练和培养是重 要的，但招聘和挑选更加重要。

◆如果一切从头来过，作为家长，你希望自己在哪 件事情上采取不同的做法? 作为家长，我希望自己能花更多的时间，在每 个孩子的不同成长阶段小心地拟定温和而亲切的双 赢契约。 由于经商和出差的缘故， 我经常纵容孩子， 过多地选择了舍己为人(输／赢)，没有在培养关系 的过程中付出足够的努力， 去真正形成比较一致的、 全面而合理的双赢契约。

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◆技术将如何改变未来的企业? 我赞同斯坦．戴维斯(stan Davis)的说法： “当 根基改变时，一切都会摇摇欲坠。 ”我认为，技术基 础是一切的关键， 它会推动所有的好趋势和坏趋势， 正因如此，人的因素变得更为重要。低水准的高技 术毫无用处，而且技术的影响力越强，控制这种技 术的人的因素就越重要，尤其是要在运用技术的过 程中营造一种对标准持之以恒的文化氛围。

◆《高效能人士的七个习惯》在全球( 其他国家／ 文化／年龄／性别中)大受欢迎，您是否感到吃惊? 既吃惊也不吃惊。吃惊是因为我没料到它会成 为全球畅销书，没料到一本小小的图书会成为美国 文化的一部分。不吃惊是因为书中内容已经接受了 25 年多的检验。我知道它是 有用的，因为它以原则 为基础。重申一遍，这些原则并非我发明的，所以 我不该为此得到赞美。

◆您怎样把七个习惯教给年幼的孩子?
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我 想 我 会 遵 循 艾 伯 特 · 施 韦 策 (A1bert Schweitzer)教育孩子的三项基本规则： 一是以身作 则，二是以身作则，三还是以身作则。但我不会做 到这种程度。我会说，一是以身作则，二是建立充 满关怀和欣赏的关系，三是用孩子的语言教给他们 这些习惯中蕴涵的简单理念——帮助他们掌握七个 习惯的基本含义和词汇，告诉他们怎样利用原则来 分析自己的经历，让他们识别生活中出现的特定原 则和习惯。

◆我的老板(配偶、子女、朋友等) 确实需要七个习 惯，您建议我怎样让他们阅读该书? 只有当他们知道你对他们的关心有多少时，才 会关心你知道的有多少。请以可信赖的人格榜样为 基础，和他们建 立信任、坦诚的关系，然后和他们 分享七个习惯对你的帮助。让他们在你的生活中看 到鲜活的七个习惯，然后在适当的时候，邀请他们 参加某个培训项目，或者把这本书作为礼物送给他 们，或者在必要时教给他们一些基本理念。
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◆您的背景如何?您怎么会写这样一本书? 大家都认为，我应该追随父亲的足迹，参与经 营家族企业，然而，与经商相比，我觉得自己更喜 欢教书和培训领导者。在哈佛商学院读书时，我对 组织中的人这一层面产生了浓厚兴趣，并且开始从 事相关研究。 后来， 我在杨百翰大学讲授商业课程， 兼职做过几年咨询、顾问和培训工作。在那段时间 里，我开始考虑围绕一套有序而均衡的原则创办领 导和管理才能的综合培训项目，这些后来就演变成 了七个习惯，然后，在应用于组织时，它们又发展 成了以原则为中心的领导才能的概念。我决定离开 大学，全职从事培训各种组织的高级管理人员的工 作，我认真拟定课程，开始了第一年的工作，然后 就创办了一家企业，以便让全世界的人都了解这此 内容。

◆有些人声称自己掌握着真正的成功秘诀，您对此 有何看法?
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我要声明两个问题，首先，如果他们所说的内 容以原则或自然法则为基础， 我就愿意向他们求教， 并且加以推介；第二，我要说，我们也许是在用不 同的措辞表述相 同的基本原则或自然法则。

◆ 您 真 的 谢 顶 吗 ? 抑或 是 为 了 节 省 时 间 才 剃 了 光 头? 嘿，听我说，当你忙着吹干你的头发时，我已 经在为顾客服务了。事实上，当我第一次听说“秃 就是美”这句话时，我激动得无以名状!

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全文完

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