CASO 4: ELI LILLY

1.
Por lo que podemos observar viendo los resultados obtenidos por la joint-venture, podemos afirmar que sí que se llevó a cabo una buena estrategia al realizar la joint-venture entre Lilly y Ranbaxy, ya que la cuenta de resultados tanto de la empresa conjunta como las de ambas empresas por separado obtuvieron un incremento en sus beneficios, no solo obteniendo reducciones en los costes sino también aprovechándose de las buenas referencias que podían obtener de ambas empresas para combinarlas en la joint-venture, el buen conocimiento del mercado y la reputación en la india de Ranbaxy y la asociación “inconsciente” de calidad que generaban los productos extranjeros importados. Además la buena afinidad entre ambas empresas y el que supieran mantener en mente el objetivo común de ambas que era el buen funcionamiento de la joint-venture, fue un aliciente más en esta asociación. Debemos destacar también el que Eli Lilly omitiese la entrada en el mercado indio de aquellos productos a los que les convenía más la existencia de patentes de producto en lugar de las patentes de proceso (como por el ejemplo el Prozac) y de este modo evitar que otras productoras indias aprovechasen el lanzamiento de dicho producto para variar el proceso obteniendo el mismo producto, podríamos decir que hizo una buena gestión evitando lanzarse piedras a su propio tejado.

2. ( )=retos únicos
Andrew Mascarenhas: supo darse cuenta de la necesidad de incluir el nombre de “Eli Lilly” para darle a las empresas una asociación de buena calidad, un pequeño detalle pero que a base de las pequeñas cosas se construyen grandes maravillas. Además supo mantener en la cabeza la importancia de averiguar qué productos podrían ser competitivos, y por tanto, deberían introducirse. También supo aprobar la estrategia de necesidad de formar a los vendedores que son los que tendrán más contacto directo con médicos, farmacéuticas… con lo que se consiguió que estos vendedores supieran informar correctamente a los “distribuidores” por tal de que conocieran lo mejor posible el producto (efectos positivos/adversos…) algo muy necesario para que la empresa se ganase una buena reputación así como fidelizar a los clientes. No solo eso sino que se encargo personalmente entrevistar candidatos para hacerles llegar los valores que pretendía que quería que formaran la empresa. También es necesario mencionar las buenas relaciones que supo mantener con Ranbaxy, pidiendo su colaboración en aquellas áreas en que era necesario, manteniendo el contacto con los directivos… y sobretodo el trabajo en equipo con Rajiv Gulati, todos estos pequeños detalles son los que hacen de Mascarenhas uno de los líderes de la joint-venture y explican el buen funcionamiento de la empresa.

Chris Shaw: El sustituto de Mascarenhas, hizo una buena labor directiva ya que no se conformó con los buenos resultados que obtenia la empresa y dándose cuenta de que esta estaba creciendo rápidamente, supo centrarse en la creación de sistemas y procesos por tal de estabilizar la organización, es decir, centrarse en mantener los niveles de beneficios pero sabiendo variar algunos procesos para reducir el coste. Tambien optó por aumentar la cartera de productos de la joint-venture y consiguió capacitarla para una gama cada vez mas amplia de ensayos clínicos. Toda esta serie de medidas ayudaron a Shaw a mantener el índice anual de crecimiento cerca del 8%.

Rajiv Gulati: Ademas de su buen trabajo en equipo con Mascarenhas, que ya hemos comentado antes, Gulati supo gestionar correctamente la empresa a partir de 1999 cuando sustituyó a C. Shaw, con la creación de un equipo médico encargado de los procesos de aprobación, junto con el gobierno. Pero es también importante destacar que supiera darse cuenta de que pese a los buenos resultados de la joint-venture los significativos cambios que trajo consigo el cambio de siglo iban a requerir replantearse la estrategia

3.
El rendimiento global de la joint-venture resulto muy positivo, tal y como reflejan los resultados, pero más allá de los resultados, que fueron más bien la consecuencia del buen rendimiento de la empresa, debemos destacar la buena gestión de la j-v , el buen trabajo en equipo realizado por los administradores, no solo dentro de la j-v sino también por saber establecer una buena relación entre ambas empresas, el hecho (bastante importante) de saber discernir entre lo que resultaría beneficioso para cada una de las grandes empresas por separado (Ranbaxy y Eli Lilly) y lo que podría ser beneficioso para la j-v, que es el objetivo por el que esta se creó, saber centrarse en otorgar a la j-v de una buena reputación, aunque esto pudiera suponer costes adicionales (formación especialmente) sabiendo que en el largo plazo esto era lo más rentable. Todo este conjunto de medidas (y otras más) fueron factores clave para el establecimiento de la j-v en la india y su consiguiente resultado.
Además ambas empresa recibieron un valor añadido ya que de esta j-v consiguieron aprender bastantes cosas. En cuanto a Eli Lilly pudo aprender gracias a su asociación con Ranbaxy el funcionamiento del mercado en la India que en aquel momento era un país en vías de desarrollo pero que ha ido desarrollándose hasta la actualidad. En cuanto a Ranbaxy aprendió la importancia de crear y mantener una série de valores dentro de la empresa para labrarse una buena reputación no solo por los clientes (que también) sino por todo el conjunto de empresas. Pero lo que creo que es la lección más importante es la de la importancia de una buena relación en este tipo de asociaciones y centrar en un estrategia de win-win, es decir, centrarse en que la gestión sea beneficiosa para ambas partes por igual, cuanto más equitativo mejor.

4.
En cuanto al problema final, por el que debido a los cambios que se muestran con el cambio de siglo esta pretende vender su parte de la j-v a Eli Lilly la situación es bastante delicada, ya que por lo que nos muestra el texto unos esperan una valoración más elevada que la de los otros. Esto supondrá, probablemente, un conflicto entre ambas partes, por lo que la mejor opción es acogerse al procedimiento establecido antes de la creación de esta asociación en caso de un conflicto como este, por lo que Ranbaxy deberá transmitir su participación a Eli Lilly. Esta medida seguirá manteniendo el conflicto entre ambas empresas por la valoración, no tanto por la inversión realizada sino por el valor añadido aportado, algo muy subjetivo y difícil de valorar equitativamente. Por este motivo lo mejor parecería ser la intervención de un tercero sin afinidad por ninguna de las empresas que se encargue de realizar dicha valoración y a partir de allí intentar negociar.