ENFOQUE SOBRE LA TOMA DE DESICIONES

Una de las principales funciones de los directivos en la empresa es la planificación, entendida como el proceso de toma de decisiones con el que es posible alcanzar los objetivos previamente planteados.
Una decisión es la elección de la alternativa más adecuada de entre varias posibilidades con el fin de alcanzar un estado deseado, considerando la limitación de recursos. La palabra decisión deriva del término decido que significa cortar; referido al concepto actual, se entiende que se “corta” una alternativa finalmente elegida. Las personas encargadas de tomar una decisión son los decisores (Davis, 2000), que serán los directivos u otros empleados de la empresa en función del tipo de decisión.
Existen diferentes enfoques que han estudiado el proceso de toma de decisiones. En primer lugar, siguiendo las ideas de Simon (1980), se define la figura del decisor racional. En este caso, se identifican y enumeran las alternativas posibles, se analizan las consecuencias derivadas de cada una y se valoran y comparan dichas consecuencias. En cuanto al decisor, debe describir su función de utilidad, es decir, su preferencia por distintas consecuencias.
La toma de decisiones también puede desembocar en una solución satisfactoria. Frente al racional “hombre económico” que maximiza su comportamiento y elige la mejor alternativa, encontramos al “hombre administrativo”, que se conforma con una solución satisfactoria. Esto encuentra su causa en la cantidad de información disponible, que no siempre es toda con la que se debería contar para tomar una decisión. Además, influyen las decisiones de otros decisores y otros factores empresariales como las normas, la autoridad, la división del trabajo, etc. (Menguzzato y Renau, 1995).
Por otra parte, el enfoque del procedimiento organizacional se centra en el análisis de los canales de comunicación, la formalización de procesos y la distinción entre estructura formal e informal (Cyert y March, 1965). En la empresa existen personas individuales que tienen objetivos propios; estas personas pueden agruparse de forman que comparten objetivos comunes. Por tanto, en la empresa existen múltiples objetivos de diferente cariz. En este contexto, para evitar la incertidumbre se siguen procedimientos estándar, reglas sencillas y se utiliza la retroalimentación.
Normalmente se elige la primera alternativa que se encuentra satisfactoria y no se siguen analizando el resto de alternativas. Finalmente, cabe mencionar el enfoque que considera los juegos políticos y de poder (Vitt, Luckevich y Misner, 2003). En la empresa existen diferentes grupos de personas que tienen intereses distintos. Por tanto, para alcanzar una solución satisfactoria se recurre a la negociación, mediante la cual se consiguen gran parte de las reivindicaciones de cada grupo a través del consenso.

ENFOQUES
Principales enfoques sobre la toma de decisiones: * Racional * Satisfactor * Procedimiento organizacional * Político

Los decisores pueden adoptar cualquiera de las posturas descritas en estos enfoques listados en la Figura 1 teniendo en cuenta en cualquier caso tanto datos cuantitativos (datos históricos, estudios estadísticos) como cualitativos (intuición, experiencia). Un aspecto importante en la toma de decisiones es la información de la que dispone el decisor (Dixon, 1970). Las decisiones pueden tomarse en un contexto de certidumbre, incertidumbre o riesgo.
En el primer caso, que es el más inusual en las empresas, se conocen todos los datos necesarios para tomar la decisión.
En estado de incertidumbre los datos de las alternativas son incompletos, por lo que la decisión se basa en supuestos. Finalmente, existe riesgo si se conocen las probabilidades asociadas a un resultado satisfactorio para cada alternativa.
Dependiendo de la situación se pueden utilizar métodos cuantitativos de ayuda a la toma de decisiones (Vicens, Albarracín y Palmer, 2005; Serra, 2004) y/o métodos cualitativos (Herrera, Herrera-Viedma y Verdegay, 1996; Zimmermann, 1991). En la toma de cualquier decisión se necesita algún tipo de información, aunque sea muy escasa. Con la obtención de información se elaboran, sintetizan y almacenan datos sobre un determinado hecho (González, 2001). Esta información es útil antes de la toma de decisiones, pero también enriquece la solución final si se incorpora paulatinamente durante todo el proceso. Por supuesto, a más información, más garantía de éxito en la toma de decisiones, pero hay que tener en cuenta la relación directa entre la información, su coste y el tiempo de recopilación, resumen, etc.
Actualmente existe tal cantidad de información sobre cualquier hecho que llega a sobrepasar la capacidad humana de búsqueda y síntesis, por lo que son útiles las bases de datos u otros sistemas de información computerizados (Gil Pechuán, 1994;1996).
La información es el principio y el fin del ciclo Información-Decisión-Acción, que podemos ver en la Figura 2 (Claver et al., 2000). Con información podemos tomar una decisión, que impulsa a la implementación de una acción. Esta acción genera nueva información con la que se retroalimenta el proceso y se vuelve a iniciar la necesidad de tomar nuevas decisiones. De este modo, la toma de decisiones es el proceso que facilita la conversión de la información en acción.

Etapas en el proceso de toma de decisiones
Consideramos que la toma de decisiones es un proceso porque durante un periodo de tiempo se suceden una serie de etapas de forma secuencial como se muestra en la Figura 3.

Las fases son las siguientes (de Miguel, 1993; Moody, 1991; Hubert, 1984; Simon,
1977):
A. Fase de inteligencia. Consiste en identificar y definir el problema para el que se pretende tomar una decisión (Greenwood, 1978). En primer lugar se realiza un análisis completo interno y externo para buscar el origen fundamental de este problema. Debemos tener en cuenta que este análisis depende de la forma en que el decisor percibe el problema, es decir, selecciona, recibe, organiza e interpreta la información; es necesario recopilar todos los datos disponibles acerca del problema para optimizar la utilidad de la información. En esta etapa pueden suceder una serie de errores bastante comunes. Por ejemplo, podemos obtener una respuesta adecuada para un problema equivocado. En este caso, debemos volver a analizar el problema, que seguirá sin solución. También es posible tomar una decisión inoportuna o una decisión que no conduce a la realización de una acción. Estos errores se producen por una falta de organización que conlleva la utilización de la intuición y no de métodos más científicos en el proceso de toma de decisiones. Otra fuente de confusión es realizar una mala distribución del tiempo, dando más importancia a la búsqueda de la respuesta apropiada que a la formulación de la pregunta correcta. Finalmente, el decisor puede considerar que la toma de decisiones es un problema y no una oportunidad.
B. Fase de diseño, modelización o concepción. Se identifican y enumeran todas las alternativas, estrategias o vías de acción posibles. Para ello debemos hacer un análisis exhaustivo del problema, siendo recomendable la opinión de varias personas con distintos puntos de vista, con el fin de que no queden alternativas sin identificar.
C. Fase de selección. Consiste en la elección de una alternativa. Para ello, se evalúan todas las líneas de acción teniendo en cuenta la concordancia de los objetivos de la empresa y los recursos. Además, la alternativa elegida debe ser factible y contribuir a la resolución del problema. Hay que tener en cuenta los posibles problemas futuros y las consecuencias asociadas a cada una de las alternativas. Por supuesto, esta elección se realiza en función de la cantidad y calidad de información disponible a tal efecto.
D. Fase de implantación. Se desarrollan las acciones que conlleva la alternativa elegida para solucionar el problema.
E. Fase de revisión. Sirve para comprobar si la puesta en marcha de la decisión es la más adecuada y si se alcanzan los resultados deseados. Se realiza un control evaluando las acciones pasadas y si algo no es correcto, se reinicia el proceso.

Tipos de decisiones
No todas las decisiones tienen la misma importancia ni producen las mismas consecuencias. Obviamente, no es lo mismo localizar una nueva planta de producción, contratar a un nuevo empleado o clasificar los artículos en un inventario. En este epígrafe describimos tres clasificaciones de las decisiones que se pueden tomar en la empresa siguiendo a Claver et al. (2000) y Menguzzato y Renau (1995). Estas clasificaciones se presentan en la Figura 4.

En primer lugar, la clasificación por nivel distingue tres tipos de decisiones que dependen de la posición jerárquica del decisor. Estas decisiones son: estratégicas o de lanificación, tácticas o de pilotaje y operacionales o de regulación. Sus principales características son:
1. Decisiones estratégicas o de planificación. * Los decisores son los altos directivos. * Se remiten a la selección de fines, objetivos generales y planes a largo plazo. * La información debe ser oportuna y de calidad. Un error puede ser fatal. * Ejemplos: localización, recursos financieros, productos a fabricar, etc.

2. Decisiones tácticas o de pilotaje. * Los decisores son los directivos intermedios. * Es la puesta en práctica de las decisiones estratégicas. * Son útiles para repartir eficientemente los recursos limitados. * Ejemplos: distribución en planta, presupuesto, producción, etc. 3. Decisiones operacionales o de regulación. * Los decisores son los ejecutivos más inferiores: supervisores y gerentes. * Se refieren a las actividades funcionales y rutinarias, al día a día. * Ejemplos: aceptación o rechazo de créditos, inventario, asignación de trabajos, etc.
La clasificación por métodos se realiza dependiendo del procedimiento utilizado para elegir la alternativa final (Simon, 1977). Las diferentes decisiones son: 1. Decisiones programadas. * Se define un procedimiento o criterio de forma que estas decisiones no tengan que tratarse de nuevo cada vez que surjan. * Hacen frente a los problemas estructurados, bien definidos y rutinarios. * Se pueden definir, predecir y analizar los elementos del problema y sus relaciones. * Su resolución se realiza utilizando hábitos, costumbres, procedimientos estandarizados, heurísticos y/o simulación. * Ejemplo: un cliente presenta una queja para la que se pone en marcha un protocolo de compensación, la realización de tareas rutinarias recogidas en el manual de procedimientos, etc. 2. Decisiones no programadas. * Son decisiones nuevas, no estructuradas e inusualmente importantes. * No hay métodos preestablecidos para tratar estos sucesos inesperados. * Para su resolución se utiliza la intuición, creatividad o criterio personal del decisor. * Ejemplos: una catástrofe natural destruye uno de los almacenes de la empresa y se debe decidir su reparación o su localización en otro lugar, una empresa quiere dar el salto al mercado internacional, etc.
Finalmente, se propone una clasificación sintética basada en las dos anteriores, es decir, en función del nivel jerárquico donde se tome la decisión y del método utilizado, distinguiendo entre decisiones estructuradas, semiestructuradas y no estructuradas (Keen y Scoot Morton, 1978). 1. Decisiones estructuradas (=decisiones programadas). * Las tres fases principales (inteligencia, diseño y elección) son estructuradas. * Se usan métodos matemáticos y reglas de decisión en todas las fases.

2. Decisiones semiestructuradas. * Imposibilidad de usar métodos en la fase de inteligencia e incluso en la de diseño y selección. * Generalmente la fase de inteligencia no es estructurada, pero en ella, una vez identificado el problema, es posible el uso de modelos matemáticos, de algoritmos o de reglas de decisión. 3. Decisiones no estructuradas (=no programadas). * No se pueden utilizar métodos matemáticos o reglas de ningún tipo. * Ninguna de las fases es estructurada.

INTRODUCCION AL COMPORTAMIENTO DE LOS COSTOS
Conocer el comportamiento de los costos es muy util en la administracion de una empresa para una variedad de propositos. Por ejemplo, conocer como se comporatn los costos, permite a los gerentes o administradores predecir las utilidades cuando el volumen de ventas y produccion cambia. Conocer el comportamiento de los costos tambien es util para estimar costos. A su vez, los costos estimados afectan diferentes decisiones de la administracion como por decir, si se deberia de usar capacidad de maquinaria excedida para producir y vender un producto a un precio reducido. El comporatmiento de un costo se refiere a la manera en la cual un costo cambia al momento que una actividad relacionada cambia. Para entender el comportamiento de los costos, los siguientes dos factores deben ser considerados: Primero, se deben identificar las actividades que se piensa causan que el costo sea incurrido. Dichas actividades son llamadas bases de actividad (o conductores de actividad). Segundo, se debe especificar el rango de actividad sobre el cual los cambios en el costo son de interes. A este rango de actividad se le llama rango relevante. COMPORTAMIENTO DE LOS COSTOS VARIABLES Cuando el nivel de actividad es medido en unidades producidas, los materiales directos y los costos de mano de obra directa son generalmente clasificados como costos variables. Los costos variables son costos que varian en total proporcion a los cambios en el nivel de actividad. Por ejemplo, asuma que la compañia Sound, Inc. produce sistemas de sonido bajo la marca "Loud" Las partes para el sistema de sonido son compradas de proveedores externos por $10 USD por unidad y son ensambladas en la planta Sound, Inc. en San Benito, EUA. Los costos de los materiales directos para el modelos Loud-10 para un rango relevante de 5,000 a 30,000 unidades de produccion se muestran a continuacion:

Numero de Unidades Producidas
(Modelo Loud-10) | Materiales Directos
Costo por Unidad | Costo Total de Materiales Directos | 5,000 | $10 | $50,000 | 10,000 | 10 | 100,000 | 15,000 | 10 | 150,000 | 20,000 | 10 | 200,000 | 25,000 | 10 | 250,000 | 30,000 | 10 | 300,000 | El costo variable por unidad es el mismo, mientras que el costo total variable cambia en proporcion a los cambios en la base de actividad. Para el modelo Loud-10, por ejemplo, el costo de materiales directos para 10,000 unidades ($100,000) es el doble del costo de materiales directos para 5,000 unidades ($50,000). El costo total de materiales directos varia en proporcion al numero de unidades producidas porque el costo de materiales directo por unidad ($10) es el mismo para todos los niveles de produccion. Entonces, producir 20,000 unidades adicionales del producto Loud-10 incrementaria el costo de materiales directos por $200,000, producir 25,000 unidades adicionales incrementaria el costo por $250,000 y asi sucesivamente.

COMPORTAMIENTO DE LOS COSTOS FIJOS Cuando las unidades producidas es la medida de actividad, ejemplos de costos fijos incluyen la depreciacion en linea recta del equipo de una fabrica, seguro de maquinaria y equipo de la planta, salarios de supervisores, etcetera. Los costos fijos son costos que continuan igual en su monto total aun y que el nivel de actividad cambie. Como ejemplo, asuma que Hana Inc. produce y distribuye pasteles de queso en su planta de Los Angeles, EUA. El supervisor general de produccion en la planta de Los Angeles es Vicente Fernandez, a quien se le paga un salario de $75,000 USD por año. El rango relevante de actividad para un año es de 50,000 a 300,000 pasteles de queso. El salario de Vicente es un costo fijo que no varia con el numero de unidades producidas. Independientemente del numero de pasteles producidos entre el rango de 50,000 a 300,000, Vicente recibe un salario de $75,000. Aun y que el costo fijo se mantiene igual cuando el numero de pasteles producidos cambia, el costo fijo por pastel cambia. Entre mas pasteles son producidos, los costos totales fijos son distribuidos entre mas pasteles, y entonces el costo por pastel disminuye. Esta relación se puede ver abajo en el ejemplo del salario de $75,000 de Vicente Fernandez: Numero de Pasteles Producidos | SalarioTotal de V. Fernandez | Salario por Pastel Producido | 50,000 | $75,000 | $1.500 | 100,000 | 75,000 | 0.750 | 150,000 | 75,000 | 0.500 | 200,000 | 75,000 | 0.375 | 250,000 | 75,000 | 0.300 | 300,000 | 75,000 | 0.250 | Visto en graficas seria de la siguiente forma:

COMPORTAMIENTO DE LOS COSTOS MIXTOS Un costo mixto tiene las caracteristicas tanto de un costo fijo como de uno variable. Por ejemplo, en un rango de actividad dado, el costo mixto total puede permanecer igual. Entonces se comporta como un costo fijo. Sobre otro rango de actividad diferente, el costo mixto puede cambiar en proporcion a los niveles de actividad. Entonces se comporta como un costo variable. Los costos mixtos son algunas veces llamados costos semivariables o semifijos. Por ejemplo, assuma que la compañia Taps Inc. produce rotafolios, usando maquinaria rentada. Los cargos de renta son de $15,000 USD por año, mas $1 por cada hora maquina usada arriba de 10,000 hours. Si la maquina es usada 8,000 horas el cargo de renta total es de $15,000. Si la maquinaria es usada 20,000 horas, el cargo total de renta seria de $25,000 [$15,000 + (10,000 horas X $1)], y asi sucesivamente. Entonces si el nivel de actividad es medido en horas maquina y el rango relevante es de 0 a 40,000 horas, el cargo por renta es un costo fijo hasta las 10,000 horas y variable despues de las 10,000 horas. El comportamiento de este costo mixto se puede notar mejor en la grafica siguiente:

RELACION COSTO – VOLUMEN – UTILIDAD

El analisis de Costo-Volumen-Utilidad es la examinacion sistematica de las relaciones entre los precios de venta, ventas, volumen de produccion, costos, gastos, y utilidades. Este analisis proporciona informacion muy util para la toma de decisiones a la administracion de una empresa. Por ejemplo, el analisis puede ser usado en el establecimiento de precios de venta, en la seleccion de mezcla de productos a vender, en la decision para escoger estrategias de mercado, y en el analisis de los efectos en las utilidades por cambios en costos. En el medio ambiente actual de los negocios, la administracion de un negocio debe actuar y tomar decisiones de una manera rapida y precisa. Como resultado, la importancia del analisis de Costo-Volumen-Utilidad se sigue incrementando conforme para el tiempo.
MARGEN DE CONTRIBUCION Una relacion entre el costo, volumen y la utilidad es el margen de contribucion. El margen de contribucion es el exceso de ingresos por ventas sobre los costos variables. El concepto de margen de contribucion es especialmente util en la planeacion de los negocios porque da una vision del potencial de utilidades que puede generar una empresa. A continuacion se presenta el estado de resultados de la compañia Fusion, Inc. el cual ha sido preparado para mostrar su margen de contribucion Ventas | $1,000,000 | (-) Costos Variables | 600,000 | = Margen de Contribucion | $ 400,000 | (-) Costos Fijos | 300,000 | = Ingreso de Operaciones | $ 100,000 |
PORCENTAJE DE MARGEN DE CONTRIBUCION El margen de contribucion puede tambien ser expresado en porcentaje. La razon de margen de contribucion, que algunas veces es llamada razon de utilidad-volumen, indica el porcentaje de cada unidad de moneda vendida (dolar, peso, euro, etc) disponible para cubrir los costos fijos y proveer un ingreso operativo. Para la compañia Fusion, Inc. la razon de margen de contribucion es 40%, que se calcula de la siguiente manera: Ventas - Costos Variables
Porcentaje de Margen de Contribucion = -------------------------- Ventas |
Porcentaje de Margen de Contribucion = ($1,000,000 - $600,000) / $1,000,000 = 40% El porcentaje de margen de contribucion mide el efecto, en el ingreso de operacion, de un incremento o reduccion en el volumen de ventas. Por ejemplo, asuma que la administracion de Fusion, Inc. esta estudiando el efecto de agregar $80,000 en ordenes de venta. Multiplicando el porcentaje de margen de contribucion (40%) por el cambio en el volumen de ventas ($80,000) indica que el ingreso de operacion se incrementara $32,000 si las ordenes adicionales son obtenidas. Para validar este analisis a continuacion se presenta el estado de resultados de la compañia incluyendo las ordenes adicionales: Ventas | $1,080,000 | (-) Costos Variables
($1,080,000 X 60%) | 648,000 | Margen de Contribucion
($1,080,000 X 40%) | $ 432,000 | (-) Costos Fijos | 300,000 | Ingreso de Operaciones | $ 132,000 | Los costos variables como porcentaje de ventas son igual al 100% menos el porcentaje de margen de contribucion. Entonces en el estado de resultados anterior, los costos variables son 60% (100% - 40%) de las ventas, o $648,000 ($1,080,000 X 60%). El margen de contribucion total, $432,000, tambien puede ser calculado directamente por multiplicar las ventas por el porcentaje de margen de contribucion ($1,080,000 X 40%).

MARGEN DE CONTRIBUCION UNITARIO El margen de contribucion unitario tambien es util para calcular el potencial de utilidades de proyectos propuestos. El margen de contribucion unitario es la cantidad monetaria (dolares, pesos, euros, etc.) de cada unidad de ventas disponible para cubrir los costos fijos y proporcionar utilidades de operacion. Por ejemplo, si el precio de venta unitario de la compañia Fusion, Inc. es $20 y el costo variable unitario es $12, el margen de contribucion unitario es $8 ($20 - $12). El porcentaje de margen de contribucion es mas util cuando el incremento o reduccion en el volumen de ventas es medido en unidades vendidas (cantidades). Para ejemplificar lo anterior, asuma que la compañia Fusion, Inc. vendio 50,000 unidades. Su ingreso de operaciones es $100,000, como se muestra en el estado de resultados y margen de contribucion siguiente:

Ventas (50,000 u's X $20) | $1,000,000 | (-) Costos Variables
(50,000 X $12) | 600,000 | Margen de Contribucion (50,000) X $8 | $ 400,000 | (-) Costos Fijos | 300,000 | Ingreso de Operaciones | $ 100,000 | Si las ventas de la compañia Fusion, Inc. hubieran sido incrementadas por 15,000 unidades, de 50,000 a 65,000 unidades, su ingreso de operacion se habria incrementado por $120,000 (15,000 u's X $8), como se muestra abajo: Ventas (65,000 u's X $20) | $1,300,000 | (-)Costos Variables
(65,000 u's X $12) | 780,000 | Margen de contribucion (65,000 X $8) | $ 520,000 | (-)Costos Fijos | 300,000 | Ingreso de Operaciones | $ 220,000 |