CASO WESCO DISTRIBUTION, INC

1. What is your action plan? Do you recommend that WESCO be proactive in managing its NA program or would you prefer that WESCO adopt a passive approach?
R/ La recomendación para WESCO es re-estructurar su programa NA, definir los costos de atender a un clientes versus el volumen de ventas compra a la compañía, para tener una postura proactiva con aquellos clientes que son de gran importancia para la WESCO y son rentables, para construir relaciones a largo plazo. Por otro lado, los clientes que no tienen un volumen de compras deseado es conveniente asignarle otros vendedores (vendedores de la sucursal correspondiente y no el NAM), para hacerlos un poco mas rentables y poder obtener beneficios de dichos clientes.

2. Where and how does WESCO add value to its suppliers? Its customers?
R/ El valor agregado que ofrecía WESCO eran 2 principalmente: reducción de existencias para el cliente – ahorro de energía con sus suministros y que los suministros los encontrara en tiendas WESCO. En la actualidad, el mercado esta exigiendo que las empresas de suministros eléctricos les brinden soluciones integrales, como tener un proveedor para todas la fabricas y que cumpla con todos los suministros.
WESCO debe fortalecer sus relaciones con sus proveedores y lograr tener todos los suministros en todas sus sucursales, y además lograr relaciones efectivas con sus clientes y blindarse ante posibles competidores.

3. Why did WESCO start the NA program? What are its benefits to WESCO?

R/ WESCO implemento el programa NA con el objetivo de atender clientes nacionales, que les representaría una ahorro tanto para WESCO y para los clientes. El inconveniente que encontraron fue que los clientes solo compraban un producto y además no consideraban estos contratos como exclusivos y podían tener diferentes contratos con otros proveedores de suministros eléctricos. Esta situación, no le permitió obtener los beneficios que esperaban.

4. Why do you think the NA program is not delivering on its promises?
R/ El programa NA fue creado para obtener mejores beneficios con las cuentas nacionales, pero se ha desdibujado y no ha podido cumplir con sus objetivos iniciales. La razón principal es que e han incrementado los costos de atender a los clientes nacionales y no son rentables para WESCO, bien sea porque no han comprado el volumen proyectado o porque la asignación del NAM no es eficiente y se pierden esfuerzos algunos clientes.

5. What does Exhibit 5 tell us? Is there something that we can learn about the issues involved in implementing the NA program?
R/ El anexo 5 muestra la relación de volumen de ventas, precios, costos y el valor del cliente. Vemos una tendencia en que la mayoría de los clientes son ineficientes, financieramente, solo los clientes NA clave y CIG son los que tienen una relación precio/costo ligeramente positiva. Esto nos muestra claramente que WESCO esta desperdiciando recursos en la mayoría de clientes y el porque del fracaso de la implantación del programa NA.

6. What about the NAM capacity issue?
R/ El NAM es la pieza clave del programa NA, de él depende en gran medida la efectividad del programa. Su función principal es crear relaciones redituables con los clientes y lograr una exclusividad para la provisión de los suministros eléctricos. El desplazamiento de los NAM a las oficinas principales de los clientes eran costosas, por lo que debían ser los mas efectivas posibles y así cumplir su objetivo.

7. Going ahead, what is going to happen? Can this NA program be sustained over time? What will happen if other competitors also develop NA programs?
R/ Para que el programa NA se mantenga en el tiempo, debe de re-estructurar su organización de ventas y optimizar las visitas de NAM, y dejar los vendedores de las sucursales atiendan los clientes intermedios que se encuentren en su zona. El posible desarrollo de programas similares de la competencia forzaría que WESCO mejore su programa actual y poder mantenerse en el mercado.

8. How does all this attention being paid to the NA program affect WESCO’s ability to serve other customers?
R/ Claramente el programa NA esta dirigido esencialmente para crear relaciones redituables con sus clientes, si se desarrolla para otros clientes mas pequeños se debe estudiar muy bien para no incrementar los costos, ya que estos clientes tienden a ser mas transaccionales y les interesa poco generar relaciones, por su sensibilidad al precio.
Esta alternativa podría tener un gran potencial si se demuestra a los clientes los beneficios de tener una relación a largo plazo con el proveedor de suministros eléctricos.

9. What should WESCO do with the NA program? What are your recommendations?
R/ Definitivamente debe re-estructurar el programa y optimizar los vendedores NAM para que sus visitas sean efectivas. Capacitar algunos vendedores de las sucursales para que tengan la capacidad de atender clientes importantes que se encuentren en su zona y así ahorrar costos de atención.
La posible implementación del programa NA con clientes mas pequeños podría ser una buena opción, siempre y cuando los clientes desarrollen una conciencia de exclusividad y relación con WESCO.
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CASO WESCO

1.- ¿Por qué Wesco inició el programa NA? ¿Qué beneficios tiene el programa para Wesco? El programa surge debido a que a finales de los ’80, los clientes estaban en busca de aumentar la eficiencia en su cadena de abastecimiento, por lo tanto Wesco enfocó su estrategia en satisfacer esta necesidad con la implementación del programa “National Accounts”. El programa NA tiene beneficios tanto para Wesco como para sus clientes (Estrategia Win-win) con foco en el cliente, mediante el cuál como resultado de los beneficios ofrecidos a los se esperaba un aumento de las ventas y fidelización de los clientes. Este programa se resume básicamente en lo siguiente: Beneficios para los clientes Simplificación del proceso de compra: Wesco ofrecía la oportunidad de suministrar un alto porcentaje de los artículos requeridos por sus clientes NA, lo que es de especial importancia para clientes industriales y contratistas que requieren en forma rápida la adquisición de grandes volúmenes y variedad de productos, disminuyendo el número de órdenes de compra a generar. Relaciones personales: la compañía contaba con personal altamente capacitado, orientado a captar nuevos clientes y conocer sus necesidades, es así como la compañía podía entregar una solución personalizada que quedaría formalizada en un contrato. Disminuciones de costos: Wesco ofrecía a sus clientes del programa NA un análisis de sus costos para proponerles estrategias de reducción asociada básicamente a una disminución de sus costos de abastecimiento. Servicio de Análisis de Inventarios: la firma ofrece una asistencia de gestión de inventarios que permite optimizar sus existencias y su proceso de abastecimiento, aligerando sus gastos de administración de compras. Beneficios para Wesco Reducción de costos: las relaciones con clientes frecuentes requiere menos costos que atender un nuevo cliente. Para captar un nuevo cliente se necesita destinar recursos especiales para la gestión de los National Account Manager (NAM) y generación del convenio, recopilación de datos, formulación de la estrategia requerida, etc. Incremento de las ventas: Como resultado de la fidelización de clientes con alto potencial de compras frecuentes, se aseguraba aumento de ventas y la posibilidad de proyectar y asegurar ventas a largo plazo lo que se traduce en rentabilización de relaciones a largo plazo.

2.- ¿Por qué el programa NA no estaría desempeñándose conforme a lo esperado? El programa NA no estaba arrojando los resultados esperados por diversos motivos que se traducen básicamente en una falta de adecuación a variables no consideradas en la formulación del programa: Metodología de Segmentación: la segmentación realizada se hizo en base a los clientes actuales con venta, sin considerar clientes potenciales. (DESARROLLAR EL TEXTO). Si bien se realizó una segmentación de acuerdo a los tipos de clientes que Wesco tenía (Clientes Industriales, Clientes Contratistas y CIG), la propuesta de valor único ofrecida a todos ellos era la misma, por lo tanto no existió una diferencia en el tratamiento a cada uno de ellos, ni en los atributos que ellos esperaban o valoraban. Lo anterior se refleja principalmente en los clientes industriales, en los cuales se enfocó el programa NA principalmente y se asumió que todos ellos tendrían la misma necesidad o valorarían este programa. Diferencias entre los procedimientos y las compras de las diferentes sedes del cliente: En algunos casos Wesco descubría que luego de firmar los contratos con clientes, existían diferencias entre los listados de materiales cubiertas por el contrato corporativo y los materiales que se compraban por las diferentes sedes. Además, las sedes locales se resistían a utilizar el contrato corporativo dado que debían hacer cambios en sus sistemas para que éste funcionara y presentaban una resistencia de hacer la gestión diferente (cultura). Falta de Compromiso de la Alta Dirección de los Clientes en la Implementación del Programa NA: Wesco encontró que en algunos casos la implementación de NA no tenía éxito debido a que la directriz no venía desde la Alta Dirección de la empresa. Falta de gestión relacional a nivel de sucursal: Se demostró que los clientes valoraban de manera importante la relación con sus proveedores, inclusive en cierto grado por sobre los beneficios económicos. Wesco desaprovechó en cierto grado esta oportunidad, que lo dejó en desventaja frente a su competencia. Si bien a nivel corporativo se tenía una orientación al cliente, la cultura organizacional determinaba que las sucursales estaban creadas para cazar nuevos clientes y no para mantener relaciones de largo plazo (agricultores) que era el objetivo de los programas NA. Además, algunas sedes del clientes no eran rentables para la sucursal local de Wesco respectiva a ese nivel de desarrollo, por lo tanto se generaba desmotivación y desaliento en la atención de estos, lo que se traduce en la falta de interacción y sinergia entre puntos de venta regionales. Por su parte, el enfoque orientado al diseño de soluciones a medida de los clientes NA implicaba una especialización en la atención de determinado tipo de cliente por parte de algunas sucursales, que en la práctica no

eran capaces de responder correctamente a las necesidades de un cliente con distinto perfil. Esta dificultad es remediable mediante la interacción y sinergia entre sucursales, lo que se traduciría en la posibilidad de atender a clientes con necesidades distintas a la especialidad de la sucursal más cercana, a un menor costo. La Organización no fue la adecuada para la operación de los programas de NA: Eso se reflejó en la ineficiencia de la utilización de los NAM, que podían en algunas ocasiones perder hasta tres meses en la implementación de un programa nuevo y descuidar la atención de los clientes actuales y potenciales.

3.- Evalúe el atractivo de todos los clientes a los cuales se dirige Wesco. ¿A cuáles de estos clientes debería Wesco orientar su programa NA? Fundamente su respuesta. Wesco no debería perder la oportunidad de atender a diversos clientes, lo relevante es realizar una buena segmentación y diseño de estrategias de acuerdo a ella, apoyado en las fortalezas como empresa y fomentando las relaciones con el cliente y entre sucursales. Bajo esta premisa, se analiza el atractivo de los clientes. El mercado se constituye en los siguientes grupos: Clientes Industriales: son un mercado de 16,7MMMUSD (con un crecimiento promedio anual de 5%), no se orientan al mero precio, sino a una relación rentable de largo plazo y a un servicio de valor agregado. Valoran la relación cercana con sus proveedores y el manejo confiable de sus inventarios. Este segmento resulta el más interesante, pues valora la creación de valor y apunta hacia relaciones win-win de largo plazo. Clientes comerciales, industriales y gubernamentales: a pesar que es un mercado menor a los anteriores (5,9MMMUSD), en el que la participación de Wesco es muy baja, el atractivo de este segmento reside en las compras gubernamentales, fuente de pedidos de gran volumen. Contratistas: tiene un mercado de 17,9MMMUSD anuales, considerando un enfoque de compra esporádica, donde el tiempo de cotización es amplio y el precio es el elemento diferenciador. El interés que despierta este fragmento se basa en su tamaño total. Teniendo en cuenta el atractivo de cada uno de los segmentos, anteriormente descritos, los programas de National Accounts deben estar orientados a los clientes industriales, dado que la propuesta de valor (ver pregunta 4) se adecúa a sus necesidades. La apreciación (por parte del sector Industrial) de la creación de valor de Wesco y su disposición a las relaciones de largo plazo, son los argumentos principales de por qué elegirlos. De todas formas, un análisis más profundo es necesario, pues hay clientes industriales que no operan y/o no están interesados en este servicio, y casos de contratistas mayores (semejantes a clientes industriales) y gobierno que sería necesario analizar por cada caso, basándonos en atributos y perfiles. No obstante lo anterior, Wesco debe ser cauteloso en elegir los clientes del programa NA, debiéndose centrar para efectos de este programa en los clientes clave, foco y con potencial de transformarse en uno de ellos.

4.- ¿Cuál debiera ser la PVU de Wesco para los clientes a los cuales debería dirigir su programa NA? Fundamente su respuesta. La propuesta de valor única de Wesco para su programa de NA está enfocada en suplir las necesidades del cliente industrial cuyo perfil busca relaciones de largo plazo que permitan una mayor rentabilidad de sus negocios y eficiencia en sus procesos de suministro, no solo vendiendo un producto si no ofreciendo una solución a través de un servicio que se traduce en: Atributos de la Propuesta de Valor Única Reducción de los costos de compra Reducción del consumo de energía Mejora de la productividad Reducción de las existencias de inventario Sustitución de productos más eficientes Mejora de los precios Eliminación de SKU Mejora del servicio hacia el cliente (personalizada) Ingeniería de aplicaciones Wesco debiera enfocar muy bien su Propuesta de Valor Única para su programa NA, es decir, un mensaje claro que permita al mercado percibir qué es lo que Wesco ofrece y hace diferente. En este sentido, dado los atributos de la propuesta, la Política de Acción Comunicacional debe ser clara y fácil de entender, y debe centrarse en la promesa que más valora este tipo de clientes que es “Gestionar eficientemente los procesos de suministro”. Esta propuesta de valor debe impactar a los clientes industriales que cumplen con el perfil adecuado, ya que no todos ellos valoraban la propuesta. Por lo tanto es importante definir en primer lugar, como se revisó anteriormente, una buena segmentación, basada en características motivacionales de los clientes.

5. En Síntesis, ¿Qué recomendaría usted a Wesco para mejorar la eficiencia de este programa? Fundamente su repuesta (Nota: Incluya aquí sus recomendaciones de las preguntas 3 y 4, y agregue los demás elementos que usted recomendaría para su programa NA) Si bien es cierto que se tenía un objetivo claro por parte de la Dirección General de Wesco sobre qué se necesitaba para conseguir una mejor rentabilidad y de una propuesta de valor única y clara, el plan de negocio no era el más adecuado. La recolección de información (Business Intelligence) no fue suficiente dado que no se estudiaron bien las diferentes culturas y procesos de los clientes, además no se realizó un autoanálisis de la empresa el cual reflejara sus fortalezas y debilidades para la implementación del programa NA. Otro punto importante a destacar es la carencia de procesos y estructura definidos en función de soportar el programa NA. Aquí se puede observar que no existían roles y responsabilidades claras y concretamente realizables en la central y sucursales, de acuerdo a la factibilidad técnica y cultura organizacional heredada. Existía una brecha entre la gestión hecha por los NAM y la posterior administración que quedaba bajo la sucursal. Es necesario realizar una reingeniería en pos de establecer responsabilidades que aseguren una continuidad en el servicio dado a los clientes sin la necesidad de que el NAM interfiera en la post venta, pues eso involucraba dos problemas, primero que el NAM no tuviera tiempo para trabajar con más potenciales clientes y continuar creciendo en el programa; segundo, que los clientes que ya habían entrado al programa no percibían la seriedad de los contratos puesto que no había un énfasis por parte de la sucursales que permitiera abarcar el programa en su totalidad. Esto puede solucionarse intentando aumentar la dotación de NAM y por otro lado quitando responsabilidades de mantenimiento a éstos, dándole más autonomía a las sucursales en la posterior administración de los contratos e incorporando un plan de gestión controlable para cada una de las sucursales para estos efectos. La recomendación pasa porque Wesco debe redefinir su diseño de servicio y calidad, simplificar sus procesos para conseguir una buena administración de sus contratos NA, lo que involucra una revisión a sus procesos de prospección de clientes, cierres de contrato, servicios de post venta y administración de los mismos, esclarecer responsabilidades e identificar los momentos de la verdad que existen con los clientes en donde es necesario traspasar el real valor del programa y que sea fácilmente percibido y transparentado. Esto último va estrechamente relacionado con el segundo elemento en la estrategia comercial de empresas que entregan servicios que es la oferta del servicio. Es necesario estructurar claramente la oferta y que esté alineada con lo ofrecido al cliente y lo que la empresa realmente puede entregar. Claramente un punto crítico a

considerar es la servucción, que involucra la producción del servicio, el mismo que crea un valor diferenciable para el cliente. La segmentación debe basarse en los atributos de los clientes y no sólo en los tipos. NA podía aplicarse a los clientes industriales grandes así como a los contratistas de mayor envergadura, quienes generalmente buscan relaciones de largo plazo con el objetivo de tener resultados de win-win, mejorando la rentabilidad y eficiencia del negocio. Como NA no era apta para las empresas de gobierno y contratistas medianos y pequeños, recomendaríamos que se aplicara un programa diferenciados para ellos que busque suplir sus necesidades ya que los atributos de estos segmentos son diferentes a los industriales que buscaban relaciones de largo plazo y servicios complementarios, a diferencia de los otros que necesitaban precios bajos y que se ajustaran a los contratos en que participaban. Destacable es el hecho de que los clientes gubernamentales significan un volumen interesante y que definiendo una oferta especial, pueden ser rentables. Existían beneficios en común fácilmente identificables que los clientes apreciaban y que podían determinarse como críticos para generar una propuesta de valor. La segmentación es clave para enfocar adecuadamente los esfuerzos y rentabilizar el programa. En base a la segmentación es más fácil lograr posicionar una propuesta de valor que sea valorada por el segmento de clientes NA. La propuesta de valor debe incluir todos aquellos atributos que son críticos para lograr un programa exitoso y que ellos puedan ser fácilmente identificables por los clientes. La propuesta de valor debe ir enfocada a gestionar de forma eficiente los procesos de la cadena de suministros en donde Wesco puede ofrecer el mayor valor a sus clientes, ahorrándoles tiempo, dinero y facilitándoles su trabajo para que pudieran abocarse a su negocio.
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Responda las siguientes preguntas:
1. ¿Qué debería hacer Wesco para seguir avanzando?
Definitivamente debe seguir con el programa de NA, puesto que en periodo de mediano plazo ha logrado tener una participación interna de 11,1%, sobre el total de las ventas, inclusive por encima del mercado de los clientes CIG, que solo aporta el 6,5% del total de las ventas.
Así mismo los clientes NA han tenido un mejor desempeño, que otros canales, puesto que ya tiene un 5,9% de mercado, incluyendo la venta de clientes industriales, y el crecimiento lo ha dado el surgimiento de las ventas de los clientes NA; por otro lado los otros canales no tienen participaciones superiores al 2,6%.

2. ¿Era el momento oportuno de retroceder en el programa NA?
El programa se debe reestructurar para generar mayor sinergia con los puntos de ventas regionales, y delimitar muy bien las áreas a ser desarrolladas para no generar choque con los contratistas que pesan el 20% de las ventas, y que aun posee un buen potencial de crecimiento, aunque no genera la mayor rentabilidad, se debe definir muy bien la estrategia de este canal, en precios y servicio.
3. ¿Debía Wesco asumir una postura proactiva en el desarrollo de clientes NA o debía limitarse a reaccionar antes las peticiones explicitas de los clientes? ¿Si la decisión era ser proactivo, como debía Wesco definir su enfoque?
La postura debe ser proactiva, en el desarrollo de clientes industriales y reducir la cadena de abastecimiento para estos clientes, generando un valor agregado en reducción costos y servicios integrados de todos los elementos ESE, que requiera, asesoría y condiciones geográficamente estables y duraderas. Así mismo en los puntos de ventas se debe crear una nueva fuerza de ventas especializada que este diseñada y perfilada a atender los clientes NA de su región, no solo en generar las relaciones con el cliente, si no de mostrar la ventajas y beneficios de estar en NA, y que gane una proporción fija y otra variable por los volúmenes obtenidos en su gestión, se le retira esta responsabilidad a los vendedores actuales y que sigan con los clientes que tradicionalmente venían atendiendo.

4. ¿Qué debía hacer la empresa respecto a la división por niveles y las alianzas de proveedores/distribuidores?
Con respecto a la división por niveles Wesco debe reducir la base de suministro, para llegar mucho más rápido al cliente y ofrecer un mejor servicio; entregar esta función a un integrador, o a una alianza es separarse demasiado de los clientes, y estaría en contravía de la filosofía de detectar las necesidades de los clientes y tratar de suplirlas.
5. ¿Cómo debían gestionar las peticiones de su base de clientes tradicional durante este periodo de cambio?
De manera directa, tal como ha venido tradicionalmente haciéndolo.
6. ¿Necesitaban un modelo mejor para anticiparse a las necesidades de los clientes? ¿Cómo les ayudaría esto para tomar decisiones razonadas sobre qué servicios querían realmente proporcionar a sus clientes NA, reconociendo al mismo tiempo que cada cliente es diferente? ¿Tenían que reorganizar la estructura de su empresa?
Retomo lo dicho anteriormente el canal de NA, funciona mucho mejor si se estructura con una delimitación clara de los clientes objetivos y el portafolio ideal, para no afectar las relaciones con los contratistas y poder generar venta marginal para la compañía.

En esta simulación, que pretende acercarnos a las proyecciones de Wesco, en sus objetivos para el año 2000, con ventas de 3.000 millones de ventas y un ebitda del 5%.
Lo primero que hicimos fue de acuerdo a las ventas de NA al mes de mayo proyectar el año total de 307 millones, pero como todas las líneas crecen sus ventas, su participación pasa del 11,7% al 10,4%.
Se simula un crecimiento de entre el 7% y el 8%, para llegar el megaobjetivo de 3000 millones de ventas para el año 2000, en contradicción a la propuesta de crecer a ritmos del 14% o 16%, que propone Piraino, es decir con un ritmo más ajustado de crecimiento cada año, y cambiando el mix de venta interna de los canales, dando un crecimiento rítmico al canal NA, internacionales y CIG, lograremos una mejor rentabilidad para lograr llegar a un ebitda del 5%.
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Para el año 2000 se propone que el canal NA posea un peso interno de 14%, con ventas de 445 millones, así mismo el canal internacional que posea un peso de 34% con ventas de 1043 millones, el canal que pierde participación interna es industriales, ya que se espera que ofreciendo el valor agregado de mejorar los costos en NA, este canibalice parte de su volumen de ventas.

Que debería hacer WESCO para seguir avanzando?
Es muy importante tener en cuenta las características comunes de las relaciones NA que tuvieron éxito para aprender de ellas.
En primer lugar debían estar bien colocados en la estrategia de abastecimiento y para esto debían investigar al cliente, interactuar con él y comunicarse directamente con el fin de poder identificar el conjunto de valores que la empresa debía desarrollar para cada uno de sus clientes y reconocer las necesidades de los clientes, ya que dependiendo de cada necesidad se debía manejar un diferente valor. Por otra parte debían ser cautelosos en la elección de los clientes a atender
Una vez se haya conseguido esto con todos los clientes es muy importante centrase en una estrategia de cautivar el cliente , de esta manera si la tendencia del cliente eran buscar las soluciones integrales, para lo cual debían hacerse cargo de negocios que diferían de sus actividades era muy importante aprovecharse de la experiencia que WESCO tenía con productos similares y hacer un costeo y calcular el flujo de ingresos que este negocio les podía adicionar al negocio, y si los márgenes son buenos, porque no, seguir adelante añadiéndole valor al proceso de abastecimiento de los clientes.
Por otra parte es muy importante buscar vínculos locales que pudieran marcar diferencias, de esta manera al tener cooperación por parte del personal local del cliente se podrá ofrecer a un cliente NA la posibilidad de estandarizar los abastecimientos, con lo cual conseguirán reducir los costos

2. Era el momento oportuno para retroceder en el programa NA?
Pensamos que de ninguna manera deberían retroceder; al contrario lo que WESCO debía hacer era fortalecer este programa revisando la estructura de la empresa y buscando diferenciación de sus productos y servicios, para lo cual debía estudiar cada una de las fuerzas que podrían estar conduciéndola a tener un menor margen.
Revisando la estructura del negocio de Wesco encontramos:
1. WESCO tiene un buen poder de negociación con los proveedores ya que los clientes prefieren una solución de compra en un solo sitio y la mayoría de los proveedores fabrican solo una parte de las necesidades de ESE, lo cual hace que Wesco sea un cliente atractivo para ellos. Por lo anterior WESCO debe reforzar esta diferencia y presionar por conseguir mayor valor de parte de sus proveedores.
2. Poder de negociación con los clientes: La soluciones integradas le daban poder de negociación con lo clientes.
Sabemos que los clientes prefieren una solución de compra en un solo punto y soluciones integradas y la estrategia del programa NA está enfocada en estos principios , ya que con su premisa de darle valor a los clientes mediante procesos con los cuales lograba bajar los costos del cliente en abastecimiento, podía lograr un fortalecimiento en la relación con estos clientes, y esta era su estrategia con la cual podía cautivar a los clientes.
3. Amenaza de los competidores: los especialistas se centraban en segmentos de productos reducidos, lo cual no iba con la nueva tendencia de los clientes; los minoristas tenían otro segmento de mercado que atender y las cadenas nacionales que para nuestro concepto eran su mayor amenaza se debían contrarestar creando mejores vínculos locales .
Con lo anterior, WESCO podía adoptar una estrategia de diferenciación, asegurándose por supuesto de atender a clientes que realmente encuentren sentido en el valor que WESCO les está brindando.
3 . Debía WESCO asumir una postura proactiva en el desarrollo de clientes NA o debía limitarse a reaccionar ante las peticiones implícitas e los clientes? Si la decisión era ser proactivo, como debía Wesco definir su enfoque?
Wesco definitivamente debía adoptar un enfoque proactivo en la gestión de su programa de NA. Para cumplir con la visión de la compañía de convertirse en una empresa de 3 millones de dólares en ventas y alcanzar los beneficios que se habían trazado y teniendo en cuenta que los márgenes de la empresa ya habían bajado en un 2% con respecto al año anterior debían manejar un enfoque a largo plazo y ganar mayores márgenes creando una estrategia de segmentación de clientes. Para ello era muy importante revisar las necesidades técnicas y de servicio de cada cliente y los valores agregados con los cuales cuenta la empresa para hacerle frente a estas necesidades.
Los diferentes clientes juegan diferentes roles y por ello necesitan ser manejados de manera diferente
En el caso de los “otros clientes” industriales, encontramos que estos no tiene mucha lealtad y solo han dado permiso de buscar oportunidades a cambio de un bajo precio, sin embargo, en la medida en que se invierta en ellos tiempo, dedicación y mucho esfuerzo para conocer sus necesidades, estos clientes podrán ser asesorados para reducir sus costos en abastecimiento, lo cual Wesco los podrá llevar de la mano a ocupar la posición de clientes focus y posteriormente clientes clave.
De igual manera se deberá generar lealtad para los clientes clave, y deberán ser atendidos por los National Account Mangers, y los valores que se les ofrezcan deberán ser eficaces y sobre todo que el cliente realmente los reconozca, para ello se debe repasar dia a día las necesidades de estos clientes, las cuales seguramente irán variando con el tiempo.
Por otra parte , la gestión del equipo de ventas deberá ser efectiva y esta deberá enfocarse de una mejor manera. En el caso de los vendedores locales quienes son responsables de un territorio particular deberán enfocarse en sus ventas individuales y no en las que traigan los NAM.
4.Que debía hacer la empresa respecto a la división de niveles y las alianzas de proveedores/distribuidores?
Respecto a la división de niveles no le vemos problema y al contrario podría ser una ventaja competitiva para WESCO ya que una de las principales razones por las cuales se había creado el programa de NA era para desarrollar una via para que la empres pudiera ofrecer estos sistemas de soluciones integradas.
Wesco tenía experiencia y conocimiento en el cálculo de ingresos que se generan al integrar productos, y se podrá añadir valor al proceso mediante esta integración ya que el cliente podrá obtener ahorro en el abastecimiento de estos productos , así tenga que pagar mas con lo cual también Wesco podrá recibir márgenes buenos.
Por otra parte en lo que respecta a las alianzas encontramos varios tropiezos difíciles de resolver ya que aunque esto puede significarle al cliente también ahorros de abastecimiento , por el contrario a WESCO le significará un aumento en sus costos y por ende una baja en sus márgenes, ya que deberán invertir en integrar funciones y sistemas logísticos, lo cual en principio sería muy complicado. Adicionalmente esto se convertiría en una amenaza para sus clientes de su base de clientes contratistas eléctricos que de todas formas significaban una porción interesante en sus ventas.
5.Como debían gestionar las peticiones de su base de clientes tradicional durante este período de cambio?
En primer lugar y como se dijo en el punto 3 lo mas apropiado es que los vendedores locales sigan atendiendo a los clientes particulares de cada sucursal de acuerdo como se viene haciendo, y no se dediquen a atender las cuentas de los NAM. Aquí se tienen existencias a la medida de estos clientes en particular por lo cual se estaban atendiendo bien.
Para los clientes del programa NA se debe hacer una selección de aquellos en los cuales se van a concentrar los esfuerzos de la compañía. Una vez realizada dicha selección se deberá revisar el detalle de las necesidades de cada cliente para poder lograr soluciones a la medida. Debido a que se deberán incluir soluciones integrales es necesario hacer una revisión de los servicios con los cuales se genere valor al cliente e ir incluyendo cada vez un componente adicional de servicio de manera que el cliente vaya percibiendo dicho valor que se traduce en reducción de costos de abastecimiento, lo que los llevará poco a poco a pagar mas por obtener mejores servicios y convertirse en una venta gana- gana.
Los clientes que están clasificados en el segmento de “otros” se les debe ir incluyendo cada vez mas servicio, de manera que poco a poco vayan cambiando de segmento , primero a focus y mas adelante a clave. En este momento se deberá invertir un poco mas en servicio, sin emargo en la medida en la cual se vayan conociendo las necesidades de los clientes y los volúmenes de compra vayan aumentando, tambipen en esa medida los costos de servicio irán bajando, llevando a cada cliente a una posición en donde ambas partes ganan.
6.Necesitaba un modelo mejor para anticiparse a las necesidades de los clientes? Como les ayudaría esto para tomar decisiones razonable sobre que servicios quería realmente proporcionar a sus clientes NA, reconociendo al mismo tiempo que cada cliente es diferente?
Debido a que cada uno de los clientes tiene una necesidad diferente y le da mas importancia algunas cosas que a otras, cada proceso de venta debe adaptarse a cada tipo de cliente en particular.
Es interesante revisar el modelo de Narayandas en donde se muestra los diferentes tipos de clientes, con este modelo WESCO podríamos clasificarlos y atenderlos de acuerdo con las necesidades y demandas de cada uno
En el primer cuadrante: se tienen altos precios y altos costos de servicio:
El cliente aquí demanda alto servicio y están dispuestos a pagar precios altos. Aquí los clientes desean soluciones llave en mano. A estos clientes se les debe estar añadiendo día a día mayores valores agregados y productos innovadores.
En este cuadrante se deberán ubicar los clientes que se están introduciendo en el programa NA, en donde se ofrecen soluciones integrales que demandan al principio altos costos de servicio, debido a que la sola implementación tiene unos cargos altos. En este caso los clientes están dispuestos a pagar alto precio debido a que están recibiendo un valor por parte del proveedor que se traduce en mejoras en los costos de abastecimiento
Estos son los clientes que atienden los NAM y se debe tener un constante desarrollo de ideas nuevas y búsqueda de valor, no se deben centrar en el precio en la venta sino en el servicio.
En el segundo cuadrante: se tienen altos precios y bajos costos de servicios. Aquí encontramos los que llaman clientes agradecidos que valoran la relación de tiempo con el proveedor y están dispuestos a pagar a la empresa vendedora un mayor precio en recompensa al esfuerzo que ha hecho por él . También están los clientes despreocupados a quienes debido al beneficio que han tenido por la negociación en cuanto a reducción de costos no ven el precio. El otro grupo de clientes que se encuentra en este cuadrante son los que llaman rehenes, que son los que los vendedores lo han llevado a punto en el que los costos de salirse son demasiado altos.
Wesco deberá llevar a sus clientes NA hacia este cuadrante en dónde se tiene una relación gana gana pues el cliente ha rebajado sus costos y Wesco está vendiendo a un precio rentable.
Básicamente esto aplica para los cliente industriales de las cuentas NA con quienes ya se tiene una relación madura
En el tercer cuadrante se encuentran bajos precios y bajos costos de servicios, en donde los clientes han forzado al vendedor a bajar los precios y eliminar todos los valores agregados y ofrecer solo los servicios básicos.
Los contratistas aunque no requieren el mismo servicio que los clientes industriales necesitarían mejores precios y el nivel de atención se debe enfocar mas en el seguimiento y en la búsqueda de estos clientes que en el soporte que se les debe dar.
En el cuadrante cuatro se encuentran los de bajo precio y alto costo de servicio:
Como la competencia va forzando a bajar los precios , los vendedores deben empezar a buscar nuevamente mejores servicios para mantener estos clientes y tienen que compensar con mayores volúmenes.