...RELATORÍA EMPOWERMENT VIVIANA VALLEJO CASTRO INSTITUCION UNIVERSITARIA DE ENVIGADO FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES ADMINISTARACION EN NEGOCIOS INTERNACIONALES ENVIGADO 2014 El libro aborda contenido muy interesante debido que nos ayuda a comprender más la situación actual de las empresas, es importante aclarar que es un reto para los nuevos líderes y gerentes asumir un cambio en la percepción del manejo de una compañía, es un reto que deben de asumir en el cambio de estructuras, procesos y acciones que se tomen en la compañía. La historia del libro se desarrolla con Marvin un gerente que nota que su estrategia para dirigir su compañía no tiene el éxito esperado y a raíz de esto busca la ayuda de Sandy unas gerente triunfante que hace las cosas diferentes y que lo orienta en el nuevo método de Gerenciar una compañía. Los 3 puntos claves del empowerment según el libro son. 1 Compartir información con todos 2 Crear autonomía por medio de fronteras 3 Remplazar la jerarquía con equipos autodirigidos. Compartir la información se refiere a que la información debe de bajar no se debe de quedar en la gerencia, todos deben de tener acceso a ella puesto que esto conlleva a que los empelados tomen decisiones adecuadas para mejorar su área, si se tiene la información se va a actuar de manera mas responsable, es hacer que cada empleado se sienta el dueño de su propio trabajo y área, afianzando los niveles de confianza entre...
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...“Si no está roto no lo arregles: Porter y Kramer sobre RSE” http://cumpetere.blogspot.pe/2011/01/si-no-esta-roto-no-lo-arregles-porter-y.html Comentario crítico de Antonio Vives (26 de enero de 2011) en su blog Cumpetere sobre el artículo de Porter y Kramer (2011), publicado en el Harvard Business Review “Creating Shared Value: How to reinvent capitalism and unleash a wave of innovation and growth” (Creando valor compartido: Como reinventar el capitalismo y desatar una ola de innovación y crecimiento). “Si no está roto no lo arregles: Porter y Kramer sobre RSE” miércoles, 26 de enero de 2011 No se agota la capacidad de ponerle nuevos nombres a nuestra querida RSE. Cada cierto tiempo sale alguien que para llamar la atención sugiere una variante, una nueva interpretación para las prácticas responsables. La mayoría de las veces es fácil ignorarlo, pero esta vez viene de autores muy respetados y en un medio de primer nivel. Los famosos Michael Porter y Mark Kramer publican en el Harvard Business Review de Enero-Febrero 2011 el artículo Creating Shared Value: How to reinvent capitalism and unleash a wave of innovation and growth (Creando valor compartido: Como reinventar el capitalismo y desatar una ola de innovación y crecimiento). El artículo es destacado en portada y tiene una extensión de 16 páginas, algo extraordinario para el HBR, y constituye la sección “The Big Idea” (La gran idea). ¡Mas prominencia imposible! Empecemos por reconocer que es un artículo...
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...la ventaja compe- titiva sostenida de la empresa reconocida por los clientes (aspecto o punto de vista externo de la empresa), ya que son las competencias distintivas de la corporación las que consiguen alcanzarla (aspecto o punto de vista interno de la empresa). Los recursos deben ser valiosos, raros, inimitables e insustituibles. Por tanto, la formula- ción de la estrategia hay que fundamentarla en el análisis y decisión de los procesos de valor añadido que procuran esas competencias. PALABRAS CLAVE: Competitividad empresarial; Estrategia empresarial; Gestión por procesos. INTRODUCCIÓN La estrategia empresarial hasta la década de los ochenta centraba sus esfuerzos en detectar las necesidades del mercado y posteriormente dotarse de la capacidad tecnológica necesaria para satisfacerlas. Por esto, el análisis sectorial buscaba la obtención del poder de mercado de las empresas que ya estaban instaladas en el sector. Ante el fenómeno de la globalización, cada vez resulta más difícil competir en los mercados domésticos e internacionales por lo que, en este contexto, mantener las rentas empresariales a largo plazo requiere diferenciarse de la competencia, esto es, ofrecer productos de valor añadido exclusivo. La clave para lograr este objetivo se encuentra en potenciar aquellos activos propios que acumula la empresa como resultado de su trayectoria y que difícilmente pueden ser copiados por la competencia. Las teoría de los recursos y de las capacidades, que aquí...
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...técnicas para planear y ejecutar una estrategia 1 ¿QUÉ ES UNA ESTRATEGIA Y POR QUÉ ESTÁN IMPORTANTE?. ¿Qué queremos decir con estrategia?. Estrategia y búsqueda de ventajas competitivas. Por qué la estrategia de una compañía evoluciona con el tiempo. La estrategia de una compañía es proactiva y también reactiva W Relación entre la estrategia y el modelo de negocios de una compañía. ¿Qué hace que una estrategia sea ganadora?. ¿Por qué es importante formular y ejecutar una estrategia?. Buena estrategia + buena ejecución = buena dirección. Hacia delante. CÁPSULAS ILUSTRATIVAS. La estrategia de McDonald's en la industria de restaurantes de comida rápida. Sirius XM y Over-the-Air Broadcast Radio: dos modelos de negocios contrastantes. PROYECTAR LA DIRECCIÓN DE UNA COMPAÑÍA: VISIÓN Y MISIÓN, OBJETIVOS Y ESTRATEGIA. ¿Qué implica el proceso de formulación y ejecución de la estrategia?. Fase 1. Desarrollo de la visión estratégica, la misión y un conjunto de valores esenciales. Desarrollo de una visión estratégica. Comunicación de la visión estratégica. Formulación de una declaración de misión. Vincular la visión y la misión a los valores de la compañía. Fase 2. Establecimiento de objetivos. Qué dase de objetivos fijar. Fase 3. Formulación de una estrategia. La formulación de la estrategia requiere la participación de los administradores de todos los niveles. Visión estratégica + objetivos + estrategia = plan estratégico. Fase 4. Ejecución de la estrategia. Fase 5. Evaluación del desempeño...
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...UNIVERSIDAD SAN PABLO CEU | TEORÍA DE JUEGOS Y OLIGOPOLIO | Una aproximación a la teoría de juegos adaptándola al estudio de los oligopolios. | | ÍNDICE: 1. Introducción. Página 2 2. Teoría de Juegos Página 2 2.1 Concepto Página 2 2.2 Diversos aportes a la teoría de juegos Página 3 2.3 Juegos Página 4 2.3.1 Juegos estáticos no cooperativos Página 5 2.3.1.1 Representación Página 5 2.3.1.2 Estrategias Página 6 2.3.1.3 Axiomas Página 6 2.3.1.4 Estrategias Página 6 2.3.1.5 Dominancia estricta Página 9 1. INTRODUCCIÓN El presente trabajo se trata de una aproximación teórica a la teoría de juegos y a los modelos de oligopolio clásicos. Durante una primera parte se halla descrita de forma pormenorizada los más importantes aportes a la teoría de juegos a lo largo de su desarrollo para tratar de componer una idea general de la misma al lector. En un segundo apartado se estudian los distintos modelos más renombrados de oligopolio de manera teórica y bajo el prisma de la teoría de juegos, según lo explicado en el apartado primero. Es preciso aclarar que tanto el primer apartado como el segundo se basan únicamente en los llamados juegos no cooperativos, aquellos en los que los individuos persiguen su propio beneficio y no dan lugar a acuerdos (se definen en el apartado correspondiente con mayor exactitud). El último apartado consta de un breve aporte a la colusión o acuerdos en oligopolios...
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...Niveles de estrategia[editar] Toda estrategia empresarial debe constar, al menos, de cuatro elementos. En primer lugar, debe incluir una serie de objetivos a largo plazo, lo que podemos establecer como la misión de la empresa, es decir sus propósitos. La misión de empresa puede adoptar formas muy diversas, pero en el fondo subyacen las intenciones que definen la orientación estratégica general de la empresa: “dominar el mercado”, “ser líder tecnológico”, “ofrecer los mejores precios” y “ofrecer el producto de mayor calidad”. En segundo lugar, debe establecer el ámbito de actuación de la empresa, es decir, los productos que piensa ofrecer, los mercados que desea abordar y las áreas de actividad en las que desea tomar parte. Este tipo de decisiones corresponde al ámbito de laestrategia corporativa. En tercer lugar, la estrategia debe especificar la forma en que la empresa piensa alcanzar una posición ventajosa en cada negocio o mercado en el que opere. Más concretamente, la empresa debe determinar su estrategia competitiva o estrategia de negocio, es decir, la forma en que piensa afrontar la competencia en cada uno de los negocios en los que está presente. Por último, la empresa debe desarrollar estrategias funcionales coherentes con su estrategia global. Estas estrategias se establecen dentro de cada área funcional de la empresa. De este modo se distinguen los tres niveles jerárquicos de la estrategia empresarial: • Estrategia corporativa: consiste en la toma de decisiones...
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...ESTRATEGIA Y PLANEACIÓN DE LA LOGÍSTICA Y DE LA CADENA DE SUMINISTROS La decisión de la dirección estratégica de una compañía para cumplir con sus finanzas, crecimiento, participación de mercado y con otros objetivos es una importante primera consideración para la administración de la empresa. El plan corporativo luego se divide en subplanes, como el de marketing, producción y logística. Estos planes requieren tomar muchas decisiones especificas como ubicación de almacenes, el establecimiento de políticas de inventarios, el diseño de sistemas de ingreso de pedidos y la selección de las formas de transporte. Planeación y toma de decisiones que dan por resultado adecuados planes de logística y de la cadena de suministros y que las metas financieras de una empresa. Estrategia Corporativa La creación de la estrategia corporativa inicia con una clara expresión de los objetivos de la empresa. Ya sea que la compañía persiga objetivos de utilidades, sobrevivencia, sociales, de rendimiento sobre la inversión, etc., estos siempre deberán ser bien comprendidos. Posteriormente, es probable que se presente un proceso visionario en el cual se consideren estrategias no convencionales, no tomadas en cuenta e incluso que vayan en contra del sentido común. Siempre hay que considerar los cuatro componentes de una buena estrategia: clientes, proveedores, competidores y la misma compañía. También hay que tomar en consideración las necesidades, fortalezas, debilidades, orientaciones...
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...PLANEACIÓN Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN E INVENTARIO CATERINA PARRA ACOSTA DIANA GONZÁLEZ RIVERA ERIKA TAMAYO Desarrollo caso Estrategia Global de Motorola 1. ¿Cuáles son los componentes de la estrategia internacional de Motorola? La estrategia de Motorola consiste en aprender de las destrezas productivas de sus mayores competidores, los Japoneses, para luego tener las herramientas necesarias para competir contra ellos; para esto los ejecutivos plantearon sus objetivos encaminados a lograr: Reducción de costos. Mejorar la calidad Recuperar la parte del mercado potencial perdido Para lograr dichos objetivos la empresa inició aumentando drásticamente los presupuestos para investigación y desarrollo; de igual manera se interesó por mejorar la formación de sus empleados en todo el mundo. 2. Describa como Motorola podría haber llegado a su estrategia actual, como resultado de un análisis DOFA. MATRIZ DOFA OPORTUNIDADE FORTALEZAS - Amplia gama de productos apetecidos por el mercado. - Reconocimiento de la empresa a nivel mundial. - Recursos financieros considerables en bienes y disponibles para invertir. - Alto conocimiento del mercado. OPORTUNIDADES -Indagación de la estrategia de mercado de los Japones. - Reorganizaciòn de las plantas ya existentes y construcción de nuevas. - Conocimiento de técnicas para mejorar la calidad, entre estas Six Sigma . AMENAZA DEBILIDAD DOFA - Costos productivos altos. - Precios más altos que los de la competencia...
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...proveedores de materia prima. Negociacion con los clientes: bajo poder de negociacion por alta competencia 3. Descripción de la empresa 3.1 Sistema de negocio: Materia prima: compra de lona y suministros Operaciones: confeccion de jeans. Equipo de 16 costureras Venta: Al detalle 40%. Mayoristas 60% 3.2 Organización Gerencia Menino Cascante Operaciones y Costureras Ventas Vendedores 3.3Producto: Pantalones de mezclilla tipo jeans. 3.4Estrategia de mercadeo: Producto Precio Plaza Promoción Jeans de mezclilla $42 en tienda. $28 mayorista Canales de distribución: tienda (minoristas) y mayoristas Campaña promocional adicional que ayude a la tienda como a la marca (no especifica) 3.5 Estrategia empresarial: El caso no da la información necesaria. 4. Análisis del problema 4.2 FODA Fortaleza - Debilidades Integración...
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...Caso “Johnson & Johnson” Johnson & Johnson es una empresa exitosa por sus resultados donde duranteun periodo de 20 anos ha logrado doblar el rendimiento de indice Fortune 500. Ademas, Johnson & Johnson es una empresa reconocida por su liderazgo en los negocios en que opera, su innovacion y su compromiso por hacer las cosas bien. J&J es una empresa socialmente responsable donde sus fuertes principios de conducta se esncuentran explicitamente comunicados en el Credo y tambien obtiene resultados sobresalientes en base a una estrategia corporativa que podemos llamar “decentralizacion enfocada” El éxito de J&J se explica en su organización decentralizada y los mecanismos que tiene implementados para otorgar la libertad necesaria a las unidades de negocios mientras asegura que exista un alineamiento en su mision y planes con la corporacion. En este sentido, la asignacion de la responsabilidad de cada una unidad de negocios a un miembro del comité ejecutivo asegura este monitoreo. La empresa utiliza las empresas paraguas para tener un inicio controlado de la expansion pero apenas el negocio obtiene la masa critica, lo independiza para asegurar que tenga la libertad para poder tener la libertad de cumplir con su mision de la mejor manera. Esta aproximacion al management, hace tambien que las adquisiciones sean simples de incorporar. La responsabilidad del comité ejecutivo es la resolucion de los conflictos entre las unidades y la eleccion de las oportunidades que tengan...
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...Decisiones primer ejercicio Easy&Mobile DIRECCIÓN DE OPERACIONES. Estrategia empresarial: La estrategia a seguir para este curso es la penetración progresiva de mercado. Pretendemos ganar un porcentaje aceptable que nos permite una mejor posición de cara a una futura expansión a corto plazo. Por ello, haciéndonos fuertes en estas regiones (sólo nos comercializamos en 2), siendo el referente en telefonía móvil, conseguiremos (si los resultados son favorables) abarcar más territorio y obtener más cuota de mercado en los cursos sucesivos. Emplazamiento de la fábrica: Nuestra empresa ha decidido construir la fábrica en Mingukia debido a la alta cualificación de personal, el concepto de fabricación orientado a la exportación está firmemente implantado en esta sociedad, por otro lado también valoramos positivamente que se encuentra entre las 15 economías más importantes del mundo y la 4 de la India. Cabe destacar que este país es uno de los líderes de innovación tecnológica y con unos costes de contratación y salarios asequibles para una primera implantación. Por todo lo analizado anteriormente podemos concluir diciendo que Mingukia es una muy buena opción para el emplazamiento de nuestra fábrica ya que aquí la empresa se encuentra en un entorno favorable y conocedor de la tecnología que vamos a desarrollar. Calidad de los modelos: Para los dos modelos de móviles que vamos a fabricas hemos decidido que las calidades correspondientes van a ser: FunSmart: 5 ...
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...Universidad Nacional Autonoma De Honduras Centro Universitario Regional Del Litoral Atlantico UNAH-CURLA Introducción Objetivos Gerencia De Proyectos Es la disciplina de organizar y administrar recursos de forma tal que un proyecto dado sea terminado, completamente dentro de las restricciones de alcance, tiempo y costos planeados a su inicio; implica ejecutar una serie de Actividades. EL Director del proyecto es en todo tiempo el responsable de alcanzar los objetivos del proyecto Manejo de Proyecto Es la disciplina de conocimientos, herramientas, técnicas o destrezas o habilidades para las actividades del mismo y obtener los requisitos de los proyectos. Objetivos de la Gerencia de Proyectos * Controlar: Consta de Implementar un proceso de control de cambio adecuado para incluir propiamente los nuevos requerimientos y cambios * No Exceder el Presupuesto: Asegurar los costos del proyecto de acuerdo al presupuesto o en muchos casos por debajo, no es una tarea fácil ya que la calidad no debe disminuirse * Satisfacer a los Clientes: Para garantizar que el patrocinador del proyecto, los clientes y otros interesados están contentos con el final del proyecto, es de vital importancia gestionar y manejar las expectativas de cada uno de los clientes en forma cuidadosa. * Mantener al Equipo Unido y Motivado: Las actividades de la construcción del Equipo son necesarias para la consecución del proyecto. Características de la Gerencia de Proyectos ...
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...PRE-CASO OTISLINE ELEMENTOS DEL PROBLEMA Que Está Pasando OTISLINE presenta el problema de falta de atención en el tema de garantías sobre la calidad del servicio a los clientes en horas inhábiles. A Quien * Brad Robertson Responsable del Servicio Técnico de Otis Elevador. * Tim Clark persona Responsable Del Desarrollo De Sistemas * Bob Smith Presidente de Otis * John Miller Director del Departamento De Información * Elish Graves Otis Fundador de la Compañía. Debido A Que La mayor problemática de la empresa se debe a su mala respuesta rápida a los clientes, lo cual hace que los clientes queden insatisfechos y busquen a la competencia. Esto iba en contra de la misión de la empresa, ya que ellos buscaban mejorar su servicio al cliente para lo cual, se le permitió a NAO a mejorar la calidad del servicio y brindar una herramienta competitiva. Análisis De Proyectos IT Análisis Del Proyecto IT * Factores de Riesgo * Poder de negociación de los clientes: Al momento de los clientes no sentirse satisfechos, ellos pueden buscar a la competencia. * Mala Atención al Cliente: el tiempo de servicio y atención al cliente no era efectiva en horarios no hábiles. * Apoyo para la solución del problema: * Se contó con el apoyo de NAO y la aplicación del sistema de gestión de servicio. * Apoyo De Dirección General La dirección decidió involucrarse en las operaciones de OTIS, debido a esto se tomó la decisión de detener el...
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...Company: Estrategia tecnológica del proceso de manufactura (1991) Problema: Las grandes compañías farmacéuticas hacen inversiones enormes en Investigación. Aunque sólo 1 entre 5.000 ó 10.000 compuestos nuevos tienen proyección comercial, las leyes de patentes permiten explotar los productos en forma exclusiva por un promedio de 9 años. Para ellas es fundamental ser los primeros en salir al mercado con productos para públicos específicos, los cuales son tan rentables que permiten recuperar la inversión siempre que se logre conquistar el mercado rápidamente. Sin embargo, el sector está bajo un estricto control de los gobiernos, cuyas regulaciones pueden retrasar el lanzamiento de nuevos y reducen el tiempo en el que se pueden aprovechar las ventajas de las patentes. La mejor forma de contrarestar el efecto de estas demoras es crear eficiencia en las operaciones por medio de una transición fluida entre las etapas investigación, desarrollo y producción. Eli Lilly & Co. (Lilly) fue fundada en 1876. En los años 80, estaba orientada a la investigación para el desarrollo de nuevos productos en áreas específicas y logró el éxito con derivados de insulina, antibióticos y antidepresivos. Bajo una gerencia cuidadosa, Lilly promovía vínculos fuertes con universidades y centros de investigación. Sus esfuerzos de mercadeo dirigidos a los médicos le dieron una posición de liderazgo en el mercado. Lilly combinaba efectivamente dos de los elementos que forman parte de una estrategia empresarial...
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... CAPITAL HUMANO Y ESTRATEGIA DEL NEGOCIO DESARROLLO HUMANO: ORIGEN, EVOLUCIÓN E IMPACTO EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL Y LA ESTRATEGIA DE CAPITAL HUMANO METODOLOGÍA INTEGRADA PARA LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA EN LA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS Evolución histórica de la Dirección de Recursos Humanos (DRH): El factor humano siempre ha estado presente en los estudios llevados a cabo dentro de las distintas escuelas dentro de la teoría de la administración, si bien su tratamiento dentro de la empresa ha sufrido una fuerte evolución, al igual que ha sucedido con el proceso de administración de la empresa que ha evolucionado hasta la dirección estratégica, la dirección de recursos humanos ha pasado por una serie de etapas hasta culminar en su actual concepción. 1. Dirección de personal clásica: El factor humano es un factor productivo mas. 2. Moderna dirección de personal: El factor humano se torna mas activo y se le toma importancia. Remuneración, formación y promoción. 2. Dirección de recursos humanos: Factor humano formulando e implementando estrategias. El Capital Humano como herramienta estratégica de la empresa Puesto que la principal fuente de producción de la economía ha pasado del capital físico al capital intelectual, los directivos del capital humano se ven obligados ha demostrar cómo crean valor para sus organizaciones.Es por ello que los directivos del capital humano deben entender la estrategia de la empresa, es decir...
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