Pontificia Universidad Católica de Chile – Escuela de Administración | Informe 2: Diagnóstico de la situación de la EF desde la perspectiva de la interacción Empresa-Familia | Cátedra de Empresas familiares UC-AEF 2010 |

|

Integrantes:
María José Alarcón
Magdalena Bernat
Manuela de Cárcer
Isabel Valdés

Fecha de entrega:
9 de noviembre 2010

Resumen ejecutivo

Ditec S.A. es una empresa familiar fundada por Fernando de Cárcer hace más de 50 años. Actualmente está en manos de su hijo Sebastián de Cárcer, accionista mayoritario (60%), quien tiene un papel fundamental a nivel de conducción y supervisión de las decisiones que se toman como gerente general. Su estilo de liderazgo bastante paternalista impregna a quienes trabajan en la empresa, donde se reconoce y valora su vasto conocimiento del mercado en automóviles de lujo, como el empleado más antiguo.
Esta empresa cae en la categoría de familiar, cercana a la entrada de la tercera generación. Posee la problemática típica de una compañía de este tipo y por lo tanto existe una preocupación constante por lidiar a tiempo con ciertos aspectos, como evitar caer en las trampas ya conocidas. Además debe hacer una planificación estratégica que refleje su condición junto con preocuparse de la relaciones entre los distintos integrantes de la familia y gobernar de la mejor forma en orden prosperar, aprovechando todas las ventajas que surgen de los valores fundamentales de mantener a la familia dentro de la empresa.
El diagnóstico siguiente denota que esta es una empresa en una situación sumamente importante, ya que a pesar que se encuentran en una etapa de expansión, la entrada de futuras generaciones y la posibilidad de crisis estructurales es bastante alta. Esta empresa está en el límite de pasar a ser una empresa grande pero sigue funcionado muy conservadoramente, con confusiones en las estructuras de gobierno además de poco manejo en el ámbito familiar. En este escenario, la primera regla para una exitosa supervivencia de empresas de este tipo está recibiendo poco o nulo tratamiento, la sucesión. A continuación hicimos una propuesta formal para tratar uno de los aspectos que a juicio personal creemos necesita tratamiento más inmediato, pero la recomendación es clara, no postergar lo inevitable.

es una empresa importadora y distribuidora de automóviles de lujo fundada en 1959, con 51 años en el mercado. Son los actuales representantes de las marcas Volvo, Land Rover, Jaguar y Porsche para Chile y en Argentina de las 3 primeras. Prestan un servicio integral sobre sus productos que sobrepasa la venta, entregan asesoramiento financiero, servicios post venta, reparación y mantenimiento de los automóviles con centros exclusivos y especializados en cada país para autos nuevos y usados, además funcionan como organismo capacitador para sus franquicias. Existen 5 sucursales en Chile, 3 dedicadas a los autos nuevos donde se encuentra la mayoría del personal, 1 centro de autoóviles seminuevos y por último un centro distribuidor de repuestos. Es una compañía líder en el sector de automóviles de lujo como un conglomerado de las 4 marcas, con un concesionario en Santiago (La Foresta) y otro en Viña del Mar (Rosselot). Anualmente se venden en promedio 2.300 unidades entre automóviles nuevos y usados, pero el total de la facturación es un dato reservado. En Chile, el sector de los automóviles de lujo se ha visto tradicionalmente representado por grupos familiares en la mayoría de los casos, acumuluando tradición y trayectoria. Ditec S.A. no se escapa de la norma junto con la familia Kaufmann por mencionar representantes. En sintonía con sus pares, esta empresa ha visto prometedoras cifras de crecimiento durante los últimos 10 años y aunque también han sufrido a causa de las crisis que se presentan, el considerable aumento del tamaño de la industria ha derivado en importantes cambios a nivel de resultados y organizacionales, a nivel vertical y horizontal. Hoy trabajan aproximadamente 260 personas contando todas las divisiones, con un gerente por marca, apoyado por un product manager y un subgerente además de un equipo concentrado en las operaciones y gestión en general. El hecho de que sea una empresa familiar ha determinado indudablemente el estilo de liderazgo en esta empresa. Su fundador, Don Fernando de Cárcer, fallecido en 1998, lideró la empresa por 39 años y tomó una posición bastante paternalista desde el comienzo, estilo que sin duda heredó el actual gerente general, su hijo Sebastián, hace ya más de 30 años cuando entró a la empresa. El segmento automotriz de automóviles de lujo ha demostrado moverse por fuerza propia. Su demanda no necesariamente está amarrada a los ciclos económicos ya que hablamos de un producto que es altamente personalizado y el stock es muy controlado por lo tanto entre que el auto se elige y efectivamente llega al comprador puede haber transcurrido un año. Además con la derogación del impuesto al lujo el año 2007, iniciativa liderada por el mismo Sebastián de Cárcer, y un importante cambio en la mentalidad de los chilenos, las cifras son más que prometedoras y aún cuando pueden significar menos del 3% del total de la industria, los automóviles de lujos ya superaron la cantidad de unidades vendidas el año 2009 y las proyecciones que se tenían para este año demostraron ser bastante conservadoras. De acuerdo con las cifras de ANAC, es un segmento que ha crecido un 43% los ultimos 4 años. Ditec como tradicional representante de 4 de las 11 marcas de lujo en Chile, se ha posicionado como líder y los ambiciosos planes de descentralización a nivel nacional además de conquistar otros países dentro de la region consolidan su papel en la industria.
¿Por qué se puede considerar una Empresa Familiar?
Se puede considerar como una empresa familiar aquella en la cual hay una gran coincidencia de valores importantes entre la familia y la empresa. Bajo esta mirada Ditec claramente lo es, pues la familia se ve completamente involucrada en ella, no solamente en términos laborales sino que con un compromiso hacia la empresa producto de haber nacido de la iniciativa del patriarca de la familia y que ha visto una evolución más que positiva en manos de las generaciones siguientes. Además una Empresa Familiar se puede calificar como aquella que cumple con las 3 condiciones: La dimensión de la propiedad hace referencia a que una parte de la empresa, que por lo general, es controlada por una familia mayoritariamente lo que permite el ejercio de control de la compañía. En el caso de Ditec, la propiedad están en manos de Sebastián y dos de sus hermanos, el primero es el socio mayoritario y sus hermanos poseen menos de un 10% cada uno. La dimensión del poder se traduce en la dedicación total o parcial del tiempo de los integrantes de la familia para trabajar en la empresa. En este caso, Sebastián se dedica a tiempo completo a la gerencia general de la compañía en conjunto con la reciente entrada de su primer hijo hombre, Sebastián a un pequeño cargo operacional jornada completa también. El último punto trata sobre las intenciones que se tienen de traspasar la empresa a las generaciones siguientes. Actualmente la tercera generación ya hizo su entrada, y en evidencia de esta intención está la declarada iniciativa de preparar la sucesión de Sebastián a sus hijos, aún cuando él todavía es joven (52 años). Los hijos del gerente general siempre han hecho presencia en la compañía y la elección de sus carreras universitarias se alinean a una propable entrada en un futuro no muy lejano. Sebastián, el segundo, trabaja hace ya 3 años y se encuentra cursando un diplomado en ventas y gestión automotriz, lo que muestra el compromiso y las ganas de querer seguir formando parte de la compañía. Los otros 3 hijos en la actualidad no trabajan en la empresa, pero han manifestado su interés en integrarse al finalizar sus respectivas carreras universitarias.

Estructura Societaria La familia de Cárcer, incluyendo a Eduardo costabal, quien es prácticamente de la familia son dueños de un 80% de la propiedad de Ditec S.A. Como ya mencionamos, Sebastián es el socio mayoritario con más de un 50%, seguido por Cristobal Lira, socio que se incorporó el año 2005 y que hasta ahora posee aproximadamente un 20%. El detalle está expuesto en el Anexo 1 sin embargo las participaciones son exactas son información reservada. Poseen un pacto de accionistas que contempla una serie de medidas que protegen a todos los miembros de la propiedad por igual. Tipología y Clasificación de la EF
Esta empresa se puede clasificar en sus inicios como una empresa familiar de trabajo, pues su fundador, Don Fernando de Cárcer era la cabeza indiscutida; la dirigía y trabajaba en ella manteniendo la firme posición de que su familia también participara en su debido momento. Con la entrada de la segunda generación surgieron modificaciones debido a la venta de participaciones y la quiebra de diferentes empresas que pertenecían a la familia y lo que era una empresa familiar diversificada en distintos negocios terminó siendo un mononegocio concentrada en una rama de la segunda generación: Ditec S.A., donde Sebastián es el encargado de administrarla y solo dos de sus hermanos comparten con él una porción pequeña de la propiedad. A pesar de que sea uno solo de los hermanos quien trabaja en la empresa, sigue siendo una empresa familiar de trabajo, pues la opinión de la familia es importante en las decisiones de trabajo por el hecho de que Sebastián posee un enorme liderazgo. Usando una segunda clasificación en base al tamaño de la empresa y su nivel de diversificación, podemos definir a Ditec actualmente como un “árbol solitario”, pues es una empresa grande, con diversas sucursales y un alto número de empleados, pero sus negocios no están muy diversificados; ya que a pesar de tener varias marcas, se enfoca principalmente en los automóviles (la división de camiones y buses ya no pertenece a Ditec)

Participación de los familiares en la empresa.
La importancia de mantener el gobierno de la empresa en manos familiares ha sido una tradición importante, sin embargo esta política se ha endurecido, luego de un acuerdo unánime por parte del grupo familiar, con respecto a las competencias necesarias. Esto luego de que la pasión hacia las tuercas no ha dejado que nublen su buen juicio y necesidades. Desde sus comienzos, don Fernando de Cárcer Aninat fue la cabeza indiscutida de la empresa hasta su muerte a los 67 años. Esta noticia fue sumamente sorpresiva, pero sin mayores discusiones se decidió que su sucesor natural era su cuarto hijo, Sebastián, quien luego de una breve experiencia laboral en otra iniciativa de su padre, comenzó a trabajar para él en Ditec S.A. específicamente. En cuanto al resto de la fuerza trabajadora masculina de la familia, todos ellos tenían educación universitaria y desde que salieron de la universidad trabajaron con su padre en otros proyectos de su propiedad que eran más afines a sus profesiones. Este arreglo se mantuvo inalterado por 5 años cuando Andrés le vendió su participación a Sebastián, previo acuerdo de sus hermanos, y se desligó completamente de la empresa. El año 2006, producto de un ambicioso plan de crecimiento se buscó a otro socio, Cristobal Lira, que cambió considerablemente la composición propietaria de la empresa. En cuanto al directorio, el presidente es Cristián Neely, mejor amigo de Sebastián desde el colegio, además participan activamente en él Manuel José, el menor de los hermanos de Cárcer, y Sebastián. Vale la pena mencionar también , que Eduardo Costabal fue en la práctica otro hijo de Fernando y es junto con Sebastián el empleado más antiguo, por lo tanto el tratamiento que recibe es equivalente a cualquier miembro de la familia propietaria. Como Gerente General encontramos a Sebastián de Cárcer desde hace ya 20 años, Eduardo Costabal es su colaborador más cercano y posee el título oficial de Gerente de Servicios en General, Sebastián de Cárcer Goycolea, segundo hijo de Sebastián, trabaja hace 3 años en la empresa como encargado de proyectos y requerimientos especiales, entre otras tareas que se le otorgan. Por otro lado, Ditec fue el proyecto más grande y especial de Don Fernando y por lo tanto, siempre hizo un gran esfuerzo por involucrar a toda su familia, especialmente a sus nietos, ante lo cual extendió más de una petición para que terminadas sus carreras ingresaran a trabajar con él. Hasta el momento sólo es Sebastián (hijo) el que efectivamente trabaja en Ditec, sin embargo, todos han trabajado en algún momento para la empresa; desde un verano en los talleres hasta el diseño de las nuevas oficinas y hasta la preparación de eventos varios, (preparación de la comida, llamadas para confirmar, etc.) La familia Costabal por su parte ha cumplido también roles similares desde que alcanzaron la edad necesaria. Inicialmente, don Fernando de Cárcer Aninat formó una sociedad con socios externos sólo con la representación de Volvo autos, camiones y buses. Eventualmente la sociedad se diluyó y Fernando padre quedó como único propietario. Con los años, fue adquiriendo nuevas compañías hasta formar un pequeño holding compuesto por 4 empresas: 1. Agrícola Río Cruces S.A. donde la gerencia general fue asumida por Fernando hijo, agrónomo de profesión. 2. Honda Motors Chile S.A., importadores de los automóviles y las motocicletas, en la gerencia general se ubicó Andrés. 3. Ditec Automóviles S.A., la empresa descrita anteriormente, de la cuál se hizo cargo Sebastián. 4. Dollar Rent a Car S.A., arriendo de automóviles a cargo de Manuel José.

Don Fernando de mantuvo a la cabeza, tanto del holding como de todas las compañías que lo componían, como presidente del directorio, sin embargo cada hermano se involucró más profundamente en la empresa que se relacionara con su área de interés. Fernando creía que esta era la única manera de evitar mayores conflictos. Los hermanos de Cárcer Prado coinciden que su padre fue su maestro, principal mentor y el creador de la cultura dentro de la empresa que se mantiene hasta el día de hoy.

Ciclo de Vida de la EF
Tal como toda empresa, Ditec posee un ciclo de vida, pero este coexiste con el ciclo de vida de la familia de Cárcer. A continuación se analizarán ambos ciclos de vida y la forma en que se relacionan. En los inicios de la empresa en 1959 bajo el mando del fundador Don Fernando de Cárcer, Ditec se encuentra en su etapa de nacimiento y expansión inicial. Durante los primeros años, Fernando crea Ditec, dedicando tiempo y esfuerzo para sacarla adelante, pues es común en las empresas que los primeros años se generen pocas ganancias y se requiera de altos niveles de sacrificio por el negocio, y debido a que Fernando en esta etapa era joven, poseía la energía suficiente para lograrlo y además, todavía no requería de muchos flujos monetarios que le dieran estabilidad. En esta etapa Fernando es el líder absoluto y toma la mayoría de las decisiones. A medida que pasa el tiempo, Fernando adquiere nuevas empresas para el holding, las cuales van creciendo ante lo cual Fernando ya no es capaz de tomar la mayoría de las decisiones, por lo tanto necesita delegar, contratando nuevos empleados ya que la organización se ha complejizado. Estos tiempos corresponden a la etapa de crecimiento y madurez, y es aquí mismo donde Fernando, quien tiene la intención de traspasar esta empresa y sus valores a la siguiente generación, comienza a preparar a sus hijos para que se hagan cargo de las distintas empresas que poseía, pero el más preparado e interesado era Sebastián, pues fue el único que luego de la muerte de Fernando en 1998 decidió seguir adelante con su empresa: Ditec. La muerte de Fernando y la posterior venta de las demás empresas del holding da paso a la siguiente etapa del ciclo de vida de la empresa: la madurez. En esta etapa la segunda generación (Sebastián) se hace cargo del negocio familiar con el cargo de gerencia y con el 55% de la propiedad de Ditec. Es aquí cuando se buscan nuevos socios para así levantar capital y hacer una reestructuración, o revitalización, abriendo nuevos locales, trayendo marcas nuevas, un concesionario y elevando las ventas fuertemente; Porsche pasó de vender 10 unidades anuales a 10 unidades mensuales. En esta etapa también se empezó a analizar la posibilidad de la internacionalización.. Hace aproximadamente dos años que Ditec se hace cargo de las importaciones de las marcas que posee en Argentina y hoy en día se están buscando más países a lo largo de la región y nuevas marcas para importar. Además, Sebastián está buscando posibilidades en nuevos negocios como el inmobiliario y el retail. Junto con esto, los hijos de Sebastián ya son mayores; la mayoría de ellos estudiantes universitarios, por lo que surge la problemática de la sucesión de la tercera generación. Sebastián pretende que sus hijos participen principalmente en el gobierno. Además, Sebastián hijo a pesar de no tener estudios entro hace unos años a trabajar dentro de la empresa y pero con un cargo que va de acuerdo a sus capacidades. Diagnóstico con respecto a las Trampas a las Empresas Familiares
Las empresas familiares, por su naturaleza poseen una serie de ventajas que las pueden conducir al éxito, cualidades como la unidad y el compromiso son típicas. En el caso de Ditec, éstas se dan espontáneamente; la unidad por existir una autoridad reconocida, que en un principio fue Fernando y hoy es Sebastián, lo que ha provocado que tanto la familia como sus empleados los admire por el éxito de sus esfuerzos, logrando un gran interés en común por la empresa y todo lo que se le relacione. A la vez, este compromiso está caracterizado por el evidente sacrificio personal, de las dos generaciones que han pasado por la empresa, llevándola a niveles de éxito inimaginable y merecido, exigiendo lo mejor y todo de ellos mismos. Además, el valor de la responsabilidad social y buen trato hacia los empleados es algo que se ha mantenido y transmitido como tradición en el tiempo (nunca han tenido un juicio laboral). Pero toda empresa familiar también está sujeta a riesgos es por esto que pueden pasar de lo mejor de las cualidades, a lo peor: desunión y abstención cayendo en las trampas típicas de una empresa familiar: 1) Confusión entre el hecho de ser propietario y el de tener capacidad para dirigir
La propiedad no necesariamente implica capacidad ni las competencias necesarias para gobernar una empresa. En Ditec, coincide el socio mayoritario es también el gerente general, sin embargo Sebastián de Cárcer Prado lleva más de 30 años en la compañía donde se ha desempeñado en diferentes puestos además de haber cursado un MBA en la Universidad de Chile. Fernando su padre siempre aclaró la necesidad de competencias para poder ingresar a la empresa. En cuanto a Sebastián hijo, quien no posee estudios universitarios, podemos decir que su puesto de trabajo (Capacitación y Logística) no es de dirección, no toma decisiones importantes, y además, Sebastián padre le ha manifestado que para seguir trabajando y llegar a puestos más importantes en la empresa tiene que terminar sus estudios universitarios. 2) Confusión de los flujos económicos
Las empresas familiares tienden a no regirse por las reglas del mercado en cuanto a horarios, sueldos, vacaciones y una serie de aspectos que para los empleados no familiares y empresas no familiares son reglas estrictas. Con respecto a los salarios, darles sueldos a los empleados familiares distintos a los no familiares del mismo cargo es un error grave que se da en muchas empresas de este tipo. En Ditec esto no sucede, Sebastián padre e hijo reciben sueldo incluso menor al de mercado, y a pesar de que Sebastián hijo ha manifestado sus deseos de un aumento, su padre insiste en respetar atenerlo a las características de su cargo. Para el resto de los empleados, también se mantiene esta política. En otros asuntos sin embargo, se pueden notar que se hacen ciertas diferencias con Sebastián hijo, por ejemplo, llega tarde cuando Sebastián padre está de viaje, pues siente que es a su padre a quien tiene que retribuirle más que a la empresa. Obviamente es más difícil despedirlo a él que a cualquier otro empleado de la empresa. En cuanto a la política de la administración de las ganancias, Ditec ha sido bastante conservador y al igual que las empresas del mercado ha reinvertido permanentemente sus utilidades para prosperar. La política de dividendos es repartir un 30% y el resto se usa para reinversión.
Es necesario mencionar también que el hecho de que las remuneraciones sean bajo el mercado para los miembros de la familia puede terminar en la caída en la trampa, ya que es necesario tomar en cuenta las necesidades de la familia, no solamente en términos económicos sino que también en la valoración del trabajo que realizan, que las expectativas sean cumplidas y una medida sostenida como esta puede dar señales incorrectas y despertar sentimientos de insatisfacción peligrosos. 3) Confusión de los lazos de afecto, propios de la familia, con los lazos contractuales, propios de la empresa.
La tensión contractual propia de las relaciones en una empresa es buena, ya que motiva la búsqueda de lo mejor para ella. En muchas empresas familiares se sustituye esta tensión por una relación de cariño, lo cual puede erosionar el compromiso y dedicación de las personas. En el caso de Ditec, el hecho de que trabajen juntos un padre y un hijo puede dar pie para esta confusión. Podemos ver que Sebastián hijo respeta mucho a su padre en el trabajo, como un jefe. El problema que surge es que Sebastián hijo se siente trabajando específicamente para su él más que para la empresa, buscando satisfacerlo con su trabajo diariamente, lo que demuestra estar más comprometido con su padre que con Ditec. 4) Retrasar innecesariamente la sucesión
La sucesión es un proceso que dura bastantes años y que implica preparar varios sucesores capacitados y a la vez contemplar el futuro de la empresa en cuanto a diversos aspectos; los accionistas y las relaciones entre ellos, el gobierno, que debe poseer a las personas con las competencias necesarias para que la empresa sobreviva y prospere durante la siguiente etapa. Se deben dejar en claros diversos puntos, como las remuneraciones y las aperturas de capital, y sobretodo, se deben transmitir los valores y la cultura de la empresa.
En Ditec, la primera sucesión, a pesar de estar algo preparada no fue óptima debido al temprano deceso de Don Fernando (67 años) quien no dejó nada por escrito. Con su muerte, cada hermano se dedico a un área diferente por un tema de antigüedad y largas discusiones, ya que a pesar de que en esos tiempos todos los negocios facturaban lo mismo, Ditec tenía mayor potencial de crecimiento. Finalmente, se quedaron todos con un porcentaje dándole la mayoría a Sebastián, este fue el tercero en entrar a los negocios familiares y Ditec era donde se podía necesitar de él en aquella época.
Actualmente, Sebastián siendo muy joven (52 años) está consciente de la importancia de la sucesión; está buscando constantemente un sucesor dentro de su empresa, pero si pasara algo hoy sería Cristóbal Lira, actual presidente del directorio, quien quedaría a cargo. En cuanto a sus hijos, ha decidido que para evitar conflictos, pretende evitar que lo sucedan en el gobierno. 5) Creerse inmunizado
Un típico error de las empresas familiares es organizar la empresa de manera de evitar caer en las trampas y pensar que no es necesario volver a revisar las estrategias. El entorno y las personas van cambiando, por lo tanto es necesaria una preocupación constante. En Ditec S.A., ejemplo de esto es la inexistencia de un protocolo familiar o documento oficial, aún cuando su cabeza todavía es joven e importante y especialmente por su estilo de gobierno sobreprotector. Sebastián se siente inmunizado por su edad y por el hecho de que todavía posee las capacidades para dirigir, pero debiera hacer algún cambio, pues nunca se sabe cuando el sistema actual puede fallar.

Diagnóstico en relación al futuro y la estrategia de crecimiento
Tomando en cuenta que en negocios familiares la estrategia empresarial va ligada a la planificación familiar, el futuro de Ditec S.A. se puede analizar mediante la descripción de las seis etapas necesarias para la planificación estratégica en este tipo de empresas. Previamente, es necesario señalar que luego de la muerte del fundador (1999) se han producido una serie de reestructuraciones en la empresa que sostienen la alta tasa de crecimiento anual. El año 2005 se incorporan ejecutivos jóvenes que han contribuido a la planificación estratégica actual.

1) Compromiso familiar sobre el futuro de la empresa
Como se mencionó en el punto 1, a pesar de que Sebastián hijo está trabajando en la empresa, Sebastián padre no quiere que sus hijos se empleen en Ditec, pues considera que, dado los conflictos que tuvo con sus hermanos, lo más saludable para el futuro económico de la empresa y la familia es contar con ejecutivos externos ocupando los cargos de mayor responsabilidad; tal como la gerencia general. Para ello, actualmente está buscando a su sucesor, aunque bastante lentamente. Es así como se espera que el vínculo de la familia con la compañía sea sólo la propiedad. Es importante aclarar que, a pesar de que en los próximos años no existirán sucesores familiares trabajando en Ditec, el compromiso de la familia es bastante alto, porque valoran enormemente el esfuerzo del fundador, su padre; y quieren que la organización siga creciendo. 2) Estimación de la salud de la empresa
En la industria automotriz, para analizar las ventas, se habla en términos de unidades vendidas al año. A nivel nacional, se espera que este año se vendan 11.000 unidades más que el 2009, alcanzando el histórico número de 280.000 unidades sumando todas las categorías. En otras palabras, el escenario es más que favorable para la industria y a nivel específico, para el segmento de lujo, las proyecciones son bastante auspiciosas. A modo de ejemplificar la salud financiera que goza la empresa, se menciona que para el 30 de septiembre del presente año ya se había superado al total de unidades vendidas el año anterior y se espera alcanzar lo proyectado para el 2010 antes de diciembre. Es así como dentro de su segmento, la compañía está muy bien posicionada, donde las ventas de sus cuatro marcas: Porsche, Volvo, Jaguar y Land Rover; le permiten liderar el mercado nacional. En los últimos años ha presentado una tasa de crecimiento sostenida del 30%, donde se destaca su política de reinversión comprometida con estas prometedoras cifras. 3) Identificar las alternativas de la empresa
Para incrementar su competitividad y mantener el liderazgo, Ditec S.A. contempla novedades a nivel de producto, mercado y calidad del servicio. Con respecto a la oferta, se ha refrescado el catálogo en todas las marcas, enfocándose en el ataque a nichos prometedores, además de la posible entrada de una nueva marca, cuyo nombre es confidencial. En relación al mercado nacional, la empresa está ampliando su participación mediante la incorporación nuevos concesionarios, por ejemplo en Viña del Mar (Rosselot). A nivel sudamericano; espera duplicar su participación con Argentina, donde el mercado objetivo tiene el doble de tamaño.
Por tratarse de un bien de lujo, la calidad del servicio otorgado a los clientes es fundamental, y como parte de esto, Ditec entrega servicio técnico las 24 horas del día, además de una modalidad de “compra inteligente”, donde se recibe el auto antiguo en parte de pago, lo cual es válido para las cuatro marcas. En definitiva, la empresa está continuamente buscando cómo mejorar el servicio y así consolidar una relación post-venta. Tienen además una serie de alianzas estratégicas agrupadas en un club de beneficios como parte de un plan de fidelización. Todo lo anterior, junto con una reorganización en el área de marketing, donde se hicieron agrupaciones por marca, ayuda a mantener su liderazgo frente a la competencia. 4) Consideraciones de metas personales y familiares.
Dado que se pretende mantener alejados del gobierno a la tercera generación, tanto las expectativas como las metas netamente a niveles profesionales por parte de la familia e individualmente de cada miembro, son irrelevantes. Esto siempre que se prepare el protocolo correcto y a un sucesor adecuado para mantener al grupo familiar satisfecho con su situación ligada exclusivamente a la propiedad. Es decir, esta debería ser la primera prioridad en caso de que los socios mayoritarios mantengan la posición descrita anteriormente. 5) Selección de la estrategia de la empresa
Ditec iría en busca nuevos mercados internacionales considerando el potencial de otros países dentro de la región. El ritmo sin embargo sería paulatino de una mayor, comprendiendo que el proceso involucra una serie de cambios que pueden ser complejos además de dificultades intrínsecas tales como clientes culturalmente distintos. El proceso de internacionalización hasta ahora abarca sólo Argentina, como importadores y a través de concesionarios, sin embargo ha sido más lento y complejo de lo esperado. Por otro lado en post de la descentralización en nuestro país, se busca desarrollar el mercado en regiones, idealmente a través de alianzas estratégicas. 6) Estimación de los intereses y capacidades de la familia
Los intereses de la familia confluyen en que Ditec prospere manteniendo la excelente relación con sus empleados y el desarrollo del patrimonio más allá de lo económico. Existe gran aprecio y reconocimiento por la empresa, por lo que si para eso es necesario mantener a la familia alejada del gobierno en orden de evitar la repetición de conflictos anteriores, hay consenso general para tomar ese tipo de medidas. Se percibe un factor emocional con el fundador que permitiría esquivar futuros conflictos y crisis estructurales con la entrada de la tercera generación.
En resumen, existe un correcto provecho de las oportunidades de mercado a través de una toma de decisiones ágil, donde sólo un miembro de la familia lidera las decisiones de reinversión, por ende se ha evitado un estancamiento por conflictos familiares. Además, las intenciones de un estricto protocolo familiar están alineadas con el bienestar de la empresa. Considerando la industria en que se desenvuelve Ditec S.A. la planificación es un factor sumamente relevante por el costo de sus productos además de el complejo manejo del stock acompañado por un importantísimo servicio al cliente, en este escenario el dierctorio es quien ha tomado un papel activo en analizar constantemente las líneas previamente delimitadas, estudiando los posibles cambios necesarios además de tener un papel controlador. En cuanto a la planificación de la sucesión y la situación familiar, es un tema que es tratado casi en exclusiva por cada socio en particular con su propia asesoría legal y todavía no corresponde a un tema que se trate a ningún nivel operacional ni directivo.

Diagnóstico de la relación entre miembros de la familia
Como ya mencionamos en el informe anterior, sólo existen 3 miembros de la familia original del fundador participando activamente en la compañía. Sebastián, quien es el socio mayoritario, gerente general y parte del directorio, luego está su segundo hijo, Sebastián de Cárcer Goycoolea en el área de capacitación y logística y por último Manuel José de Cárcer Prado, hermano menor de Sebastián, quien participa en el directorio como representante del menos del 15% de la propiedad que poseen entre él y el mayor de los hermanos de Cárcer Prado, Fernando. Por otro lado, Sebastián tiene otros tres hijos que están estudiando carreras relacionadas y mantienen una fuerte relación con la compañía que sobrepasa lo puramente emocional.
En conjunto con la literatura revisada, sabemos que la dimensión relacional en un sistema como este viene dado. Es decir, la familia y la compañía comparten un lazo inseparable y Ditec S.A. no es una excepción. Los hermanos de Cárcer crecieron con la compañía, el mayor tenía tan sólo 5 años al momento de su fundación, por lo tanto el aspecto emocional es un factor sumamente relevante a considerar, lo que se ve especialmente reforzado por el tipo de producto, que se ha transformado en una pasión para todas las generaciones involucradas. El nacimiento y desarrollo de esta compañía no fue fácil para el fundador y consumió muchísimo de su tiempo y necesitó apoyo de su señora Isabel Prado, quien con 6 hijos formó su propia tienda para cooperar con la manutención. Eventualmente los hijos crecieron y de acuerdo a sus intereses y las necesidades de fuerza de trabajo en los distintos emprendimientos de Don Fernando de Cárcer, los hermanos se alocaron en distintas empresas. Inicialmente este sistema tenía alta aceptación por todos los miembros y Don Fernando siempre tuvo la intención de que el patrimonio construido fuera gobernado por los miembros de la familia.
Tres hitos importantes describen muy bien la dinámica familiar y el tremendo efecto del factor emocional en esta familia. Primero está la muerte del fundador, quien falleció a los 67 años sin dejar ningún documento oficial que aclarara la sucesión. Sus empresas eran verdaderas extensiones de su persona y parte de la personalidad y estilo de vida de sus hijos. Sin ningún documento oficial, luego de difíciles períodos de eternas discusiones, se llegó al acuerdo de mantener la distribución de las compañías tal cuál como estaban y separarse la propiedad en partes iguales de cada una. Don Fernando, al ser la cabeza y líder de las 4 empresas, estaba muy divido y e por lo tanto todos sus hijos ya habían alcanzado los cargos más altos del gobierno a la hora de su muerte y la transición en ese sentido no fue tan difícil, sino más bien natural en términos de competencias. Sin embargo durante el siguiente par de años, la rivalidad empieza a aflorar ya que las visiones de los hermanos sobre la gestión de cada una empezó a diferir y el árbitro, su padre, ya no estaba para alinearlos, es por esto que optaron un arreglo donde cada uno obtuviera la mayoría de la propiedad de la compañía que tenía a su cargo. A pesar de esto los directorios se hicieron cada vez más complejos, peleas entre los miembros y las relaciones se hicieron más tensas, lo que terminó en un distanciamiento y la formación de bandos dentro del núcleo familiar. Ningún tipo de consejo de familia existía en aquella época. El segundo hito importante fue la eliminación del impuesto al lujo que fue iniciativa de Sebastián y Andrés de Cárcer, ya que marcó el punto de quiebre en la segunda generación. Los objetivos y sacrificios que Sebastián creía necesarios para un inminente crecimiento del mercado no estaban alineados con la estimación del resto de sus hermanos, en el directorio bandos se hicieron más drásticos y la posibilidad de traspasarlos hacia abajo fue muy alta. Sin salida evidente, un sentimiento de competencia, rivalidad y envidia se hicieron latentes en todos los niveles de la organización y de la familia. En ese momento, se empiezan a confundir especialmente las necesidades de la familia y las necesidades de la empresa por lo que se opta por contratar a un asesor y buscar un nuevo socio. Se traspasa el conflicto a un profesional y se toman una serie de medidas, Andrés sale completamente de la propiedad, y los otros dos hermanos venden alta porcentaje de su participación a Sebastián y a Cristóbal Lira, se reconstruye el directorio y sólo Sebastián y Manuel José quedan dentro como miembros de la familia. Se llegó al consenso de superar factores emocionales y velar por el bien de la empresa, por respeto a lo logrado por su padre. Esto derivó en que el estrecho lazo que aún mantiene la segunda generación con la compañía se refleje en un informal consejo de familia donde participan los 4 hermanos y la fuerte voluntad de mantener alejados del gobierno de la empresa a las terceras generaciones con la declarada intención de redactar un protocolo familiar.
Aún a pesar del menor involucramiento de la segunda generación, la entrada de la tercera ha sido bastante difícil y marca el tercer hito. Sebastián de Cárcer Goycoolea no tiene estudios universitarios completos y a pesar de que su padre ha optado por un puesto donde las competencias específicas no son necesarias, con sueldo menor al del mercado y con una preocupación de mantener una relación objetiva entre padre e hijo, el resto de la empresa le entrega un tratamiento como “hijo del jefe”, donde aceptan temas como la impuntualidad al no castigarlo como es debido y sin mencionárselo a Sebastián padre. Esto ha provocado un pequeño resentimiento sin embargo, dado la antigüedad de la compañía y la excelente relación con sus empleados, el cariño amaina este sentimiento y se mantiene peligrosamente oculto. Con respecto al resto de los hijos de Sebastián, este involucramiento y flexibilidad hacia Sebastián hijo ha provocado sentimientos confusos, por un lado la diferencia en exigencias del tipo académico y por otro la aún mayor intención de entrar al gobierno de la compañía. Esto es causa de la vaga transmisión de las intensiones y planes del jefe de hogar hacia sus hijos, en otras palabras, de que no se repita el quiebre con sus hermanos. El tema de la eventual rivalidad no está del todo solucionado para la tercera generación y una poco planeada sucesión podría provocar la caída en las típicas trampas, considerando que sus hijos están muy prontos a salir de la universidad. Sebastián padre no ha tomado una posición formal sobre cuales son sus intenciones para sus hijos con la empresa. Desde que nacieron, su padre ha trabajado incansablemente para construir lo que Ditec S.A. es hoy día, lo que implica hasta el día de hoy muchos viajes y períodos de ausencia, por otro lado, los automóviles tradicionalmente han sido un tema masculino y con un padre bastante machista, Sebastián no ha despejado el terreno de cualquiera de los dos sentimientos que podrían existir dentro de sus hijos. La incógnita sobre su verdadera posición mantiene a sus hijos secretamente alertas, además de participar en una escondida competencia por lograr la deseada incorporación a la compañía. La relación del gerente general con sus hijos respecto a lo que ha significado la vida dedicado a la compañía y las futuras aspiraciones de sus hijos podrían facilmente terminar en conflictos en un período cercano.
Por último, es necesario recalcar que el factor emocional a estas alturas es aún mayor para la tercera generación por los evidentes sacrificios y éxitos que se lograron luego de el arduo trabajo de el fundador, abuelo presente y carismático, que ha opacado de alguna manera el rol de Sebastián en la gestión pero que sin embargo ha acrecentado el sentimiento de pertenencia y responsabilidad hacia el patrimonio creado.

Diagnóstico del sistema de gobierno
En las empresas familiares es especialmente importante lograr el adecuado funcionamiento del sistema de gobierno, ya que no sólo relaciona a los propietarios con los negocios, sino que incorpora otra dimensión, la familia. Su correcto funcionamiento es de vital importancia, ya que aporta las herramientas necesarias para que los directivos alcancen sus objetivos con eficacia, eficiencia y transparencia, logrando de esta forma que la empresa funcione en óptimas condiciones. En el caso de Ditec, si bien la empresa no cuenta con todas las estructuras de gobierno formalmente establecidas, con los niveles actuales se manejan de forma eficiente, ya que en su conjunto permiten el correcto funcionamiento y desarrollo de la empresa familiar a través de: 1) Crear identidad
En Ditec, la creación de identidad está totalmente ligada a la figura del fundador representada ahora en Sebastián, quien en su papel como sucesor de Don Fernando, ha optado por un forma de conducción muy similar al de su padre, llevando un estilo de dirección flexible, que delega más pero bastante paternalista, pero que a la vez le ha permitido construir relaciones muy cercanas con sus trabajadores, quienes lo ven como más que un jefe. Todo lo anterior ha contribuido a que trabajadores estén individualmente alineados con los principios y valores de la organización y se sientan, al igual que los accionistas y la familia, internamente motivados para con la empresa. 2) Establecer una dirección sensible y que a la vez motive a la organización
El establecer una misión para la organización resulta fundamental para no perder el rumbo. El establecer parámetros para medir el desempeño de la organización cada cierto tiempo, ha llevado a Ditec a obtener excelentes resultados de crecimiento de la compañía cercanos al 30% durante el transcurso de los últimos años. Están en conducción proyectos para determinar formalmente en conjunto con toda la alta dirección que ahora cuenta con la contratación de subgerentes, la misión y la visión de la empresa para fortalecer el compromiso de los anteriores. 3) Mantener la disciplina que le permita lograr identidad y su seguir su dirección
Cuentan con instancias de diálogo e impecable disciplina lo que les permite planificar y resolver problemas de la organización en los momentos correctos. Ejemplo de esto es la frecuencia con que el directorio se reúne que resulta en una una estrategia constantemente revisada y actualizada además de dar la posibilidad de ir alineando la gestión según el escenario que se vaya dando. Otro punto importante útil en la mantención de la disciplina es la correcta definición de responsabilidades y límites de autonomía que luego de la muerte del fundador se hicieron evidentemente necesario. Aún cuando a este punto se le ha puesto bastante énfasis, el departamento de Recursos Humanos es bastante insuficiente y pequeño, además la diferencia entre el rol que cumplen el consejo de administración y dirección no está visiblemente delimitado principalmente por el factor que Sebastián de Cárcer pertenece a ambos y las entidades no están correctamente identificadas. Con la contratación de un nuevo subgerente para cada marca, es necesario que estos dos organismos se separen, que el directorio mantenga aquella participación activa pero que la alta dirección tome también un rol preponderante para entrenar y manejar a las nuevas contrataciones y los niveles de operaciones más bajos es urgente. Mencionamos anteriormente problemas en los canales de comunicación y esta podría ser claramente una de las causas, actualmente el directorio y sólo ciertos miembros directivos son quienes están tomando decisiones estratégicas lo que también podría repercutir en la satisfacción de los directivos no familiares. Para Sebastián, en la actualidad es fundamental definir los requisitos, capacidades y habilidades que se deben poseer para integrar la compañía para también comenzar la preparación de un protocolo familiar objetivo que permita evitar futuros dolorosos conflictos. Después de una entrevista con don Sebastián, en caso de un evento inesperado, el siguiente socio con la mayor participación, Cristobal Lira, sería su sucesor hasta encontrar un correcto reemplazante.
Las estructuras de gobierno necesarias para reforzar la identidad, dirección y disciplina al interior de los tres grupos, propietarios, familia y negocios, son: 1) Consejo de administración o directorio
Estructura formada por el director general y los representantes de los accionistas. En Ditec se encuentra estipulado que cada 10% de participación en la propiedad, se tiene derecho a un representante en el directorio. En esta compañía está compuesto por 5 personas: Giancarlo Fantoni, representante de Eduardo Costabal, Cristóbal Lira, quien se representa a sí mismo, Manuel José de Cárcer, por parte propia y en nombre su hermano Fernando, Cristián Neely, presidente, en representación de Sebastián y finalmente, Sebastián de Cárcer, por su otra parte. Si bien este último no lo preside, en la práctica y como resultado de un estilo de dirección heredado, él es quien modera y da la última palabra, esto es soportado además por el hecho de que es quien tiene el papel más activo en la administración diaria por lo que maneja bastante más información.
El papel que sin embargo cumple esta entidad es por la misma razón anterior muy activo, se reunen con extraordinaria frecuencia, con reuniones muy largas, donde además de revisar temas típicos de este consejo han adquirido un papel bastante relevante en la gestión en general. Aún cuando el cuerpo administrativo ha crecido considerablemente, tienen un rol importante en la definición de estrategias, en la dirección que toman las operaciones, incluso en nuevas contrataciones bajo la alta dirección. No está bien delimitado su papel ni la libertad de decisión mermando el ejercico de poder y autonomía en la alta dirección, de alguna manera estos últimos están siempre siguiendo órdenes. Esta característica también demuestra el carácter familiar, Cristián Neely es el mejor amigo de colegio de Sebastián y el directorio en general tiene una relación muy cercana a excepción de Giancarlo Fantoni, por lo que existe un freno importante para la empresa que está oculto por el escenario exitoso que están viviendo como compañía. 2) Comité de dirección
Este órgano de gobierno se da cuando existe la necesidad de segmentar responsabilidades debido a que la empresa familiar ha crecido tanto que una sola persona ya no es capaz de desempeñar todas las responsabilidades directivas que le permitan una correcta formulación e implementación de la estrategia. En Ditec como ya mencionamos anteriormente, este órgano tiene un carácter demasiado informal y diluido en la persona del gerente general y socio mayoritario Sebastián de Cárcer. Con la reciente contratación de nuevos subgerentes y los planes de expansión, es urgente la necesidad de consolidar a la alta dirección y formar un comité de carácter formal que permita ejercer correctos sistemas de comunicación, control, desarrollo de carrera, etc. En Ditec S.A. estos sistemas no han sido instaurados de la manera correcta probablemente por la confusión surgida de los papeles que cumple un consejo de administración. 3) Junta de accionistas
En su rol de máximo órgano de decisión de la empresa, la junta de accionistas debe elegir, evaluar y controlar al consejo de administración, elegir auditores externos y aprobar las cuentas anuales. En Ditec sabemos que el accionista mayoritario es también el gerente general por lo que el ejercicio de las funciones de la junta de accionistas se encuentran vinculadas directamente con las decisiones propias de la alta dirección, lo que le resta cierta capacidad de control a los demás accionistas, por la concentración del poder de descisión en casi todas las estructuras de gobierno.
Se realizan en promedio 2 veces al año, exceptuando iniciativas específicas, donde pueden o no asistir todos los miembros. Además, consideremos que Sebastián y Eduardo Costabal trabajan juntos y que Sebastián, Fernando y Manuel José son hermanos. Con esto nos referimos a que a pesar de que las instancias oficiales son muy pocas se mantiene una constante contacto entre los diferentes accionistas y en distintas situaciones. En el anexo 1 se encuentra el detalle de las participaciones sobre la propiedad.
Ditec cuenta con un pacto de accionistas que busca proteger a los minoritarios y mayoritarios a la vez. En él se estipula entre otras cosas, que si se desea vender parte o la totalidad de las acciones, se debe hacer primero una oferta a los accionistas y luego a terceros. Si la venta se realiza a externos los accionistas incumbentes pueden decidir incorporarlo o no al pacto. Además en el caso de que el accionista mayoritario quiera vender, está obligado a invitar a los minoritarios a vender también al mismo precio. Estos dos puntos son sólo una parte de lo estipulado y buscan proteger a todos sus miembros. 4) Consejo de familia
Entre los roles fundamentales del consejo de familia están el contribuir a fortalecer, mantener activos los valores fundacionales y la historia de la familia, preservando su unidad y armonía. En Ditec S.A. no existe un consejo formal, tampoco en el pasado. La historia de conflictos que sucedieron a la muerte del fundador, provocó la desaparición de la oportunidad de formar una entidad familiar. La capacidad de diálogo es reconocida por ser muy limitada y peligrosa. Estos hermanos optaron por rescatar la salud familiar. Sin embargo, en ocasiones se reunen a discutir ciertos temas de manera informal, en un almuerzo por ejemplo pero más a modo de consejo. La participación del resto de la familia de Cárcer formalmente, incluso de los propietarios, es por común acuerdo enmarcada en un ambiente profesional y económico. Sebastián es el único encargado en Ditec, junto con Eduardo Costabal de cualquier aspecto que se relacione con el fundador y su familia. Sebastián tampoco tiene intenciones de formar un consejo con sus hijos en un futuro cercano. La creación y fortalecimiento de identidad y compromiso con la empresa es principalmente a través del producto en sí, la pasión por los motores y se construye alrededor de eventos “entretenido” relacionados. Por parte de Sebastián existe una actitud abierta hacia formar una relación recreativa y patrimonial con la empresa hacia sus hijos, sobrinos, amigos de la familia, nietos, entre otras personas pero siempre al margen de la gestión.

Diagnóstico de la situación sucesoria en la EF y de los instrumentos de gobierno con que cuenta la EF
El proceso de sucesión en Ditec, desde la primera generación a la segunda, fue un proceso forzado, ya que don Fernando murió repentinamente sin haber considerado el tema de su sucesión para la sobrevivencia y éxito de su empresa.
Sabemos que el proceso de sucesión involucra dos aspectos: la sucesión de la dirección y la sucesión de la propiedad de la empresa. 1) Sucesión de la dirección
Para suceder exitosamente la dirección, se debiera cumplir lo siguiente: * Comenzar desde temprana edad la sucesión que al igual que la muerte, es inevitable
Luego de una dura y difícil experiencia propia, Sebastián está consciente de su importancia y manifiesta estar constantemente en la búsqueda de su sucesor dentro de la misma compañía, es más, cree tener más candidatos de los necesarios por la lealtad y compromiso que han demostrado. Su activo papel en todas las estructuras de gobierno es un arma de doble filo y la consciencia no es suficiente en este caso. El estilo de dirección paternalista no facilita ni demuestra que realmente exista la voluntad de “soltar las riendas” del negocio en dirección ni en su propiedad. * Elegir al sucesor y explicitarlo
Sebastián declara mantener a sus hijos fuera del gobierno para evitar los conflictos y manifiesta estar en la búsqueda de un sucesor fuera del grupo familiar pero con un espíritu parecido y que mantenga las ventajas de ser una empresa de este tipo. En la alta dirección hay potenciales candidatos pero no tiene ningún apuro en hacer pública sus intenciones ni nombrar en un futuro cercano quien es el elegido para evitar competencias innecesarias. Con respecto a mantener al margen a sus hijos, pretende la creación de un fondo que les permita perseguir sus propias aventuras empresariales y así no solamente enseñar una lección sino que mantener la armonía y unidad que hasta ahora son un potente activo para esta compañía. Los otros socios declaran compartir estas decisiones y en conjunto con el directorio, trabajan en buscar al sucer externo a la familia adecuado. Vale la pena mencionar que en el caso de que dentro de sus hijos se formara este sucesor, está abierto a discutir esa posibilidad. El sucesor en caso de un evento desafortunado está estipulado en todas las estructuras comprendidas, en la administración sin embargo sería Cristobal Lira. * Formar al sucesor desde temprana edad
A pesar de lo anterior, los hijos de Sebastián y de algunos de los otros socios siempre han estado relacionados con la empresa en términos “profesionales”. Es decir, a modo de prácticas profesionales y obreras, trabajos por el verano, por temporadas, etc. En todos los casos las competencias requeridas son mínimas y pasan desde lavar autos, contestar el teléfono y hacer algunas veces de vendedor. Este antecedente nos hace dudar sobre las verdaderas intenciones de los socios, sin embargo han permitido que la tercera generación esté familiarizada con la empresa en todos los niveles verticales. Con la realización de estas actividades, ellos se han ido formando según los requerimientos de Ditec, han ido adquiriendo la cultura organizacional muy marcada por el sello de la familia de Cárcer. Además, algunos de ellos estudian carreras universitarias muy ligadas al negocio, especialmente los hijos de Sebastián.De todas formas, es recomendable que trabajen entre 3 a 5 años en otras empresas para que puedan tomar decisiones sobre su futuro profesional y ganar experiencia. Luego, se podrían incorporar a la empresa familiar, de modo que conozcan funcionalmente al negocio y al personal; y que así asciendan a roles más integradores y de mayor responsabilidad y finalmente, lleguen a liderar Ditec. Pensando en los posibles sucesores externos, los anteriormente descritos no superan los 35 años, tienen bastante experiencia, antigüedad y competencias, además de estar familiarizados con toda la familia más inmediata de los socios. * Preparación de la organización
Es de suma importancia que la misma organización esté preparada para los cambios que se avecinan. Para lograrlo, se debe potenciar la integración en el equipo de personas que actualmente trabaja en la empresa y profesionalizar los sistemas de dirección para dar garantía a la familia de que las cosas se están haciendo bien. Actualmente en Ditec la dirección se ejerce de modo muy paternalista, lo que podría dificultar enormemente la entrada a cualquier sucesor, especialmente si los actuales trabajadores no sienten que comparte los valores entregados por don Fernando. Tomando esto en consideración, existe una oportunidad para los descendientes, ya que ellos, con sus trabajos ocasionales en la empresa, visitas, entre otras actividades, han logrado establecer buenas relaciones con los funcionarios y ejecutivos, quienes ya los sienten como parte de la familia Ditec. * Preparación de la familia
Este resulta ser el punto más crítico en general, ya que al ir avanzando en las generaciones va aumentando el número de personas con quienes se deben establecer relaciones, y a la vez aumenta también su diversidad (edad, intereses, etc). Para lograr que los miembros de la familia sean propietarios activos y serenos, se deben establecer las relaciones entre ellos. Este punto no ha sido trabajado en la medida correcta, ya que la creación de relaciones es bastante informal, no entre primos pero si con los hijos de Cristobal Lira, quien tiene una familia numerosa.
Dado que se acerca la salida de la unversidad de la mayoría de ellos, se están empezando a considerar iniciativas para comenzar a alinear los interes de los socios y sus herederos, como la creación del holding y la construcción de un protocolo familiar con la finalidad de establecer claramente y por escrito las relaciones entre la empresa y la familia para evitar posibles desacuerdos o malos entendidos que puedan dañar las relaciones al interior de la familia. * Plan de retiro del fundador o predecesor
En este punto hay que definir a que se dedicará el predecesor, luego de realizada la sucesión. Para lograr un buen plan de retiro hay que hacer que participen del proceso predecesor y sucesor, detectar en el predecesor algún interés en actividades diferentes a la empresa, acompañarlo en el desarrollo de actividades mientras continúa en la empresa, planificar en conjunto el futuro profesional del sucesor y su aporte a la empresa. A Sebastián le interesan los deportes, en especial al aire libre, como la navegación y más especialmente el manejo deportivo. Estas actividades ya las practica y está emprendiendo en negocios relacionados como una tienda de productos deportivos y la posibilidad de hacer actividades y carreras de manejo deportivo. De esta manera pretende combinar su pasión con una alternativa económicamente atractiva. Ya mencionamos que sería Cristobal Lira quien lo sucedería ante algún infortunio, así como también la intención de que sus hijos se mantengan alejados del gobierno. Sin embargo este aspecto no está totalmente zanjado producto de que no se ha discutido formalmente entre los incumbentes y Sebastián no ha escuchado cuales son los intereses e intenciones de sus hijos. 2) Sucesión de la propiedad
El instrumento de gobierno fundamental para la sucesión es el protocolo familiar; en él se presentan los acuerdos para que la familia permanezca en la empresa por varias generaciones. Según la evolución de la empresa familiar y las familias propietarias, se obtiene un contrato que regula a quienes suceden la empresa o se adhieren a ella. En Ditec este tema ha sido tratado personalmente por cada socio con su equipo legal, el socio mayoritario ya tiene documentos oficiales en caso de infortunio pero en todo caso no se le ha dado el tratamiento que se sugiere anteriormente en términos de la participación activa de los herederos. De todas maneras, existe común acuerdo entre los propietarios de que se respete el pacto por parte de los herederos y el directorio se construya de manera tradicional.

Propuesta de mejoramiento o potenciamiento del aspecto seleccionado, de manera de garantizar la sustentabilidad en el tiempo de la EF

Ditec es una empresa que se encuentra a pasos de la transición a la tercera generación, ante lo cual es de real importancia que se preocupe de diversos aspectos para garantizar la su éxito en el tiempo. Un aspecto que nos parece muy importante es que a medida que la empresa familiar se desarrolla debe segmentar las responsabilidades y otorgar autonomía a sus ejecutivos, y tal como lo hemos visto en el análisis hecho previamente, la empresa en cuestión posee un sistema de gobierno muy paternalista que concentra gran parte de las decisiones en las manos de Sebastián De Cárcer, actual gerente y principal propietario. Esta situación nos lleva a proponer ciertas mejoras que para que Ditec continúe siendo una empresa exitosa y logre obtener más ventajas que dificultades de su condición de empresa familiar.
La presencia de Sebastián en la empresa es fundamental; durante años el crecimiento y los resultados de Ditec han demostrado que sus decisiones llevan a la empresa por el mejor rumbo para salir adelante. Pero inevitablemente Sebastián no puede permanecer eternamente, y para que el éxito siga presente creemos que una propuesta adecuada sería la creación de un comité de dirección.
Este comité corresponde a un órgano encargado de establecer medios que conduzcan a la integración de unos con otros en la consecución de los objetivos de la empresa. Esta medida traería diversas ventajas como la motivación por parte de ejecutivos externos, la motivación de los ejecutivos familiares (pues se fomenta la autoexigencia) y la facilitación del compromiso de todos con la organización.
En conjunto con la creación de este comité sugerimos la entrada de algún empleado no familiar que tome un cargo importante en la empresa y que posea las facultades para tomar decisiones de relevancia. Esta nueva contratación es fundamental para lograr la segmentación de las responsabilidades dentro de Ditec, pero es necesario que sea provisto de la autonomía necesaria lograrlo.
Es importante también que este empleado no familiar forme parte del comité de dirección, para evitar que en este se caiga en la trampa de confundir lazos de afecto con lazos contractuales. Así el comité será formado tanto por empleados familiares como no familiares, a quienes no se les puede limitar su autonomía en la toma de decisiones y deben ser siempre respetados. Es fundamental también que no se reserve información exclusiva para empleados familiares, pues esto llevaría a caer en la trampa antes mencionada.
Hay que asegurar también que todos quienes formen parte del comité de dirección, además de ser capaces de tomar decisiones e influir en las metas de la empresa (para así lograr segmentar responsabilidades), tengan un conocimiento profundo de la estrategia de la empresa, se informen permanentemente en temas relacionados con las funciones de todas las áreas de la empresa y que potencien sus resultados mediante la coordinación de las actividades.
El comité no necesita un número muy grande de participantes, por lo que es una medida relativamente fácil de llevar a cabo, aunque como se mencionó anteriormente deben poseer ciertas características que son vitales para su éxito. Si este comité logra funcionar correctamente, se puede asegurar la integración de las actividades y los objetivos, tanto de la empresa como los de la familia. Co esto se lograría que Sebastián disperse en cierta medida su responsabilidad, que actualmente involucra prácticamente la mayoría de las decisiones, ya que habrá personas que estarán permanentemente encargadas de que lo que se haga en la empresa sea coherente con la visión y objetivos importantes de Ditec.
Creemos que es muy importante que el comité se cree lo antes posible, para que Sebastián sea capaz de transmitirle en gran medida sus conocimientos sobre la estrategia de la empresa y su funcionamiento. Con esto el comité se verá preparado para funcionar correctamente y a la vez permitir que las decisiones futuras no tengan que ser necesariamente tomadas por Sebastián y que aun así sean coherentes con la estrategia, visión y objetivos de la empresa, lo que hará que Ditec sea sustentable en el tiempo como empresa familiar.

Conclusiones
Existe un fuerte compromiso familiar en relación a anhelar lo mejor para la empresa. Sin embargo, el padre prevé que sus hijos no podrán trabajar juntos, y por ello decide preparar a un sucesor no familiar para la gerencia general de Ditec a modo de evitar conflictos familiares. Estas intenciones sin embargo no están alineadas con el tratamiento que se le ha dado a la sucesión ni tampoco con la gestión de la compañía. Esta ha tenido un crecimiento importante y está ad portas de perseguir un violento plan de internacionalización. Es en este escenario que conceptos como la cultura, la unión, la armonía y el común acuerdo son fudamentales y son su principal activo para evitar rigidecez. Por lo tanto descuidar de estos factores postergando un tema que está mucho más cercano de lo que creen (hija mayor de Sebastián tiene 24 años y está por titularse de ingeniería comercial) es un riesgo sumamente grande. El hecho de no contar con ningún familiar en la administración futura podría entorpecer la dinámica de expansión a otros mercados e inclusive a nuevos negocios; podría generar mayor lentitud en la toma de decisiones cuando Sebastián padre no esté presente.
Por otro lado, cuando las empresas familiares cuentan con un buen gobierno, son capaces de lograr con mayor facilidad sus objetivos, se fortalecen y obtienen mayores beneficios derivados de una mejor capacidad de comunicación y entendimiento entre familia, negocio y altos directivos. Además de fomentar la generación de identidad, motivación y disciplina que contribuyen con la formación de un círculo virtuoso, tal y como se espera que suceda de modo formal en Ditec. En este minuto, la compañía está en una situación sumamente favorable, los planes de expansión son prometedores, la industría arroja cifras más que positivas y cuentan con un buen equipo administrativo, fiel y comprometido. Es por esto mismo que es necesario darle un carácter más profesional a la gestión, separar y definir los órganos de la estructura de gobierno y no subestimar la corta edad de la cabecilla.

Anexos
Anexo 1

1) Estructura de división de la propiedad

Anexo 3
Desde el año 1959, cuando se partió con Fernando de Cárcer a la cabeza, sólo se importaba la marca Volvo. Una serie de otras iniciativas por parte del fundador se fueron desarrollando como la incorporación del área de camiones y buses de la misma marca, además de la exitosa incorporación de la marca Honda a la familia. Estos dos últimos hechos coincidieron con la entrada de los hijos del fundador al negocio familiar. Fernando el hijo mayor, se dedicó a la agrícola Río Cruces que su padre poseía en el sur de Chile en el pueblo de San José de la Mariquina, puesto que estaba alineado con la profesión que acababa de terminar, agrónomo, además de tener un par de años de práctica en empresas ajenas a las de su padre. Luego, el segundo hijo de Don Fernando, Andrés, historiador, manifestó un creciente interés por las motos Honda, dedicándose además profesionalmente al deporte, por lo que su entrada a esta área también fue bastante natural y bien recibida por el resto de la familia. Sebastián, el tercero de los hermanos, luego de cursar el primer MBA en Chile, optó por el área comercial de Volvo concentrándose en camiones, este puesto le permitía un poco de independencia de la gestión de su padre que estaba más enfocado en la venta de automóviles. El menor por último, Manuel José, publicista, se hizo cargo del único negocio de su padre en la cuál no trabajaba ningún miembro familiar, Dollar Rent a Car. Todos estos sucesos ocurrieron principalmente en los 70, entrandos a la década de los 80.
Durante el principio de los 90 una serie de cambios comenzaron a revolver estos arreglos. Primero se incorporó Porsche a la gama de marcas manejada por la familia, se separaron legalmente Honda y el área comercial de Volvo motors y nació lo que hay es Ditec S.A..
Más importante aún fue la muerte del fundador en 1998, que como ya mencionamos en el escrito anterior causó gran revuelo a nivel familiar y además empresarial. De manera de enfocarnos sólo en Ditec S.A. nos referiremos a los hechos que a esta sociedad le son relevantes.
Para el año 2000, Sebastián era ya el socio mayoritario en Ditec S.A. después de una compra de una parte de las participaciones de sus hermanos, además tenían un nuevo local luego de la exitosa venta de su locación anterior y las conversaciones para incorporar otras marcas estaban más que avanzadas.
El año 2002, Ditec ya tenía su familia de marcas más que consolidadas con Volvo, Porsche, Jaguar y Land Rover. El inminente crecimiento de las ventas, frenado por un impuesto al lujo, provocó que Sebastián junto a su hermano Andrés abogaran por su derogación, lo que lograron el año 2007. Esta prometedora victoria, sacudió toda la industria y Ditec ya se venía preparando con la incorporación de un nuevo equipo de gerentes por marca ese mismo año y planes para nuevos locales que se concretaron el año 2008. Esto además inauguró la incorporación de un concesionario con las marcas Volvo y Land Rover, La Foresta.
Este escenario llamó la atención de las casas europeas y la internacionalización se transformó en una meta efectiva y añadieron Argentina a su mercado objetivo. Ditecar S.A. maneja en el país vecino la importación de las marcas Volvo, Jaguar y Land Rover, donde se mantiene la misma distribución de la propiedad además de la incorporación de un socio argentino.
Como ya mencionamos anteriormente, Ditec S.A. superó sus proyecciones para el año 2010 y espera mejores y más prometedoras cifras para el 2011, acordes con las positivas miras de todo el mercado.

Anexo 2

1. Volvo 2. Porsche 3. Jaguar 4. Land Rover 5. Mercedes Benz 6. BMW 7. Audi 8. Lexus 9. Masserati 10. Ferrari 11. Aston Martin
Estas son las marcas que compiten en el segmento de automóviles de lujo, con automóviles que superan un valor aproximado de US$40.000.

Anexo 4

--------------------------------------------
[ 2 ]. Nos enfocaremos solamente en la filial chilena.
[ 3 ]. Anexo 2.
[ 4 ]. Anexo 3.
[ 5 ]. Nos referimos a lanzamientos de nuevos modelos, actividades de prueba de autos, salón del automóbil, aniversario de la oficina, inauguraciones, etc.