Estrutura Organizacional
EGI ISEC | DQB
Estratégia e Marketing 2009/2010
Catarina Loures João Silva Tiago Moreira
Baseado no trabalho de: Paulo Carvalho 07/08; Denise Gil 08; Sofia Gameiro 09

I. Análise Estratégica
Pensamento Estratégico Análise do Meio Envolvente Análise da Empresa

II. Formulação da Estratégica
Missão, Objectivos e Estratégia ProdutosProdutos-Mercados Integração Vertical

Desenvolvimento Empresarial
Diversificação

Internacionalização

III. Organização e Implementação da Estratégia Estrutura Organizacional Estratégia em Portugal
FONTE: FREIRE, A., Estratégia – Sucesso em Portugal

Política de Gestão

Sumário
Natureza da Estrutura Organizacional  Análise da Estrutura  Macroestruturas  Microestruturas  Evolução da Estrutura Organizacional  Cultura Organizacional  Estruturas de Mintzberg


Natureza da Estrutura Organizacional


Consiste no padrão de relações que une todos os recursos da empresa.



A falta dela provoca uma descoordenação das iniciativas individuais e um decréscimo de eficácia e eficiência

Estrutura Organizacional em função de 3 factores
• • •

Formalização Centralização Complexidade

Formalização
•

Contribui para a minimização da incerteza administrativa

•

Restringe a iniciativa pessoal e o espírito de inovação da empresa

Centralização
•

Facilita o controlo e coordenação das actividades da empresa Pode induzir o aumento do tempo de resposta as solicitações do mercado e afectar negativamente a motivação dos membros de níveis inferiores da organização

•

Complexidade
O nível de complexidade de uma empresa deriva da combinação de Três elementos:


Dispersão Espacial: número de localizações e de mercados geográficos em que a empresa actua Dispersão Vertical: directamente relacionada com os níveis hierárquicos da empresa. Quanto maior a diferenciação vertical, maior a complexidade de gestão Dispersão Horizontal: directamente relacionada com a especialização das tarefas realizadas por membros da empresa







Macroestruturas
Básicas :
Estrutura Simples Estrutura Funcional Estrutura Divisional

Macroestruturas

Avançadas:
Estrutura por Unidade Estratégica Estrutura Matricial Estrutura em Rede

Macroestruturas Básicas

Esquema de uma Estrutura Simples

Figura 1-Estrutura Simples [2]

Macroestruturas Básicas

Estrutura Simples
• •

Pequenas empresas Decisões tomadas por um só gestor/próprio empresário Decisões tomadas de forma centralizada Planeamento para curto prazo Indicado para organizações com poucas linhas de produtos

• • •

Macroestruturas Básicas

Estrutura Simples
Vantagens


Desvantagens


Extrema flexibilidade Facilidade de coordenação Grande dinamismo comercial Maior rapidez de actuação



Pode ser desmotivador para membros mais capazes da empresa Excessiva dependência dos empresários Continuidade operacional pode ser afectada









Macroestruturas Básicas

Esquema de uma Estrutura Funcional

Figura 2-Estrutura Funcional[2]

Macroestruturas Básicas

Estrutura Funcional


Pequenas e médias empresas com gestores individuais com funções especificas Planeamento efectuado a médio prazo para assegurar a efectiva coordenação entre as diversas funções Facilita e proporciona a integração vertical





Macroestruturas Básicas

Estrutura Funcional
Vantagens


Desvantagens


Elevado grau de especialização e controlo de actividades A especialização em actividades específicas permite avançar na curva de aprendizagem e reduzir custos operacionais

Dá azo a conflitos de interesses entre áreas distintas As especializações numa dada área podem originar dificuldades de comunicação





Macroestruturas Básicas

Esquema de uma Estrutura Divisional

Figura 3-Estrutura Divisional[2]

Macroestruturas Básicas

Estrutura Divisional


Médias e grandes empresa, com linhas de produtos geridas de forma descentralizada Existência de um órgão central que gere as várias divisões Um planeamento a longo prazo Proporciona expansão da estratégia de produtosmercados e o aumento do grau de integração vertical



 

Macroestruturas Básicas

Estrutura Divisional
Vantagens


Desvantagens


Crescer sem constrangimentos organizacionais Capacidade de acompanhar de perto a evolução de linhas de produtos ou mercados específico

Tende a aumentar a complexidade de gestão Contribui para o aumento dos custos operacionais

 

Esquema de uma Unidade Estratégica de Negócios

Macroestruturas Avançadas

Figura 4-unidades estratégicas de negócios

Macroestruturas Avançadas

Unidades Estratégicas de Negócios
 

Adequada a grandes empresas Adoptada por empresas ou grupos que tem muitas operações em poucas industrias Decisões tomadas e inter-relacionadas por uma só entidade, permitindo um grande controlo nos negócios e actividades



Macroestruturas Avançadas

Unidades Estratégicas de Negócios
Vantagens


Desvantagens


Possibilidade de controlar uma grande variedade de negócios Cria condições para a atribuição de responsabilidades e para a rotação de funções, gerando motivação dos colaboradores

Dificuldades de comunicação vertical Redução de flexibilidade organizacional

 

Macroestruturas Avançadas



Esquema de uma Estrutura Matricial

Figura 5- Estrutura Matricial[2]

Macroestruturas Avançadas

Estrutura Matricial


Adoptada por empresas de grande dimensão Têm produtos similares em muitos mercados Têm melhores condições para captar sinergias estratégicas Apropriada a grupos empresarias pouco diversificados onde a estratégia de produtos-mercados tem relevância primordial







Macroestruturas Avançadas

Estrutura Matricial
Vantagens


Desvantagens


Fácil partilha de recursos e de informação Flexibilidade organizacional com elevada estabilidade operacional

Uma maior morosidade na implementação das orientações estratégicas Dualidade de linhas de comando dificulta o controlo operacional e apuramento de responsabilidades





Macroestruturas Avançadas

Esquema de uma Estrutura em Rede

Figura 6-Estrutura em Rede [2]

Macroestruturas Avançadas

Estrutura em Rede


Procura interagir, sob alçada de uma só organização, um vasto conjunto de empresas externas e unidades internas Existência de um órgão central que coordena e optimiza a performance conjunta, mas cada entidade na rede tem a sua própria autonomia Concilia a eficiência com a descentralização fazendo aproveitamento de efeitos sinergéticos Partilha de recursos entre si e com unidades de outros sectores







Macroestruturas Avançadas

Estrutura em Rede
Vantagens


Desvantagens


Elevado grau de adaptabilidade organizacional(apropriada a meios envolventes em rápida mudança tecnológica e comercial) Permite conciliar eficácia competitiva com eficiência organizacional(derivado da partilha de recursos)

Risco de negócio Evolução desfavorável do meio envolvente





MICROESTRUTURAS
Uma Microestrutura diz respeito à organização dos grupos de trabalho no seio das divisões ou departamentos da empresa. Quatro tipos de microestruturas: 1. Grupo Departamental 2. Grupo de Ligação 3. Unidade de Projecto 4. Equipa Independente

MICROESTRUTURAS

Grupo Departamental


Nas Estruturas por Grupos Departamentais, cada membro da empresa desempenha as suas funções autonomamente, competindo ao chefe de secção ou departamento supervisionar e coordenar as actividades. Adequado a empresas onde não é necessário integrar ou coordenar extensivamente as áreas de actuação.

FIGURA 7- Estrutura do grupo departamental [2]



MICROESTRUTURAS

Grupo de Ligação

FIGURA 8- Estrutura por Grupo de Ligação [2]



A estrutura por Grupos de Ligação, caracteriza-se na criação de comissões ou de conselhos para tratar de assuntos específicos.

MICROESTRUTURAS

Grupo de Ligação


Os elementos mantêm-se activos nas suas funções e, adicionalmente, representam os respectivos departamentos ou secções na comissão ou conselhos.



Adequada a situações onde se deve preservar a autonomia departamental mas onde a coordenação frequente é imprescindível.

MICROESTRUTURAS

Unidades de Projecto



Na Estrutura por Unidades de Projecto, os membros terão uma dupla responsabilidade: Desempenhar funções requeridas pelos superiores hierárquicos Participação em projectos específicos de carácter interdepartamental

Unidade de Projecto

MICROESTRUTURAS



Faz sentido quando a integração de competências é essencial ao sucesso do empreendimento, mas não se justifica a criação de uma entidade organizacional autónoma para a sua prossecução.

FIGURA 9 – Estrutura por Unidade de Projecto [2]

MICROESTRUTURAS

Unidade de Projecto
Leve:


Pesada:


Quando o director departamental detém mais poder sobre os membros do grupo de trabalho que o director de projecto.

Quando o director de projecto puder determinar a promoção ou melhoria das condições salariais dos membros do grupo de trabalho, mesmo contra a opinião dos directores departamentais.

MICROESTRUTURAS

Equipa Independente


Membros de departamentos diferentes são inseridos numa estrutura autónoma da organização sob a direcção de um líder. A filiação departamental é abolida temporária ou definitivamente.
FIGURA 10 – Estrutura por Equipa Independente



MICROESTRUTURAS

Equipa Independente



Adequa-se a projectos que tendem a desviar-se das normas de actuação da empresa. Proporciona aos membros da equipa um enquadramento distinto para facilitar o desenvolvimento de ideias e produtos inovadores.



MICROESTRUTURAS

Em suma…


Grupos Departamentais – Apropriados à manutenção ou introdução de pequenas alterações nas actuais estratégias da empresa. Equipas Independentes – Indicadas para situações de mudança significativa da actual estratégia da empresa que requeiram uma elevada integração das competências organizacionais. Restantes modalidades de microestruturas – Enquadram-se em níveis intermédios de mudança estratégica e de integração de recursos.





EVOLUÇÃO DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL


É essencial manter uma perspectiva dinâmica e flexível da estruturação organizacional.



A evolução da estrutura organizacional da empresa é influenciada pelo ciclo de vida da indústria.



A estrutura organizacional deve acompanhar a evolução da estratégia da empresa.

EVOLUÇÃO DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ESTRUTURA ORGANIZACIONAL E O CICLO DE VIDA DA INDÚSTRIA

FIGURA 10 – Estrutura Organizacional e o ciclo de vida da indústria [2]



Fase de Introdução - Desenvolvimento de produtos inovadores para satisfazer um determinado mercado; adoptam-se macroestruturas simples que preservam a flexibilidade em torno do responsável do projecto e minimizar custos burocráticos. Fase de Crescimento – Aposta-se na conquista do mercado e na redução de custos no negócio; adoptam-se macroestruturas funcionais ou divisionais pois permitem uma maior especialização em actividades específicas.





Fase de Maturidade – Segmentação e aumento da flexibilidade operacional no negócio base e, por outro lado, diversificação para novos sectores; adoptam-se macroestruturas divisionais básicas ou avançadas de forma a ser possível uma maior integração consistente nas operações levadas a cabo. Fase de Declínio – Quando o desinvestimento selectivo e a diversificação são críticos; retorno à estrutura divisional ou funcional dependendo da empresa.



EVOLUÇÃO DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL


Consoante a natureza do meio envolvente , as microestruturas assumem características mais mecanicistas ou mais orgânicas. Características Mecanicistas – Estão relacionadas com centralização de tomada de decisão, regras burocráticas e relações verticais. Características Orgânicas – Enfatizam a descentralização da tomada de decisão, os procedimentos flexíveis e as relações horizontais.





EVOLUÇÃO DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

Meio Envolvente Estável


Meio Envolvente em rápida mudança ou com progressão difícil de prever


Deve recorrer-se a modalidades de micro estruturação (grupos mecanicistas departamentais ou grupos de ligação) uma vez que propiciam maximização da produtividade.

Deve recorrer-se a modalidades de micro estruturação de carácter orgânico (unidades de projecto ou equipas independentes) aumentar a para flexibilidade operacional e acelerar o tempo de resposta ao mercado.

Concluindo…


Em linha com a constante evolução dos factores externos e internos à empresa, a estrutura organizacional deve ser revista com frequência. De forma a garantir a viabilidade da evolução estrutural é necessário criar em paralelo um cultura organizacional flexível e abrangente que represente um elo de ligação entre todos os elementos da empresa.



EVOLUÇÃO DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

Cultura Organizacional
Conjunto de Valores e Práticas definidas e desenvolvidas pela Organização, com base nas quais é socialmente construído um Sistema de Crenças, Normas e Expectativas que moldam o comportamento dos indivíduos. [4]




Assim sendo, a Cultura Organizacional exprime-se como sendo um conjunto de características que a individualiza e torna única uma empresa perante qualquer outra.

Estruturas de MINTZBERG


Cada Organização apresenta seis tipos de elementos básicos, Seis Forças, que se encontram em constante comunicação . [3]



Estas forças consoante a importância na Organização dão origem a diferentes tipos de estruturas . [3]

ESTRUTURA DE MINTZBERG

Seis Forças MINTZBERG :
     

de

Vértice Estratégico; Linha Hierárquica Média; Centro Operacional; Tecnoestrutura; Logística; Ideologia;
Figura 11 – Estrutura de MINTZBERG [3]

ESTRUTURA DE MINTZBERG

FORÇAS de MINTZBERG


Vértice Estratégico – Constituído pelos gestores de topo (conselhos de administração), gerência e pessoal de apoio. Linha Hierárquica – Gestores Intermédios, directores operacionais, etc., que a principal função é fazer a ligação entre o vértice estratégico e o centro operacional. Centro Operacional - Todos os operacionais que executam os trabalhos de base.





ESTRUTURA DE MINTZBERG



Tecnoestrutura – analistas, engenheiros, responsáveis pelo planeamento e métodos de trabalho da organização. Logística - serviços de apoio, serviços jurídicos, relações públicas e laborais, investigação.





Ideologia – os valores, as crenças e as tradições que une os membros da organização.

TIPOS de Estruturas
      

Estrutura Simples; Burocracia Mecânica; Burocracia Profissional; Estrutura Divisionalizada; Adhocracia; Estrutura Missionária; Estrutura Política;

ESTRUTURA SIMPLES Características: Supervisão directa;  Vértice estratégico fundamental;  A tecnoestrutura reduzida ou mesmo inexistente;  “Gestão doméstica”;  Reduzida especialização; Ex.: Pequenas empresas.


TIPOS de Estruturas

Figura 12 – Estrutura simples [3]

BUROCRACIA MECÂNICA Características: Elevado peso da Tecnoestrutura;  Elevada especialização;  Estandardização dos processos de trabalho;  Elevada especialização e formação; Ex.: Companhias de Seguros.


TIPOS de Estruturas

Figura 13 - BUROCRACIA MECÂNICA [3]

BUROCRACIA PROFISSIONAL Características: Centro operacional fundamental;  Estandardização de capacidades;  Alta especialização;  Baixa formalização;  Centralização reduzida;  Tecnoestrutura quase inexistente; Ex.: Hospitais, Universidades


TIPOS de Estruturas

Figura 14 – BUROCRACIA PROFISSIONAL [3]

ESTRUTURA DIVISIONALIZADA Características: Linha hierárquica fundamental  Unidades autónomas;  Estandardização de resultados;  Elevada especialização;  Formalização e centralização reduzidas; Ex.: Empresas locais, com sede central.


TIPOS de Estruturas

Figura 15 - ESTRUTURA DIVISIONALIZADA [3]

ADHOCRACIA Características: A logística e preponderante;  Ajuste mútuo;  Linha intermédia altamente especializada;  Maior inovação;  Elevada especialização;  Formalização e centralização reduzidas; Ex.:Indústria aeroespacial e petroquímica.


TIPOS de Estruturas

Figura 16 – ADHOCRACIA [3]

ESTRUTURA MISSIONÁRIA Características: Domínio da ideologia ou crenças;  Estandardização de normas e crenças;  Doutrinação;  Especialização, formalização e centralização reduzidas; Ex.: Ordens religiosas.


TIPOS de Estruturas

Figura 17 - ESTRUTURA MISSIONÁRIA [3]

ESTRUTURA POLÍTICA Características: Sem componente dominante;  Centralização variável;  Reduzida formalização;  Conflitos internos;  Sujeita a proteccionismos. Ex.: Partidos políticos.


TIPOS de Estruturas

Figura 18 - ESTRUTURA POLÍTICA [3]

Bibliografia
1. 2. 3.

4.

http://www.ipv.pt/forumedia/5/16.htm FREIRE, A., Estratégia - Sucesso em Portugal, Verbo,1997; http://prof.santana-esilva.pt/gestao_de_empresas/trabalhos_05_ 06/ppt/Teoria%20de%20Mintzberg.pdf http://prof.santana-esilva.pt/EGI_grh/trabalhos_08_809/PPT/Cul tura%20Organizacional%20e%20GRH.ppt.p df