El poder de lo simple

Comentarios personales de los capítulos del libro
FUNDAMENTOS DE LO SIMPLE
Capítulo 1, Lo simple. Por qué la gente le teme tanto.
La gente tiende a tener miedo de buscar soluciones simples y directas debido a que en el mundo del marketing se esperan ideas que cambien paradigmas y que revolucionen las formas en que se manejan los procesos, en que se mercadean productos o se brindan soluciones y para esto los ejecutivos tienden a enfocarse en cosas complejas y muy elaboradas, desechando las ideas más obvias por miedo a que estas sean vistas como “simplonas” o “muy comunes” y que esto los ponga en evidencia como personas poco inteligentes o flojas que prefieren no esforzarse mucho en ideas revolucionaras que cambien el manejo de la empresa.
Capítulo 2, El sentido común. Puede simplificar las cosas.
Para lograr alcanzar grandes cosas no es necesario tener la mejor formación académica o la mejor empresa, con utilizar el sentido común es suficiente. Es una de las frases que más escucho repetir al gerente general de la empresa en la que laboro, por lo cual este capitulo me pareció muy interesante y atinado. Algo que parece obvio para uno debería serlo para todos, y muchas veces es la mejor forma de lograr liderazgo y persuadir a la gente, por medio de ideas sencillas que apelen a su sentido común que los hagan sentir que están siendo guiados por el camino correcto. Hay que confiar en el sentido común y apelar a este para mantenerse centrado con la mente clara.
Capítulo 3. El Lenguaje complejo. Puede nublar la mente de las personas.
Sin duda es uno de los errores más comunes por parte de los ejecutivos a la hora de presentar un reporte o llevar a cabo una presentación, pensar que utilizar palabras rebuscadas y términos demasiado técnicos los harán verse mejor preparados y más elocuentes o un error aun peor el no tener conocimiento en absoluto de lo que se está hablando y menos ideas claras a lo que se quiere llegar, y utilizar palabras confusas y planteamientos absurdos y complejos intentando confundir a sus clientes, jefes o asociados. Lo peor es que muchas veces a estas personas a quienes los ejecutivos se dirigen aceptan estas propuestas complejas y sin sentido por el simple hecho de que no querer parecer tontos porque no entendieron la mitad de la presentación y creen que el decirlo los hará ver poco aptos. La actitud primordial que se debe tomar ante este tipo de lenguaje es la de cuestionar, hasta que se tenga claro lo que están exponiendo o dejar claro que los expositores tampoco tienen idea de lo que están hablando.

El MANAGEMENT
Capítulo 4. La información. Demasiada puede confundir.
La primera cuestión es aceptar que no se puede absorber todo lo que uno cree que debe saber. Me parece muy interesante la parte de la lectura que menciona que siempre se debe subraya o destacar cualquier cosa que interese, si no hay nada subrayado o destacado cuando se termina de leer, hay que desechar el material, ya que es muy común que almacenes artículos y presentaciones que jamás nos van a servir de nada que lo único que hacen es mantener desorden en nuestras oficinas y hagan más compleja la selección de material esencial. Hay que cuestionar cada hoja de papel que se guarda, debe haber alguna razón para guardarla. En mi trabajo tengo que supervisar el material POP que se utiliza como apoyo de venta para los productos de línea blanca y es una constante ver como los proveedores llenan de información afiches y habladores que en lugar de ser un apoyo para nuestros clientes les causan confusión y prefieren no leerlos. Yo insisto en que 3 atributos deberá ser lo máximo por producto, pero es complicado ver como al entrar nuevos productos con nuevo material POP insisten en cometer el mismo error de comunicar demasiado, desperdiciando su dinero y dejando el camino libre para marcas que utilizan mejor su sentido común. En información menos es más efectivo.
Capítulo 5. Los consultores. El origen de muchos sinsentidos.
El gran error que cometen las empresas es que no pagan mucho por algo simple y sencillo. De hecho suele ocurrir que cuanto menos se entienda el informe que se recibe del consultor, mas están dispuestas a pagar por él. Para muchos, a mayor número de páginas, mayor calidad del informe. Otro de los errores más comunes es informar al consultor de cuales quisiéramos que fueran los resultados, nublando la imparcialidad de estos y haciendo que nos entreguen los resultados tal y como los quisiéramos nosotros, con el único fin de demostrar a la junta directiva o asociados que nuestros planes o visiones son correctas y vamos por el camino correcto cuando realmente no es así. Las empresas deberían confiar más en sus propios empleados pero debido a que ya se conocen sus defectos y existe familiaridad con estos los gerentes no encuentran la confianza necesaria y prefieren traer a gente exterior que no conoce el negocio a cabalidad. Lo más importante es no sesgar a los consultores y no aceptar propuestas que no se entiendan.
Capítulo 6. Los competidores. Piense en ellos sencillamente como el enemigo.
Las organizaciones deben entender que no se trata de matar o morir por la empresa, se trata de hacer que el otro muera por su empresa. Para tener éxito hay que orientarse a los competidores, encontrar sus puntos débiles y atacarlos en donde sean más vulnerables. Para esto nos sirve mucho el marketing de guerrilla que nos da las bases para actuar dependiendo de nuestra posición dentro del mercado. Emplear una guerra defensiva es la común por parte de los líderes del mercado y una ofensiva por el número 2 de la categoría, o una guerrilla de flanqueo cuando se es pequeño y no se quiere enojar a los líderes. Dentro de mi empresa (MAX) aplicamos la guerra defensiva como lideres del mercado que somos, sabemos que hay varias empresas que están dispuestas a atacar con todo lo que tienen, pero nos mantenemos en constante estudio de estos competidores y del mercado en general y cuando sea que quieran atacar por cualquier medio que pretendan hacerlo, ya estamos listos y esperándolos para recordarles porque somos el líder y no dejaremos de serlo.
Capítulo 7. La estrategia. Sobre todo es cuestión de diferenciación.
Este capitulo menciona que una de las principales armas para diferenciarse es por medio del posicionamiento. Además nos indica que existen 3 pasos para una diferenciación eficaz: * Tener una idea sencilla que nos separe de la competencia. * Contar con las credenciales o el producto que haga este concepto real y creíble. * Construir el programa para que nuestros clientes actuales y potenciales sean conscientes de esta diferencia.
En parte de este capítulo se critica a Porter por demasiado complejo y difícil de entender en lo cual no estoy de acuerdo, es cierto que lo simples es bueno pero hay que tener cierta información del mercado, de la competencia, de las tendencias. No todo puede ser tan sencillo como uno quisiera y las estrategias de Porter me parecen las más atinadas dentro de la mercadotecnia.
Capítulo 8. La orientación al cliente. Se da por supuesto, no diferencia.
El gran mito del marketing es que la base del juego es servir al cliente. Enfocándonos demasiado en el cliente se pueden ver las cosas en términos tan complejos, que sea imposible enterarse de lo que hay que decirle al cliente. No se trata de conocer al cliente, se trata que el cliente lo conozco a uno. En términos sencillo, la disciplina del servicio al cliente se basa en dos ideas de sentido común, hay que tratar a los clientes para que: Compren más y se quejen menos.
Capítulo 9. Presupuestos anuales. Una forma simple de maximizar el dinero.
El presupuesto anual es uno de los problemas, aunque es una buena forma de controlar el dinero, crea un sistema poco flexible para adaptarse el cambio. El problema aquí es la oportunidad que puede perderse. Un problema actual es que los productos con menos ventas disponen de recursos insuficientes, mientas que los productos más maduros suelen recibir la mayor parte del presupuesto, aunque no les haga falta y ningún director de producto va a admitir que no hace falta o que lo esta desaprovechando. Ojo que los productos que reciben más apoyo generan más ventas y no es por casualidad que sean productos ganadores, no siempre se esta desaprovechando el presupuesto en ellos.
Capítulo 10. Los precios. Algunas pautas sencillas para fijarlos correctamente.
Lo más importante para establecer precios según mi criterio es no acostumbrar a los clientes a comprar por precio, siempre debe existir un diferenciador. Los precios bajos tienen márgenes bajos y generan un ticket bajo para la empresa. Al menos que se estén buscando ventas de grandes volúmenes es importante tener márgenes altos y sanos y poder defenderlos por medio de diferenciaciones de características de producto, de servicio o garantía. La gente pagará un poco más por el valor percibido. Al pensar en los descuentos hay que tener varias reglas claras como lo son; no realizar descuentos solo porque la competencia lo este haciendo, serán por un tiempo definido, asegurarse que el cliente perciba el descuento y sea de su beneficio, usarlos para disminuir inventarios altos y dejar de realizar los descuentos tan pronto como sea posible. Un factor que manejamos mucho dentro de mi empresa es dejar márgenes sanos para poder tener promociones o atados con los productos y que los márgenes de estos no se vean muy afectados.

EL LIDERAZGO
Capítulo 11. Las misiones. Lo único que añaden es confusión.
Actualmente se cree que la misión ayuda a definir lo que la empresa quiere ser cuando sea mayor. En las empresas se dedican semanas y meses a devanarse los sesos para decidir cada palabra. Un enfoque mucho más simple y mucho más práctico es olvidarse de lo que se quiere ser y centrarse en lo que se puede ser. No hace falta un comité que pase semanas escribiendo la misión. Esto debería hacerlo el Presidente, con su gente más cercana en una mañana y hacerlo breve y muy simple. Después de todo, si un Presidente necesita de un comité para saber cuál es su negocio básico, entonces la empresa necesita un nuevo Presidente. Una misión confusa es un claro indicador que la empresa no sabe a donde va.
Capítulo 12. El liderazgo. Es cuestión de liderar el ataque.
En vez de hablar las cosas hay que salir y verlas por uno mismo. Hay que concentrarse en la táctica antes de ir a la batalla que se quiere ganar, enfocarse en los competidores; sus fortalezas y debilidades percibidas por la mente de los clientes. Se debe buscar ese atributo único o idea diferenciadora que funcionará en el campo de batalla mental. Y hay que ser una persona de acción, la forma de reconocer rápidamente a un falso líder es cuando se plantea una sugerencia viable y el pseudo líder dice “Deberíamos hacer esto”. Normalmente se descubre que esos deberíamos se amontonan y muy pocos llegan a hacerse. El autentico líder nunca utiliza la palabra deberíamos, su respuesta a una buena sugerencia es “hagámoslo”. Los mejores líderes saben que dirigir ya no es suficiente. Los mejores líderes son narradores de historias, motivadores y facilitadores. Refuerzan su sentido de dirección o visión con palabras y acción.
Capitulo 13. La planificación a largo plazo. Sólo buenos deseos.
Lo importante es informar a los empleados que el valor real de la planificación estratégica está en fijar la dirección coherente del negocio y estructurar los medios para ganar a la competencia. Enfatizar que lo que está buscando es un plan de vuelo que sirva de guía a la empresa. Algo que sea más sencillo y menos esotérico que los planes al viejo estilo.
Capítulo 14. Organización. Cuanto más simple, mejor.
Una buena organización conduce al comportamiento estratégico correcto. Desgraciadamente, las grandes empresas suelen llegar a ser tan complejas, que una parte deshace lo que hace la otra. No es suficiente con tener la mejor estrategia, o el mejor sistema financiero, o que una parte de la organización sea de lo mejor del mundo, a menos que todas las partes estén trabajando juntas de forma correcta.
Algo que me llamo mucho la atención es como menciona que un organigrama desmoraliza a la gente, nadie piensa en si mismo colocado debajo de otra persona. Sin duda todos quisiéramos estar hasta arriba pero el estar abajo no es precisamente malo, nos da fuerza para luchar y nos motiva a seguir mejorando sabiendo que podemos llegar a estar en la cima.
Capítulo 15. Marketing. Es cuestión de convertir ideas simples en estrategia.
La responsabilidad el marketing es encontrar un ángulo o una idea y construir para que se desarrolle toda su potencia. Es decir primero una idea diferenciadora tiene que tener un ángulo competitivo, para tener alguna posibilidad de éxito. Esto no significa necesariamente que el producto o servicio sea mejor, sino que tiene que haber un elemento diferenciador. Puede ser más pequeño más grande, más liviano, más pesado, más barato o más caro, o ya bien apoyarse en un sistema de distribución diferente. Las estrategias de marketing deben enfocarse en el viaje no en el destino. Una estrategia de marketing debe llevar aparejadas actividades de marketing coherentes. El producto, el precio, la distribución y la publicidad, todas las actividades que forman parte del marketing mix deben enfocarse de manera coherente en la táctica, la idea competitiva.
Capítulo 16. Las nuevas ideas. Es más sencillo tomarlas prestadas.
La forma más sencilla de inventar un nuevo producto es adaptar una idea existente. Se pueden realizar varias modificaciones al utilizar una idea ya existente y estas son las siguientes: sustituir, combinar, adaptar, aumentar o minimizar, emplearlo para otros usos, eliminar o invertir y redondear. Todo esto puede hacer que por medio de productos o ideas ya existentes se cree algo completamente nuevo al consumidor pero sin mayor complejidad.

CONTENIDO
Capítulo 17. Metas. Suenan bien, pero ayudan poco.
Las metas muchas veces lejos de ayudar a una organización la complican, ya que los gerentes se pueden obsesionar en alcanzarlas. Hoy en día en mercados tan cambiantes y en los que se vive el día a día como nunca antes, no es muy conveniente tener metas fijas y apegarse demasiado a ellas, ya que el estar pensando en estas nos pudiese alejar de las oportunidades que el mercado nos esta presentando día con día. Las metas son las que echan a perder los planes de marketing, y regularmente la obsesión por alcanzarlas nos puede apartar de la realidad del mercado. Las metas son como los sueños, hay que despertar y enfrentar la realidad que es mucho más cambiante.
Capítulo 18. El crecimiento. Puede ser malo para su negocio.
El crecimiento es la consecuencia de hacer las cosas bien. Pero en si mismo no es una meta destacable. De hecho toda obsesión por el crecimiento es la culpable de que las empresas se fijen metas imposibles. Lo que hace a una empresa fuerte, no es el producto o servicio, es la posición que ocupa en la mente de los clientes. Cuando se alcance la cima hay que asegurarse que el mercado se entere, ya que el prestigio de ser el primero, el mejor, el único siempre va a hacer que los consumidores nos vean como la mejor opción para realizar su compra. Es un error común intentar elaborar más líneas de producto o más servicios conforme se van ganando mayor participación en el mercado, pero hay que estar claros de en donde se encuentra el éxito de la empresa y que es lo que los consumidores quieren, muchas veces menos es más y es mejor tener unos cuantos productos ganadores que nos tengan como líder en el mercado que tener una gran gama de productos que nos hacen ver como desenfocados y no generan las ganancias necesarias.
LA GENTE

Capítulo 19. Motivación. El esfuerzo solo no es la respuesta.
La motivación no es mala, pero si lo es el suponer que esta puede ser el factor fundamental que va a levantar las ventas de una empresa, si bien es cierto que empleados bien motivados e identificados con la compañía pueden ayudar a mejorar su desempeño, esto no servirá de nada si los empleados no cuentan con bases solidas que se relacionen directamente con su trabajo. Se debería invertir mejor en capacitaciones técnicas o de administración de recursos que ayuden a los empleados a tener mejores herramientas para los puestos que desempeñan.
Capítulo 20. La auto-mejora. Es el traje nuevo del emperador.
Este capítulo a mi criterio va de la mano con el anterior ya que es un error muy parecido el que cometen los directivos al invertir en cualquiera de estos dos, claro esta que no estoy diciendo que son malos o que no sirven de nada, pero hay mejores formas de invertir el capital de la empresa, especializando a los empleados, o actualizándolos en nuevas tendencias del mercado, antes de intentar curar sus almas y sus traumas personales. Lo primero es lo primero y de los empleados se espera que cumplan sus funciones asignadas, que mejoren sus almas en sus tiempos libres.
Capítulo 21. El éxito. Se trata de encontrar un tren al que subirse.
El éxito no depende de lo buenos que sean sus planes, sobre todo esos planes estratégicos a 5 años que enseñan en las escuelas de negocios. El éxito depende de como reacciona ante las oportunidades inesperadas. Algo que aún sorprende a muchos y me sorprendió a mi es que el éxito no proviene del interior de uno mismo, el éxito es algo que otros nos dan. En términos de este capitulo el éxito puede venir en varias formas como, en el tren del producto, el tren de una idea o el tren de un hobby. Lo importante es como reacciones ante estas oportunidades únicas que se den, en las cuales hay que demostrar liderazgo y emprendimiento.
Capítulo 22. La crítica. Ser simple no será fácil.
Buscando la simpleza nos puede tachar de “simplistas”, “perezosos” o faltos de imaginación, y todo esto es por el concepto erróneo que lo complejo es algo más completo o mejor elaborado, pero usando nuestro sentido común podemos demostrar que en lo simple nos puede ir muy bien.
CONCLUSION
Capítulo 23. Lo simple. Su poder sigue vivo.
Muchas empresas han logrado triunfar manteniendo sus estrategias simples y guiándose de su sentido común, hay que estudiar sus modelos y aprender de ellas. En lo particular me gusta mucho el caso de Southwest Airlines, el cual ya he tenido la oportunidad de estudiar anteriormente. Y es una prueba clara de como el teniendo un servicio básico y simple se puede tener un gran diferenciación y un posicionamiento claro y poderoso.

Comentarios sobre el Autor
Me parece que está muy enfocado en lo que se debe hacer para lograr el éxito y buscarlo sin tantos rodeos. Explica claramente cuales son los factores principales que se deberían tomar en cuenta para destacar en el mundo de los negocios y que deben hacer las compañías para crecer, mejorar y mantenerse a flote. El libro me ayudo para ver su forma de pensar y creo que como lo dice en la portada, es una guía para eliminar lo absurdo y un intento para hacer que no nos compliquemos con cosas que no valen la pena. Hay varios puntos en los que no estoy de acuerdo, como sus críticas hacia Michael Porter. Si bien en los ejemplos utiliza a G.M., o Proctor & Gamble, hay muchas empresas con muchísimo éxito que no cita, a mi criterio simple y sencillamente porque no siguen este modelo de simpleza. Como comente antes creo que su intención es más que todo un intento por facilitarnos la vida en los negocios, pero por momentos considero que es demasiado optimista y que en realidad la vida de los negocios es mucho más compleja, no porque uno quiera sea pesimista sino que simplemente la competencia es muy dura y las condiciones del mercado también son muy complicadas como para pensar que con un buen sentido común y un buen enfoque a lo simple será suficiente.

Conclusiones Finales
El libro me pareció muy interesante y tiene consejos muy buenos para poder simplificarnos la vida y usar el sentido común antes de dejarnos llevar por pensamientos complejos buscando soluciones sobre elaboradas y demasiado extensas que al final no hacen otra cosa que desenfocarnos del resultado que estamos buscando. Entre más simple y concretas sean nuestras ideas será un señal que más claros y fáciles de conseguir serán nuestros objetivos. Debemos siempre buscar la simpleza de la vida y de los negocios. El utilizar lenguajes complejos es una señal de no estar seguro de lo que se esta hablando o el saber que se tiene una idea muy mediocre la cual se quiere adornar por medio de palabras rebuscadas o demasiado difíciles de pronunciar. Al momento de escuchar propuestas y presentaciones debemos siempre cuestionar todo lo que se informe, especialmente cuando se está usando un vocabulario demasiado complejo ya que es posible que no estén intentando confundir y esperando que con tal de no preguntar aceptemos ideas que no van de la mano con nuestros fines. Cada vez que nos presenten una análisis y nos hagan una consultoría mas allá de los problemas que encontraron o porque se dieron deberán informarnos cuales son los planes que van a hacer que todo mejore. Sin acciones reales de mejora un informe no tiene mucho sentido.
Si bien el tema de El Poder de lo Simple me parece que es muy útil para darnos tips de como manejar mejor nuestro tiempo y recursos sin complicarnos tanto la vida me parece que es bueno para tenerlo como tips, más no como una política de vida o la guía final sobre como emprender los negocios ya que considero que si hay muchísimos factores del entorno, del mercado y de la competencia que hay que tomar en cuenta en la vida real y por más que queramos simplificarnos la vida, muchas veces hay que complicarnos un poco para poder encontrar las mejores soluciones dentro de nuestros negocios. Eso si sin complicarnos más allá de lo debido y sin permitir que de afuera nos vengan a complicar con ideas demasiado complejas.