การบริหารความขัดแย้ง

ความขัดแย้งมีอยู่ทั่วทุกมุมโลก ด้วยเส้นแบ่งเขตแดนและวัฒนธรรมที่ไม่เหมือนกันเป็นบ่อเกิดของพลังที่สร้างสรรค์หรือการนำไปสู่ชนวนของความทุกข์กระทั่งความตายที่รุนแรงได้ ด้วยเหตุนี้ โดยธรรมชาติของความขัดแย้งมันไม่ใช่ทั้งสิ่งที่ดีหรือเลว ความขัดแย้งเป็นสิ่งที่คุณไม่อาจคาดคิดว่าจะเกิดขึ้นซึ่งเกิดจากสิ่ง 2 สิ่งหรือมากกว่าของ ( บุคคล กลุ่ม องค์การ )ในสถานการณ์ที่รู้สึกได้ว่ามีการต่อต้านหรือขัดแย้งหรือความไม่ลงรอยกันระหว่างบุคคล กลุ่มหรือองค์การ ซึ่งเป็นมิติที่หลากหลายและเกิดขึ้นเป็นประจำในองค์การ ความขัดแย้งมีองค์ประกอบ 3 ขั้น คือ ความพยายามที่จะอยู่เหนือกว่าอีกฝ่ายหนึ่ง การคุมเชิงกันอยู่เพื่อให้อีกฝ่ายหมดกำลังหรือหมดหนทางและแต่ละฝ่ายต่างบรรลุข้อตกลงบางอย่างจนนำไปสู่ความร่วมมือซึ่งกันและกัน ลักษณะของพฤติกรรมต่างๆในการตอบสนองต่อความขัดแย้ง คือ การรวมตัวกันเป็นกลุ่ม การมีน้ำใจช่วยเหลือกัน การมีอิทธิพลครอบงำ การหลีกเลี่ยงและการตกลงประนีประนอมยอมความกันทั้งสองฝ่าย และเป็นแรงผลักดันด้วยขอบเขตความสนใจของตนต่อตัวตนเอง บุคคลอื่นๆรวมทั้งหมดที่กล่าวมา ด้วยเหตุนี้ ถ้ามีเวลาสำหรับการแก้ปัญหาที่ซับซ้อนซึ่งเรามีความเกี่ยวข้องสูงโดยตนเองและบุคคลอื่น ๆ แล้ว อาจจะทำให้เกิดความชอบมากกว่าในการร่วมกันสร้างความสัมพันธ์อันดีให้เกิดขึ้น

ความหมายของความขัดแย้ง • สถานการณ์ซึ่งอยู่ในเงื่อนไข การปฏิบัติหรือเป้าหมายสำหรับผู้มีส่วนร่วมที่แตกต่าง การ
ต่อต้านหรือขัดกันซึ่งมีอยู่แต่แรก ( Smith, 1966, 511) • สถานการณ์หรือลักษณะอย่างน้อยที่สุดระหว่างกลุ่มพึ่งพาอาศัยซึ่งกันและกัน ซึ่งแสดงถึง
คุณลักษณะเฉพาะ โดยการสังเกตเห็นความแตกต่างที่ประเมินค่าเป็นลบ ผลลัพธ์นี้เกิดบ่อยในลักษณะอารมณ์ในแง่ลบ และพฤติกรรมซึ่งมีเจตนาเพื่อที่จะเอาชนะฝ่ายที่เป็นปรปักษ์ (Katz & Lawyer,1993, P7) • ลักษณะปรกติความถี่ในการร่วมมือกันและการสร้างความสัมพันธ์ ซึ่งเป็นลักษณะเฉพาะ
ของความสัมพันธ์ในสังคม และปัจจัยทั้งหมดของระบบการแข่งขัน ความขัดแย้งหยั่งรากลึกลงในความต้องการของมนุษย์ และ บ่อยครั้งที่มีความต้องการปรับปรุงสิ่งแวดล้อมหลัก ๆ และสร้างนโยบายขึ้นใหม่เพื่อการตัดสินใจของพวกเขา (Burton, 1990 ,P1) • เป็นกระบวนการที่เริ่มเมื่อคนในกลุ่มสังเกตเห็นว่า มีบางสิ่งส่งผลกระทบในแง่ลบที่เขา
ให้ความใส่ใจ (Thomas, 1992, P 653) • กระบวนการความมีปฏิสัมพันธ์แสดงออกชัดแจ้งในสิ่งที่เข้ากันไม่ได้ ความไม่เห็นด้วย
หรือ ความไม่ลงรอยกัน ภายในหรือระหว่างแก่นแท้ของสังคม(ตัวอย่างเช่น บุคคล กลุ่ม องค์การหรืออื่นๆ) (Rahim, 1992, P 16) คำนิยามความหมายเหล่านี้บ่งชี้ว่า สถานการณ์ และ พลังอำนาจในการควบคุม ทำให้ความขัดแย้งเกิดขึ้น ดังนั้นกลุ่ม ( 2 หรือมากกว่า 2 คน กลุ่ม องค์การ ประเทศชาติ ) บางทีทำให้เข้าใจในความหมายของสถานการณ์ว่าเป็น ทรัพยากรที่มีจำกัดต้องถูกกระจายไปท่ามกลางทางเลือกที่หลากหลาย ตัวอย่างเช่น การเลือกระหว่าง 2 องค์การที่มีอนาคตดีพอๆกันสำหรับตัวผู้สมัครงาน หรือเป้าหมายที่แตกต่างกันสำหรับงบประมาณปีถัดไป ความขัดแย้งอาจเกิดจากพลังอำนาจในการควบคุมเช่นเมื่อกลุ่มได้ทำไม่ดีหรือสังเกตเห็นว่า เขาหรือเธอได้ทำไม่ดีต่อกลุ่มอื่น หรือกลุ่มมีความเชื่ออื่น ๆ คือการแสดงออกที่ไม่ยุติธรรมต่อกลุ่มใดกลุ่มหนึ่งหรือทั้งสองกลุ่มชอบทะเลาะ และมีความโลภหรือคนที่เป็นปฏิปักษ์กันซึ่งต้องมามีปฏิสัมพันธ์ซึ่งกันและกัน มีส่วนเกี่ยวข้องในทรัพยากรและความสำคัญอื่นๆ Baron ( 1990 ) เสนอแนะว่า การติดตามองค์ประกอบร่วมในความหมายของความขัดแย้ง • ความขัดแย้งนำไปสู่การขัดผลประโยชน์ระหว่างกลุ่ม โดยสถานการณ์ที่ฝ่ายหนึ่งได้รับ
ประโยชน์และทำให้อีกฝ่ายหนึ่งเสียประโยชน์หรือฝ่ายหนึ่งคัดค้านแต่กลับเป็นประโยชน์ต่อฝ่ายตรงข้าม(ผลที่เป็นบวกต่อกลุ่มหนึ่งโดยตรงและเป็นผลลบต่อทั้งคู่เท่า ๆ กันเพื่อทางเลือกที่จะเชื่อมระหว่างความมีปฏิสัมพันธ์ของพวกเขา) • กลุ่มต้องระวังการขัดผลประโยชน์ระหว่างคนในกลุ่ม • ในแต่ละกลุ่มต้องเชื่อว่า การจะขัดขวางผลประโยชน์อื่น ๆ หรือจะขวางผลประโยชน์ของ
ตนเอง
• ความขัดแย้งคือกระบวนการที่เกิดขึ้นจากปฏิสัมพันธ์จากอดีตจนปัจจุบันและมีบริบท
แวดล้อมในสถานที่ที่เกิด
• ในแต่ละกลุ่ม แสดงการขัดขวางต่อเป้าหมายอื่นๆ ด้วยเหตุนี้ ถ้าคุณพบสถานการณ์ด้วยตัวเองหรือมีการติดต่อสัมพันธ์กับกลุ่ม (บุคคล, กลุ่ม, องค์การหรือประเทศชาติ) ปัจจัยต่างๆเหล่านี้ บางทีอาจนำไปสู่ความเครียดได้ โดยเฉพาะถ้ามันทำให้กลุ่มหนึ่งได้ประโยชน์และอีกกลุ่มเสียประโยชน์ หรือสถานการณ์การแข่งขันกันอย่างเต็มที่ ปัจจัยส่วนใหญ่ของความขัดแย้งเหล่านี้เหมือนการปฏิบัติในลักษณะที่ไม่มีกลุ่มไหนได้ประโยชน์ หรือสถานการณ์ที่ทั้งสองฝ่ายได้รับประโยชน์ซึ่งระหว่างกลุ่มต้องให้และรับการร่วมมือกัน การแข่งขัน การแบ่งปันผลประโยชน์โดยการร่วมมือซึ่งกันและกัน หรือตั้งเป้าหมายร่วมกัน (ความถี่ของการเผชิญหน้าจนนำไปสู่ความขัดแย้ง) มันเป็นไปได้ที่จะมีการชิงชัยกับกลุ่มอื่นๆโดยไม่จำเป็นต้องเกิดความขัดแย้งกับกลุ่มนั้น ตัวอย่างเช่น เมื่อหน่วยงานหรือสมาชิกขององค์การค้นหาผลลัพธ์บางอย่างว่า ไม่สามารถป้องกันการบรรลุความสำเร็จของแต่ละเป้าหมาย ผลลัพธ์สำหรับในแต่ละกลุ่มเป็นผลที่ได้ประโยชน์ทั้งสองฝ่ายหรือมีกฎเฉพาะ และบรรทัดฐานการกำหนดระเบียบ เพื่อการปฏิสัมพันธ์ต่อกันระหว่างกลุ่มในทำนองเดียวกันเมื่อคุณร่วมมืออยู่ในขอบเขตของความรู้เกี่ยวกับการมีปฏิสัมพันธ์แต่อยู่เหนือความขัดแย้งใด ๆ ซึ่งได้มาจากประสบการณ์ และ พฤติกรรมเป็นเส้นแบ่งเขตแดนท่ามกลางการแข่งขัน ความขัดแย้ง และการร่วมมือกันมันไม่สามารถอธิบายอย่างชัดเจนได้ตลอด อย่างเช่น 3 บริษัทยักษ์ใหญ่อย่างฟอร์ด เจนเนอรัลมอเตอร์ และไครส์เลอร์ ที่มีทั้งการแข่งขัน ความขัดแย้งและความร่วมมือ เป็นลำดับที่ต่อเนื่องของการปฏิสัมพันธ์ระหว่างแต่ละกลุ่ม สามารถเกิดขึ้นในทุกๆที่และปฏิสัมพันธ์ต่างๆขององค์การแอบแฝงหรือซ่อนเร้นอยู่ในความสัมพันธ์แต่ละชนิด โดยสรุปแล้วความขัดแย้ง(Conflict) หมายถึง สภาพการณ์หรือสถานการณ์ที่เป็นความแตกต่างที่บุคคล 2 คน หรือมากกว่าแสดงพฤติกรรมเปิดเผยออกมาอย่างแตกต่างกัน สภาพการณ์เหล่านี้คือความขัดแย้ง ซึ่งอาจจะเกิดจากมีการรับรู้ในเป้าหมายที่แตกต่างกัน มีความเข้าใจผิดหรือไม่เข้าใจวัตถุประสงค์ มีความต้องการที่แตกต่างกัน หรือแย่งชิงกันในสิ่งเดียวกัน หรือต้องการความเท่าเทียมกันทั้งด้านวัตถุประสงค์และคุณค่า เกิดความรู้สึกต้องการชนะหรือทำให้ฝ่ายตรงข้ามไม่พึงพอใจ สูญเสียหรือถูกกดดัน หรือเกิดจากความต้องการที่จะมีสถานภาพที่เหนือกว่าอีกฝ่ายหนึ่ง สถานการณ์เหล่านี้จะทำให้เกิดความตึงเครียดเพราะความไม่เห็นด้วยหรือไม่ตกลงด้วยและมีแนวโน้มทำให้แต่ละฝ่ายมีทิศทางตรงกันข้าม นอกจากนี้ความขัดแย้งอาจเกิดจากความขาดแคลนทรัพยากร หรือความซับซ้อนของการติดต่อสัมพันธ์ที่ต้องเกี่ยวพันระหว่างบุคคล กลุ่ม องค์การ หรือนานาชาติ ความขัดแย้งอาจเกิดจากค่านิยมในการดำเนินวิถีชีวิตของบุคคลแต่ละเพศ แต่ละวัย และแต่ละเชื้อชาติ สภาพด้านจิตวิทยา แรงกระตุ้น แรงจูงใจในการทำงานของพนักงาน ผู้จัดการ เจ้าของ ลูกค้า และทุกฝ่ายที่มีส่วนเกี่ยวข้องกับองค์การเป็นอีกองค์ประกอบที่ทำให้เกิดความขัดแย้ง

วัตถุประสงค์ของการศึกษา
เมื่อสิ้นสุดการเรียนในบทนี้ คุณจะสามารถ • นิยามความหมายของความขัดแย้งและเห็นคุณค่าของรูปแบบความขัดแย้งในองค์การที่อาจเกิดขึ้นได้ • สามารถบ่งชี้รูปแบบและแหล่งที่มาของความขัดแย้งได้ • การอภิปราย อะไรคือสิ่งที่สำคัญมากกว่า เมื่อรู้แล้วจะนำไปประยุกต์ใช้ กับรูปแบบ
พฤติกรรมอย่างไรเพื่อให้เกิดการประสาน การให้ความช่วยเหลือ การมีอิทธิพลเหนือกว่า การหลีกเลี่ยง และการประนีประนอมในการตอบสนองต่อความขัดแย้ง • การประยุกต์ใช้ส่วนประกอบของการเจรจาเพื่อแสดงให้เห็นถึงกระบวนการที่เป็นระบบ
ในการตัดสินใจเกี่ยวกับความขัดแย้ง
• คำจำกัดความและการวางแนวทางทักษะสำหรับการเจรจาไปตลอดชีวิต เช่นศูนย์รวมของ
ความรู้ตัวเอง เพื่อการเห็นคุณค่าข้อจำกัดของตัวเอง เช่นเดียวกับกลุ่มงานอื่นๆเหล่านั้นในการเจรจาตกลงกัน • การเรียนรู้เกี่ยวกับทางเลือกที่ดีที่สุดสำหรับข้อตกลงในการเจรจาของคุณ (BATNA) และ
ยุทธศาสตร์หลักการของรูปแบบและผลประโยชน์
• คำจำกัดความของข้อเรียกร้องและการค้นหาสภาวะการลุกขึ้นต่อสู้กับข้อเท็จจริงในองค์การ • ค้นหาผลกระทบทางเพศ คำอรรถาธิบาย และอำนาจการควบคุมบนผลลัพธ์และ
กระบวนการการเจรจา
• การค้นหาลักษณะการเจรจากันของกลุ่มว่าเกิดขึ้นบ่อยภายในและระหว่างองค์การ รวมถึง
ความจำเป็นสำหรับการเคลียร์ระเบียบวาระการประชุม กฎการตัดสินใจและความรู้เกี่ยวกับพลังความสัมพันธ์ระหว่างกลุ่ม • การค้นหาปัจจัยซึ่งมีอิทธิพลต่อยุทธศาสตร์การเจรจารอบโลกรวมทั้งประเทศในแถบ
เอเชียและสหรัฐอเมริกา

สาเหตุของความขัดแย้ง ความขัดแย้งที่เกิดขึ้นในองค์การสามารถแบ่งออกได้ 6 ประเภท ตามระดับความขัดแย้งจากบุคคลถึงองค์การ ดังนี้ ประเภทที่ 1. ความขัดแย้งภายในตัวบุคคล (Intrapersonal Conflict) หมายถึง ความขัดแย้งภายในตัวบุคคลเกิดขึ้นเนื่องจากความไม่เป็นไปตามเป้าหมายหรือการไม่แน่ใจการกระทำของตนเองว่ามีความสามารถเพียงพอหรือไม่ หรือเกิดความสับสนว้าวุ่นในสถานการณ์นั้นๆ จนไม่สามารถตัดสินใจ ความขัดแย้งภายในตัวบุคคลสามารถแบ่งออกเป็น 3 ชนิด 1. Approach – Approach Conflict คือความขัดแย้งที่เกิดขึ้นจากบุคคลต้องเลือกทำสิ่งใดในระหว่างตัวเลือกที่มีมากกว่า 1 ตัว และทุกตัวเลือกเป็นสิ่งที่จะให้ผลทางบวก เช่น การตัดสินใจเลือกทำงานหนึ่งใน 2 งาน ซึ่งทั้งสองงานต่างให้ผลประโยชน์และน่าสนใจเท่ากัน 2. Avoidance – Avoidance Conflict คือความขัดแย้งที่เกิดขึ้นเนื่องจากจะต้องเลือกทางเลือกทางใดทางหนึ่งจากทางเลือกสองทางหรือมากกว่าขึ้นไป ซึ่งทางเลือกต่างๆ เหล่านั้นต่างก็ได้ผลที่ไม่น่าพอใจ เช่น จะต้องเลือกว่าต้องอยู่คอนโดมิเนียมในเมือง หรือขับรถจากบ้านที่นอกเมืองเข้ามาทำงานในตัวเมือง 3. Approach – Avoidance Conflict คือความขัดแย้งที่เกิดขึ้นเนื่องจากจะต้องเลือกทำในสิ่งที่เป็นทั้งผลทางบวกและผลทางลบ เช่น จะเลือกทำงานในตำแหน่งที่ดีแต่ที่ทำงานตั้งอยู่ในจังหวัดภาคตะวันออกเฉียงเหนือที่จะต้องย้ายที่อยู่และไม่มีโรงเรียนที่ดีสำหรับบุตรและธิดา ประเภทที่ 2 ความขัดแย้งระหว่างบุคคล (Interpersonal Conflict) หมายถึงความขัดแย้งที่เกิดขึ้นระหว่างบุคคลเนื่องจากความไม่เห็นด้วยในเรื่องราว การกระทำหรือจุดประสงค์ ความขัดแย้งระหว่างบุคคลเกิดขึ้นส่วนใหญ่มีผลมาจากความแตกต่างของบุคคลในด้านการรับรู้ พื้นฐานการศึกษาและครอบครัว ตลอดจนสถานภาพ ความขัดแย้งชนิดนี้จะเป็นสิ่งสกัดกั้นบุคคลให้มีการติดต่อกันอย่างมีประสิทธิภาพ ประเภทที่ 3 ความขัดแย้งภายในกลุ่ม (Intragroup Conflict) หมายถึงความขัดแย้งของสมาชิกภายในกลุ่มที่เกิดจากความไม่เห็นด้วย เนื่องจากแนวคิดต่างกัน ดังนั้นเมื่อสมาชิกสรุปผลจากข้อมูลเดียวกันโดยสรุปต่างกันจึงทำให้เกิดความขัดแย้ง ซึ่งอาจเรียกได้ว่าเป็น Substantive Conflict ผลของความขัดแย้งแบบนี้จะช่วยให้เกิดการแลกเปลี่ยนข้อมูลข่าวสารที่ดีขึ้นและมีการตัดสินใจ ส่วนความขัดแย้งที่อยู่บนรากฐานของการตอบสนองทางอารมณ์ต่อสถานการณ์นั้นๆ อาจเรียกได้ว่า Affective Conflict ซึ่งความขัดแย้งแบบนี้อาจเป็นผลมาจากการที่มีรูปแบบและบุคลิกภาพที่ไม่เข้ากัน ประเภทที่ 4 ความขัดแย้งระหว่างกลุ่ม (Intergroup Conflict) หมายถึงความขัดแย้งที่เกิดขึ้นระหว่างกลุ่ม เช่น ความขัดแย้งของแผนกบัญชีและแผนกวิจัย กลุ่มสหภาพแรงงานและคณะกรรมการประนีประนอม ถ้าปรากฏว่าไม่สามารถตกลงแก้ปัญหาได้ ความขัดแย้งชนิดนี้มักจะนำไปสู่การแข่งขัน และเกิดผลในแง่ของการชนะ – แพ้ ประเภทที่ 5 ความขัดแย้งในองค์การ (Intraoganizational Conflict) ความขัดแย้งภายในองค์การสามารถแบ่งออกได้ 4 ชนิด 1. Vertical Conflict เป็นความขัดแย้งที่เกิดขึ้นระหว่างหัวหน้ากับลูกน้อง ซึ่งมีความขัดแย้งใน
ด้านวิธีการที่ดีที่สุดที่จะทำให้งานสำเร็จ
2. Horizontal Conflict เป็นความขัดแย้งระหว่างแผนกในระดับเดียวกันหรือผู้บริหารในระดับเดียวกัน เข่น การแย่งชิงทรัพยากร 3. Line – Staff Conflict เป็นความขัดแย้งที่เกิดขึ้นระหว่างผู้ปฏิบัติงานประจำกลุ่มที่ทำงานในลักษณะสายงานและทีมงาน 4. Role Conflict เป็นความขัดแย้งที่เกิดขึ้นจากการกำหนดบทบาทที่ไม่ชัดเจนหรือไม่มีการกำหนดบทบาทหรือรับรู้บทบาท ทำให้เกิดความไม่เข้าใจและทำงานความสัมพันธ์ ประเภทที่ 6 ความขัดแย้งระหว่างองค์การ (Interoganizational Conflict) หมายถึงความขัดแย้งระหว่างองค์การที่ต้องใช้ทรัพยากรร่วมกันหรือลูกค้ากลุ่มเดียวกัน มีการแข่งขันหรือความสัมพันธ์ว่าจะเกิดปฏิสัมพันธ์ในแง่ใด ถ้ามีการขัดแย้งสูงจะมีผลต่อความพยายามขององค์การที่จะเข้าควบคุมแหล่งทรัพยากร รักษาสมดุลของส่วนแบ่งตลาด มีการพัฒนาเพื่อแก้ไขปัญหา และอาจจะมีการติดต่อเจรจากับองค์การนั้นๆ เพื่อแก้ไขความขัดแย้ง นอกจากนี้สาเหตุของความขัดแย้งอาจเกิดจากปัจจัยต่าง ๆ ดังต่อไปนี้ 1. ลักษณะงานที่ต้องพึ่งพาซึ่งกันและกัน (Task interdependence) ปัจจัยประการแรกนี้ หมายถึง
การที่หน่วยงานสองหน่วยงานหรือมากกว่านั้น ไม่สามารถเป็นอิสระแก่กันได้ จะต้องมีการพึ่งพาอาศัยซึ่งกันและกัน โดยเฉพาะอย่างยิ่งในเรื่องข้อมูล ความช่วยเหลือหรือการประสานงานกัน เป็นต้น ทั้งนี้เพื่อทำให้การทำงานประสบผลสำเร็จ การที่งานของหน่วยงานต่าง ๆ ใน องค์กรไม่สามารถเป็นอิสระแก่กันได้ อาจนำไปสู่ความขัดแย้งซึ่งมีอยู่ 3 รูปแบบด้วยกัน ประการแรก ความขัดแย้งอาจเกิดขึ้นจากการที่หน่วยงานหรือกลุ่มต่าง ๆ ในองค์กรอาจจะไม่
จำเป็นต้องมีความสัมพันธ์กันโดยตรงก็ได้ แต่เมื่อหน่วยงานหนึ่งเกิดทำงานผิดพลาดขึ้นอย่างร้ายแรง ก็อาจจะส่งผลกระทบต่อการทำงานของอีกหน่วยงานหนึ่งที่เกี่ยวข้อง และจะนำไปสู่ความขัดแย้งต่อกัน ประการที่สอง มีรูปแบบที่ว่า การปฏิบัติงานของหน่วยงานหนึ่ง จะเริ่มลงมือปฏิบัติได้ก็ต่อเมื่อ งานของอีกหน่วยหนึ่งได้ทำสำเร็จลงแล้ว ในลักษณะเช่นนี้ หากการทำงานของหน่วยงานแรกเกิดความล่าช้า ก็จะส่งผลให้งานของหน่วยงานหลังต้องล่าช้าตามไปด้วย เพราะต้องรอให้หน่วยงานแรกปฏิบัติงานเสร็จเสียก่อน เงื่อนไขเช่นนี้ ย่อมนำไปสู่ความขัดแย้งระหว่างสอง หน่วยงานอย่างหลีกเลี่ยงไม่พ้น

ประการสุดท้าย เป็นลักษณะที่การทำงานของกลุ่มหรือหน่วยงานต่าง ๆ จะต้องพึ่งพาอาศัยซึ่งกัน
และกัน จึงจะทำให้งานสำเร็จลุล่วงได้ เช่น หน่วยงานวิจัยต้องอาศัยข้อมูลจากฝ่ายปฏิบัติการ ในขณะเดียวกันฝ่ายปฏิบัติการก็ต้องอาศัยข้อมูลหรือผลการวิจัยจากฝ่ายวิจัยเพื่อเป็นแนวทางในการปฏิบัติงาน หากหน่วยงานหรือกลุ่มจากสองหน่วยงานนี้ไม่สามารถร่วมมือกันได้ หรือต่างฝ่ายต่างไม่ยอมรับกันก็จะมีผลนำไปสู่ความขัดแย้งในท้ายที่สุด 2. การแบ่งงานตามความชำนาญเฉพาะด้านมีมากขึ้น (Increased specialization) เกิดปัญหา
มากมายหลายประการด้วยกัน โดยเฉพาะอย่างยิ่งในเรื่องของความขัดแย้ง ซึ่งจากผลการวิจัยของนักวิชาการหลายท่าน ได้มีการค้นพบว่า การแบ่งงานตามความชำนาญมากเท่าใด ยิ่งเกิดความขัดแย้งเพิ่มมากขึ้น เพราะจะทำให้บุคลากรแต่ละกลุ่มมีโครงสร้างในการทำงาน และพัฒนาการในการเรียนรู้ หรือแนวความคิดที่จำกัดอยู่แต่เฉพาะในงานของตนเอง สภาพเช่นนี้ทำให้บุคลากรใน แต่ละหน่วยงานมีแนวความคิดต่อการปฏิบัติ และแก้ไขปัญหาต่าง ๆ ของงานแตกต่างกันไปตามความถนัดของแต่ละบุคคล และเมื่อมีความจำเป็นที่จะต้องประสานงานหรือทำงานร่วมกันแล้ว โอกาสที่จะนำไปสู่ความขัดแย้งก็จะเกิดขึ้นได้ 3. การกำหนดหน้าที่ความรับผิดชอบของงานไม่ชัดเจน (Ambiguously defined responsibilities) ความขัดแย้งมักเกิดจากความไม่ชัดเจนของการกำหนดหน้าที่รับผิดชอบในการทำงานในองค์กร ทำให้เกิดความสับสน ก้าวก่ายในการทำงานหรือทำงานซ้ำซ้อนกัน ซึ่งเป็นบ่อเกิดของความขัดแย้ง สาเหตุสำคัญประการหนึ่งที่ทำให้องค์กรขาดความชัดเจนในการกำหนดหน้าที่รับผิดชอบ คือในขณะที่สภาพแวดล้อมขององค์กรมีการเปลี่ยนแปลงอยู่ตลอดเวลา ซึ่งมีผลทำให้เกิดหน้าที่ความรับผิดชอบของงานใหม่ ๆ ขึ้นมามากมาย แต่องค์กรส่วนใหญ่มักจะไม่มีการเปลี่ยนแปลงลักษณะขอบข่ายของงาน ซึ่งระบุถึงหน้าที่ความรับผิดชอบให้ทันสมัยตามกาลเวลาที่เปลี่ยนแปลงไป ด้วยสภาพเช่นนี้จะทำให้บุคลากร กลุ่ม หรือหน่วยงานแต่ละฝ่ายไม่สามารถตกลงกันได้ ว่าใครจะเป็นผู้รับผิดชอบในการทำงานนั้น ๆ ซึ่งบางครั้งอาจจะทำให้เกิดการแบ่งงานกันทำ หรือปัดความรับผิดชอบให้กับฝ่ายอื่น และความขัดแย้งตามมาอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้ 4. อุปสรรคของการติดต่อสื่อสารหรือการสื่อข้อความ (Communication obstruction) อาจจะเกิดขึ้นจากความคล่องตัวของงานที่เป็นอยู่ภายในหรือระหว่างหน่วยงาน ไม่มีประสิทธิภาพ หรืออาจเกิดจากอุปสรรคด้านภาษา ซึ่งเกิดจากการที่บุคลากรในแต่ละหน่วยงานมีพื้นฐานความรู้ การศึกษา หรือการอบรมที่แตกต่างกัน เช่น วิศวกร นายแพทย์ และนักสังคมศาสตร์ เป็นต้น มักจะมีภาษาที่ใช้สื่อความหมายเฉพาะตัวตามสาขาอาชีพตน ซึ่งแตกต่างกันอย่างมากมาย สภาพเช่นนี้อาจจะมีผลทำให้การติดต่อสื่อสารระหว่างบุคคล กลุ่ม หรือหน่วยงานขาดความเข้าใจ หรือเกิดการเข้าใจผิดซึ่งกันและกัน ซึ่งมีผลทำให้ไม่สามารถประสานงานและร่วมมือร่วมใจกันได้ตามที่ควรจะเป็น เงื่อนไขเช่นนี้อาจจะนำไปสู่ความขัดแย้งตามมาในท้ายที่สุด

5. การแข่งขันเพื่อแย่งชิงทรัพยากรที่มีจำกัด (Competition for limited sources) บุคลากรหรือหน่วยงานต่าง ๆ ภายในองค์กร มักจะเผชิญปัญหาที่เกี่ยวกับการแก่งแย่ง เพื่อให้ได้มาซึ่งทรัพยากรขององค์กรที่มีค่อนข้างจำกัด เช่น ในเรื่องของงบประมาณ วัสดุ หรือทรัพยากรมนุษย์ เป็นต้น

ผลของความขัดแย้ง ความขัดแย้งมีทั้งแง่ดีและแง่ไม่ดี หมายความว่า ความขัดแย้งอาจเป็นในลักษณะในทางสร้างสรรค์และทำลาย ถ้าหากความขัดแย้งในองค์กรมีมากเกินไป ผลที่ตามมาก็จะเป็นไปในทางลบ (Negative consequences) ซึ่งมีลักษณะทำลายประสิทธิผลขององค์กร แต่ถ้าความขัดแย้งอยู่ในจุดที่เหมาะสมก็จะเกิดผลในทางบวก (Positive consequences) ซึ่งมีลักษณะเป็นการสร้างสรรค์ ประสิทธิผลให้กับองค์กร อย่างไรก็ตามในทางปฏิบัติ บางครั้งเป็นเรื่องที่ค่อนข้างยากที่จะกำหนดว่าความ ขัดแย้งขนาดไหนถึงจะเรียกว่าเป็นจุดที่เหมาะสมที่สุด ต่อปัญหาดังกล่าวนี้ได้มีนักวิชาการ
เสนอแนะว่า กลยุทธ์ที่จะช่วยตัดสินใจได้ดีที่สุดก็คือ การสังเกตผลที่ตามมาของความขัดแย้งทั้งสองประการนั่นเอง กล่าวคือ ถ้าผลของความขัดแย้งออกมาในทางบวกก็เรียกว่า ความขัดแย้งอยู่ในจุดที่เหมาะสมที่สุด แต่ถ้าผลออกมาในทางลบก็ถือได้ว่าเป็นความขัดแย้ง

ประโยชน์และโทษของความขัดแย้ง Davis & Newstrom .1985 ความขัดแย้งไม่ว่าจะเป็นประเภทใด ระดับใด ขนาดใหญ่หรือเล็ก เป็นสิ่งที่หลีกเลี่ยงไม่ได้ อย่างไรก็ดี ความจริง 2 ประการที่สำคัญของความขัดแย้งคือ 1. ความขัดแย้งเป็นเหตุการณ์ทางสังคมที่สามารถพยากรณ์ได้ 2. ความขัดแย้งเป็นช่องทางที่เป็นประโยชน์ที่จะนำไปสู่จุดประสงค์ได้ แต่คนส่วนมากมองว่าความขัดแย้งเป็นสถานการณ์ที่เกิดจากจุดที่ไม่ชอบ ไม่พึงพอใจ จึงไม่มีทัศนคติที่ดีต่อความขัดแย้งและเห็นว่าความขัดแย้งเป็นเรื่องไม่ดี นั่นคือความขัดแย้งมีผลทั้งด้านบวกและด้านลบ 1. ผลดีของความขัดแย้ง มีดังต่อไปนี้ 1. เปิดเผยเรื่องรวมที่ขัดข้องและรับรู้ปัญหา 2. มีการทำความเข้าใจเรื่องนั้นๆ 3. ปรับปรุงคุณภาพของการแก้ปัญหา 4. ทำให้มีการสื่อสารทันทีทันใด 5. ปรับปรุงแนวความคิด 6. กระตุ้นให้ค้นหาวิธีการที่ได้ผล 7. มีการแสดงความคิดเป็นในปัญหาและการแก้ปัญหา 8. เกิดความคิดริเริ่มสร้างสรรค์ 9. สร้างความเจริญก้าวหน้า 10. เมื่อสร้างทางเลือกได้หรือแก้ปัญหาได้จะทำให้มีความสัมพันธ์ที่เข้มแข็ง 11. เกิดความร่วมมือในการทำงาน 12. ช่วยเพิ่มประสิทธิภาพ 2. ผลเสียของความขัดแย้ง มีดังต่อไปนี้ 1. ทำให้สูญเสียพนักงานที่ใช้ในการทำงาน อัตราการลาออกสูง 2. ทำลายขวัญของบุคลากร 3. เกิดความแตกแยกเป็นบุคคลหรือกลุ่ม 4. มีการกีดกันการร่วมมือ 5. ทำให้เกิดพฤติกรรมที่ไม่พึงปรารถนา 6. สร้างความสงสัยไม่เชื่อถือซึ่งกันและกัน 7. เกิดความรู้สึกพ่ายแพ้หรือสูญเสีย 8. เกิดความห่างเหินระหว่างบุคคล 9. เกิดอุปสรรคในการทำงาน 10. ประสิทธิภาพและผลผลิตลดลง ความขัดแย้งเป็นสถานการณ์ที่ให้ทั้งประโยชน์และโทษต่อบุคคลและองค์การ การที่จะเกิดประโยชน์หรือโทษขึ้นอยู่กับองค์ประกอบ 2 ประการ คือ (1) ระดับความเข้มของความขัดแย้ง และ (2) การจัดการความขัดแย้ง และถ้าความขัดแย้งที่เกิดขึ้นมีการจัดการที่เหมาะสม จะทำให้เกิดประโยชน์สูงสุด ความขัดแย้งที่ให้ผลทางบวกเรียกว่า ความขัดแย้งในทางสร้างสรรค์ (Constructive Conflict) เป็นความขัดแย้งที่ใช้ประโยชน์กับบุคคลและองค์การที่เกี่ยวข้องกับความขัดแย้งนั้น ผลประโยชน์ที่ได้รับที่ชัดเจนคือการเพิ่มการสร้างสรรค์และนวตกรรม การเพิ่มพลัง การเพิ่มความยึดเหนี่ยวและลดความตึงเครียด ตรงข้างกับความขัดแย้งที่ให้ผลทางลบซึ่งเรียกว่า ความขัดแย้งเชิงทำลาย (Destructive Conflict) เป็นความขัดแย้งที่ไม่มีประโยชน์ต่องาน ต่อบุคคลและองค์การ ความขัดแย้งเชิงทำลายจะลดประสิทธิภาพของบุคคล กลุ่มและองค์การ ความขัดแย้งที่ให้ผลเช่นนี้จะเกิดจากความเป็นศัตรูของบุคคลแต่ละฝ่ายอันเป็นผลมาจากความขัดแย้งทางอารมณ์ หรือเกิดจากการที่บุคคลหรือกลุ่มไม่สามารถตกลงได้กับเป้าหมายของกลุ่ม ความขัดแย้งเชิงทำลายยังมีผลต่อการสูญเสียผลผลิต ความพึงพอใจในงาน ความเครียดจากการใช้อำนาจหรือการบังคับและมีผลต่อการลดเป้าหมายร่วมกันของบุคคลหรือกลุ่มหรือองค์การ

วิธีแก้ไขความขัดแย้ง วิธีแก้ไขความขัดแย้งแบ่งเป็นสองวิธีคือ วิธีการที่ใช้ในการแก้ไขความขัดแย้งเกี่ยวกับบุคคลและวิธีการแก้ไขความขัดแย้งที่เกี่ยวข้องกับโครงสร้างองค์การ ซึ่งแต่ละด้านมีดังต่อไปนี้

1. วิธีการแก้ไขความขัดแย้งที่เกี่ยวกับบุคคล 1. การบังคับ (Force) วิธีการนี้ผู้จัดการหรือฝ่ายหนึ่งจะสั่งว่าจะทำอะไร คำสั่งนั้นอาจไม่
ถูกต้องแต่เนื่องจากผู้สั่งมีอำนาจหรือตำแหน่งสูงกว่าลูกน้องหรืออีกฝ่ายหนึ่งจึงต้องทำตาม ถ้าบุคคลนั้นยังต้องการอยู่ในองค์การนั้น วิธีการแก้ไขแบบนี้จะเป็นผู้ชนะ และอีกฝ่ายหนึ่งจะเป็นผู้แพ้ ผลการแก้ไขจะมีลักษณะของ Win – Lose เป็นวิธีการแก้ไขความขัดแย้งที่ไม่ก่อให้เกิดความร่วมมือ และเป็นการทำงานที่ต่อต้านความต้องการของฝ่ายตรงข้าม ไม่แก้ไขความขัดแย้งที่สาเหตุ ความขัดแย้งแบบดั้งเดิมจึงเกิดขึ้นได้อีกเสมอ เพราะยังไม่ได้รับการตอบสนองที่พึงพอใจทั้งสองฝ่าย 2. การหลบหนี (Withdrawal หรือ Avoidance) วิธีการนี้ผู้จัดการใช้วิธีการหลีกจากปัญหา
หรือบุคคลที่เป็นต้นเหตุของความขัดแย้งโดยการไม่ร่วมมือ และไม่รุกราน ไม่เห็นด้วย ถอนตัวจากเหตุการณ์ หรือทำตัววางเฉยไม่ยุ่งเกี่ยวกับเหตุการณ์ไม่ว่ากรณีใด ผลของการใช้วิธีการหลบหนี้จะให้ผลเสียต่อทั้งผู้จัดการและฝ่ายตรงข้ามหรือให้ผลเสียต่อทั้งสองฝ่าย เกิดผลแบบ Lose – Lose ไม่มีฝ่ายใดได้รับสิ่งที่ต้องการหรือพึงพอใจ สาเหตุของความขัดแย้งยังคงอยู่และมีแนวโน้มจะปรากฏความขัดแย้งให้เห็นได้อีกในอนาคต แม้ขณะนั้นจะดูเหมือนไม่มีความขัดแย้งเพราะทุกคนแกล้งทำเป็นว่าไม่มีความขัดแย้งและหวังให้ความขัดแย้งหายไปในที่สุด 3. การประนีประนอม (Compromise) วิธีการนี้ส่วนใหญ่ ใช้สำหรับจัดการด้านแรงงานซึ่ง
เป็นการตกลงประนีประนอมข้อเสนอและข้อต่อรองของทั้งสองฝ่าย โดยมุ่งให้ผลส่วนใหญ่ออกมาในลักษณะสมน้ำสมเนื้อ เป็นการแก้ไขที่มีความร่วมมือในระดับปานกลางและได้ผล แต่ไม่ถึงขั้นที่พึงพอใจทั้งสองฝ่าย คำตอบหรือผลลัพธ์จากวิธีการแก้ไขปัญหาแบบประนีประนอมจะทำให้แต่ละฝ่ายมีชัยชนะคนละนิดและสูญเสียคนละหน่อย ดังนั้นความขัดแย้งที่มีซึ่งยังไม่ได้แก้ที่สาเหตุที่แท้จริง เพียงแต่ได้ความพึงพอใจมาระดับหนึ่ง เมื่อเวลาผ่านไปความขัดแย้งเดิมจะปรากฏขึ้นใหม่อีก ผลจากการใช้วิธีนี้ยังมีลักษณะเป็น Win – Lose 4. การปรองดอง (Accommodation) วิธีการนี้เป็นการให้ความร่วมมือ แต่ไม่ยืนยันแน่วแน่
ปล่อยให้ฝ่ายหนึ่งตั้งกฎเกณฑ์ตามที่ต้องการ สงบเงียบความแตกต่าง เพื่อรักษาความเป็นพวกเดียวกันอย่างเหนียวแน่น ทำตนเสมือนไม่มีความขัดแย้งซึ่งจะสร้างให้ผลจากการใช้วิธีการนี้ในการแก้ไขความขัดแย้งได้ผลในลักษณะ Lose – Lose ไม่มีใครได้รับการตอบสนองความต้องการที่แท้จริง และสาเหตุที่แท้จริงของความขัดแย้งยังคงซ่อนตัวอยู่อย่างเหนียวแน่น เพราะทั้งสองฝ่ายจะเพิกเฉยต่อสาระสำคัญของความขัดแย้ง มุ่งเพียงรักษาสัมพันธภาพและสงบ โดยทำทุกอย่างไปตามหน้าที่ หรือภาระความจำเป็นหรือความรู้สึกเป็นหนี้บุญคุณ 5. การแก้ปัญหาหรือการร่วมมือกัน (Problem Solving หรือ Collaboration) วิธีการนี้เป็น
วิธีการแก้ปัญหาที่ดีที่สุดสำหรับแก้ไขความขัดแย้งเพราะทั้งสองฝ่ายร่วมมือกันคิด เป็นวิธีการที่รักษาความสัมพันธ์และความเป็นมิตรระหว่างสองฝ่ายไว้ได้โดยไม่ทำให้เกิดความรู้สึกว่าฝ่ายหนึ่งชนะอีกฝ่ายหนึ่งแพ้ ผลการแก้ไขความขัดแย้งจะออกมาในลักษณะ Win – Win เหตุการณ์ที่ขัดแย้งจะได้รับการแก้ไขโดยยึดหลักผลประโยชน์ที่เท่าเทียมกัน ซึ่งในการแก้ไขทั้งสองฝ่ายจะต้องเผชิญหน้ากับปัญหามีการแลกเปลี่ยนความคิดเห็นอย่างเปิดเผยและเชื่อถือได้ มุ่งแก้ไขปัญหาที่สาเหตุ วิธีการนี้จึงเป็นวิธีที่ดีที่สุดและเป็นรากฐานการเจรจาต่อรอง นอกจาก 5 วิธีหลักที่ใช้กันมากดังที่กล่าวมาข้างต้น การแก้ไขความขัดแย้งระหว่างบุคคลด้วยวิธีการอื่นๆ ได้แก่ 1. การใช้บุคคลที่สาม (Third party) คือการใช้คนกลางที่ไม่ยุ่งเกี่ยวกับสถานการณ์ที่เป็น
ปัญหา มาทำหน้าที่ให้คำแนะนำ เสนอแนะและพยายามให้ทั้งสองฝ่ายได้มีการจรจาเพื่อให้ได้ข้อตกลง 2. วิธีการใช้เป้าหมายอื่นที่สำคัญเหนือความขัดแย้ง (Super ordinate Goals) ในบางครั้งแม้จะมี
ความขัดแย้งเกิดขึ้นแต่ถ้ามีเหตุการณ์สำคัญที่มีเป้าหมายสูงกว่าความขัดแย้งที่มีอยู่ ทั้งสองฝ่ายจะมาร่วมมือกันและยุติการขัดแย้งที่มีอยู่ชั่วขณะหนึ่ง วิธีนี้สาเหตุที่แท้จริงไม่ได้รับการแก้ไข ความขัดแย้งจะยังคงมีอยู่และปรากฏได้อีกในอนาคต เช่นความขัดแย้งภายในพรรคร่วมของรัฐบาลที่ประกอบด้วยหลายพรรคการเมือง 2. การจัดการความขัดแย้งเกี่ยวกับโครงสร้าง ความขัดแย้งด้านโครงสร้าง อาจแก้ปัญหาได้โดยใช้วิธีการต่อไปนี้ 1. เปลี่ยนแปลงกระบวนการ (Procedural Changes) บางครั้งปัญหาความขัดแย้งที่เกิดขึ้น
เนื่องจากกระบวนการไม่ต่อเนื่องหรือล่าช้าหรือไม่เหมาะสม เช่น ความขัดแย้งระหว่างผู้จัดการฝ่ายบุคคลและผู้จัดการฝ่ายผลิตเกิดขึ้นเนื่องจากขั้นตอนไม่ระบุให้ผู้จัดการฝ่ายผลิตพิจารณาใบสมัครก่อนที่จะทำการว่าจ้างพนักงาน ซึ่งเมื่อปรับปรุงกระบวนการก็จะแก้ปัญหาความขัดแย้งได้ 2. เปลี่ยนแปลงโครงสร้างขององค์การ (Organizational Structure Changes) ความขัดแย้ง
บางอย่างเกิดขึ้นเนื่องจากการกำหนดโครงสร้างขององค์การในการบริหาร เช่น ความขัดแย้งระหว่างแผนกต่างๆ เช่น บางองค์การได้แยกแผนกขายและแผนกขนส่งออกจากกัน โดยให้แต่ละแผนกเป็นสายงานโดยตรงไปยังผู้จัดการอาวุโส ซึ่งมักปรากฏว่าเป็นการสร้างความขัดแย้งเนื่องจากฝ่ายขายต้องการให้มีการขนส่งถึงลูกค้าเร็วที่สุดและเป็นไปตามความต้องการของลูกค้า ขณะที่ฝ่ายขายส่งต้องการขนสินค้าในลักษณะที่มีเต็มจำนวนรถขนส่งเพื่อลดค่าใช้จ่าย ความขัดแย้งแบบนี้อาจแก้ไขได้โดยการรวมทั้ง 2 แผนกนี้ให้ขึ้นโดยตรงต่อผู้จัดการฝ่ายการตลาด ซึ่งโดยปกติแล้วจะเป็นผู้ที่มีประสบการณ์ทั้งด้านการขายและการขนส่งสินค้า 3. เปลี่ยนแปลงสภาพแวดล้อมขององค์การ (Physical Layout Changes) การจัดการ
รูปแบบสำนักงานมีผลต่อการลดหรือขจัดปัญหาความขัดแย้งโดยที่อาจมีการจัดรูปแบบของพื้นที่นั่งในลักษณะที่มุ่งให้มีการติดต่อกันอย่างสะดวกหรือติดต่อกันได้ยากขึ้น เช่น การใช้โต๊ะทำงานเป็นเครื่องกั้น หรือมีฉากกั้นระหว่างผู้ปฏิบัติงานแต่ละคน แต่อย่างไรก็ตามถ้าต้องการที่จะกระตุ้นการแก้ปัญหา ส่วนใหญ่ผู้จัดการจะจัดพื้นที่เปิดให้ติดต่อกันได้สะดวก สำหรับการจัดเก้าอี้ของผู้พบให้เป็นแบบนั่งด้านข้างของโต๊ะจะลดการขัดแย้งได้ดีกว่าการจัดให้นั่งตรงกันข้ามกับคู่ต่อสู่

ผลของการแก้ไขความขัดแย้ง วิธีการแก้ไขปัญหาของความขัดแย้งอาจทำให้เกิดผลออกมา 4 ประการ ดังนี้ กรณีที่ 1 แพ้ – แพ้ (Lose – Lose) เกิดจากการแก้ปัญหาที่ทำให้เกิดการสูญเสียที่เลวร้ายกว่าความขัดแย้ง เช่น การที่บริษัทสั่งปลดพนักงานที่มีความเชี่ยวชาญที่รู้ความลับของบริษัทในการผลิต ผลิตภัณฑ์ที่สำคัญ วิธีการที่ใช้แล้วให้ผล แพ้ – แพ้ ได้แก่การหลีกหนี และการปรองดอง ทั้งสองวิธีจัดอยู่ในกลุ่มนี้เพราะทั้งสองฝ่ายต่างก็ไม่ได้รับผลตามที่ต้องการที่ตั้งเป้าหมายไว้ ดังนั้นแม้จะดูเสมือนแก้ปัญหาแต่เป็นการแก้ปัญหาได้ขณะหนึ่งและอาจจะเกิดปัญหานั้นขึ้นได้อีกในระยะต่อมาเพราะสาเหตุที่แท้จริงของความขัดแย้งไม่ได้รับการแก้ไข กรณีที่ 2 แพ้ – ชนะ และ ชนะ – แพ้ (Win – Lose and Lose – Win) ผลของการแก้ปัญหาความขัดแย้งบางครั้งจะทำให้ฝ่ายหนึ่งได้รับชัยชนะ ขณะที่อีกฝ่ายหนึ่งแพ้หรือฝ่ายหนึ่งได้รับผลประโยชน์ขณะที่อีกฝ่ายหนึ่งเสียผลประโยชน์หรือไม่ได้รับประโยชน์วิธีการจัดการความขัดแย้งที่จะได้ผล แพ้ – ชนะ หรือ ชนะ – แพ้ คือการบังคับ หรือการใช้เป้าหมายอื่นที่สำคัญกว่า วิธีการแก้ปัญหาเหล่านี้ไม่สามารถแก้สาเหตุของความขัดแย้งเพียงแต่ทำให้การขัดแย้งหมดไปในขณะนั้น ผลคือความขัดแย้งจะยังคงอยู่และจะเกิดขึ้นอีก กรณีที่ 3 ชนะ – ชนะ (Win – Win) เป็นผลการแก้ปัญหาความขัดแย้งที่พึงปรารถนามากที่สุด โดยทั้งสองฝ่ายมีความรู้สึกหรือได้รับผลในแง่ชนะทั้งสองฝ่าย นั่นคือการแก้ปัญหาแบบมุ่งที่จะให้ทุกฝ่ายตระหนักว่ามีอะไรผิดพลาดและต้องมีการแก้ไข การแก้ความขัดแย้งแบบชนะ – ชนะ เป็นการแก้ความขัดแย้งโดยการพิจารณาเหตุของความขัดแย้งและพยายามขจัดองค์ประกอบต่างๆ ที่จะทำให้ความขัดแย้งมีอยู่หรือเกิดขึ้น การแก้ปัญหาความขัดแย้งที่ด้วยวิธี Problem solving ทั้งสองฝ่ายจะต้องมาอภิปรายชี้แจงสถานการณ์ร่วมกัน ต้องใช้การสื่อสารที่แสดงข้อเท็จจริง วิธีการ ตลอดจนเป้าหมายที่ต่างกันที่มีผลทำให้เกิดความขัดแย้ง เมื่อสามารถแจกแจงสาเหตุที่ทำให้เกิดความขัดแย้งได้แล้ว จึงพยายามหาวิธีการที่ขจัดหรือทำให้เกิดความขัดแย้งน้อยที่สุด หลักการที่จะแก้ความขัดแย้งแล้วได้ผล ชนะ – ชนะ จะต้องอยู่บนข้อตกลงเบื้องต้นต่อไปนี้ 1. ความขัดแย้งเป็นเรื่องปกติ และอาจเกิดขึ้นได้เสมอ 2. ทั้ง 2 ฝ่าย มีทัศนคติในการช่วยกันแก้ปัญหามากกว่ามุ่งเอาชนะกันและกัน 3. มีความจริงใจที่แสดงความต้องการที่แท้จริงออกมา 4. หาข้อมูลเพิ่มเติมเพื่อช่วยการตัดสินใจ 5. หลีกเลี่ยงการใช้คะแนนเสียงข้างมากเป็นข้อยุติ 6. เอาใจใส่ซึ่งกันและกันและไม่เห็นแก่ตัว

การจัดการความขัดแย้ง สาระสำคัญของการใช้วิธีต่างๆ เพื่อแก้ไขความขัดแย้งคือ การได้ข้อตกลง ซึ่งในบางสถานการณ์ข้อตกลงอาจเกิดขึ้นแล้วแต่ไม่ได้รับการรับรู้ ไม่ถูกพูดถึง หรือไม่ตระหนักถึง บ่อยครั้งที่คนในองค์การรู้วิธีที่จะดำเนินการเกี่ยวกับปัญหา แต่เขาไม่ได้แลกเปลี่ยนความรู้ของเขากับคนที่มีอำนาจหรือคนที่มีตำแหน่ง หรือผู้นำ เนื่องจากบุคคลเหล่านั้นไม่ได้แสดงความตั้งใจที่จะสื่อสารอย่างเปิดเผย จึงปรากฏว่าบ่อยครั้งที่มีข้อมูลแต่ข้อมูลไม่เที่ยงตรงหรือไม่ถูกต้องเมื่อนำไปใช้ในการกระทำจึงไม่ได้ผลตามที่องค์การต้องการ บุคคลในองค์การจะได้รับความรำคาญโกรธ ขุ่นเคือง และไม่พึงพอใจ เหตุการณ์ดังนี้เกิดขึ้นอยู่เสมอในองค์การ ดังนั้นจึงต้องอาศัยการจัดการ การจัดการความขัดแย้ง คือการจัดการเพื่อให้ได้ข้อตกลง ซึ่งคือการเผชิญหน้า แสวงหา และการเข้าไปเกี่ยวข้องด้วย ซึ่งมีขั้นตอนในการจัดการความขัดแย้ง 5 ขั้น คือ ขั้นที่ 1 เผชิญกับความขัดแย้ง เป็นการจัดการความขัดแย้งสิ่งแรกที่ผู้เกี่ยวข้องต้องกระทำ คือการเปิดเผยความขัดแย้งโดย 1. ความตระหนักตนเอง ในบางครั้งถ้าเรารู้สึกว่าต้องการรักษาความสัมพันธ์ระหว่างกันไว้
ความขัดแย้งนั้นก็ไม่สำคัญและอาจเก็บความขัดแย้งไว้ หรือบางครั้งเรารู้สึกว่าเรามีอำนาจน้อยกว่าแม้จะเปิดเผยความขัดแย้งไปก็ไม่รับการแก้ไขและเป็นฝ่ายแพ้อย่างเดิม กรณีดังกล่าวจังไม่มีการเปิดเผยและแสดงความขัดแย้งออกมาหรือตระหนักว่าไม่มีเหตุผลเพียงพอที่จะเผชิญ 2. การเผชิญหน้ากับฝ่ายตรงข้ามด้วยวิธีการทางบวกหรือวิธีการทางลบ การเผชิญหน้าจะต้อง
เลือกกระทำอย่างเหมาะสมและคำนึงว่าบางครั้งมีมาตรฐานซ้อนมาตรฐานในการแสดงออก เช่น ผู้ชายทำได้แต่ผู้หญิงไม่ควรทำในเรื่องความรู้สึก หรือผู้หญิงแสดงได้มากกว่าผู้ชายในเรื่องการดูแลเด็ก การเผชิญหน้า ที่ดีควรแสดงออกในลักษณะทางบวก โดยการแสดงความต้องการ ความปรารถนาและความถูกต้องโดยให้ฝ่ายตรงข้ามทราบว่าต้องการให้เขามีการเปลี่ยนแปลงพฤติกรรม 3. ในการเผชิญความขัดแย้งต้องมีการรวบรวมบุคคลที่เกี่ยวข้องมาร่วมแก้ไขความขัดแย้ง ควร
เลือกสถานการที่เหมาะสม และเวลาที่เพียงพอในการร่วมแก้ปัญหาด้วยความเท่าเทียม ขั้นที่ 2 เข้าใจสถานภาพของแต่ละฝ่าย (Understand Each Other’s Position) การเข้าใจสถานภาพของแต่ละฝ่ายจะทำให้การจัดการความขัดแย้งเป็นไปอย่างมีประสิทธิภาพ
ได้ข้อตกลงที่ทั้งสองฝ่ายพึงพอใจและนำไปปฏิบัติได้ การเข้าใจสถานภาพของแต่ละฝ่าย ประกอบด้วย 1. ทำความเข้าในให้ชัดเจนว่าความขัดแย้งที่แท้จริงคืออะไร เพราะโดยแท้จริงแล้วความขัดแย้ง
ที่แท้จริงมีมากกว่าความเข้าใจผิดหรือความคิดผิดๆ ในเรื่องนั้น จึงต้องศึกษาให้ลึกว่าแท้จริงแล้วอะไรเป็นสาเหตุของความขัดแย้งที่แท้จริง 2. ชี้ให้ทั้งสองฝ่ายเห็นว่าต้องมีความร่วมมือกันในกระบวนการการแก้ไขความขัดแย้ง 3. ต้องมีความเคารพและนับถือคนอื่น 4. พยายามศึกษาความขัดแย้งโดยพิจารณาอารมณ์ของอีกฝ่ายหนึ่งที่แสดงออกมาเพราะอารมณ์
ที่แสดงออกมาเป็นพื้นฐานส่วนหนึ่งของสาเหตุที่แท้จริงของความขัดแย้ง
อย่างไรก็ดีการเข้าใจสถานภาพของแต่ละฝ่ายเพื่อให้เกิดความเข้าใจความขัดแย้งที่แท้จริงอาจมีอุปสรรคเนื่องมาจากสาเหตุต่างๆ เช่น ขาดความชัดเจนและเฉพาะเจาะจงในความขัดแย้งที่ระบุออกมา มุ่งแต่เรื่องของตนเองไม่ฟังเรื่องของฝ่ายตรงข้าม และคิดว่าตนเองแข็งแรงกว่ามีอำนาจมากกว่าและไม่พอใจอารมณ์ของฝ่ายตรงข้าม ขั้นที่ 3 ระบุปัญหา (Define the Problems) ในขั้นที่ 2 เป็นการที่แต่ละฝ่ายต่างระบุหรือให้ความหมายของปัญหา หรือความขัดแย้งในด้าน
ของตนเอง แต่ในขั้นที่ 3 ทั้งสองฝ่ายจะต้องพยายามที่จะให้ความชัดเจนหรือจะต้องระบุปัญหาร่วมกัน โดยที่เป็นที่ยอมรับของทั้งสองฝ่าย เมื่อฝ่ายหนึ่งฝ่ายใดยืนยันที่จะต่อสู้และต้องการให้มีการชนะ – แพ้ เกิดขึ้น ความขัดแย้งนั้นก็จะกลายเป็นความขัดแย้งเชิงทำลาย วิธีการที่จะร่วมมือกัน ในการระบุปัญหาจึงต้องอยู่บนความเชื่อว่า ทั้งสองฝ่ายต้องการที่จะ
แก้ปัญหา ทั้งสองฝ่ายต้องเคารพซึ่งกันและกัน หลีกเลี่ยงการใช้อำนาจ มีความรับผิดชอบในความรู้สึก ความคิดและพฤติกรรม อีกทั้งมีการฟังข้อมูลป้อนกลับและเตรียมการเปลี่ยนแปลงเมื่อมีความจำเป็นการระบุปัญหาที่สร้างสรรค์จะต้องเน้นที่เรื่องราวไม่เน้นที่ตัวบุคคล จะต้องพยายามค้นหาว่าทั้งสองฝ่ายมีอะไรที่ร่วมกัน สำหรับในขั้นที่ 3 จะมีการนำข้อมูลป้อนกลับสิ่งที่ได้รับมาจากขั้นที่ 2 มีความควรระวังคือ บางคนมีการพยายามต่อสู้ป้องกันตนเอง หรือยืนนัยเฉพาะส่วนที่ตนเองเห็นด้วย หรือเฉพาะสวนที่ตนต้องการ ในการระบุปัญหาจะต้องซื่อสัตย์ต่อตนเองและต่อผู้อื่น ทั้งสองฝ่ายจะต้องสามารถสื่อสารความต้องการทั้งที่ปรากฏออกมาให้เห็นและความต้องการที่ไม่ปรากฏให้เห็น เพราะการแสดงออกของความต้องการและความรู้สึกจะช่วยเปิดเผยความขัดแย้งที่ซ่อนเร้นอยู่ ความขัดแย้งบางเรื่องสามารถระบุให้ชัดเจนได้ง่าย สามารถกระทำได้ในขั้นเริ่มต้นและใช้เวลาน้อย แต่ความขัดแย้งบางเรื่องต้องใช้เวลาและความร่วมมือในการระบุความขัดแย้งให้ชัดเจน การระบุปัญหาความขัดแย้งที่ชัดเจนจะช่วยให้ทั้งสองฝ่ายมีความร่วมมือกันในการแก้ไข ขั้นที่ 4 แสวงหาและประเมินทางเลือก (Search for and Evaluation alternative Solutions) ขั้นนี้ต้องการคำตอบหรือทางเลือกที่เป็นที่พอใจและยอมรับของทั้งสองฝ่าย โดยปกติจะเกิดประ
โยชน์อย่างยิ่งเมื่อมีการแก้ปัญหาโดยแก้ไขที่ตัวปัญหา และพยายามแก้ไขปัญหาที่สามารถดำเนินการได้ก่อนเป็นอันดับแรกหลังจากนั้นจึงแก้ปัญหาที่ยากต่อไป การแสวงหาคำตอบเกี่ยวข้องกับการสร้างและการประเมินคำตอบที่สร้างขึ้น ซึ่งในขั้นที่ 4 สามารถแยกออกเป็น 2 ขั้นตอน คือ 1. สร้างคำตอบ คือกระบวนการในการรวบรวมคำตอบต่างๆ โดยการระดมความคิดจากทุก
ฝ่ายที่เกี่ยวข้องกับความขัดแย้งนั้นในการให้คำตอบหรือทางเลือกต่างๆ ที่จะใช้แก้ไขความขัดแย้ง ซึ่งต้องระลึกเสมอว่าไม่ควรมีคำตอบหรือทางเลือกน้อยเกินไป หรือมีเพียงทางเลือกเดียว การแก้ไขปัญหาที่ดีจะต้องมีหลายทางเลือกเพื่อจะได้มีโอกาสเลือกทางเลือกที่ดีที่สุดและเป็นที่พึงพอใจของทุกฝ่าย 2. ประเมินคำตอบหรือประเมินทางเลือก คือกระบวนการในการหาคำตอบที่ดีที่สุด สำหรับ
แก้ปัญหาความขัดแย้ง ในการแก้ปัญหาความขัดแย้งแบบต่อสู้เพื่อเกิดผล ชนะ – แพ้ จะมองหาคำตอบที่เป็นประโยชน์ต่อตนเอง หรือฝ่ายตนเองมากที่สุด ส่วนการแก้ไขปัญหาความขัดแย้งแบบสร้างสรรค์ จะพยายามอย่างยิ่งที่จะมองหาคำตอบสนองความต้องการของทั้งสองฝ่าย โดยระลึกอยู่เสมอว่าคำตอบหรือทางเลือกที่ดีที่สุดคือคำตอบที่ตอบสนองความต้องการสูงสุดของทั้งสองฝ่าย เป็นทางเลือกที่ทั้งสองฝ่ายพึงพอใจ ปราศจากความรู้สึกเป็นศัตรู หรือมีความรู้สึกว่าถูกเอาเปรียบ ขั้นที่ 5 ตกลงและนำทางเลือกที่ดีที่สุดไปใช้ (Agree upon and Implement the Best Solutions) จากขั้นที่ 4 เมื่อได้มีการประเมินทางเลือกที่สร้างขึ้นทุกทางเลือกแล้ว ก็จะต้องมีการทำการตกลงว่าใช้ทางเลือกทางใด โดยปกติจะเลือกจากผลการประเมินว่าทางเลือกที่ดีที่สุดควรเป็นทางเลือกที่ตัดสินใจแล้วว่าจะนำไปใช้ การทำข้อตกลงอาจทำในรูปของสัญญาซึ่งจะบอกสิทธิหน้าที่ของแต่ละฝ่ายตลอดจนสิ่งที่จะได้รับ ซึ่งต้องมีการเขียนไว้อย่างชัดเจน ถ้าตกลงไม่ชัดเจนการแก้ไขความขัดแย้งจะไม่เป็นผลสำเร็จ หลังจากได้ข้อตกลงที่เป็นที่พึงพอใจแล้ว แต่ละฝ่ายจะนำไปปฏิบัติ ในการปฏิบัติจะต้องมีการประเมินว่าเป็นไปตามข้อตกลงหรือไม่ ถ้าจำเป็นในระหว่างการปฏิบัติอาจมีการปรับปรุงข้อตกลงให้เหมาะสมยิ่งขึ้น อาจมีการเจรจากันใหม่เพื่อแก้ไขและปรับปรุงข้อตกลงให้เกิดผลเป็นที่พึงพอใจของทุกฝ่ายและสามารถ ปฏิบัติได้โดยผลที่ได้ยึดหลัก ชนะ - ชนะ

อุปสรรคการจัดการความขัดแย้ง อุปสรรคที่จะต้องคำนึงถึงและพยายามแก้ไขเพื่อช่วยให้การจัดการความขัดแย้งเกิดประสิทธิภาพมีดังต่อไปนี้ 1. แต่ละฝ่ายหรือฝ่ายหนึ่งฝ่ายใดมีทัศนคติในการต่อสู้มากกว่าทัศนคติในการร่วมมือ ความ
ขัดแย้งจะไม่สามารถแก้ไขได้ถ้าเพียงฝ่ายเดียวที่ได้รับผลประโยชน์หรือความสุข ความพึงพอใจในผลของการแก้ไขความขัดแย้ง ขณะที่อีกฝ่ายหนึ่งไม่พึงพอใจ ซึ่งผลการจัดการความขัดแย้งลักษณะต่อสู้จะได้ผล ชนะ – แพ้ หรืออาจ แพ้ – แพ้ ได้ ความขัดแย้งจึงไม่หมดไป 2. มีความรู้สึกว่าความขัดแย้งเป็นสิ่งที่ไม่ดี การมองว่าความขัดแย้งเป็นสิ่งไม่ดีจะทำให้เกิด
ทัศนคติที่ไม่ดีในการจัดการความขัดแย้งโดยแท้จริงแล้วความขัดแย้งเป็นส่วนหนึ่งของชีวิต คนทุกคนควรมองว่าความขัดแย้งเป็นเรื่องปกติที่จะต้องได้รับการแก้ไข ความขัดแย้งทำให้เกิดการสร้างสรรค์และเป็นสิ่งที่ทุกคนต้องเตรียมตัวเพื่อสามารถจัดการได้ 3. มีทักษะการเผชิญหน้าที่ไม่ดี กรณีนี้ได้แก่ไม่ยกย่องสรรเสริญหรือยอมรับคนอื่นที่แตกต่าง
จากตนเอง ไม่มีความสามารถในการชี้ประเด็น ชอบคาดคิดว่าคนอื่นอ่านตัวคุณไม่ถูกต้อง และชอบยกเรื่องรวมหรือประเด็นที่เป็นการปกป้องตัวเอง ทักษะที่ไม่ดีเหล่านี้เป็นอุปสรรคอย่างยิ่งในการจัดการความขัดแย้งให้มีประสิทธิภาพ 4. ใช้เวลาอย่างไม่มีประสิทธิภาพ การจัดการแก้ไขความขัดแย้ง โดยการใช้เวลาอย่างไม่มี
ประสิทธิภาพหรือมีประสิทธิภาพน้อย ได้แก่ความไม่พร้อมในการแก้ปัญหา เกิดอารมณ์เสียในสถานการณ์ที่ตนเองไม่ชอบไม่ให้เวลาในการแก้ไขความขัดแย้งอย่างเพียงพอและเหมาะสม 5. มีทักษะการฟังที่ดี ทักษะการฟังมีความสำคัญมาก การจะเข้าใจผู้อื่นได้อย่างแท้จริงต้อง
อาศัยทักษะการฟังที่ดี สิ่งที่เป็นอุปสรรคในการจัดการความขัดแย้งคือทักษะการฟังที่ไม่ดี ได้แก่ไม่สามารถจับความรู้สึกของผู้อื่น ไม่ฟังความคิดเห็นของผู้อื่น พูดมาก ชอบจับผิดผู้อื่นและชอบวิพากษ์วิจารณ์ 6. ใช้ภาษาที่ไม่เหมาะสม เป็นการใช้ภาษาที่ไม่แสดงความร่วมมือ มองแต่ตนเอง ยึดความรู้สึก
และอารมณ์ของตนเอง เช่น ไม่พูดว่า “ฉัน” แต่จะชี้เฉพาะว่า “คุณ” นั้นคือไม่ใช่ I Massage เพื่อแสดงความรู้สึกเพียงแต่ใช้ YOU เพื่อชี้ความผิดของผู้อื่น และมักใช้คำผรุสวาทหรือแสดงอารมณ์ด้วยคำพูดที่ไม่เหมาะสม 7. ใช้ภาษากายที่แสดงอาการข่มขู่ เป็นการใช้ภาษาท่าทางที่แสดงอารมณ์ของตนเองและทำให้
คนอื่นหรืออีกฝ่ายหนึ่งดูต่ำลงเช่นการชี้นิ้ว ชูกำปั้น หรือชำเลืองตา การใช้ภาษากายข่มขู่อาจได้รับการแสดงกิริยาเช่นเดียวกันกลับมา ทำให้เกิดความรู้สึกต่อสู้และต้องการเอาชนะกันมากกว่าที่จะร่วมมือกัน 8. ไม่เปิดเผย ในการร่วมกันแก้ไขความขัดแย้ง ทั้งสองฝ่ายจะต้องเปิดเผยเพื่อให้ทราบความ
ขัดแย้งที่แท้จริง แต่ถ้าฝ่ายหนึ่งฝ่ายใดไม่เปิดเผยซึ่งได้แก่ โกหก ปิดบังข้อมูล โดยเฉพาะข้อมูลที่ไม่ชอบการปิดบังอาจจะเป็นเพราะตั้งใจหรือคิดป้องกันตนเอง ไม่มีความรู้สึกทางบวกต่อคนอื่น ชอบชี้ความผิดพลาดของคนอื่นโดยไม่มีการชมเชยหรือพูดสิ่งที่ดีของคนอื่น และเลี่ยงการใช้ข้อมูลป้อนกลับอย่างซื่อสัตย์ อุปสรรคเหล่านั้นทำให้การจัดการความขัดแย้งไร้ประสิทธิภาพ และเกิดผลในลักษณะ แพ้ – แพ้ 9. มีทักษะการจัดการความโกรธที่ไม่ดี การจัดการความขัดแย้ง บางครั้งแต่ละฝ่ายต่างมีอารมณ์
โกรธดังนั้นจะต้องมีการจัดการความโกรธของผู้อื่น โดยช่วยเหลือให้ฝ่ายนั้นได้แสดงออกและให้เข้ามามีส่วนเกี่ยวข้องในเวลาเดียวกันก็จะต้องมีการศึกษาจัดการความโกรธของตนเอง โดยไม่ปล่อยให้มีอารมณ์มากเกินไปพยายามเอาใจเขามาใส่ใจเราเท่าๆ กับการเอาใจเราไปใส่ในใจเขาเพื่อให้เข้าใจสภาพอารมณ์ของฝ่ายตรงข้ามและของตนเอง 10. มีทักษะการตกลงที่ไม่ดี ได้แก่มีการจัดทำข้อตกลงที่ไม่ชัดเจน หรือทั้งสองฝ่ายเข้าใจไม่
ตรงกัน หรือเป็นข้อตกลงที่ฝ่ายหนึ่งฝ่ายใดได้ผลประโยชน์มากกว่า ซึ่งการตกลงในลักษณะเช่นนี้ความขัดแย้งจะยังคงอยู่และอาจมีมากขึ้นเมื่อนำข้อตกลงนั้นไปใช้ ดังนั้นในการจัดการความขัดแย้งในกรณีที่ข้อตกลงไม่ดีอาจต้องมีการเจรจาใหม่ 11. มีทักษะการติดตามที่ไม่ดี การจัดการความขัดแย้งเมื่อได้ตกลงแล้วแต่ละฝ่ายจะนำไปปฏิบัติ
ในระหว่างการปฏิบัติจะต้องมีการติดตาม การติดตามไม่ใช่การจับผิดหรือดูเฉพาะความผิดพลาดแต่จะต้องพิจารณาทุกองค์ประกอบทั้งด้านบวกและด้านลบ มีการให้ข้อเสนอแนะและนำมาเป็นข้อมูลป้อนกลับ ในการพิจารณาแก้ไขโดยการเจรจาใหม่เพื่อปรับปรุง การติดตามผลควรทำในลักษณะของการให้คำแนะนำหรือข้อเสนอแนะ ไม่ใช่ทำในลักษณะการพิจารณาตัดสิน สรุปการจัดการความขัดแย้งเป็นงานหนึ่งที่ใช้เวลาประมาณ 1 ใน 5 ของเวลาทั้งหมดของผู้จัดการ
ดังนั้นผู้จัดการจะต้องมีการเรียนรู้และฝึกฝนทักษะและเทคนิควิธี ตลอดจนกลยุทธ์ในการจัดการความขัดแย้ง เพื่อให้ความขัดแย้งที่เกิดขึ้นนั้นเป็นตัวกระตุ้นและเป็นการสร้างสรรค์สิ่งที่เป็นประโยชน์ต่อลูกค้า ชุมชน และองค์การ ผู้จัดการจะต้องมีภาวะผู้นำที่ดีในการแก้ปัญหาความขัดแย้งอย่างสร้างสรรค์ ผู้จัดการจะต้องมีความเข้าใจ เห็นอกเห็นใจ และยึดความรู้สึกและผลประโยชน์ที่เท่าเทียมกันของทุกฝ่าย การวางตัวเป็นกลางโดยการนิ่งเฉยกับความขัดแย้งเป็นการทำที่ง่ายแต่ไม่ได้มีการแก้ไขและไม่ทำให้เกิดการจัดการความขัดแย้งอย่างสร้างสรรค์ อีกประการหนึ่งที่ควรตระหนักคือทัศนคติ ถ้ามีทัศนคติว่าฝ่ายหนึ่งต้องชนะ อีกฝ่ายหนึ่งต้องแพ้ การแก้ไขก็เหมือนนำน้ำมันมาราดไฟ ดังนั้นต้องมีทัศนคติในด้านต้องมีความซื่อสัตย์ เผชิญความจริงทั้งหมด ทำงานด้วยกันเพื่อหาคำตอบ แก้ปัญหาอย่างเกิดประโยชน์ ใช้ความพยายามอย่างเต็มที่ และยินดีที่จะเปิดประตูสู่การสร้างสรรค์ สิ่งเหล่านี้จำเป็นและเป็นพื้นฐานของการจัดการความขัดแย้งที่มีประสิทธิภาพ

การเจรจาต่อรอง การเจรจาต่อรอง (Negotiation) คือกระบวนการในการร่วมตัดสินใจ เมื่อแต่ละฝ่ายมีความต้องการหรือความชอบที่แตกต่างกัน หรืออาจกล่าวได้ว่าการเจรจาต่อรอง คือวิธีการที่จะได้ข้อตกลงเมื่อการตัดสินใจนั้นเกี่ยวข้องกับบุคคลหรือกลุ่มบุคคลมากกว่า 1 คนหรือ 1 กลุ่ม การเจรจาต่อรองที่มีประสิทธิภาพ มีเป้าหมาย 2 ประการ คือ เป้าหมายด้านผลที่ได้รับ(Substance Goals) และเป้าหมายด้านความสัมพันธ์(Relationship Goals) ซึ่งหมายถึงการเจรจาที่สามารถตกลงกันได้ในสิ่งที่ต้องการของแต่ละฝ่าย และมีการทำงานที่มีความสัมพันธ์ที่ดีระหว่างคู่เจรจาทำให้การเจรจาเป็นไปด้วยดี และบางครั้งมีการปรับปรุงกระบวนการในการเจรจา การเจรจาที่มีประสิทธิภาพประกอบด้วย (1) ข้อตกลงที่ได้เป็นที่พึงพอใจของทุกฝ่าย (2) ใช้ทรัพยากรและเวลาในการเจรจาหรือปฏิบัติตามข้อตกลงน้อย (3) ใช้วิธีการสนับสนุนมากกว่าวิธีการขัดขวาง และทั้งสองฝ่ายมีความสัมพันธ์ที่ดีระหว่างกันและกัน (Schermerhorn,Jr,1996:236) ช่องทางที่จะทำให้คุณสามารถตัดสินหาข้อยุติได้ตาม Saunders’s (1985) มี 5 ขั้นตอน คือ - ระบุและให้คำจำกัดความออกมาว่าอะไรทำให้เกิดความขัดแย้ง - การพิจารณาที่น่าเชื่อถือจากกลุ่มที่เหมาะสมในการเจรจาหาข้อยุติ - จัดสถานที่สำหรับการเจรจา - สร้างสิ่งแวดล้อมสำหรับการพิจารณา - หาวิธีมาใช้ในการพิจารณาและทางกลุ่มต้องเห็นด้วย จากประสบการณ์ของพวกเรา พบว่า มันมีความจำเป็นว่าทุกๆคนต้องรู้จุดหลักในการเจรจา คุณสามารถเห็นด้วยโดยการใส่เมื่อเริ่มเจรจา หลีกเลี่ยงช่วงเวลา หรือการแทรกแซงที่ทำให้เกิดส่วนเบี่ยงเบน ในการพิจารณาข้อตกลง จะต้องใช้ความรู้สึกของตนเองเป็นสำคัญ เพราะว่า มันแสดงว่าคุณรู้จักตนเอง มีความมั่นคง แข็งแรง ไม่อ่อนแอ เมื่อคุณรู้จักตนเอง คุณจะสามารถมองเห็นส่วนดี และข้อบกพร่องของคำแนะนำในเรื่องที่เจรจา ตกลงกัน และเมื่อมีความเชื่อมั่นในตนเอง คุณจะรู้ว่าคุณต้องการอะไรและไม่ต้องการอะไร

BATNAs and Listening

ไม่ช้าก็เร็วคุณจะรู้จัก BATNAs ดีกว่า BATNAs เป็นทางเลือกที่ดีที่สุดที่จะใช้ในการเจรจาและให้คุณใช้อ้างอิงสำหรับการหาค่าในกระบวนการเจรจาและการเห็นด้วยที่เป็นไปได้ ในระหว่างการเจรจา การฟังของคนในกลุ่มเป็นสิ่งที่สำคัญ ประกอบด้วย - การฟังที่ว่องไว สามารถมองเห็นและสรุปได้รวดเร็ว เมื่อได้ยินและได้เห็นเมื่อมีปฏิสัมพันธ์ด้วย(เป็นพฤติกรรมที่มองไม่เห็น) แสดงว่าคนฟังให้ความสนใจในตัวผู้พูด - หยุดการตัดสินใจจนกระทั่งคุณได้รับข้อมูล การตัดสินใจจากข้อมูลมักทำให้ผิดพลาดเมื่อไม่มีผู้พูด - การวิจัยและการสรุปความคิด ค่อนข้างจะเป็นจริงและเห็นภาพ พยายามหาแนวความคิดจากผู้พูด - นัดหมายผู้พูดโดยการตั้งคำถามและการไต่สวนความคิด

วิธีการเจรจาแบบโอนอ่อนหรือหนักแน่น (Soft or Hard bargaining)

แผนการที่ใช้ในการเจรจาตกลงกันมีหลายวิธี ประกอบด้วย การตกลงที่โอนอ่อน หรือการตกลงที่หนักแน่น จะใช้วิธีการไหนดีที่สุดขึ้นอยู่กับสถานการณ์ การตกลงแบบโอนอ่อน ใช้จัดการกับการทำงานในทุกๆวัน เพราะว่า ส่วนมากจะได้รับการตอบสนองในทางที่ดี ได้รับไมตรี และใจดีเพราะหลีกเลี่ยงการขัดแย้ง การตกลงแบบหนักแน่น ได้รับผลประโยชน์ที่ถูกต้อง แต่ลดคุณค่าของกลุ่ม ตลอดจนความสัมพันธ์ในอนาคต มีประสิทธิภาพในช่วงระยะเวลาสั้นๆ โดยเฉพาะเมื่อกลุ่มอื่นไม่มีการตระเตรียม ทำให้เกิดความไม่ไว้วางใจและทำให้เกิดความสับสน Hilty และ Carnevale (1993) ได้ทำการศึกษาพวกหมวกดำ (hard) และพวกหมวกขาว (soft) เกี่ยวกับ 2 คนที่ทำงานเป็นทีม คนแรกหมวกดำ มีการแข่งขันและมีความอดทน ในขณะที่คนที่สองพวกหมวกขาว สันนิษฐานว่า มีการอ่อนโยนและการร่วมมือ ทั้งสองคนพบว่า เหตุการณ์นี้นำไปสู่การยินยอม ช่วงเวลาเล็กน้อยในการเจรจาและความรู้สึกของกลุ่มอื่นตามสถานการณ์ แผนการเจรจานี้จากการแข่งขัน ถึงพฤติกรรมการร่วมมือที่ให้ประโยชน์และสามารถทำตามกฎทั่วๆไป

ตาราง : สรุปลักษณะสำคัญ ข้อดี และข้อเสียของ soft และ hard
|Soft |Hard |
|- โอนอ่อนไปตามกาลเทศะ |- หนักแน่น และเป็นปรปักษ์ |
|- ใช้ความเกี่ยวข้องกับผู้อื่นเพื่อให้เกิดความ ยินยอม |- ใช้พลังอำนาจในตำแหน่งหรือบุคลิกภาพ |
| |- ใช้ความเชื่อถือความมั่นใจในกลุ่มอื่น |
|- ใช้คำว่า ครอบครัว เพื่อน พวกหมู่ คู่หู |ข้อดี |
|ข้อดี |- ปรับพลัง |
|- ความสัมพันธ์ในกลุ่มดี |- มีประสิทธิภาพถ้ากลุ่มเชื่อถือ |
|- มีประโยชน์ในการยุติที่ไม่เป็นประโยชน์ |- ชัดเจนและมองเจตนา |
|- การโต้เถียงสั้น |ข้อเสีย |
|ข้อเสีย |- เกิดความเสียหายต่อความ ความสัมพันธ์กลุ่ม |
|- ต่อต้านการรุกรานจากฝ่ายตรงข้าม | |

หลักในการเจรจา (Principled Negotiations) กฎพื้นฐานที่ใช้ในการเจรจาตกลง ตาม Fisher & Ury (1981) ประกอบด้วย - แยกคนออกจากปัญหา ผู้เจรจาจะต้องปรับเปลี่ยนตนเองและฟังผู้อื่น มองที่ปัญหามากกว่าตัวบุคคล - มองที่ปัญหาที่สนใจ ไม่ใช่ตำแหน่ง - ทำให้เกิดทางเลือกที่เป็นประโยชน์ทั้งสองฝ่าย - ใช้วัตถุประสงค์ จุดมุ่งหมายที่เป็นมาตรฐาน เมื่อเกิดการเจรจาในองค์การ เราพบว่ามันให้ประโยชน์กับกลุ่ม ซึ่งแสดงว่า ถ้าเราวางแผนตาม 4 ข้อนี้ จะได้เปรียบกลุ่มอื่นๆ จากตัวอย่างนี้ถ้าผลการเจรจาไม่เห็นด้วย (ซึ่งนานๆครั้ง) เป็นตัวอย่างในการศึกษาว่าสามารถให้ประโยชน์น้อยที่สุดต่อกลุ่ม เพศ (Gender) ผู้หญิงจำนวนมากในกลุ่มคนทำงานก้าวไปสู่ตำแหน่งผู้นำ จึงไม่สามารถที่จะหลีกเลี่ยงการสนับสนุนให้ผู้หญิงเจรจาต่อรองในองค์การต่าง ๆ ทั่วโลก Kolb (1993) ได้สรุปทางเลือกและความต้องการจริงของผู้หญิงที่ต้องการต่อรองนั้นประกอบไปด้วย -มุมมองความสัมพันธ์ด้านอื่น ๆ -ทัศนะคติที่ฝังลึกของตัวแทน -การมุ่งความสนใจการได้มาซึ่งอำนาจ Kolb สรุปว่า ผู้หญิงมองชีวิตภายใต้เงื่อนไขของความสัมพันธ์ และคาดหวังถึงปฏิกิริยาที่เกิดขึ้น
ในลักษณะของการเชื่อมโยงของอารมณ์ ความเอาใจใส่ ประสบการณ์ที่มีร่วมกัน ความรู้สึกระหว่างกัน และความรู้จักรับผิดชอบ ดังนั้นความเข้าใจเป็นสิ่งสำคัญที่จะทำให้เข้าใจ และมีความสำคัญที่จะทำให้ได้มาซึ่งอำนาจ Kolb พบว่า ผู้หญิงเข้าใจกับเหตุการณ์ตามสภาพแวดล้อมจริงนั้น ๆ ในขณะที่ผู้ชายจะไม่ยอมเปลี่ยนแปลงความเชื่อ มุ่งที่ความสำเร็จส่วนตัว และกิจกรรมเฉพาะตามโครงสร้างของงาน ซึ่งระหว่างการได้มาซึ่งอำนาจส่วนบุคคล และอำนาจซึ่งปรากฏตามผลกระทบจะมากกว่าการมีอำนาจเหนือกว่า การควบคุม หรืออำนาจที่เหนือกว่า แสดงถึงความจริงที่ว่าผู้หญิงเห็นแก่ความถูกต้องมากกว่าผู้ชาย และแสดงให้เห็นสถานการณ์ความขัดแย้งทางด้านความสัมพันธ์ Kolb ยังกล่าวต่อไปว่า ความสำคัญของผู้หญิงที่เป็นต้นแบบ สำหรับการแก้ปัญหานั้นเทียบเคียงกับการโน้มน้าว การโต้แย้ง และการถกเถียง ซึ่งเป็นส่วนสำคัญของต้นแบบผู้ชาย ซึ่งการแก้ปัญหานี้ ใช้กระบวนการที่มีโครงสร้างไม่ซับซ้อน เป้าหมายจะปรากฏขึ้นจากการไต่ถามและการเจรจาที่สามารถยืดหยุ่น ดัดแปลง และยอมรับได้ Kolb (1993) แนะนำว่าทางเลือกในการต่อรองขึ้นอยู่กับสถานการณ์ (ในองค์การที่มีทั้งผู้หญิง
และผู้ชายที่มีอำนาจ ย่อมดีกว่ามีแต่ชายทั้งหมด หรือหญิงทั้งหมด) และมีประเด็นอื่นด้วยคือเสียงที่เรียกร้องนั้นไม่ใช่เสียงของผู้หญิงทั้งหมดแต่เป็นเฉพาะบุคคลของผู้หญิง หรือผู้ชายคนนั้น ๆ ซึ่งสามารถกล่าวอย่างชัดเจน ว่าขึ้นอยู่กับการเปลี่ยนแปลงในชนชั้น เชื้อชาติ วัฒนธรรม และสภาพแวดล้อมของการเจรจาต่อรองนั้น จากกรณีศึกษาส่วนใหญ่ เกือบทั้งหมดของพฤติกรรมหรือการสร้างพฤติกรรม มีการเปลี่ยนแปลงภายในระหว่างกลุ่มมากกว่า(ดังเช่นผู้ชายและผู้หญิง) เสียงเรียกร้องนำไปสู่ทางเลือกในการตั้งโต๊ะเจรจา และนำไปสู่โอกาสที่ทำให้ข้อเสนอที่เคยถูก
ละเลยนำกลับมาสู่ทางออก ถ้ามีการประชุมตกลงกันในครั้งอื่น ๆ ความเป็นจริงในการเจรจาทำให้ การเรียกร้องทั้งหมดเชื่อมโยงกันโดยใช้ประเด็นความขัดแย้ง
การเชื่อมโยงหรือการตอบสนองบางอย่าง ทำให้ทางออกของปัญหาปรากฏ ความไม่ระมัดระวังเป็นที่มาของความขัดแย้งโดยอำนาจที่เหนือกว่า(การกดขี่) หรืออำนาจ(การรวบรวม) กับแผนการ ซึ่งอำนาจหรือพลังส่วนบุคคลอาจจะถูกใช้จนหมด อย่างไรก็ตามอันหลังน่าจะมากกว่า แผนการจะได้รับการยินยอมหรือปรากฏในการต่อรองกับกลุ่มเดี่ยวซึ่งมีการแบ่งอำนาจ จะค่อนข้างดีกว่ามีสองกลุ่มซึ่งมีพลังการคัดค้าน นั้นใช้กับผู้มีส่วนร่วมแต่ละส่วน การแสดงท่าทีในการเจรจา (Forces Shaping Negotiation) เราแบ่งการตรวจสอบหลัก ๆ 2 ส่วน คือ กำลังคน-เนื้อหาสภาพแวดล้อม และการกำหนดตัว
แปร-ความกว้างของอิทธิพลสำหรับพฤติกรรมองค์กรและประสบการณ์ ประกอบด้วยกระบวนการต่อรองและผลที่จะปรากฏในภายหลัง สภาพแวดล้อม บริบทของแรงงาน (Contextual Forces) 3 ตัวแปรหลักซึ่งมีอิทธิพลในการเจรจาต่อรอง ประกอบด้วย อำนาจความสัมพันธ์ระหว่างกลุ่ม,
กำหนดเวลา และ ศักยภาพในการรวบรวมคนเข้ากลุ่ม เงื่อนไขของอำนาจ Rakish และ Feigenbaum (1996) และ Baranowiski และ Summers(1972)
พบว่าความร่วมมือของกลุ่มคน 2 กลุ่ม เหมาะสมที่เป็นคู่เจรจาต่อรองเมื่อทั้งสองมีสถานะที่เท่ากัน มากกว่าที่กลุ่มหนึ่งมีสถานะที่สูงกว่า การเจรจาข้ามระดับในองค์การอาจจะได้ผลมากกว่าในด้านพฤติกรรมความร่วมมือ โดยเฉพาะอย่างยิ่งถ้าอำนาจที่แสดงแตกต่างกันระหว่างระดับขั้นในองค์การ ทำนองเดียวกัน Pinkley, Neale, และ Beggs (1989) รายงานว่า ผลของการเจรจาต่อรองเสมอกัน BATNAs (นับจากนี้จะเกิดความเท่าเทียมกันของอำนาจ) ผู้ที่เหนือกว่าในกลุ่มจะมีอำนาจที่ไม่เท่าเทียม สะท้อนถึงความไม่เท่าเทียม BATNAs ดังนั้น ความเท่าเทียมของอำนาจระหว่างกลุ่มที่มากกว่าส่งผลในความร่วมมือและทำให้ผลการเจรจาออกมาดีกว่าอำนาจที่ไม่เท่าเทียม ซึ่งกลุ่มที่มีอำนาจมากกว่ามักกระทำเพื่อผลประโยชน์ส่วนตัว และกลุ่มที่มีอำนาจน้อยกว่ามักพ่ายแพ้ (Thibaut & Gruder, 1969) การใช้กำหนดเวลาอาจจะช่วยกระตุ้นให้ บรรลุความสำเร็จของแผนงานในองค์การ และช่วยเร่ง
กระบวนการเจรจาให้เร็วขึ้น แม้ว่าพวกเขาจะแสดงว่าไม่มีผลกระทบหรือผลกระทบด้านลบต่อผลที่ได้ เพราะพวกเขานำไปสู่การยอมรับได้มากกว่า (Komorita & Barnes, 1969; Pruitt & Drews, 1969) และ Yukl, Malone, Hayslip, และ Pamin(1976) รายงานว่า การทำงานภายใต้เวลาที่กดดันจะได้ผลอย่างรวดเร็ว แต่ทั้งสองกลุ่มพบว่าการเจรจาตกลงนั้นได้รับผลประโยชน์ต่ำกว่า ดังนั้นทางออกคือต้องมีเวลาที่เพียงพอสำหรับการเจรจาต่อรอง และใช้กำหนดเวลากับกระบวนการที่จำเป็นเท่านั้น อย่างไรก็ตาม สิ่งสำคัญที่จะไม่ลดกำหนดเวลาสำหรับข้อมูลที่กำลังเปลี่ยนแปลง เพราะคุณสามารถลดความเป็นไปได้ที่จะบรรลุผลประโยชน์ซึ่งกันและกันสูงกว่า การรวบรวมข้อตกลงการไกล่เกลี่ยในผลประโยชน์ระหว่างกลุ่ม ด้วยเหตุที่การตกลงแบ่งปัน
ทรัพยากรระหว่างกลุ่มโดยไม่มีการประสานระหว่างกลุ่ม มาจากความจำเป็นที่แตกต่างกัน Pruitt (1983) รายงานว่า ความปรารถนาส่วนมากเป็นการแก้ปัญหาตามสภาพแวดล้อม เพื่อปรับให้เหมาะสมกับกลุ่มที่มีความจำเป็นแตกต่างกัน ทำการรวบรวมภาวะถ่วงดุลที่น่าเป็นไปได้ ดังนั้นบริบทของตัวแปรของผลการเจรจาที่จะประสบความสำเร็จสูง เป็นการปรับให้เหมาะกับสภาพแวดล้อม กลุ่มจะนำไปสู่โต๊ะเจรจา ตัวอย่าง การจัดสรรทรัพยากรที่จำกัด ซึ่งพิจารณาจากข้อเท็จจริงส่วนของความจำเป็นที่แตกต่างของกลุ่มกับทรัพยากรที่มี ช่วงสั้น ๆ สำหรับการจัดตั้งรวบรวม เป็นสิ่งที่ดีการพิจารณาภาวะถ่วงดุล การพิจารณาความแตกต่างในคุณค่าเบื้องต้นของทรัพยากรมากกว่าการแบ่งทรัพยากรอย่างง่าย ๆ สุดท้าย การเจรจาต่อรองขององค์การมีอิทธิพลโดยสมาชิกคนอื่น ๆ ในองค์การ เป็นส่วนแวดล้อมหรือจัดหาบริบทสภาพแวดล้อมในการเจรจาในกลุ่ม ตัวอย่าง เมื่อตัวแทน (ผู้จัดการ หรือ ตัวแทนเจ้าของกิจการ หรือผู้ถือหุ้น ) หรือมากกว่าตัวแทน (เจ้าของกิจการ หรือ ผู้ถือหุ้น) เกี่ยวข้องกับการเจรจาผลที่ได้มักจะไม่เป็นไปในทางบวกเหมือนเมื่อตัวแทนเป็นผู้เจรจาเอง (Neale & Northcraft, 1991) เช่นเดียวกัน ผู้เจรจาที่มีการรับรองข้อตกลงจะทำให้ได้รับการยอมรับจากสมาชิกในกลุ่มมากขึ้น ( ตัวอย่าง ผู้จัดการเป็นตัวแทนของแผนกในการต่อรองตำแหน่ง เงินเดือนจากประธานบริษัท) ความสามารถของบุคคลนั้นใช้ประเมินทางเลือกของข้อเสนอ (คำแนะนำพิเศษจากลุ่มอื่น ๆ ) และกระทำแลกเปลี่ยนผลประโยชน์ซึ่งกันและกัน หรือการตกลงที่มีความหมายหรือนัยยะสำคัญลดลง (Lamm & Kogan, 1970; Roby, 1960) ดังนั้น เป็นสิ่งที่ดี คำสั่งของตนเองหรือการเจรจาและการจ่ายอย่างระมัดระวังสำหรับตำแหน่ง และไม่ใช่ความจำเป็นอย่างเดียวในกลุ่ม คุณเป็นตัวแทนเป็นสิ่งสำคัญในกลุ่ม แรงในการโน้มน้าว (Dispositional Forces) แรงในการโน้มน้าวมี 3 ส่วนที่สำคัญ ซึ่งมีอิทธิพลในการเจรจาต่อรอง คือ การวางแผน,
การประมวลผลข้อมูล และ ผลกระทบ Lewicki และ Litterer (1985) เห็นพ้องกันว่า การวางแผนและการเตรียมการเป็นโครงสร้างสำคัญ
ในการเจรจาต่อรอง และประกอบด้วย เช่น กิจกรรมที่พัฒนาการอภิปรายสำหรับการสนับสนุน สร้างความสัมพันธ์ระหว่างกลุ่ม การร่วมหัวซึ่งกันและกัน และการจัดตั้ง BATNA. โดยทั่วไป ผลของการตกลงมีประสิทธิภาพสูงขึ้นจากการวางแผน (Carroll, Bazerman, & Maury, 1998) การประมวลผลข้อมูลจะนำการเจรจาไปสู่ตำแหน่งที่เหมาะสม ประกอบด้วย กรอบ หลักยึด
และผลกระทบของปฎิกิริยาตอบโต้การเปลี่ยนแปลง(Neale & Northcraft, 1991) มีการกล่าวเกี่ยวกับ ผู้ทำการตัดสินใจมีความเสี่ยงที่จะถูกรังเกียจจากการประเมินแต่บางครั้งจำเป็นต้องเสี่ยงแม้เมื่อประเมินแล้วมีความเป็นไปได้น้อย การกำหนดกรอบเป็นทัศนคติหนึ่งที่มีความเสี่ยง ดังนั้น ผู้เจรจาที่เสนอกรอบทางบวกจำนวนมาก เพื่อนำไปสู่สิ่งที่ดีและความไปได้ที่สูญเสียน้อยที่สุด ส่วนผู้เจรจากับกรอบทางลบได้รับผลประโยชน์ส่วนตัวมากกว่าโดยยินยอมให้ความเป็นไปได้ในการตกลงเกิดขี้นในอนาคต (Bazerman, Magliozzi, & Neale, 1985; Neale & Bazerman, 1985; Neale, Huber, & Northcraft, 1987) รายงานว่า กรอบทางบวก 2 อย่างของผู้ตกลงอาจจะรวมถึงการจัดตั้งรวบรวมกลุ่มได้ง่ายกว่า กรอบทางลบ 2 กรอบของผู้ตกลง และตรงกันข้ามกับการค้นพบล่าสุด ผลของกรอบทางลบให้ผลที่ดีกว่ากรอบทางบวก เงื่อนไขของหลักยึด หรือคำจำกัดความของเส้นแบ่งเขตสำหรับการยอมรับข้อตกลงนั้น การ
เคลื่อนย้ายล่าสุด (หนัก, เบา หรือหลักการพฤติกรรมการตกลง) หรือ ข้อเสนอในการเจรจาแสดงเหมือนเหตุการณ์วิกฤตสมมติ สามารถอธิบายได้ด้วยเนื้อหาเกี่ยวกับจิตวิทยาในเหตุการณ์การเจรจา (Rubin & Brown, 1975) การตกลงสุดท้ายเป็นอิทธิพลที่สำคัญโดยข้อเสนอแรกเป็นพฤติกรรมที่ได้รับโอนต่อมา (Liebert, Smith, Hill, & Keiffer, 1968) ผลกระทบของปฎิกิริยาตอบโต้การเปลี่ยนแปลง กลุ่มที่โอนเอียงมักจะลดคุณค่า เมื่อคนอื่นให้ข้อเสนอง่าย ๆ เพราะพวกเขาแสดงออกในด้านอื่น ๆ (Neale & Northcraft, 1991) ดังนั้น ในการเจรจา สิ่งที่สำคัญคือเก็บความคิดที่จะส่งผลกระทบต่อกรอบการเจรจา (ถ้าคุณค้นหาหลายข้อตกลง มีกรอบในทางบวก) ทำให้ชัดเจน และ คิดเคลื่อนย้ายล่วงหน้า และ เสนอจัดตั้งหลักยึดสำหรับการเจรจาภายหลัง และไม่ควรประหลาดใจเมื่อกลุ่มอื่นมีการตอบสนองกับข้อเสนอของเราน้อยลง อิทธิพลที่มีผลกระทบกับกระบวนการเจรจา และผลลัพธ์ที่น้อย แม้ว่าทั้งหมดเกี่ยวกับการเจรจา
เป็นประสบการณ์ในด้านความรู้สึก หรือจิตใจที่ไม่มั่นคงอย่างรุนแรง Carnevale and Isen(1986) พบว่าอารมณ์ขันช่วยแก้ปัญหา และ Tidd และ Lockard (1978) รายงานว่าความยิ้มแย้มแจ่มใสส่งเสริมต่อผลลัพธ์ที่จะได้รับ เหตุการณ์หรือสภาพแวดล้อมโดยเฉพาะความรู้สึกในทางบวกมักจะอยู่ในความทรงจำมากกว่าความรู้สึกในทางลบ (Teasdale & Fogarty, 1979) ยิ่งกว่านั้น บุคคลที่เต็มไปด้วยเล่ห์เหลี่ยมหลอกลวงมักจะชอบเยาะเย้ยคนอื่น การแสดงความรู้สึกเกลียดชังไม่ไว้ใจมากกว่าเปิดใจ อิทธิพลของการแสดงความรู้สึกในการเจรจา มักจะเป็นสิ่งริเริ่มและทำให้ได้รับข้อเสนอนั้น และได้รับคุณค่าจากเพื่อนในกลุ่ม การแสดงออกในทางบวกและรู้จังหวะของการแสดงความรู้สึกจะส่งเสริมกระบวนการเจรจาและผลลัพธ์ที่ได้ และสำคัญที่การแสดงออกทางสายตา

สุดท้าย Karmer, Newton, และ Pommerenke(1993) รายงานว่า อารมณ์ทางบวกและการนับถือ
ตนเองทำให้เกิดความไว้วางใจและการประเมินตนเองในทางบวกในนักเจรจาบางคน การอธิบายความประสงค์ว่าทำไมผู้เจรจาไม่สู้เต็มใจยอมรับ ไปให้ถึงข้อตกลง แม้แต่ข้อตกลงปรากฎว่ามีสิ่งที่น่าสนใจ (Pruitt & Lewis, 1975) Kramer et al แนะนำว่าการไม่มองในสภาพจริง มองแต่ในแง่ดี เชื่อในความสามารถและผลที่จะได้ ผู้เจรจาที่ปฏิเสธข้อตกลง พวกเขาเข้าใจถึงความไม่สมหวัง ยิ่งกว่านั้น การค้นหาท่าทางอธิบายว่าทำไมผู้เจรจามักจะไว้วางใจมาก และการไม่มองตามความเป็นจริง มองแต่ในแง่ดีเป็นความโน้มเอียงที่ค้นพบในห้องทดลอง (Neale & Bazerman, 1985) และนักเจรจาในโลกที่เป็นจริง (Bach, 1985)

กลุ่มขนาดเล็ก ข้อเท็จจริงในการศึกษาเกี่ยวกับการเจรจาของกลุ่มขนาดเล็ก คือ การเจรจาที่มีข้อจำกัด (กลุ่มจะมีประมาณ 3-5 คน) ซึ่งมีอยู่ในทุกองค์การ (Lewicki & Littere , 1985) Mannix, Thompson และ Bazerman (1989) ได้ทำการศึกษาเกี่ยวกับการเจรจา โดยการทำสัญญาในการเจรจาเกี่ยวกับทางเลือกในเรื่องของงาน ซึ่งประกอบด้วยคณะและการแข่งขัน (เป็นความร่วมมือในการทำงานไม่ใช่การแข่งขันจากการสรรหา) ความที่ไม่เอาใจใส่ในการเจรจาระหว่างบุคคล 2 คน หรือ 2 กลุ่ม ในเวลาเดียวกันมักจะเกิดความขัดแย้งจากความเห็นที่ไม่เหมือนกันที่เพิ่มมากขึ้นในการสรรหาและมีความเป็นไปได้ที่จะมีร้อยละเพิ่มมากขึ้นในการสรรหาด้วยตนเองเพิ่มขึ้น (Bazerman, 1986, Lax & Sebenius, 1986) โดยหลายกลุ่มในการเจรจาจะกล่าวถึงเรื่องค่าจ้างมากกว่าการเอาใจใส่ถึงการตั้งหัวข้อสนทนา (หัวข้อสนทนาเป็นผลจากการโต้เถียง, การโหวต) กฏการตัดสินใจ (การโหวตของคนส่วนมากหรือมติเอกฉันท์) และสัดส่วนของอำนาจภายในกลุ่ม การต่อสู้เพื่ออำนาจภายในกลุ่มอาจส่งผลขัดขวางต่อผลลัพธ์ที่ได้ Mannix (1989) ผลจากหัวข้อสนทนาในกลุ่มจะก่อให้เกิดประโยชน์ โดยมักจะเห็นด้วยกับการจัดลำดับหัวข้อสนทนาและ กฎการตัดสินใจก็มีผลต่อผลลัพธ์ที่ได้แต่จะมีปฏิกิริยากับประเภทหัวข้อสนทนา, อำนาจของสมาชิกในกลุ่ม, ผลประโยชน์ส่วนบุคคล อย่างไรก็ตาม อำนาจที่ไม่สมดุลในกลุ่มส่งผลถึงผลลัพธ์หรือผลประโยชน์ของกลุ่ม Weingart, Bennett และ Brett (1993) การเจรจา 4 คนภายในกลุ่ม จะมีผลงานที่หลากหลายและได้ผลลัพธ์ที่มีคุณภาพสูง เมื่อพวกเขาใช้หัวข้อการสนทนาและเมื่อสมาชิกกลุ่มแนะนำคณะมากกว่าส่วนบุคคลในการเจรจา โดยคณะจะใช้ความไว้วางใจเป็นเครื่องมือและการว่าจ้างที่มีการโต้เถียงกันในกลุ่มที่มีการแข่งขัน โดยนี่คือความเห็นของ Mannix (1989) และยังเป็นการศึกษาของ (Erickson, Holmes, Frey, Walker & Thibaut, 1974; Froman & Coher, 1970; Kelly 1966; Pruitt 1981) ในเวลาเดียวกันก็ยังคำนึงถึงผลที่มีความหมายถึงการเพิ่มขึ้นของผลประโยชน์ การเจรจาในองค์การต่างๆทั่วโลกกลายเป็นสิ่งสำคัญ ซึ่งเราสามารถเสนอสิ่งที่จะใช้เป็นหัวข้อในการสนทนาได้ ดังนั้นเรื่องต่างๆจึงสามารถที่จะตัดสินได้และยังทำการค้าโดยที่ใช้กระบวนการเจรจา (การแลกเปลี่ยนข้อมูลและทางเลือก เป็นกุญแจสำคัญของกระบวนการ) รวมทั้งการตัดสินใจที่เป็นเอกฉันท์และสนับสนุนความมั่นคงโดยใช้รูปแบบทางเลือกที่กลุ่มพอใจ ผลลัพธ์ทั้งหมดขององค์การจะเป็นระบบหรือการปฏิบัติที่ขัดกับความตั้งใจหรือข้อข้องใจ (Feville & Hildebrand, 1995) ในการลาหยุดงานของพนักงานถือเป็นข้อข้องใจที่มีผลต่อการลดลงของผลประโยชน์ในที่ทำงาน ถึงแม้ว่ามีจำนวนมากขึ้นไม่รวมองค์การจะเป็นการปฏิบัติงานที่ข้องใจ โดยเฉพาะเมื่อมีทางเลือกที่เป็นทฤษฏีต้นทุนของการข้องใจ-ความตั้งใจ ของ Brett, Goldberg และ Ury (1990) เช่นเดียวกับ 6 ตัวการ จากการออกแบบระบบความตั้งใจที่จะขัดแย้งซึ่งสามารถนำมาปรับในการเปิดใจรับขององค์การ ความขัดแย้ง เป็นการเจตนาที่จะตัดต้นทุนในการจัดการผลผลิต และ การป้องกันผลประโยชน์ เป็นการปรึกษาระหว่างคณะก่อนเกิดความขัดแย้ง ซึ่งเป็นผลที่เกิดจากเวลาและผลย้อนกลับเฉพาะหลังจากที่ปรึกษา โดยที่ตัวการอื่นประกอบด้วยความสนใจ ตำแหน่ง การเจรจาและการตั้งโปรแกรมการสอนทักษะการเจรจา Brett ความตั้งใจที่จะขัดแย้งไม่ใช่งานในการเจรจาหรือผู้ทำการปรองดองแต่ไม่รับผิดชอบสมาชิกทั้งหมดขององค์การ โลกของการเจรจา ในโลกของการค้า การเจรจาในองค์การเป็นการเจรจาที่มีบุคคลจากหลายวัฒนธรรมเพิ่มขึ้น ฉะนั้น นี่จึงเป็นสิ่งจำเป็นต่อกลยุทธ์ของแนวทางในการเจรจาในวัฒนธรรมที่แตกต่างกันและการประเมินผล การกำหนดหัวข้อเจรจา (Bond & Smith, 1996) การเจรจาทั่วโลก Weiss (1994a , 1994b) เสนอแนวทางในการเจรจาในแต่ละวัฒนธรรมและผู้รับผิดชอบ ตัวอย่างเช่น คณะติดตามการเจรจาจากวัฒนธรรมที่แตกต่าง ซึ่งใช้กฏที่มีหลักของการเจรจา ขอบเขตการต่อรองจากการตัดสินใจของผู้บริหารที่มีออกมา หรือจากการแลกเปลี่ยนข้อมูลตามหัวข้อสนทนา ซึ่งเป็นสิ่งสำคัญสำหรับวัฒนธรรมในการเจรจา การปิดการสนทนาโดยใช้อำนาจในการเจรจา ตัวอย่างเช่น ถ้าหากกลุ่มที่รับผิดชอบคุ้นเคยกับวัฒนธรรมในด้านอื่นๆ (ภาษา ค่านิยม ลูกค้า บุคลากรและการศึกษา) เราสามารถเจรจาตามบทหรือกำหนดแนวทางของกลุ่มและผลของวัฒนธรรม ถ้ามีความรู้น้อยเกี่ยวกับวัฒนธรรมอย่างน้อยก็ควรทราบเกี่ยวกับ ที่ปรึกษา สาเหตุ โครงสร้างหรือสถานะ ซึ่งเราสามารถนำมาเป็นหัวข้อที่ใช้ในการเจรจา วัฒนธรรมในการเจรจามีความสำคัญต่อการเรียนรู้อย่างต่อเนื่อง รู้คุณค่าแนวทางในการแนะนำและนำมาดัดแปลง การเจรจาของจีน Adler, Brahm และ Graham (1992) รายงานการเจรจากับวัฒนธรรม การเจรจาของอเมริกาจะประสบความสำเร็จมากเมื่อให้ความเห็นเกี่ยวกับทางออกของปัญหา โดยมุ่งค้นหาจากการละลายความคิดเอาชนะและการแลกเปลี่ยนข้อมูล กลยุทธ์การต่อรอง การค้นหาการเจรจาของอเมริกาและจีนประสบความสำเร็จกับการแสดงความเห็นและการเปิดใจและพฤติกรรมที่ก่อให้เกิดอำนาจในการพัฒนาองค์การระหว่างจีน นักธุรกิจของอเมริกาและรัฐบาล การใช้ความเห็นด้วยกับทางออกของปัญหาในการเจรจา โดยใช้หลักของลัทธิขงจื้อของวัฒนธรรมจีน (Westwood, Tang & Kirkbride, 1992) ลัทธิขงจื้อมุ่งความสัมพันธ์ระหว่างมนุษย์และโลกและธรรมชาติ สิ่งสำคัญคือ ระหว่างมนุษย์กับมนุษย์ ค่านิยมที่สำคัญของลัทธิขงจื้อคือการหันเหของกลุ่มทางสังคม โดยเฉพาะครอบครัวเป็นเหมือนกลยุทธ์ความสัมพันธ์ ดังนั้นจึงมีการใช้ระบบระหว่างผู้จัดการและผู้ใต้บังคับบัญชา การเจรจาของอเมริกาและจีนมีการเรียนรู้จากสิ่งอื่นๆ ซึ่งหวังว่าอัตราและจำนวนของการเรียนรู้ร่วมกันจะช่วยเร่งการเพิ่มและการติดต่อที่เหมือนกันระหว่างสองวัฒนธรรม

สรุป โลกของความขัดแย้ง ชีวิตที่ยาวนานและสิ่งที่ดีหรือไม่ดี เป็นกุญแจสำหรับการจัดการความขัดแย้งเกิดขึ้นจากหลายแหล่ง (ภายในและภายนอกบุคคล ภายในและภายนอกองค์การ) แต่เกิดจาก 2 กลุ่มหรือมากกว่าในการที่จะสรรหา ซึ่งเป็นการสิ้นสุดและเข้าใจหรือความไม่ลงรอยกันหรือไม่เห็นด้วยระหว่างกลุ่มบุคคลสามารถรับความขัดแย้งกับพฤติกรรมของคู่ค้า ข้อตกลง อำนาจ การหลีกเลี่ยงและการประนีประนอม บุคคลจะยอมรับความขัดแย้งได้ขึ้นอยู่กับสิ่งแวดล้อมและระดับตำแหน่งที่ประสานงาน การเจรจาเป็นระบบที่เกิดจากความขัดแย้ง และก่อให้เกิดการเคลื่อนย้ายต้นทุน ความพอใจต่อผลลัพธ์ ผลจากความสัมพันธ์ และการนำมาสู่การโต้เถียง มีคำกล่าวว่า “มันมากกว่าที่จะมาก” ซึ่งเป็นข้อสำคัญจากผลความสัมพันธ์และปราศจากการแสดงออกของพฤติกรรมที่ไม่สามารถหลีกเลี่ยงได้ คุณจึงจำเป็นต้องรู้จัก BATNA ดังนั้น คุณจะสามารถตัดสินได้เมื่อเกิดกระบวนการล้มเหลวหรือไม่เห็นด้วยกับผลลัพธ์ เราสามารถที่จะสนับสนุนการคัดเลือก ความเป็นไปได้ การจัดการ กลยุทธ์การเจรจา การจัดการก่อให้เกิดความแตกแยกกันของบุคคลจากปัญหา การมุ่งความสนใจ ตำแหน่ง การใช้วัตถุประสงค์เป็นมาตรฐานในการเจรจา เราสามารถรวบรัดการพิจารณาจะส่งผลกระทบกับสิ่งแวดล้อม กระบวนการกำหนดตำแหน่ง และผลของการเจรจาสำหรับผู้ชาย ส่วนผู้หญิงโดยมากจะเก่งกว่าในเรื่องของการเจรจา ซึ่งเป็นความคิดที่มีความเป็นไปได้จากความขัดแย้ง โดยถือว่าเป็นแนวทางทั่วไปจากการเจรจา บทความเป็นเหมือนกลยุทธ์ที่เป็นคำขอที่ถูกตั้งขึ้นขององค์การซึ่งจะยุ่งยากและกำกวม ในการจัดลำดับก่อนหลัง สุดท้าย เรามีตัวอย่างกลุ่มที่มีเกณฑ์ในการเจรจาและตัดสินใจในหัวข้อที่สำคัญของหัวข้อสนทนาที่โต้เถียงและความสัมพันธ์ของอำนาจในกลุ่ม โดยจุดเด่นจะอยู่ที่กลยุทธ์การเจรจารอบโลกและส่วนของคณะอเมริกาและจีน

กรณีศึกษา:

ช่องที่ไม่ว่าง : สลายช่องว่างระหว่างวัยในที่ทำงาน หลังออกจากห้องประชุม อลิสาฟันธงทันทีว่าคุณนัทที ที่ปรึกษาครีเอทีฟรุ่นน้าคอยจ้องจิกกัด
ถากถางไอเดียของเธอกลางที่ประชุมนั้น คือตาแก่หัวดื้อผู้ไม่ยอมรับว่ายุคของตัวหมดสิ้นลงแล้ว
ในห้องทำงานถัดไป ฉัตรพรฝ่ายบริหารลูกค้ากำลังนึกอยากทึ้งผมตัวเองด้วยความโมโห เมื่อเธอเรียกแอน พนักงานฝึกหัดมาสอนงาน แต่กลับโดนทำหน้าว่างเปล่าใส่เหมือนกับจะบอกว่า “หนูรู้หมดแล้ว”
ยินดี ผู้อำนวยการฝ่ายวางแผนถึงกับอึ้ง เมื่อเธอขอร้องให้สิปปนนท์ ฝ่ายกราฟฟิค ให้ช่วยออก แบบโปสเตอร์ที่ต้องใช้ด่วน แต่เขาปฏิเสธว่าวันนี้เขาคงทำให้ไม่ได้ เพราะนัดกับเพื่อนไว้แล้ว

ช่องว่างของวัย ช่องว่างของความคิด หนึ่งในสาเหตุของความเครียดในที่ทำงาน คือการที่คนหลายรุ่นหลายวัยหลายความคิดต้องมาทำงานร่วมกัน ความแตกต่างระหว่างเลขวัยที่สัมพันธ์กับเลขไมล์ของประสบการณ์ มักนำมาซึ่งความไม่เข้าใจจนก่อตัวกลายเป็นความขัดแย้งในที่สุดความจริงที่อลิสา ฉัตรพรและยินดีอาจลืมเสียสนิทมีอยู่ว่า แม้จะทำงานด้วยยากเพียงใด แต่คน ทำงานในวัยที่แตกต่างนั้นก็มีคุณสมบัติบางอย่างที่คนรุ่นเธอไม่มี บางทีความแตกต่างอาจคือกุญแจแห่งความสำเร็จ เพียงยอมเปิดใจทำความรู้จักคนแต่ละรุ่นให้ลึกซึ้ง พวกเธออาจจะได้พบโลกกว้างใบใหม่ที่งดงามด้วยความหลากหลาย และเลือกที่จะสื่อสารได้ถูกช่องถูกกลุ่มก็อาจจะได้อะไรใหม่ๆที่คาดไม่ถึงใครเป็นใครในที่ทำงานเราจะแบ่งรุ่นของเพื่อนร่วมงานในที่ทำงานให้เห็นชัดๆ ก่อน โดยจำแนกจากช่วงปีที่เกิดซึ่งจะสัมพันธ์กับประสบการณ์ในช่วงเติบโต ทำให้เห็นยุคสมัยที่หล่อหลอมความคิดของพวกเขาได้ชัดเจนขึ้น

กลุ่มลายคราม—เกิดก่อนปี2488 ไม่ว่าจะดำรงตำแหน่งกรรมการที่ปรึกษาใหญ่ หรือเป็นพนักงานวัยใกล้เกษียณ แต่กลุ่มนี้จะมี ผู้คนนับหน้าถือตามากมาย อันเนื่องมาจากประสบการณ์การทำงานของพวกเขายาวนานมาก ที่สุด คนกลุ่มนี้เกิดก่อนสงครามโลกครั้งที่สองจะยุติ จึงเติบโตมาท่ามกลางสภาพบ้านเมืองที่มี ทรัพยากรจำกัด ทำให้รู้จักคุณค่าของเงิน มักมีคุณลักษณะที่มั่นคง เชื่อใจได้ สู้งานหนัก ใช้จ่าย อย่างรู้คิด และมีความภักดีต่อองค์กรสูง ทำงานกับกลุ่มลายคราม ให้เกียรติและความเคารพอย่างสูงต่อพวกเขา เมื่อคุณให้เกียรติผู้ใหญ่ ผู้ใหญ่ก็จะให้เกียรติคุณ ถ้าบังเอิญคุณมีตำแหน่งสูงกว่าพวกเขา จงแสดงความชื่นชมในความเป็นเสาหลักขององค์กร และรับฟังเมื่อพวกเขาถ่ายทอดประสบการณ์ในอดีต ประวัติการต่อสู้และการร่วมใจกันจนผ่านพ้นความยากลำบาก เพราะนั่นคือสิ่งที่คนรุ่นหลังไม่มีและไม่รู้จัก อย่ามองว่าการที่กลุ่มลายครามคือหมาล่าเนื้อที่ไม่มีที่ไป แต่ที่พวกเขาทำงานจนเกษียณเพราะพวกเขาเชื่อในคุณค่าของความมั่นคงและซื่อสัตย์เป็นที่สุด

กลุ่มเบบี้บูม - เกิด 2499-2507 หลังสงครามยุติ ประเทศเข้าสู่ความสงบ การรณรงค์คุมกำเนิดยังไม่แพร่หลาย จึงเกิดพลเมืองตัว
น้อยๆ ขึ้นมากมาย เบบี้บูมเติบโตขึ้นท่ามกลางความเปลี่ยนแปลงและการแข่งขันกับคนวัยเดียวกันเพื่อให้ได้งาน ยิ่งเมื่อประเทศกำลังพัฒนาไปสู่ความเป็นอุตสาหกรรม เบบี้บูมก็ยิ่งจำเป็นต้องทำงานหนักมากขึ้น อาจทำงานเต็มเหยียดวันละแปดชั่วโมงวันละหกสัปดาห์ ลูกจ้างเบบี้บูมมักเคยชินกับการพิสูจน์ตัวเองเพื่อให้นายจ้างยอมรับในศักยภาพ การก้าวไปสู่ตำแหน่งใหญ่นั้นต้องใช้เวลาและแรงผลักดันอย่างสูง ทำงานกับกลุ่มเบบี้บูม แสดงความนับถือ รับฟังและเรียนรู้จากประสบการณ์ของเบบี้บูมแล้วพยายามปรับใช้ให้เป็นประโยชน์ ไม่ว่าคุณจะเก่งกาจหรือประสบความสำเร็จเพียงใด คุณก็ยังต้องเรียนรู้อยู่เสมอ อย่าแสดงออกว่าการทำงานหนักคือการถูกเอาเปรียบ เพราะเบบี้บูมให้คุณค่าต่อการทำงานอย่างทุ่มเท ในองค์กรใหญ่ๆ ที่มีประวัติศาสตร์ยาวนานและบริหารโดยเบบี้บูมควรพยายามเรียนรู้วัฒนธรรมองค์กรก่อนว่ามีการเจริญเติบโตมาอย่างไรก่อนที่จะเสนอให้ริเริ่มการเปลี่ยนแปลงใดๆ

กลุ่มเจนเนเรชั่น X — เกิดปี 2508-2523 เจเนอเรชั่น X ลืมตาดูโลกเมื่อมนุษยชาติส่งยานอวกาศออกไปนอกโลกได้สำเร็จ ของเล่นฮิต ของเด็กรุ่นนี้จึงไม่ใช่ม้าโยกหรือตุ๊กตาหมีอีกต่อไป แต่คือวิดีโอ เกมกดและวอล์คแมน พวกเขา เติบโตมาในยุครอยต่อของอนาล็อกกับดิจิตอล ท่ามกลางเทคโนโลยีที่สร้างความตื่นตาตื่นใจ ทว่าสังคมที่เปลี่ยนแปลงในทางวัตถุกลับทำให้สถาบันครอบครัวสั่นคลอน ความภักดีในองค์กร ของคนรุ่นนี้จึงคลายลงมาก นำมาสู่การลาออกและเปลี่ยนงานเป็นว่าเล่น ไม่แปลกที่ชาวเบบี้บูม ผู้ไม่เคยเกี่ยงที่จะทำโอทีจนดึกดื่น จะอึ้งที่ชาวเจนเนเรชั่น X จะปฏิเสธและอาจลาออกไปหางาน ใหม่หน้าตาเฉย ทั้งนี้เพราะชาวเจนเนเรชั่น X เชื่อว่างานไม่ใช่ทุกสิ่งทุกอย่างของชีวิต ทำงานกับกลุ่มเจเนเรชั่น X ต้องพูดให้กระชับ ชัดเจน ไม่อ้อมค้อม คนเจเนเรชั่น X ชอบความตรงไปตรงมา คุณสามารถใช้อีเมล์กับกลุ่มนี้ได้ถ้าคิดว่าอีเมล์จะช่วยให้ได้ใจความและตรงเป้าหมายมากขึ้น แต่ถ้าเป็นเรื่องใหญ่จริงๆ ควรพูดกันต่อหน้า คนกลุ่มนี้ไม่ชอบถูกบงการ ผู้ใหญ่แค่ให้นโยบายกว้างๆ แล้วเปิดโอกาสให้เขาแก้ปัญหาด้วยตัวเองจะดีที่สุด เบบี้บูมควรลดความหวังว่าเจนเนเรชั่น X จะทำงานหนักไม่มีวันหยุดและก้าวไปอย่างช้าๆเหมือนตนคนกลุ่มนี้ต้องการชีวิตที่สมดุลและไม่ชอบการติดอยู่กับที่

กลุ่มมิลเลนเนียม — เกิดปี 2524 เป็นต้นมา นี่คือกลุ่มคนทำงานหน้าใหม่ไฟแรงที่ยังอ่อนประสบการณ์ บางคนอาจยังเรียนไม่จบเสียด้วยซ้ำหรือมีแผนชีวิตที่จะเรียนต่อ นี่คือกลุ่มที่โตมาพร้อมกับคอมพิวเตอร์และโทรศัพท์มือถือ รวมทั้งระบบการศึกษาที่เริ่มให้ความสำคัญกับการคิดมากกว่าการท่องจำ พวกเขามีพ่อแม่ที่มีความรู้สูง จึงสนับสนุนให้ได้เสริมทักษะในด้านต่างๆ ตั้งแต่ยังเด็ก มิลเลนเนียมจึงชอบแสดงออก มีความเป็นตัวของตัวเองสูงและสนุกกับการทำงานเป็นทีม ไม่ชอบอยู่ในกรอบและไม่ชอบเงื่อนไข ดังนั้นขณะที่เจนเนอเรชั่น X เปลี่ยนงานครั้งที่สิบสองไปเป็นผู้บริหารระดับสูงกินเงินเดือนเรือน แสน มิลเลนเนียมอาจลาออกไปเริ่มธุรกิจเล็กๆของตัวเอง ทำงานกับกลุ่มมิลเลนเนียม ท้าทายพวกเขาด้วยภารกิจใหม่ๆ มิลเลนเนียมชอบความเป็นคนสำคัญ การได้เพิ่มความรับผิดชอบเหมือนการให้คำชม จะถูกใจมิลเลนเนียมมากถ้าเปิดโอกาสให้พวกเขาได้แสดงความคิดเห็นเหมือนเป็นหนึ่งในทีม ผู้ใหญ่ที่ยอมรับพวกเขาจะได้รับการยอมรับจากพวกเขาด้วยโดยอัตโนมัติ พวกเขาชอบให้คุณแสดงปฏิกิริยาต่อสิ่งที่เขาทำทุกขณะจิต“ความคิดเห็น”ของเพื่อนร่วมงานสำคัญกับพวกเขามากแค่เข้าใจทุกอย่างก็ลงตัว

สลายช่องว่างสร้างความเข้าใจ เมื่อเข้าใจถ่องแท้แล้วว่าใครมีค่านิยมในชีวิตอย่างไร ใครๆ ก็สามารถสร้างสะพานข้ามช่องว่าง
เพื่อก้าวข้ามไปหากันได้สูตรสร้างข้ามช่องว่างระหว่างวัยมีอยู่แค่สามขั้นตอน
- เข้าใจถึงความแตกต่าง ยอมรับว่าคนเราถูกหล่อหลอมมาไม่เหมือนกัน คนที่มีความเชื่อหรือทัศนคติต่อชีวิตไม่เหมือนคุณไม่ใช่คนไม่ดีเสมอไป - ชมจุดดีแทนที่จะต่อต้านให้มองหาจุดเด่นในคนแต่ละกลุ่มให้พบ - บริหารความแตกต่างเปลี่ยนวิธีสื่อสารให้เข้าถึงคนที่ต้องทำงานด้วย หลังออกจากห้องประชุมตอนเที่ยง อลิสาก็เข้าใจแล้วว่าคุณนัททีกำลังพยายามเตือนเธอว่าแผนโฆษณาของเธอนั้นลืมคำนึงถึงจริยธรรมทางสังคม คุณนัททีเคยถูกสื่อถล่มเละมาแล้วเพราะสาเหตุนี้
ในห้องทำงานถัดไป ฉัตรพรขอความคิดเห็นจากแอนว่าถ้าเป็นแอน จะตัดสินใจกับลูกค้ารายนี้อย่างไร แอนตาเป็นประกายขณะแสดงความคิดของเธอด้วยความกระตือรือร้นยินดีบอกสิปปนนท์ว่าถ้าแบบไม่เสร็จวันนี้เธอจะไม่ได้งานภายในวันศุกร์ สิปปนนท์จึงโทรศัพท์เช็คโรงพิมพ์ใหม่และได้คำตอบว่าทำได้หากส่งแบบก่อนพรุ่งนี้เที่ยง สิปปนนท์รับปากจะรีบทำงานให้เสร็จก่อนสิบเอ็ดโมงวันพรุ่งนี้ เพื่อให้ยินดีตรวจสอบก่อนส่งโรงพิมพ์ หัวใจสำคัญของการปิดช่องว่าง คือการเคารพในกันและกัน เมื่อคนรุ่นหลังเคารพในประสบการณ์ของคนรุ่นก่อน และคนรุ่นก่อนยอมเปิดใจกว้างรับความกระตือรือร้นที่สดใหม่ของคนรุ่นหลัง ที่ทำงานจะมีคนสักกี่รุ่นกี่วัยก็ย่อมไม่ใช่ปัญหาอีกต่อไป

สารบัญ หน้า
ความขัดแย้ง 1
ความหมายของความขัดแย้ง 1
วัตถุประสงค์ 3
สาเหตุของความขัดแย้ง 4
ผลของความขัดแย้ง 7
ประโยชน์และโทษของความขัดแย้ง 7
วิธีแก้ไขความขัดแย้ง 8
ผลการแก้ไขความขัดแย้ง 11
การจัดการความขัดแย้ง 12
อุปสรรคการจัดการความขัดแย้ง 14
การเจรจาต่อรอง 16
BATNAs and Listening 17
วิธีการเจรจาแบบโอนอ่อนและหนักแน่น 17
หลักในการเจรจา 18
กลุ่มขนาดเล็ก 22 การเจรจารอบโลก 23 การเจรจาทั่วโลก 23 การเจรจาของจีน 23
บทสรุป 24
กรณีศึกษา ช่องที่ไม่ว่าง: สลายช่องว่างระหว่างวัยในที่ทำงาน 25
บรรณานุกรม

บรรณานุกรม
สุชา จันทร์เอม. 2544. จิตวิทยาทั่วไป (พิมพ์ครั้งที่ 13). กรุงเทพมหานคร: สำนักพิมพ์ ไทยวัฒนาพานิช.
สิริอร วิชชาวุธ. 2544. จิตวิทยาอุตสาหกรรมและองค์การเบื้องต้น. กรุงเทพมหานคร: สำนักพิมพ์มหาวิทยาลัยธรรมศาสตร์.
Lawson, Robert B. & Zheng Shen. 1998. Organizational psychology: Foundations and applications. New York: Oxford University Press.
สิทธิพงศ์ สิทธิขจร. ความขัดแย้ง. กรุงเทพมหานคร: สถาบันพัฒนาผู้บริหารการศึกษา ศูนย์วิจัยและพัฒนา กระทรวงศึกษาธิการ. www.moe.go.th/wijai/conflict.doc
การบริหารจัดการความขัดแย้ง. www.kmutt.ac.th/organization/ssc334/asset5.html http://pharmacy.hcu.ac.th/py3032/image/L5.htm [pic]

ความขัดแย้ง

เสนอ
รศ.ดร.พวงเพชร วัชรอยู่

กลุ่มที่ 4
จรูญรัตน์ จันทุมา รหัส 49680465
ชลดา ปืนแก้ว รหัส 49680499
ธิดารัตน์ กองบุญ รหัส 49680523
รุจีสมร คำเมือง รหัส 49680663
สุภาพร ชุมวรฐายี รหัส 49680754
อารีรัฐ ซังธาดา รหัส 49680812
สาขาจิตวิทยาอุตสาหกรรมและองค์การ ภาคพิเศษ คณะสังคมศาสตร์

รายงานนี้เป็นส่วนหนึ่งของวิชาจิตวิทยาองค์การ
มหาวิทยาลัยเกษตรศาสตร์ พ.ศ.2549 ภาคเรียนที่ 1