Estratégia Empresarial

2012/2013 – 1º Semestre

Trabalho de Grupo

Discentes: 38272 | Ana Sofia Vítor | GC3 | 38197 | Daniela Venda | | 38279 | Joana Nunes | | 28581 | Luís Antunes | | 38147 | Mariana Redondo | |

Docente: Prof. José Cruz Filipe

Lisboa, 21 de Novembro de 2012
Índice

I. Resumo 3 II. Análise Externa 4 PEST 4 Contexto Político-Legal 4 Contexto Económico 4 Contexto Social 5 Contexto Tecnológico 5 Principais conclusões da análise PEST 6 III. A Estratégia Inicial da LUSOTINTAS 6 A indústria das tintas 7 IV. De um Oceano Vermelho para um Oceano Azul 8 O que são Oceanos Vermelhos e Oceanos Azuis? 8 V. A Nova Estratégia da LUSOTINTAS 9 A empresa actual: EURONAVY 11 Visão 11 Missão 12 Valores 12 Posicionamento 12 Política da EURONAVY 12 A tinta ES301 13 Custos: Uma Ameaça à Actual Estratégia 14 VI. Barreiras à Imitação do Produto 14 VII. Estratégia Global da EURONAVY 16 Ambição Global 17 Conclusão sobre a Ambição Global da EURONAVY 18 Posicionamento Global 19 Sistema de Negócio Global 21 Organização Global 22 VIII. Conclusão 23 IX. Referências Bibliográficas 24 I.
Resumo

A LUSOTINTAS foi fundada nos anos oitenta em Setúbal com o objectivo de disputar a liderança do mercado das tintas orientadas para a construção civil. O mercado era liderado por três marcas de referência e notoriedade que formavam um grupo estratégico nesta indústria. Este grupo tinha uma rede de comunicação extensiva, a sua própria rede de lojas e focava-se na comunicação e promoção do produto na procura final, distinguindo-se pela qualidade do produto e por praticar um preço Premium. Para conseguir entrar no mercado, a LUSOTINTAS afectou um grande investimento ao lançamento da marca Lusa e apostou na sua promoção e publicidade. No entanto, a empresa não conseguiu atingir a notoriedade desejada e quando abriu uma loja de venda ao consumidor final em Setúbal, mas os resultados não foram os esperados. A loja encerrou devido ao baixo volume de vendas e os negócios com as empresas de construção civil exigiam grandes descontos, o que causou acumulação de prejuízos que resultaram em grandes dificuldades de Tesouraria. Isto obrigou os sócios a pensarem numa nova estratégia para a Empresa. Com a entrada de um novo sócio e um reforço de capitais próprios, iniciou-se o turnaround da LUSOTINTAS que iria durar 5 anos. A empresa formou novas equipas nos diferentes departamentos e no “ Laboratório de Desenvolvimento de Novos Produtos” desenvolveu-se uma tinta anti-corrosão, factor decisivo na “revolução” da empresa, que utilizava processos ecológicos e que está patenteada, sendo considerada um produto único de elevada qualidade, durabilidade e resistência que todos os concorrentes têm vindo a tentar copiar. Com este novo produto a Lusa apostou no segmento das “tintas para usos industriais”, nomeadamente na indústria naval. Na origem da mudança para o nome EURONAVY está a certificação da tinta Lusa para os navios da Marinha de Guerra dos EUA. Outro segmento que ganhou uma grande dimensão foi o da indústria petrolífera, com contratos realizados com empresas de renome por todo o mundo. O mercado português representa apenas 5% das vendas da EURONAVY e 60% dos Activos da Empresa estão situados fora do país. Passados três anos, em que a empresa produzia em Portugal e exportava, os clientes estrangeiros tinham já um grande peso. Ao mesmo tempo, exportar centenas de milhares de tintas suportava elevados custos, o que influenciava o preço do produto, favorecendo a concorrência que procurava diferenciar-se pelo preço. Sendo assim, a EURONAVY teve que se reestruturar. O centro da produção principal continuou a ser localizado em Setúbal, mas a empresa instalou três novos centros produção nos EUA, Brasil e Singapura, passando assim a ter três subsidiárias, respondendo com maior rapidez e eficácia aos clientes. No entanto as subsidiárias não produziam a totalidade do produto. Certos componentes essenciais eram ainda enviados através da fábrica de Setúbal, de forma a proteger o know-how da empresa. Esta expedição desde Setúbal coloca fortes desafios à empresa em termos de custos, o que pode tornar-se uma ameaça à sua competitividade. A EURONAVY decidiu então autonomizar a função Logística, com uma nova direcção e também com uma nova equipa para o Aprovisionamento e controlo de custos, tentando assim defender-se de um previsto crescimento dos seus rivais. As três subsidiárias passaram a ter uma estrutura semelhante à Sede e a reportar a Setúbal, comunicando entre si através de um sofisticado sistema de informação, e passando a ter uma acção activa nas vendas e a dispor de técnicos para assistência pós-venda. II. Análise Externa
PEST

Antes de iniciar o estudo do caso em detalhe, é importante referir alguns aspectos da envolvente mediata, da indústria das tintas, que influenciaram diversas dimensões do negócio na década de 80, e outros aspectos que a influenciam hoje, afectando o seu sucesso.
Contexto Político-Legal Começando por falar na década de 80 em Portugal, a partir de 1986 aconteceram alguns passos na liberalização da ‘regulação estatal’ dos mercados, com a eliminação dos controlos de preços e o início do processo de privatizações. Iniciou-se também o acesso aos fundos estruturais europeus para desenvolver infra-estruturas e apoiar o investimento produtivo privado. Actualmente, relativamente ao contexto político, é de salientar a importância que as PME’s têm enquanto responsáveis por exportações, sendo que existem benefícios fiscais de IRC para promover o desenvolvimento de empresas exportadoras. Existem também diversos programas de apoio ao investimento produtivo de inovação, ao empreendedorismo e à Investigação e Desenvolvimento promovidos pelo QREN. Quanto ao contexto legal, a protecção do ambiente revela ter um peso crescente desde os anos oitenta. Existe um quadro legal que regulamenta a composição química de determinadas tintas. As preparações perigosas seguem, assim, as disposições da legislação específica, no que respeita à classificação, embalagem e rotulagem e às restrições e autorizações impostas pelo REACH (Registration, Evaluation and Authorization of CHemicals).
Contexto Económico Entre 1974 e 1985 a inflação era elevada, a energia cara, deu-se uma desvalorização continuada do escudo no quadro da resposta a crises na balança de pagamentos (acordos com o FMI) e começou a haver uma maior presença nos mercados europeus por parte das empresas. A partir de 1986, com a entrada para a União Europeia, o cenário começou a alterar-se. O preço da energia baixou, crescimento extrovertido e rápido, reflectindo a ascensão de novas actividades de exportação dinamizadas pelo investimento estrangeiro, contudo verificava-se uma conjuntura de elevadas taxas de juro, a afirmação de desequilíbrios orçamentais e perda de eficiência fiscal. Desencadeou-se a determinada altura uma recessão e degradação financeira de muitas empresas. Hoje em dia, a economia portuguesa atravessa uma fase conturbada devido ao clima de austeridade. Com o aumento significativo da inflação para taxas a rondar os 3,3%, previsto pelos economistas para 2012, o poder de compra real dos consumidores diminui, levando a uma diminuição do consumo. A comissão Europeia prevê que o PIB (Produto Interno Bruto) português aumente apenas em 2014 cerca de 0,8%, até lá continuará em diminuição. Contudo, é de salientar, que a balança comercial registou valores positivos. As exportações contribuíram 55,9% para a variação de 5,0 mil milhões de euros do saldo da balança comercial, que passou de um défice de 4,6 mil milhões de euros em 2011 para um excedente de 300 milhões nos primeiros oito meses de 2012. Relativamente à indústria das tintas, em 2010, as exportações de tintas decorativas foram residuais - rondavam os 30 milhões de euros (menos de 10% do mercado doméstico). No segmento industrial a situação é diferente, as exportações registaram, em 2010, um crescimento significativo de 25%. As vendas para países emergentes continuam também em crescimento.
Contexto Social

Pós 25 de Abril, houve um início da modernização do modelo de consumo pela expansão do nível de equipamento doméstico associado à urbanização concentrada. A democracia trouxe direitos laborais alargados, melhoria significativa das condições de remuneração e redução do tempo de trabalho, houve também uma reorganização das associações empresariais e sindicais num quadro não corporativo e um crescimento relevante do mercado doméstico pelo aumento conjugado da população. Aumentou o poder de compra e a escolaridade no secundário. A partir de 1986 verificou-se uma melhoria generalizada das condições básicas de vida e desenvolvimento rápido dos mecanismos de protecção social e uma forte penetração das importações no mercado doméstico em resposta à modernização do modelo de consumo. Presentemente o cenário não é muito agradável. Segundo dados estatísticos do INE, de 2010, quase 60% da população portuguesa pertence às classes sociais média-baixa e baixa, e o índice de envelhecimento tem aumentado a um ritmo galopante nos últimos 20 anos, o que se traduz no envelhecimento da população. O desemprego continua também a aumentar em Portugal, esperando-se se que atinja, no próximo ano, os 16,4% da população activa. Apesar das más notícias, a sociedade portuguesa tem actualmente uma perspectiva mais vincada sobre a protecção ambiental, dando muita importância a produtos que sejam amigos do ambiente e às empresas que têm programas que protegem a natureza. A responsabilidade social das empresas está também em voga, sendo um ponto ao qual os consumidores dão especial atenção. Existe uma tendência muito acentuada para o consumismo. Cada vez mais o consumidor gosta de adquirir produtos que estejam na moda, que sejam inovadores e ao mesmo tempo, tenham qualidade.
Contexto Tecnológico A tecnologia na década de 80 emergiu, crescendo a um ritmo veloz até aos dias de hoje, mudando a forma como vivemos as nossas vidas. Foi nessa altura que criações que são hoje consideradas indispensáveis, como o computador pessoal ou telemóvel, surgiram. O desenvolvimento tecnológico revela-se, agora, bastante importante. É necessário haver um acompanhamento constante das inovações tecnológicas por parte das empresas, exigindo conhecimento do desenvolvimento de novas maquinarias e processos. As novas tecnologias são desenvolvidas para garantir a inovação e a satisfação das necessidades dos consumidores, que são cada vez mais exigentes, e fazer face à concorrência.

Principais conclusões da análise PEST Conclui-se que na década de 80, a economia portuguesa estava numa fase de expansão a vários níveis, o que se tornara propício para o desenvolvimento de várias indústrias, incluindo a das tintas, e, consequentemente, o aparecimento de novas empresas no tecido empresarial. Contudo caracterizou-se por ser também um período algo conturbado a nível económico. Actualmente, apesar de a conjuntura económica não ser a melhor, é uma ocasião para as empresas portuguesas se voltarem para o exterior e apostarem no seu crescimento noutros países.

III. A Estratégia Inicial da LUSOTINTAS

A empresa surgiu em 1981. Na altura, o projecto estava direccionado para a produção de tintas para a construção civil. O objectivo da empresa, então denominada LUSOTINTAS, era disputar a liderança do mercado às 3 marcas de referência e com maior notoriedade no mercado que praticavam um preço Premium, uma vez que o seu posicionamento assim o permitia, actuando portanto, com uma estratégia genérica de Diferenciação.
A empresa afectou elevados recursos em comunicação, chegou mesmo a direccionar-se para uma estratégia de negócio de âmbito mais alargado, criando para o efeito a sua loja própria de venda ao consumidor final (B2C – Business to Consumer), também situada em Setúbal. No entanto, não foi possível continuar com a loja activa uma vez que o volume de vendas era muito baixo. As vendas da LUSOTINTAS passaram cada vez mais a ser realizadas apenas para empresas de construção civil (B2B – Business to Business).
A empresa não conseguiu, nem de perto, a aproximação pretendida às empresas líderes do mercado. Acontece que chegou mesmo a ser confundida com centenas de outras marcas que praticavam uma política de preços low-cost, acabando, assim, por cair numa estratégia de baixo custo, tal como todas as outras. Presumivelmente, desencadeou-se um processo de graves dificuldades para a empresa.
Face ao apresentado, compreende-se facilmente que a empresa não tenha alcançado o sucesso. Ao início a LUSOTINTAS queria actuar numa estratégia de diferenciação para concorrer com as três marcas Premium do mercado, no entanto, acabou por ir cair numa estratégia de baixo custo. Isto justifica-se pelo simples facto de que nesta indústria, mais especificamente no segmento das tintas para construção civil, a única coisa que pode ser diferenciadora é o modo como é prestado o serviço. Contudo, o tipo de clientes inerente a este segmento, não dá valor à diferenciação, preferindo optar pela tinta que tiver um custo mais baixo.
Apesar de o mercado das tintas atravessar uma fase de crescimento na década de 80, era difícil bater a concorrência sem que houvesse um factor realmente diferenciador. E, mesmo assim, seria difícil pois neste tipo de segmento o que era mais valorizado era o preço. Foi, deste modo, cometido o grande erro estratégico da empresa, que não alinhou o seu objectivo com uma escolha estratégica certa.
Como se pode mostrar na matriz baixo, a empresa tentou começar por ter uma estratégia de diferenciação, mas não conseguiu manter, acabando por ficar, tal como dezenas de outras empresas, com uma estratégia de baixo custo.

Figura 1 – As 5 estratégias genéricas de Porter.

A indústria das tintas

O mercado das tintas em Portugal pode dividir-se em dois grandes subsectores. As tintas decorativas que são aquelas que são utilizadas na indústria de construção civil para pintar fachadas e interiores. O segundo grupo são as tintas industriais, que geralmente têm como objectivo proteger superfícies, como por exemplo, para proteger da corrosão, entre outros. O mercado de tintas para a Construção Civil é caracterizado por ser um mercado bastante fragmentado, sendo desta forma muito difícil para as marcas acrescentarem valor aos seus clientes ou diferenciarem-se.
O quadro abaixo, retirado da revista electrónica Internext, mostra os riscos, tanto no geral como os mais específicos, de cada um dos tipos de estratégia genérica. De facto, confirma-se aquilo que foi dito anteriormente. A LUSOTINTAS, ao querer integrar-se numa estratégia de diferenciação, sujeitou-se aos três riscos que são indicados abaixo, que contribuíram fortemente para o fracasso inicial da empresa.

Figura 2 – Riscos apresentados pelas estratégias genéricas de Porter.
Fonte: Retirado de CHAVES et al, 2009:111.

IV. De um Oceano Vermelho para um Oceano Azul O que são Oceanos Vermelhos e Oceanos Azuis? No contexto de expansão e globalização actual, a competitividade entre as empresas é afincada, procurando estas o lucro e o crescimento sustentável. A teoria estratégica empresarial dos “oceanos” cria uma metáfora de oceanos vermelhos e azuis para descrever o universo do mercado actual. De acordo com a teoria, os mercados tradicionais, constituído pelas indústrias existentes na actualidade, são os oceanos vermelhos, uma vez que as empresas competem pela procura existente de modo intenso e “sangrento”, tentando superar os concorrentes, optando por um tipo de estratégia: baixo custo ou diferenciação (esta última torna-se especialmente difícil neste tipo de mercados). A predominância desta linha de pensamento estratégico, dizem os teóricos, explica-se parcialmente pela influência da estratégia militar nas estratégias empresariais: tentar vingar num oceano vermelho é lidar com os principais factores da guerra militar, isto é, a existência de um território limitado e constante (mercado/indústria) e a necessidade de derrotar o inimigo (concorrente) para concretizar os objectivos (lucro, sustentabilidade, quota de mercado...). A saturação do mercado/sector (muitas empresas a competir pelo mesmo) leva, consequentemente, à redução das perspectivas de lucro e de potencial de crescimento e à passagem dos produtos transaccionados a commodities1 Contrastando, os oceanos azuis são os sectores/ indústrias que ainda não existem/ não foram exploradas. Neste tipo de mercados, não se compete por procura; em vez disso, cria-se procura. Existem grandes oportunidades de crescimento, lucros e sustentabilidade. Não se competindo, a concorrência é inexistente ou irrelevante, pois ainda não existem bases ou regras para fazer o negócio; assim sendo, não existe o “sangue” da competição, pelo que o mercado se compara a um oceano azul.
Não recorrendo aos concorrentes como sendo um paradigma, as empresas que criam oceanos azuis, adoptam linhas estratégicas diferentes, sendo o pilar o 'Value Innovation' (inovação de valor), que permitem criar um novo espaço de mercado. As empresas que se situam neste tipo de “oceano” conseguem inovar de modo a criar valor para si e para o mercado, em simultâneo, rompendo com a ideia de que se deve escolher entre uma estratégia de baixo custo ou de diferenciação, como defendido por Michael Porter. A premissa da ideia de Value Innovation é aumentar o mais possível o valor para o consumidor, enquanto se procura uma diminuição na estrutura de custos. Um dos maiores factores atractivos de encontrar um “oceano azul” é que os primeiros a chegar têm o benefício da não concorrência durante um período relativamente longo, pois criam-se obstáculos económicos e de know how que impedem a imitação; este tipo de mercados gera grandes escalas económicas em pouco tempo, colocando os potenciais imitadores/concorrente em grande desvantagem.

1 Termo da língua inglesa utilizado para designar bens para o quais existe procura, mas sem dar importância à diferenciação de qualidade do produto no conjunto dos mercados e entre vários fornecedores ou marcas.

Figura3 – A inovação de valor nos “oceanos azuis”.
Fonte: Retirado de CHAN KIMet al, 2005.

A passagem de um oceano vermelho para um oceano azul não é fácil. No entanto, existem quatro acções (modelo das quatro acções) que devem servir de base a essa transição (no caso de empresas já existentes, ou como iniciação para start-ups), pois permitem explorar novas maneiras de gerir as características que geram valor para o consumidor: * Eliminar características pouco valorizadas pela procura; * Reduzir excessos nos produtos e serviços oferecidos (muitas vezes utilizados na tentativa de superar a concorrência); * Elevar, ou seja, identificar e ultrapassar as limitações que o sector impõe aos consumidores; * Criar novas procuras através da oferta de fontes de valor para o consumidor completamente novas. Tendo em conta as características dos oceanos vermelhos e a descrição anterior da estratégia inicial da LUSOTINTAS, conclui-se facilmente que a empresa mergulhou, sem se aperceber, num destes mercados. No entanto, ao recorrer a uma reorientação estratégica, consegue criar condições para o desenvolvimento de um oceano azul. V. A Nova Estratégia da LUSOTINTAS
As dificuldades de tesouraria que afectavam a LUSOTINTAS levaram à necessidade de reformulações estratégicas.
O turnaround da empresa demorou cinco anos a ser realizado, sendo financiado por um novo sócio. A sua entrada possibilitou um reforço de Capital Próprio da empresa, o qual foi direccionado para I&D criando-se um “Gabinete de Investigação e Desenvolvimento”.Acrescentou-se uma reestruturação organizacional, definindo-se cinco áreas funcionais: Produção, Marketing e Vendas, Financeira, Investigação e Desenvolvimento e Recursos Humanos.
O papel preponderante dos recursos intangíveis (o know-how no mercado das tintas, o conhecimento, experiência e competência das equipas de gestores, a capacidade de inovação e geração de ideias e o novo potencial de liderança) levou ao desenvolvimento de um produto altamente diferenciador no sector: “uma tinta anti-corrosão, que não tem na sua composição metais pesados, nem solventes, utiliza processos ecológicos de tratamento de superfícies (...) cuja principal qualidade é o seu elevado grau de durabilidade e resistência”.
O novo produto adequava-se a um novo mercado, voltando-se então a LUSOTINTAS para o segmento “tintas para uso industrial”, em detrimento do mercado das “tintas para construção civil”; seleccionou os segmentos Naval (navios de guerra) e indústria petrolífera (plataformas de extracção de petróleo) como alvos principais de actuação – novo posicionamento estratégico.
Este novo posicionamento leva à alteração da designação social da empresa para EURONAVY e à prática de um preço premium pelo já explicado valor acrescentado (o retorno desse custo vem através de uma melhor e mais duradoura protecção das estruturas).

Assim sendo, a nova estratégia passa pela focalização do negócio num conjunto específico de segmentos, principalmente o de indústria Naval, isto é, uma estratégia de diferenciação focada.

Figura 4 – As 5 estratégias genéricas de Porter; a empresa enquadra-se no “Foco na Diferenciação”.

Em suma, a empresa eliminou características pouco valorizadas pela procura, reduziu excessos (fechou a loja de venda ao público, por exemplo), ultrapassou as limitações do sector e criou uma nova procura através da oferta de uma nova fonte de valor para o consumidor – a tinta anticorrosiva desenvolvida. Ou seja, seguiu o caminho correcto para encontrar um oceano azul, coisa que realmente aconteceu.

Apesar de todas as alterações, a empresa manteve, inicialmente, Setúbal como ponto de produção e exportação. Posteriormente, os custos tomaram um grande peso, pelo que a empresa optou por criar três centros de produção (EUA, Singapura e Brasil), continuando, no entanto, a enviar o componente principal a partir de Setúbal. Este tipo de decisões e as suas implicações irão ser analisadas em maior profundidade mais à frente.

A empresa actual: EURONAVY

Hoje em dia, a EURONAVY tem como base uma forte competitividade assente numa enorme aposta em investigação e desenvolvimento (I&D). Esta levou ao progresso de uma gama completa de tintas e revestimentos para várias aplicações, com especial ênfase na luta contra a corrosão. Para isso desenvolve, produz e comercializa uma gama completa de tintas e revestimentos para várias aplicações. Assim, é actualmente uma companhia de vanguarda tecnológica nos mercados de tintas ecológicas para protecção anticorrosiva e a sua vantagem competitiva assenta precisamente na evolução em tecnologia para a não utilização de solventes e na criação de soluções tolerantes às superfícies húmidas e às condições de aplicação. Em vez de abrasivos, altamente poluentes, usam água como meio de decapagem que depois tratam e reutilizam. Algumas tintas são ainda tolerantes à humidade, podendo algumas delas ser aplicadas debaixo de água e/ou superfícies húmidas, e têm maior aderência. Para além disto, a duração destas tintas varia entre o 15 anos (no caso de navios) e os 25 (no caso de plataformas petrolíferas).Assim, tornaram-se pioneiros neste tipo de soluções.
A EURONAVY tem 3 subsidiárias situadas nos EUA, Brasil e Singapura, tendo como objectivo, não só suportar as necessidades dessas áreas de localização, como também as provenientes do Canadá e México (subsidiária dos EUA), toda a América do sul (subsidiária de Brasil) e toda a Ásia (subsidiária de Singapura), sendo a Europa abastecida pela sede de Setúbal. Na China, a empresa também fabrica, mas com uma fabrica “alheia”, estando a decorrer a criação da EURONAVY China. Para além destas subsidiárias, a empresa tem ainda importantes projectos noutros países, como é o caso do Dubai e Vietname. Relativamente a este último país, prevê-se que nos próximos 10 anos o volume de negócios esteja na ordem dos 38 milhões de euros.
Com distribuidores em todo o mundo, a facturação anual da EURONAVY ascende a 25 milhões de dólares (cerca de 20 milhões de euros). Hoje, a marca vale 30 milhões de euros, tendo as suas vendas mais do que quintuplicado entre 2001 e 2007, ano em que alcançaram os 12 milhões de euros, destinando-se mais de 95% ao estrangeiro.

Visão

Figura 5 - Esquema da visão EURONAVY
Fonte: http://EURONAVY.us/pt
A visão da EURONAVY assenta num desenvolvimento tecnológico para que os seus produtos consigam acompanhar as novas tendências e necessidades dos seus consumidores no que diz respeito as tintas para anti-corrosão. Têm como base a inovação e desenvolvimento de técnicas que menorizem o impacto ambiental das suas intervenções, melhorando a segurança no ambiente industrial. Pretendem também que os seus produtos tenham cada vez mais longevidade, sem que isso traga impactos negativos.
Desta forma, a visão a EURONAVY assenta essencialmente em aumentar o seu desempenho e segurança, reduzir curtos e os impactos ambientais. Sendo, deste modo, uma referência no mercado da implementação e aplicação de soluções de engenharia na área da protecção anticorrosiva.
Missão

A visão da EURONAVY é ser a líder no estabelecimento de padrões de contínua integração e desenvolvimento de novas tendências tecnologias para assegurar e melhorar o seu desempenho, assim como soluções amigas do ambiente. Esta empresa pretende usar isso como ferramenta de diferenciação e assegurar uma manutenção/redução de custos e recrutar as melhores pessoas para desenvolverem esta função.

Valores

Para responder à sua visão e missão, a empresa desenvolveu igualmente valores determinantes para a sua implementação: predisposição para a mudança, agilidade na decisão, agressividade na actuação no mercado e permanente disponibilidade para aprender com os clientes.
Desta forma, podemos dizer que os seus valores são essencialmente a qualidade, integridade e excelência.

Posicionamento
Esta empresa escolheu como alvos os clientes mais exigentes, nomeadamente a indústria naval, do petróleo e “off-shore”. Para isso desenvolve soluções customizadas para melhor responder as necessidades dos seus compradores. Foi assim que conseguiram atingir importantes clientes como e o caso da US Navy (nos Estados Unidos), a Petrobras (no Brasil) ou a Petrogal (em Portugal). Para que isto fosse possível, foram desenvolvidos testados e comparados todos os produtos que pudessem dar resposta a resposta ideal às novas tendências em anti-corrosão.

Política da EURONAVY

Para actuar no mercado, a EURONAVY definiu uma política de empresa, que vai de encontro àquele que pretende ser o seu posicionamento no mercado, de forma a seguir a sua visão, missão, e valores e de forma a trabalhar para melhor satisfazer todos aqueles com trabalha para atingir o seu sucesso.
Em baixo temos um esquema ilustrativo que mostra os diferentes focos desta nova política adoptada pela empresa.

MarketingFoco no cliente

Estabelece uma relação especial de serviço e de confiança com o cliente, satisfaz e excede as suas expectativas, através da inovação e desenvolvimento de produtos.

Recursos Humanos Equipas de trabalho

Proporciona formações e transmissão de informação necessárias para alcançar elevada qualidade e desempenho dos seus produtos e serviços e satisfação dos seus RH.

FinanceiraTrabalha para os accionistas

Assegura o desenvolvimento de novos produtos e soluções, atribuindo-lhes maior valor acrescentado, garantindo assim a competitividade da empresa e desempenho ambiental.
OperacionalIntegração de fornecedores

Estabelece relações de cooperação, lealdade, confiança e benefício mútuo entre os seus fornecedores, apoiando de forma contínua as suas melhorias internas.

CSR (Corporate Social Responsability)Membro activo da sociedade

Reconhece o compromisso de cumprir com os requisitos legais e outros aplicáveis aos seus aspectos ambientais em conformidade do produto e serviço.

CSRPreocupa-se com o Ambiente

Compromete-se a desempenhar a sua actividade de uma forma sustentável e para isso:
-Promove e comercializa produtos que possam utilizar a agua como método de preparação das superfícies antes da aplicação dos mesmos;
-Promove e comercializa produtos com cada vez menos solventes na sua
-Gerindo os seus resíduos através de uma correcta segregação e valorização.

A tinta ES301

A tinta ES301 foi a tinta desenvolvida por esta empresa para solucionar os problemas corrosivos que as tintas até então não solucionavam, sendo para isso necessário uma severa actuação no domínio tecnológico, tal como foi mencionado anteriormente.
Não é só importante dizer qual é o componente chave desta empresa, é também importante especificá-lo, assim sendo, em baixo, são apresentadas as características desta tinta. * Tipo: * É um excelente primário anti-corrosivo sem solventes, para aço e especialmente formulado de modo a poder ser aplicado em superfícies secas ou húmidas; * Pode ser usado como primário, intermédio ou acabamento. * Vantagens: * Ausência de solventes prejudiciais para a saúde; * Excelente resistência ao impacto; * Não necessita de perfil de ancoragem no aço; * Boa resistência química; * Ausência de restrições de Humidade relativa/Ponto de orvalho; * Excelentes propriedades anticorrosivas; * Excelente aderência entre demãos e ao substrato; * Diminuição do custo na preparação de superfície; * Utilização: * Navios, estruturas marítimas e offshore aplicações industriais; * Tubagens; * Aplicações industriais;

Custos: Uma Ameaça à Actual Estratégia

Ao apostar na sua estratégia de internacionalização, a EURONAVY começou a exportar cada vez para mais países, o que fez com que enfrentasse alguns problemas de logística. Todas as tintas eram exportadas a partir de Setúbal sendo o custo deste transporte bastante elevado, tendo assim um peso importante no preço final. Desta forma, surgiram as três subsidiárias, uma vez que os clientes com maior poder de negociação começaram a fazer pressão para que o preço final das tintas fosse renegociado.
Contudo, existiam alguns componentes que continuavam a ser enviados a partir da sede. Deste modo, esta situação começou a ser uma ameaça para a EURONAVY, reforçando ainda mais a preocupação com o controlo de custos. Sobretudo a indústria naval e petrolífera desejavam “more value for the money”. Posto isto, alguns responsáveis da EURONAVY ponderaram alterar a estratégia, isto é, passar a adoptar uma estratégia genérica de baixo custo, de modo a manter os actuais clientes e conquistar novos.
Porém, pensamos que a alteração de estratégia da EURONAVY não faz qualquer sentido, pois esta empresa pretende diferenciar-se dos seus concorrentes, fabricando produtos com maior valor acrescentado, e não produzir produtos idênticos à concorrência a preços mais baixos.
Apesar de a EURONAVY ter como estratégia genérica a Diferenciação, não pode nem deve descurar a sua preocupação no que se refere a controlo de custos. Ou seja, qualquer empresa, independentemente da estratégia adoptada, deve ter sempre a preocupação de reduzir ao máximo os seus custos, pensando sempre em novas e melhores formas de o fazer.
Uma forma para reduzir os custos seria passar a produzir a componente secreta em cada uma das três subsidiárias. No entanto, a empresa iria correr maiores riscos de imitação do componente.

VI. Barreiras à Imitação do Produto Uma das reacções mais comuns por parte da concorrência é a imitação sendo que uma empresa pode simplesmente tentar imitar a estratégia do líder de mercado. Como consequência, é normal que as empresas líderes tentem impedir esta mesma imitação através de barreiras, mecanismos de defesa que a dificultem. É importante a distinção entre os conceitos de barreiras de entrada e barreiras contra a imitação.

A imitação é uma ameaça directa à sustentabilidade de uma vantagem competitiva de uma empresa. De forma a proteger esta sustentabilidade são criadas barreiras contra a imitação:

Barreiras à Imitação | Patentes | Restrições Legais, direito a exclusividade de exploração comercial. | Ambiguidade Causal | Se a concorrência não perceber os processos através dos quais se obtém a vantagem competitiva, será mais difícil a imitação. | Relacionamentos e Recursos | Acesso a canais de distribuição essenciais, aos clientes e aos recursos necessários é determinante. | Economias de Escala | Uma empresa que construa uma fábrica maior e mais cara atinge economias de escala que serão mais dificilmente imitadas. | Organização | Uma empresa estruturada e bem organizada é difícil de imitar. | Inovação | Melhoria contínua, I&D, estar sempre um passo à frente. |

A EURONAVY, após ter desenvolvido a tinta anti-corrosão através de processos ecológicos e de ter registado a sua patente, conseguiu um produto único de elevada qualidade, resistência e durabilidade que os seus concorrentes têm vindo a procurar imitar. Para a EURONAVY se defender de imitações por parte da concorrência, começou por, como já foi referido, patentear o seu novo produto, adquirindo assim exclusividade de exploração comercial da sua criação.

A empresa continuou também a produzir em Setúbal certos componentes essenciais que são posteriormente utilizados nas suas três subsidiárias. Esta expedição desde Setúbal enquadra-se na barreira referente à Ambiguidade Causal, pois os processos que permitem a obtenção da vantagem competitiva, neste caso, parte dos componentes de um produto único, não são claros para a concorrência de forma a proteger o know-how da empresa e a dificultar a imitação do seu produto. Os recursos utilizados, a sua organização, o processo produtivo é protegido pela Empresa e para a concorrência não deve ser perceptível. Se os rivais não perceberem como é que o produto foi feito em todo o seu processo, será mais difícil a sua imitação.

A outra barreira utilizada é a Inovação, a melhoria contínua, a I&D, para que quando um concorrente consiga imitar o produto, a EURONAVY já estar preparada para produzir um substituto. Com a criação da tinta anticorrosiva a empresa desenvolveu, como já foi mencionado, um oceano azul. No entanto a concorrência procura continuamente imitar este produto e a empresa através da inovação contínua, que permite o desenvolvimento de novos produtos, processos e melhoria da qualidade de produtos existentes, está preparada para quando este seu oceano azul passar a vermelho se diferenciar novamente da concorrência através do desenvolvimento de um novo oceano azul, estando sempre um passo à frente dos seus rivais.

Figura 6 – A dinâmica das vantagens competitivas.
Fonte: Retirado de LEITE et al , 2007

Apenas para reforçar a ideia da importância da Inovação e da I&D, a figura x mostra o ciclo de uma vantagem competitiva e da sua Rentabilidade Económica ao longo do tempo. A situação ideal é a de preparar uma nova vantagem competitiva antes da erosão da anterior para que a empresa possa maximizar o lucro das vantagens competitivas existentes e que para quando a concorrência as conseguir acompanhar e chegar ao nível da vantagem anterior, passar para uma nova vantagem, continuando a liderar.

VII. Estratégia Global da EURONAVY

Com base no caso de estudo, podemos verificar que a EURONAVY adoptou uma estratégia global através da forte presença em 19 países localizados na Europa, Ásia e América do Norte e do Sul. É também possível apurar que o mercado português representava, na altura a que o caso remete, apenas 5% do Volume de Vendas total enquanto o mercado internacional já contava com mais de 60% de alocação dos activos fixos da empresa.

Assim, iremos explicar de forma detalhada e pormenorizada a adopção da estratégia global por parte da EURONAVY tendo como base 4 pilares: Ambição Global, Posicionamento Global, Sistema de Negócio Global e Organização Global, baseado no quadro teórico do Professor Philippe Lasserre, na obra GLOBAL STRATEGIC MANAGEMENT.

Ambição Global

A ambição global expressa o papel que uma empresa quer desempenhar no mercado global e como prevê a futura distribuição das suas vendas e activos em clusters chave para o seu negócio pelo mundo.
Para isso, devemos classificar as empresas segundo os diferentes tipos de ambição de presença internacional:

1) Global Player: quando uma empresa aspira obter uma posição competitiva e sustentável nos principais mercados do Mundo (Europa, Ásia e América do Norte) e construir um sistema empresarial integrado de projectos espalhados por esses mesmos mercados.
2) Regional Player: quando a empresa cria uma forte vantagem competitiva numa regiões-chave do mundo (Europa, Ásia e América do Norte), acabando por ser apenas um concorrente marginal nas outras regiões;
3) Regional Dominant Player: quando a empresa planeia ser mais do que um regional player, mesmo sem ter conseguido atingir uma posição de referência em todos os seus mercados-chave do mundo;
4) Global Exporter: quando a empresa pretende chegar a todos os seus mercados-chave do mundo com produtos ou serviços expedidos do seu país de origem, construindo desta forma subsidiárias para apoiar o esforço de exportação;
5) Global Operator: quando uma empresa pretende adquirir uma grande fracção de componentes dos seus produtos em fábricas localizadas no estrangeiro e concentrar as suas vendas no mercado doméstico.

Em seguida, para uma empresa atingir o patamar de Pure Global Company é necessário apresentar três características:
1) Distribuição das vendas proporcional à distribuição da presença nos diversos mercados onde actua;
2) Distribuição dos activos e dos empregados proporcional à distribuição da presença dos mercados onde opera;
3) Gestão de todas as actividades de forma integrada e organizada por todo o mundo.

Por último, para se seja perceptível o tipo de ambição global adoptado por cada empresa, devemos utilizar dois índices:

1) Global Revenue Index (GRI): “is calculated by taking the ratio of the company distribution of sales in the major world regions to the industry distribution of demand in the same regions”

GRI =∑ 1n[lxn(cimRXn + cumRX(n-1))]

Onde:
N é o número de regiões tomadas em consideração lx é a procura industrial numa região dada a proporção da procura mundial cumRXn é a proporção acumulada das vendas alcançada pela empresa na região n por ordem ascendente

2) Global Capability Index (GCI): “is calculated in a similar way, but instead of taking the distribution of sales, one takes the distribution of assets for capital intensive industries or else of personnel”

GCI = ∑ 1n[lxn(cimRXn + cumRX(n-1))]

Onde: n é o número de regiões tomadas em consideração lx é a procura industrial numa região dada a proporção da procura mundial cumRXn é a proporção acumulada dos activos da empresa na região n por ordem ascendente

Assim, os cinco tipos de empresas, classificadas de acordo com a sua intenção de presença internacional, são organizados de acordo com o gráfico aqui apresentado:

Figura 7– Cinco tipos de empresas de acordo com a sua intenção de presença internacional.
Fonte: Retirado de LASSERE, 2007:42

Conclusão sobre a Ambição Global da EURONAVY

Desta forma, podemos concluir que, numa primeira fase de internacionalização, a EURONAVY posicionava-se enquanto Exporter ou Global Exporter, dependendo do grau de GRI: toda a produção estava localizada nas instalações de Setúbal e era comercializada para o exterior através de exportações.
Numa fase posterior, como verificado, a empresa teve a necessidade de deslocalizar e expandir a sua capacidade produtiva de modo a garantir a manutenção da competitividade num contexto global. Assim, passou a posicionar-se como Global Exporter ou Global Player, dependendo do grau de GCI.
À data de elaboração deste estudo de caso, sabemos que cerca de 60% dos activos fixos se encontravam fora do território nacional, isto é, aplicados nas três subsidiárias que a empresa dispõe. Este será, portanto, um indicador a ter em conta que permitirá concluir que muito provavelmente o valor do GCI da EURONAVY será elevado, superior aos 40% fixados teoricamente, o que significa que podemos afirmar que a EURONAVY será, de acordo com o modelo teórico apresentado, considerada como Global Player.
Posicionamento Global

O Posicionamento Global consiste em dois tipos de escolhas: a definição dos países onde a empresa pretende competir e a definição das várias propostas de valor para os seus produtos e/ou serviços.
Em relação ao primeiro ponto, é importante explicar que, para a definição do posicionamento global, existem cinco nomeações de países:

1) Key Countries: países fundamentais para a competitividade a longo prazo da empresa, dadas as suas dimensões, crescimento ou qualidade dos seus recursos (humanos, naturais ou de localização). Não estar presente nesses países é uma grande desvantagem para as empresas que querem posicionar-se como global players;
2) Emerging Countries: países que apresentam elevada taxa de crescimento de uma indústria em particular, tornando-se estrategicamente atractivos num futuro próximo;
3) Platform Countries: países que, devido às suas vantagens de localização, boa logística, rácios financeiros e qualidade das infra-estruturas, podem servir como um meio para a criação de centros regionais ou de fábricas globais, uma vez que são plataformas para o desenvolvimento das empresas;
4) Marketing Countries: países com mercados atraentes, contudo não são estrategicamente importantes para os key countries;
5) Sourcing Countries: países com uma forte base de recursos, mas com perspectivas de mercado limitadas.

Em suma, de acordo com este caso de estudo, consideramos que os responsáveis da EURONAVY decidiram criar as três subsidiárias em três países diferentes (embora as razões que levaram à escolha destes países têm como base, sobretudo factores económicos e geográficos):

- País Chave: EUA - Por um lado, era necessário satisfazer todos os pedidos desse país, uma vez que se trata do 4º maior país em área total, do 3º maior em população e da maior economia nacional do mundo. Por outro lado, fazia todo o sentido criar um centro de produção nos EUA, porque para além da proximidade com o Canadá e México, a grande acreditação da marca EURONAVY foi alcançada quando a Marinha de Guerra dos EUA certificou a tinta da Lusa para ser usada;

- País Emergente: BRASIL - o facto de pertencer ao G20 e de ser a 7ª maior economia do mundo, o Brasil tem hoje uma forte influência internacional, quer seja a nível regional ou global. Contudo, mais importante do que isso, a área territorial do Brasil equivale a 47% do território sul-americano e desta forma, o único país da língua oficial portuguesa do continente americano conseguia cobrir toda a América do Sul;

- País Plataforma: SINGAPURA – foi escolhida por razões de localização, pois conseguia cobrir os clientes asiáticos; e por razões económicas, uma vez que é um dos países mais ricos do mundo, mas também por estarem aí localizados os maiores estaleiros da industria naval, e serem aí construídos e reparados os grandes navios das frotas de todo o mundo.

Quanto à definição das várias propostas de valor para os seus produtos e/ou serviços, é indispensável ser analisada a definição dos atributos de valor dos clientes que a empresa oferece ao mercado e isso implica mais três opções: Escolha de atributos de valor, Escolha dos segmentos dos clientes e Escolha do grau de estandardização dos produtos/serviços oferecidos.

- Escolha de atributos de Valor: são os elementos dos produtos/serviços que acrescentam valor quando os seus clientes estão a tomar as suas decisões de compra. Nestes elementos estão incluídos o design do produto, funcionalidade, performance, qualidade, customização e preço assim como o serviço, marca, aceitação e outros factores.
Tal como foi referido acima, devido às sucessivas reformulações da estratégia e da estrutura da empresa, surgiu a necessidade alinhar todas as novas necessidades dos seus clientes com os seus novos produtos/serviços: as tendências actuais da protecção anticorrosiva vão no sentido de privilegiar soluções de preparação de superfícies e de revestimentos que minorem o impacto ambiental das intervenções, melhorem a segurança no ambiente industrial adjacente e garantam prazos de execução mais curtos e menos sujeitos às condições climatéricas, sem prejuízo da protecção conferida às superfícies tratadas. Resumidamente, estes são os elementos dos produtos/serviços que têm valor para os clientes quando fazem as suas decisões de compra: máxima qualidade/desempenho/durabilidade, more value for the money, menor impacto no ambiente, e sobretudo, máxima segurança.

- Escolha dos segmentos dos clientes: são grupos de clientes que têm curvas de valor muito semelhantes. Neste aspecto, as empresas podem optar por uma estratégia genérica de Diferenciação ou por uma estratégia de Baixo Custo, mas tal como referido anteriormente, a estratégia utilizada pela EURONAVY foi a de Diferenciação através de tecnologia superior, qualidade superior, mais resistência/durabilidade, customização e melhores serviços e relação com o cliente. O grande foco em termos de segmentos de clientes que a EURONAVY procura atingir numa escala global prende-se com os segmentos de indústria Naval e Petrolífera, que como referido apresentam curvas de valor semelhantes dada a similaridade das duas necessidades.

- Escolha do grau de estandardização dos produtos/serviços oferecidos: neste ponto, o que está em causa é a escolha entre estandardização e adaptação. Uma proposta de valor normalizado adopta um atributo de valor semelhante ou valor padrão para o mesmo tipo de segmentos de clientes em todo o mundo. Por outro lado, uma proposta de valor adaptada ou personalizada adapta a sua proposta de valor para os clientes de diferentes países / regiões. No entanto, tal como referiu Mário Paiva, presidente da empresa, numa entrevista dada ao Expresso, “Não tentamos vender o que produzimos aos clientes, procuramos saber o que eles precisam e produzimos à medida das suas necessidades. Actuamos em nichos de mercado”. Assim, podemos afirmar que a EURONAVY opta pela adaptação da sua proposta de valor, em detrimento da estandardização.

Sistema de Negócio Global

Consiste em decompor a cadeia de valor da empresa em elementos que estão distribuídos e integrados pelo mundo. A cadeia de valor de uma empresa é o conjunto de actividades que a empresa utiliza, com objectivo de desenhar, produzir e entregar o valor proposto para o consumidor. Esta difere de acordo com cada empresa. Tem uma cadeia de valor diferente de acordo com o tipo de indústria, segmento de mercado e diferente grau de integração vertical adaptado. Assim sendo, é possível distinguir-se três grandes e componentes genéricas numa cadeia de valor:

* Innovative activities- I&D, design, criatividade e conhecimento; * Productive activities- Compras, fabricação, infra-estruturas, operações, logística; * Costumer relationship activities- Marketing, vendas, distribuição, serviços com clientes;

Num processo normal de globalização, as empresas de uma forma progressiva dividem a sua cadeira de valor espalhando a sua palavra pelo mundo. Este processo tem por base três etapas: 1º) Exportação - Esta etapa tem como característica ter como único elemento de cadeia de valor m países estrangeiros as vendas através de agentes ou distribuidores locais, e não por investimento directo; 2º) Markting subsidiries - Nesta etapa, as subsidiárias têm função de coordenar as actividades de distribuição, organizam a promoção da marca, garantam o funcionamento das actividades de logística; 3º) Processo de globalização - Esta é a última fase, e nela as empresas multinacionais sentem a necessidade de coordenar e de integrar todas as operações a nível mundial de modo a conseguir alcançar economias de escala e optimização dos recursos. Isso leva a à interligação de um conjunto de actividades da cadeia de valor em 3 categorias: * Actividades globais; * Actividades regionais; * Actividades locais;

Como podemos ler no caso EURONAVY, esta empresa já ultrapassou a fase das exportações, na medida em que criou as suas empresas subsidiárias para que estas consigam satisfazer as necessidades em todo o mundo, ultrapassando também, desta forma, a segunda etapa. Neste momento, a empresa encontra-se no processo de globalização, tendo actividades globais (I&D na sede, uma vez que é aqui que é feito todo desenvolvimento tecnológico das tintas para todas as subsidiárias), actividades regionais (produção das tintas é feita em cada uma das subsidiárias da empresa) e actividades locais (uma vez que após ser feita a tinta, esta é vendida em toda a zona envolvente da respectiva subsidiária). Organização Global

O elemento final de uma estratégia global é o design de uma arquitectura organizacional que está capaz de apoiar e implementar a ambição global, o posicionamento global e o sistema de negócio global.
Relativamente à Organização Global, a escolha de um modelo organizacional adaptado depende dos seguintes factores: * Da natureza do contexto competitivo da indústria; * Do posicionamento estratégico adoptado pela empresa em causa.

Assim sendo, é possível enquadrar o design organizacional para a estratégia global da EURONAVY atendendo a algumas dimensões organizacionais: FASE | Global | ESTRUTURA | Estrutura integrada- Hub centralizado: cada função chave é gerida pela sede; | PROCESSO | - Estandardização Global;- Processos e procedimentos comuns nos vários países;- Actividades coordenadas pela sede; | CULTURA | - Pensamento global;- Fortes valores corporativos;- Cultura da empresa prevalece sobre a cultura local; |

A

Figura 8 – Design organizacional para a estratégia global Fonte: Adaptado de LASSERRE, 2003:56, 57

EURONAVY adoptou um modelo organizacional do tipo Hub Centralizado, com a sede localizada em Setúbal e com 3 subsidiárias, uma por cada região geográfica importante para o sucesso do negócio. Cada subsidiária dispõe de um grau de autonomia significativo, sendo o “act locally” secundário face ao “think globally”.
Em baixo encontra-se representada a estrutura da organização global:

Figura 9– Estrutura Hub Centralizado da EURONAVY

VIII. Conclusão

Após toda a análise crítica do estudo de caso “EURONAVY”, podemos afirmar que esta empresa é um grande exemplo de persistência, pois não baixou os braços enquanto não encontrou o seu oceano azul, alcançando assim todo o sucesso desejado.
Como descrito acima, a empresa, inicialmente com o nome LUSOTINTAS, não se iniciou da melhor forma no mercado, pois a sua estratégia não havia sido correctamente delineada. Contudo não desistiu. Apostou essencialmente em Investigação e Desenvolvimento, até chegar a um produto que se diferenciava da concorrência pelo valor acrescentado. Isto fez com que a EURONAVY se tornasse líder de mercado, alcançando um grande sucesso a nível nacional e internacional, conquistando o segmento das tintas para uso industrial em todo o Mundo.
As suas conquistas foram tantas que começou a despertar o interesse de várias empresas concorrentes. Tanto que em 2008 acabou por ser comprada por uma grande empresa norte-americana.
A empresa Sherwin-Williams tem mais de 140 anos de história. É considerada a 3ª maior empresa de tintas do mundo e tem como um dos principais objectivos a contínua inovação e desenvolvimento tecnológico. Trata-se de uma grande empresa que surgiu nos Estados Unidos da América, espalhando-se por todo o continente Americano (especialmente no Brasil, México e Canadá) e depois por todo mundo. No entanto, a EURONAVY encontrou a melhor solução anticorrosiva (que tem sido falada ao longo de todo o trabalho), tendo por isso, um crescimento exponencial por todo o mundo num curto espaço de tempo.
Através de pesquisa, foi possível constatar que a compra da EURONAVY por esta gigante norte-americana foi de total interesse da empresa, uma vez que o seu director da Sherwin-Williams afirma que “Esta aquisição reafirma o nosso empenho em crescer globalmente através da expansão orgânica, acelerada pelas adequadas aquisições” (in Jornal de Negócios, a 12 de Dezembro de 2008).
É da opinião do grupo que o objectivo da Sherwin-Williams, com a aquisição deste concorrente, foi não perder a elevada quota de mercado. Visto que o avanço tecnológico da EURONAVY foi galopante, esta foi a forma que a empresa norte-americana encontrou para não ver a sua posição no mercado ameaçada. Além disso, a integração do know how, da experiência e da capacidade de inovação e geração de ideias da empresa portuguesa foram com certeza mais-valias para a adquirente, as quais foram certamente percepcionadas anteriormente à aquisição e a incentivaram a esse investimento. É importante salientar que, apesar desta aquisição, o grupo realizou uma análise que remete para um horizonte temporal anterior a este acontecimento. Caso contrário, seria necessário fazer uma abordagem diferente do caso, o que pensamos não ser o objectivo do trabalho proposto.

IX. Referências Bibliográficas

* LASSERRE, PHILIPPE (2003) Global Strategic Management. New York: Palgrave Mcmillan. * PORTER, Michael E. (1980) Competitive strategy: techniques for analyzing industries and competitors. New York: The Free Press. * KIM, Chan W.; MAUBORGNE, Renée (2005) A Estratégia do Oceano Azul: como criar novos mercados e tornar a concorrência irrelevante. Rio de Janeiro: Elsevier. * LEITE, A.;ALBUQUERQUE, A.; LEAL, M. (2007) Economia do conhecimento e empresa. SPI * Chaves, Sidney; Benedete, Thiago; Polo, Edison. (2009) Internext – Revista Electrónica de Negócios Internacionais da ESPM, v. 4, n. 2, p. 101-118, ISSN 1890-4865 * ANDRES, Andrele Aparecida de Oliveira; MACHADO, Carina Couto; BOAS, Ana Alice Vilas (2008) A Estratégica do Oceano Azul criando inovações de valor para tornar a concorrência irrelevante: as dez principais inovações brasileiras da última década. IV Congresso Nacional de Excelência em Gestão. Brasil.

Webgrafia * http://www.pofc.qren.pt/areas-do-compete/incentivos-as-empresas/ * http://www.aptintas.pt/seguranca.aspx * http://expresso.sapo.pt/uma-industria-nas-tintas-para-a-crise=f618511 * http://www.rtp.pt/noticias/index.php?article=601429&tm=6&layout=121&visual=49 * http://www.igaot.pt/wp-content/uploads/2008/05/rt-tematicatintasevernizes.pdf * http://salmon.pt/sectors/paints-and-coatings/ * http://www.aptintas.pt/media/DocumentoHome/Lista_fabricantes.pdf * http://www.janelanaweb.com/digitais/case_studies1.html * http://expresso.sapo.pt/industria-EURONAVY-aposta-em-projectos-da-petrobras-e-mercado-asiatico-do-vietname-a-china-no-sector-das-tintas=f226580 * http://sicnoticias.sapo.pt/programas/europaxxi/2011/05/19/evu-2-site-vidas.mpg?tabPane=Comments * http://www.igeo.pt/atlas/Cap3/Cap3a.html * http://www.blueoceanstrategy.com/abo/Links/Bresil1010.pdf * http://www.slideshare.net/millorb11/resumo-de-a-estrategia-oceano-azul * http://www.gaussconsulting.com.br/imagens/A_estrategia_do_oceano_azul.pdf * (http://www.crescimentum.com.br/home/Artigos/2008-10-Arthur-A-estrategia-do-oceano-azul.pdf ) * http://EURONAVY.us/pdf/Politica_da_EURONAVY_PT.pdf * http://www.rtp.pt/noticias/index.php?article=91530&tm=&layout=121&visual=49 * http://economia.publico.pt/Noticia/norteamericana-sherwinwilliams-compra-portuguesa-EURONAVY_1353451 * http://expresso.sapo.pt/industria-portuguesa-EURONAVY-ganha-contratos-no-brasil-de-30-me-em-vendas-nos-proximos-5-anos=f226578 * http://expresso.sapo.pt/gigante-americano-compra-portuguesa-EURONAVY=f480642 * http://198.173.254.201/cgi-bin/see.product.cgi?no_product=40&lang=pt * http://books.google.pt/books/about/Administracao_Estrategica_de_Recursos_E.html?hl=pt-PT&id=XlvsYumEzLQC * http://web.spi.pt/coleccao_economiadoconhecimento/documentos/manuais_PDF/Manual_V.pdf * http://www.jornaldenegocios.pt/home.php?template=SHOWNEWS_V2&id=345104 * http://www.sherwin-williams.com.br/ * http://www.sherwin-williams.com.br/sherwin-williams/historico/