UNIVERSIDAD TÉCNICA FEDERICO SANTA MARÍA

Una nueva experiencia en turismo

Francesca Descalzi – Andrés Galleguillos – Ricardo Romero – Benjamín Segovia - Javiera Vinés Profesora: Johanna Moya

Índice
Índice General
Índice ................................................................................................................................. 1 Índice General ................................................................................................................ 1 Índice de ilustraciones .................................................................................................... 5 Introducción ..................................................................................................................... 10 Resumen ejecutivo ........................................................................................................... 11 Diagnostico ...................................................................................................................... 15 Definición del proyecto ................................................................................................ 15 Objetivos del proyecto ................................................................................................. 16 Objetivo General ...................................................................................................... 16 Objetivos Específicos ............................................................................................... 16 Antecedentes generales del proyecto ............................................................................ 17 Turismo en Chile ...................................................................................................... 17 Turismo en el mundo ................................................................................................ 18 Alcance del proyecto .................................................................................................... 20 Justificación del proyecto ............................................................................................. 20 ¿Por qué Puerto Varas? ............................................................................................ 21 ¿Por qué un Hotel Boutique? .................................................................................... 21 Impacto del proyecto. ................................................................................................... 22 Metodología ..................................................................................................................... 23 Identificación de la Situación actual ............................................................................. 23 Situación Base ............................................................................................................. 25 Situación con proyecto ................................................................................................. 25 Comparación situación base y situación con proyecto .................................................. 25 Separabilidad de Proyectos........................................................................................... 26 Métodos de medición de ingresos y costos ................................................................... 26 Ingresos.................................................................................................................... 26 Costos ...................................................................................................................... 28 Método de evaluación de rentabilidad que se usar ........................................................ 30 Carta Gantt................................................................................................................... 33 Estudio de Mercado ......................................................................................................... 34

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Definición del Producto................................................................................................ 34 Mercado Objetivo ........................................................................................................ 35 Análisis de Demanda (pasada, actual y futura) ............................................................. 37 Demanda pasada ...................................................................................................... 37 Demanda actual ........................................................................................................ 45 Demanda futura ........................................................................................................ 47 Análisis de Oferta ........................................................................................................ 49 Oferta pasada ........................................................................................................... 49 Oferta Actual............................................................................................................ 53 Oferta Futura ............................................................................................................ 57 Análisis de Sistema de Comercialización ..................................................................... 60 Marketing Estratégico .............................................................................................. 60 Marketing Operativo: Producto, Precio, Canal de Distribución, Publicidad y Promoción ................................................................................................................ 74 Estudio Técnico ............................................................................................................... 81 Análisis del Tamaño del Proyecto ................................................................................ 81 Localización del proyecto............................................................................................. 83 Orientación a la localización..................................................................................... 83 Macrolocalización .................................................................................................... 83 Microlocalización..................................................................................................... 84 Otros factores que inciden en la localización de este proyecto .................................. 86 Decisiones de localización ........................................................................................ 87 Ingeniería del proyecto ................................................................................................. 92 Selección del proceso productivo ............................................................................. 92 Selección de Equipos................................................................................................ 98 Productos y Subproductos ...................................................................................... 102 Lay-Out .................................................................................................................. 102 Obras Físicas .......................................................................................................... 104 Proyectos Complementarios ................................................................................... 107 Calendario de Inversiones ...................................................................................... 107 Programa de Reinversiones .................................................................................... 108 Análisis de Materias Primas e Insumos ................................................................... 109 Programas de Trabajo ............................................................................................. 118 Programación de Producción .................................................................................. 120 Tabla resumen de egresos de la ingeniería del proyecto .......................................... 122

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Análisis organizacional .................................................................................................. 123 Estructura Organizacional .......................................................................................... 123 Leyes laborales atingentes al proyecto ........................................................................ 133 Análisis de remuneraciones y sus proyecciones .......................................................... 133 Tabla resumen de egresos........................................................................................... 136 Estudio marco legal........................................................................................................ 136 Estudio tributario ........................................................................................................... 136 Estudio societario ........................................................................................................... 143 Tipo de sociedad ........................................................................................................ 143 Pasos formación sociedad........................................................................................... 145 Costos de formación sociedad .................................................................................... 147 Estudio ambiental .......................................................................................................... 148 Otros estudios que sean atingentes al proyecto ............................................................... 150 Estudio Económico ........................................................................................................ 153 Definición de parámetros ........................................................................................... 153 Determinación de la tasa de descuento.................................................................... 153 Criterio para determinar horizonte de evaluación .................................................... 155 Calendario de montos de inversiones y reinversiones ................................................. 156 Calendario de montos de ingresos .............................................................................. 159 Calendario de montos de egresos................................................................................ 160 Depreciaciones ........................................................................................................... 160 Análisis de proyecto puro ........................................................................................... 163 Escudo fiscal .......................................................................................................... 163 Flujo de caja proyecto puro .................................................................................... 163 Ventas de activos ................................................................................................... 163 Flujo de caja proyecto puro .................................................................................... 164 Obtención de indicadores proyecto puro ................................................................. 168 Análisis de proyecto financiado .................................................................................. 168 Determinación de cuadro de amortización e intereses ............................................. 168 Escudo fiscal .......................................................................................................... 170 Ventas de activos ................................................................................................... 170 Flujo de caja proyecto financiado ........................................................................... 170 Obtención de indicadores proyecto financiado ........................................................ 172 Estudio financiero .......................................................................................................... 173

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Análisis de alternativas ............................................................................................... 173 Factores y criterios que inciden en la selección de la alternativa ................................. 176 Alternativa seleccionada............................................................................................. 177 Análisis de sensibilidad .................................................................................................. 177 Unidimensional .......................................................................................................... 177 Precio ..................................................................................................................... 177 Inversión inicial...................................................................................................... 179 Análisis de resultados y conclusiones ......................................................................... 181 Conclusiones y recomendaciones ................................................................................... 182 Conclusiones Generales ............................................................................................. 182 Conclusiones Secundarias .......................................................................................... 185 Recomendaciones ...................................................................................................... 186 Bibliografía y referencias ............................................................................................... 188 Bibliografía ................................................................................................................ 188 Referencias Fuentes Primarias: ................................................................................... 188 Anexos........................................................................................................................... 189

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Índice de ilustraciones
Ilustración 1: Turismo receptor 1990 – 2007, Fuente: Panorama del turismo Internacional, Edición 2008 .................................................................................................................... 19 Ilustración 2: Principales destinos turísticos dentro de Chile, Fuente Sernatur .................. 24 Ilustración 3: Gráfico representan en comportamiento de VAN y la TIR. ......................... 31 Ilustración 4: Comportamiento del VAN en función de la Tasa de Descuento. ................. 31 Ilustración 5: Segmentación hecha en base a la información recabada, Fuente: elaboración propia .............................................................................................................................. 35 Ilustración 6: Distribución de llegadas de turistas agrupadas por zona, Fuente: Jefatura Nacional Extranjera y Policía Internacional. ..................................................................... 38 Ilustración 7: Composición del turismo receptivo, procedencia del turista extranjero, Fuente: Sernatur. .............................................................................................................. 39 Ilustración 8: Nacionalidad de turistas extranjeros por n° de llegadas a establecimientos de alojamiento turístico en Chile, Fuente: Encuesta Mensual a Establecimientos Alojamiento Turístico INE 2011. ......................................................................................................... 40 Ilustración 9: Número de llegadas de turistas extranjeros a establecimiento de alojamiento turístico de Chile por región, Fuente Encuesta mensual a establecimientos alojamiento turístico INE. ................................................................................................................... 41 Ilustración 10: Número de extranjeros representados en el n° de pernoctaciones en establecimientos de alojamiento turístico en Chile, Fuente: INE. ...................................... 42 Ilustración 11: Número de pernoctaciones de turistas extranjeros en establecimientos de alojamiento turístico en Chile por región, Fuente: INE. .................................................... 43 Ilustración 12: Número de pernoctaciones de chilenos a establecimientos de alojamiento turístico de Chile por región. Fuente: INE. ....................................................................... 44 Ilustración 13: Número de visitantes chilenos al SNASPE según región, Fuente: Conaf. . 45 Ilustración 14: Representa la cantidad de llegadas y pernoctaciones en los años 2012 y parte del año 2013, para la Región de Los Lagos, Fuente: construcción propia, datos obtenidos del INE. ........................................................................................................................... 46 Ilustración 15: Representa la cantidad de llegadas y pernoctaciones en los años 2012 y parte del año 2013 para la Región de Los Lagos., Fuente: construcción propia, datos obtenidos del INE. ........................................................................................................... 46 Ilustración 16: Tasa de ocupabilidad de la región de Los Lagos para el año 2011 mensual, Fuente: ............................................................................................................................. 47 Ilustración 17: Representa la cantidad de personas que pernoctaron en los hoteles de las ciudades de Puerto Varas y Puerto Montt entre el año 2007 y 2012 para los años siguientes (2013 a 2016) son los datos correspondientes al pronóstico arrojado por la regresión lineal, Fuente: Elaboración propia. ............................................................................................. 48 Ilustración 18: Representa la cantidad de pernoctaciones en las ciudades de Puerto Varas y Puerto Montt durante los años 2007 y 2012, para los años siguientes (2013 a 2016) son los datos correspondientes al pronóstico arrojado por la regresión lineal, Fuente: Elaboración propia............................................................................................................................... 48 Ilustración 19: Número de establecimientos de alojamiento turístico por región, Fuente: Subdirección de Desarrollo, Sernatur. .............................................................................. 51 Ilustración 20: Capacidad en establecimientos de alojamiento turístico por región, Fuente: Subdirección de Desarrollo, Sernatur. .............................................................................. 51

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Ilustración 21: Capacidad-días ofrecidas por establecimientos turísticos en la región de los Lagos, Fuente: Elaboración propia según datos obtenidos de estadísticas del Sernatur...... 52 Ilustración 22: Tarifas dobles y triples con el n° de habitaciones de la competencia directa, Fuente: elaboración propia. .............................................................................................. 53 Ilustración 23: Tasa de ocupabilidad de hoteles por región, provincia y comuna, Año 2012, Fuente:Sernatur. ............................................................................................................... 56 Ilustración 24: Número de establecimiento de alojamiento turístico, por tipo y capacidadsegún región-año 2011, Elaboración: Sernatur-Subdirección de Estudios, Fuente: Serrnatur, Subdirección de Desarrollo .............................................................................................. 56 Ilustración 25: Capacidad ofrecida de habitaciones en establecimientos de alojamiento turístico, 2008-2011, Fuente: INE .................................................................................... 57 Ilustración 26: Capacidad ofrecida de camas por clase de establecimiento de alojamiento turístico, 2008-2011, Fuente: INE .................................................................................... 57 Ilustración 27: Resumen de oferta futura proyectada de habitaciones y camas, para hoteles ubicados en la Región de los Lagos, Fuente: Sernatur. ..................................................... 58 Ilustración 28: Gráfico de Oferta Proyectada de Camas en la Región de los Lagos ........... 58 Ilustración 29: Gráfico de Oferta Proyectada de Habitaciones en la Región de los Lagos. 59 Ilustración 30: Porcentaje de ocupabilidad promedio anual de la Región de los Lagos, Año 2012, Fuente:Sernatur. ..................................................................................................... 59 Ilustración 31: Tasa de ocupabilidad proyectada de los establecimientos de alojamiento turístico en la Región de los Lagos, Fuente: Elaboración Propia. ...................................... 60 Ilustración 32: Actividades Primarias, Fuente: Elaboración Propia. .................................. 64 Ilustración 33: Actividades secundarias, Fuente: Elaboración propia. ............................... 66 Ilustración 34: Principales Mercados Emisores, Fuente: Comportamiento turista extranjero que visita la zona Puerto Montt – Puerto Varas, Sernatur. ................................................ 69 Ilustración 35: Composición etárea y género, Fuente: Comportamiento turista extranjero que visita la zona Puerto Montt – Puerto Varas, Sernatur. ................................................ 70 Ilustración 36: Principales actividades realizadas, Fuente: Comportamiento turista extranjero que visita la zona Puerto Montt – Puerto Varas, Sernatur ................................. 71 Ilustración 37: Segmentación realizada para los turistas que se esperan recibir, Fuente: elaboración propia. ........................................................................................................... 71 Ilustración 38: Precios cobrados por habitación por cada año señalado, Fuente: Elaboración propia............................................................................................................................... 77 Ilustración 39: Representa los precios cobrados por la habitación correspondiente, estos precios consideran un alojamiento de 4 días, servicio básico y no incluyen IVA, Fuente: Elaboración propia. .......................................................................................................... 77 Ilustración 40: Egresos de comercialización, Fuente: Elaboración Propia. ........................ 80 Ilustración 41: Muestra la tasa de ocupabilidad proyectada de los establecimientos de alojamiento turístico en la Región de los Lagos, Fuente: www.ine.cl. ............................... 82 Ilustración 42: Llegadas totales a establecimientos de alojamiento turístico según Región. Primer Semestre Año 2012, Fuente: Sernatur. .................................................................. 84 Ilustración 43: Tasa de ocupabilidad de habitaciones en Hoteles según mes, región y provincia. Primer Semestre 2012, Fuente: Estadísticas de alojamiento de Sernatur. .......... 85 Ilustración 44: Estadísticas de alojamiento turístico para Hotel según Región y Provincia. Primer Semestre Año 2012, Fuente: Estadísticas de alojamiento de Sernatur. ................... 85

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Ilustración 45: Tasa de ocupabilidad de habitaciones en Hoteles según mes, región, provincia y comuna. Primer Semestre 2012, Fuente: Estadísticas de alojamiento de Sernatur. .......................................................................................................................... 86 Ilustración 46: Resumen de los tres factores relevantes de ubicación de complejo hotelero en la competencia, Fuente: Elaboración Propia datos: www.Booking.com. ...................... 88 Ilustración 47: Análisis cualitativo comparativo de dos alternativas para la decisión de localización, Fuente: Elaboración Propia. ......................................................................... 91 Ilustración 48: Mapa de ubicación del Hotel Boutique en la ciudad de Puerto Varas, Fuente: Google Maps.................................................................................................................... 92 Ilustración 49: proceso general, fuente: elaboración propia............................................... 93 Ilustración 50: Subproceso de la entrega de llaves, fuente: elaboración propia. ................. 95 Ilustración 51: Subproceso del registro de huésped, fuente: elaboración propia. ............... 96 Ilustración 52: inventario inicial de equipos, fuente: elaboración propia. .......................... 99 Ilustración 53: Tabla de especificación de equipos n°1, Fuente: elaboración propia .......... 99 Ilustración 54: Tabla de especificación de equipos n°2, Fuente: elaboración propia .......... 99 Ilustración 55: Tabla de especificación de equipos n°3, Fuente: elaboración propia ........ 100 Ilustración 56: Tabla de especificación de equipos n°4, Fuente: elaboración propia ........ 100 Ilustración 57: Tabla de especificación de equipos n°5, Fuente: elaboración propia ........ 101 Ilustración 58: Tabla de especificación de equipos n°6, Fuente: elaboración propia ........ 101 Ilustración 59: Tabla de especificación de equipos n°7, Fuente: elaboración propia ........ 102 Ilustración 61: Lay-Out del Proyecto, Fuente: Elaboración propia. ................................. 103 Ilustración 62: Lay Out Habitaciones Dobles, Fuente: Elaboración Propia..................... 104 Ilustración 63: Lay Out Habitaciones Triples, Fuente: Elaboración Propia...................... 104 Ilustración 64: Características Físicas del lugar, Fuente: Calculadora de costos de construcción ................................................................................................................... 105 Ilustración 65: Costos de construcción por m², Fuente: MINVU ..................................... 105 Ilustración 66: Espacios interiores por habitación, Fuente: Calculadora de costos de construcción ................................................................................................................... 106 Ilustración 67: Espacios totales de construcción, Fuente: Calculadora de costos de construcción ................................................................................................................... 106 Ilustración 68: Costos de construcción de planta física, Fuente: Calculadora de costos de construcción ................................................................................................................... 106 Ilustración 69: Diagrama de secuencia de obras físicas, fuente: elaboración propia ........ 107 Ilustración 70: Calendario de Reinversiones 1, Fuente: Elaboración Propia, Datos: SII y opinión de expertos. ....................................................................................................... 108 Ilustración 71: Insumos y materias primas, Fuente: Elaboración propia. ........................ 109 Ilustración 72: Descripción individual de insumos 1, Fuente: Elaboración propia. .......... 110 Ilustración 73: Descripción individual de insumos 2, Fuente: Elaboración propia. .......... 110 Ilustración 74: Descripción individual de insumos 3, Fuente: Elaboración propia. .......... 110 Ilustración 75: Descripción individual de insumos 4, Fuente: Elaboración propia. .......... 111 Ilustración 76: Descripción individual de insumos 5, Fuente: Elaboración propia. .......... 111 Ilustración 77: Descripción individual de insumos 6, Fuente: Elaboración propia. .......... 111 Ilustración 78: Descripción individual de insumos 7, Fuente: Elaboración propia. .......... 111 Ilustración 79: Descripción individual de insumos 8, Fuente: Elaboración propia. .......... 111 Ilustración 80: Descripción individual de insumos 9, Fuente: Elaboración propia. .......... 112 Ilustración 81: Descripción individual de insumos 10, Fuente: Elaboración propia. ........ 112 Ilustración 82: Descripción individual de insumos 11, Fuente: Elaboración propia. ........ 112

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Ilustración 83: Descripción individual de insumos 12, Fuente: Elaboración propia. ........ 112 Ilustración 84: Descripción individual de insumos 13, Fuente: Elaboración propia. ........ 113 Ilustración 85: Descripción individual de insumos 14, Fuente: Elaboración propia. ........ 113 Ilustración 86: Descripción individual de insumos 15, Fuente: Elaboración propia. ........ 113 Ilustración 87: Descripción individual de insumos 16, Fuente: Elaboración propia. ........ 113 Ilustración 88: Descripción individual de insumos 17, Fuente: Elaboración propia. ........ 114 Ilustración 89: Descripción individual de insumos 18, Fuente: Elaboración propia. ........ 114 Ilustración 90: Descripción individual de insumos 19, Fuente: Elaboración propia. ........ 114 Ilustración 91: Descripción individual de insumos 20, Fuente: Elaboración propia. ........ 114 Ilustración 92: Descripción individual de insumos 21, Fuente: Elaboración propia. ........ 115 Ilustración 93: Descripción individual de insumos 22, Fuente: Elaboración propia. ........ 115 Ilustración 94: Descripción individual de insumos 23, Fuente: Elaboración propia. ........ 115 Ilustración 95: Descripción individual de insumos 24, Fuente: Elaboración propia. ........ 115 Ilustración 96: Descripción individual de insumos 25, Fuente: Elaboración propia. ........ 116 Ilustración 97: Descripción individual de insumos 26, Fuente: Elaboración propia. ........ 116 Ilustración 98: Descripción individual de insumos 27, Fuente: Elaboración propia. ........ 116 Ilustración 99: Descripción individual de insumos 28, Fuente: Elaboración propia. ........ 116 Ilustración 100: Descripción individual de insumos 29, Fuente: Elaboración propia. ...... 117 Ilustración 101: Descripción individual de insumos 30, Fuente: Elaboración propia. ...... 117 Ilustración 102: Representa el número, cargo y descripción del cargo de los trabajadores de la empresa, Fuente: elaboración propia. .......................................................................... 119 Ilustración 103: Representa el total de remuneraciones pagadas al personal de trabajo, Fuente: Elaboración Propia. ........................................................................................... 120 Ilustración 104: Pernoctaciones mensuales que se espera recibir en el hotel según su tasa de ocupabilidad propio, Fuente: Elaboración Propia........................................................... 122 Ilustración 105: tabla resumen egresos de la ingeniería del proyecto, Fuente: Elaboración Propia. ........................................................................................................................... 122 Ilustración 106: Organigrama Southern Chile, Fuente: elaboración propia...................... 123 Ilustración 107: detalle de los horarios de los distintos funcionarios del Hotel, Fuente: Elaboración propia. ........................................................................................................ 124 Ilustración 108: Carta de identificación del personal n°1, Fuente: elaboración propia ..... 125 Ilustración 109: Carta de identificación del personal n°2, Fuente: elaboración propia ..... 126 Ilustración 110: Carta de identificación del personal n°3, Fuente: elaboración propia. .... 126 Ilustración 111: Carta de identificación del personal n°4, Fuente: elaboración propia ..... 127 Ilustración 112: Carta de identificación del personal n°5, Fuente: elaboración propia ..... 128 Ilustración 113: Carta de identificación del personal n°6, Fuente: elaboración propia ..... 129 Ilustración 114: Carta de identificación del personal n°7, Fuente: elaboración propia ..... 129 Ilustración 115: Carta de identificación del personal n°8, Fuente: elaboración propia ..... 130 Ilustración 116: Carta de identificación del personal n°9, Fuente: elaboración propia ..... 131 Ilustración 117: Carta de identificación del personal n°10, Fuente: elaboración propia ... 132 Ilustración 118: Carta de identificación del personal n°11, Fuente: elaboración propia ... 133 Ilustración 119: Egresos de sueldos y salarios, Fuente: Elaboración Propia. ................... 133 Ilustración 120: Egresos de sueldos y salarios con los descuentos, Fuente: Elaboración Propia. ........................................................................................................................... 134 Ilustración 121: Proyección de sueldos y salarios con los descuentos en miles de pesos, Fuente: Elaboración Propia ............................................................................................ 135

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Ilustración 122: Tabla resumen de egresos de sueldos Anual, Fuente: Elaboración Propia. ...................................................................................................................................... 136 Ilustración 123: Impuesto primera categoría, Fuente: www.sii.cl .................................... 140 Ilustración 124: Gastos de constitución de Sociedad de Responsabilidad Limitada, Fuente: Elaboración Propia. ........................................................................................................ 148 Ilustración 125: Tabla de Inversiones correspondientes al periodo cero, Fuente: Elaboración Propia ............................................................................................................................ 156 Ilustración 126: Diagrama de Secuencia de Obras físicas. Fuente: Elaboración Propia. .. 157 Ilustración 127: Tabla de montos de reinversión anual para un horizonte de 15 años. Fuente: Elaboración propia. ........................................................................................... 158 Ilustración 128: Representa los montos de ingresos anuales, Fuente: Construcción propia. ...................................................................................................................................... 159 Ilustración 129: Tabla de egresos mensuales. Fuente: Elaboración propia....................... 160 Ilustración 130: Tabla resumen de activos fijos a depreciar, Fuente: Elaboración Propia 161 Ilustración 131: Tabla de depreciación de activos, Fuente: Elaboración Propia ............... 162 Ilustración 132: Tabla de ventas de activos, Fuente: Elaboración Propia......................... 164 Ilustración 133: Flujo de caja del proyecto puro, Fuente: Elaboración Propia. ................ 165 Ilustración 134: Tabla de cálculo del capital de trabajo, Fuente: Elaboración Propia ....... 167 Ilustración 135: Cuadro de amortización e intereses crédito largo plazo, Fuente: Elaboración Propia ......................................................................................................... 169 Ilustración 136: Cuadro de amortización e intereses crédito corto plazo, Fuente: Elaboración Propia ......................................................................................................... 169 Ilustración 137: Flujo de caja del proyecto financiado, Fuente: Elaboración propia. ....... 171 Ilustración 138: Tabla con detalle de préstamos otorgados por distintas instituciones financieras, Fuente: elaboración propia .......................................................................... 176 Ilustración 139: Criterios de elección de forma de financiamiento, Fuente: Elaboración Propia. ........................................................................................................................... 176 Ilustración 140: Comportamiento del VAN en función de la variación del precio de piezas dobles, con financiamiento, Fuente: Elaboración propia. ................................................ 178 Ilustración 141Comportamiento del VAN en función de la variación de piezas dobles, con financiamiento, Fuente: Elaboración propia. .................................................................. 178 Ilustración 142: Variación del precio de piezas dobles junto con sus respectivos VAN financiados y no financiados, Fuente: Elaboración propia .............................................. 179 Ilustración 143: Comportamiento del VAN en función de la variación de la inversión inicial, con financiamiento, Fuente: Elaboración propia. ................................................ 180 Ilustración 144: Comportamiento del VAN en función de la variación de la inversión inicial, sin financiamiento, Fuente: Elaboración propia. ................................................. 180 Ilustración 145: Variación del precio de la inversión inicial junto con sus respectivos VAN financiados y no financiados, Fuente: Elaboración propia .............................................. 181 Ilustración 146: Tabla de ingresos anuales de acuerdo al tipo de habitación, y los ingresos asociados a los servicios que se ofrece ........................................................................... 191

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Introducción
El turismo comprende las actividades que realizan las personas durante sus viajes y las estancias en éstos lugares, cuyo objeto principal es el placer. Para muchos, el turismo representa una fuente importante de ingresos para un país o ciudad, donde se pueden apreciar atractivos distintos, diversidad cultural, paisajes únicos y actividades que no se realicen en cualquier parte del mundo. Chile es un país que tiene una infinidad de paisajes y lugares hermosos, que pueden ser potencialmente utilizados para incrementar la industria turística, tomando en cuenta la enorme cantidad de áreas silvestres protegidas que cubren un 21% del territorio nacional, con una gran variedad de paisajes, climas, flora y fauna. Según datos de SERNATUR, el turismo en Chile va en aumento. Se puede observar esto por los datos crecientes de las tasas de ocupación y que para el último año fue cerca de un 50% en promedio, lo que ofrece más aun, una oportunidad de emprender por sobre todo en regiones de Chile donde se ven paisajes únicos y se ofrecen actividades muy diversas. Por todo lo anterior es que se quiere desarrollar un hotel con el concepto Boutique, ubicado en la comuna de Puerto Varas, en la Región de los Lagos dentro de la zona sur de Chile, donde se pretende atender al turista extranjero y chileno que busque una atención especializada y una experiencia única La zona elegida mezcla una diversidad de paisajes los cuales ofrecen cuantiosas experiencias, donde las personas que buscan descanso y aquellas que buscan vivir aventuras, encuentren un lugar acogedor y adecuado a sus necesidades de entretenimiento.

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Resumen ejecutivo
Dado el gran aumento del turismo en el país y la gran cantidad de paisajes de gran belleza, se hace imperante el aumento de la capacidad hotelera del país. Es por esto que se ha decidido la construcción de un hotel, con el concepto de boutique, que abarque las necesidades de los turistas ofreciendo una experiencia única, aprovechándose de los grandes atractivos que ofrece el país, brindando una experiencia inolvidable y con las alternativas de turismo con las que contará para el entretenimiento del cliente. En primer lugar, se desarrolla un estudio desde la definición del perfil del proyecto, en donde se observa la oportunidad de llevarse a cabo para un sector socioeconómico ABC1 y C2, en un mercado creciente y en donde se demuestra, a través de estudios de mercado y otros estudios de factibilidad, que existen prósperos márgenes de utilidad. Se realiza un estudio de mercado, con análisis de la demanda y análisis de la oferta, de los cuales se determina una creciente demanda obteniendo una tasa de ocupabilidad promedio anual de 40% para la comuna de Puerto Varas. Además, se realizan análisis de tipo externo, para determinar la viabilidad del proyecto en los cuales claramente se obtuvieron datos estacionales debido a la clasificación del proyecto, obteniendo la mayor demanda en los meses de Enero y Febrero, con una total de 14.500 pernoctaciones mensuales en promedio. Si bien, anualmente las pernoctaciones aumentan, lo que es un buen indicio para indicar un crecimiento de la demanda durante el resto del año, a pesar de la estacionalidad de los datos. Para el caso de la oferta, también se obtienen proyecciones a futuro ya que igualmente ha existido un potencial aumento. Durante el desarrollo del proyecto, se determinan las características técnicas que obtendrá el establecimiento, tal como es el tamaño del establecimiento, el cual posee una capacidad máxima de 48 huéspedes, con los cuales se resuelve la cantidad definitiva de habitaciones totales correspondiendo a 12 habitaciones dobles y 8 triples, cada una con baño privado. Además de ello, el hotel contempla otros servicios como piscinas, baños públicos, jacuzzi, restaurant, spa, masajes, turismo y un trato personalizado hacia el cliente. Dentro del plan de actividades turísticas, se distinguen tres tipos de paquetes: En primer lugar el “Pack Aventurero”, en el cual se incluyen actividades turísticas extremas; y en segundo lugar el “Pack de descanso”, el cual incluye actividades principalmente enfocadas al descanso y al relajo de los clientes.

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El precio asignado para las habitaciones corresponde a su vez al servicio diario de desayuno continental y al servicio de alojamiento. Estos precios inicialmente son $ 50.550 para la habitación doble y $ 70.200 para la habitación triple, lo cuales incrementan 1% anualmente. Si bien se sabe de la existencia de posibles sustitutos dentro de la zona, éstos son los mismos hoteles destinados al mismo segmento. Por ende, una de las claves para seguir con altos precios es mantener el producto como un servicio diferenciador en cuanto a calidad. Se establece una macrolocalización en donde se establece que el hotel estará ubicado dentro de la Región de los Lagos, en la comuna provincia de Llanquihue y en la ciudad de Puerto Varas, ya que es una de las zonas con mayores tasas de ocupabilidad dentro de Chile. En la microlocalización se determina la ubicación del terreno en la cual se debe escoger entre la adquisición de un terreno llano, para construir el complejo, o un terreno que contemple la existencia de complejo para posteriormente modificarlo y adecuarlo a un hotel boutique. Sin embargo, se escoge un terreno llano de un área de 1.5 hectáreas, el cual se ubicaba en un lugar de fácil acceso, ubicado alrededor del lago Llanquihue, a no mucha distancia del aeropuerto, que facilite el traslado de los turistas. Así mismo, debe facilitar el transporte de los turistas a los lugares históricos y por sobre todo al centro de la ciudad. Luego, mediante la realización de un análisis FODA, se realiza un análisis interno en el cual se puede concluir que se tienen más fortalezas y oportunidades, que debilidades y amenazas, y además que éstas últimas pueden aprovecharse de la mejor manera para transformarlas en hechos beneficiosos para el proyecto. De la inversión inicial para su infraestructura física se obtiene un valor de $ 60.725.000, contando la edificación interna y externa. Además, se estima una inversión de activos fijos de $ 49.960.104. Asimismo, se establece un presupuesto mensual acorde a los insumos y requerimientos el cual se encuentra alrededor de $7.443.750. En adición a ello, se estiman los sueldos del personal (guardias, recepcionistas, personal de aseo, encargado de marketing, salvavidas, administrador, masajistas, contador, botones, gerente general, encargado de mantenimiento) cuales suman $ 6.465.000 al mes, calculado conforme a su salario/hora de cada uno, estimado acorde a sus responsabilidades y funcionalidad. Se establecen calendarios de obras físicas de operaciones, por lo que el recinto debiese haber finalizado su construcción dentro del plazo de alrededor de 11 meses. Además, se levantan las reinversiones necesarias a realizar considerando la depreciación de ciertos

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activos y equipos hotel, las cuales consideran un valor residual de los activos es $0. Para el caso de las materias primas e insumos, se explica para cada uno el nombre del insumo, el proveedor proviene, la cantidad aproximada mensual y la criticidad, que se viene a ser alta, media y baja, explicando que tan necesarios son para el funcionamiento del hotel. Luego, se evalúa la organización como un todo y en seguida se establecen los horarios de los 18 funcionarios totales, junto con la identificación del perfil que debe poseer cada uno acorde a la caracterización del puesto, a de las responsabilidades que el puesto posea, estudios mínimos y otras habilidades que el puesto requiera. Además de ello, se realiza un análisis de remuneraciones con el fin de obtener los sueldos líquidos para cada uno, descontando gastos de AFP, Salud, Seguridad Laboral y Seguro de Cesantía. Se efectúan estudios de tipo legal, tributario, societario, ambiental, de calidad y responsabilidad social, en donde se establecen los parámetros y principios que la sociedad posee, con el fin de que se lleve a cabo la actividad de mejor manera y con las regularidades que le sean pertinentes. Del estudio económico, mediante la comparación de otros proyectos turístico-hoteleros y la interpretación de diversos factores, se logra determinar la dimensión del proyecto, que influyó para establecer el horizonte del proyecto, el cual es 15 años; y la tasa de descuento, la cual resulta ser de 15% para evaluar el proyecto puro, es decir, cuando no se tiene financiamiento externo y 13,62% con financiamiento, el cual se obtiene mediante el método WACC, el cual mide el costo de capital como una media ponderada entre la proporción de recursos propios y la proporción de recursos ajenos. Por otro lado, para el caso de las depreciaciones, se consideró la depreciación total de cada año como la suma de las depreciaciones de cada uno de los bienes, tomando en cuenta las reinversiones durante el horizonte de planeación de 15 años. Sin embargo, una vez que cada activo se haya depreciado en su totalidad, al año siguiente se realiza una venta de éstos a un monto de un tercio del precio de compra, con el fin de obtener ingresos que permita realizar las reinversiones. Con respecto al flujo de caja, se obtienen los indicadores económicos más relevantes, tanto para el proyecto puro como al financiado. De esta comparación, se puede apreciar que el proyecto financiado es mucho más conveniente que el proyecto puro, principalmente

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debido a los flujos netos obtenidos y al análisis de los indicadores económicos: El VAN en el proyecto financiado es mayor que el VAN del proyecto puro, por lo que implica una mayor rentabilidad debido a que los flujos actualizados del primero generan un beneficio mayor que este último, debido principalmente a que el inversionista le traspasa parte del riesgo del proyecto a la institución financiera. Además, el valor del Payback también indica que el proyecto financiado es la mejor alternativa, ya que la liquidez para esta alternativa es de 2 años, en vez de 4 años que sería el Payback para el proyecto puro. Del estudio financiero, se estudian distintas alternativas de financiamiento provenientes de distintos tipos de fuentes financieras, de las cuales se evalúan los montos y las tasas de interés de estos créditos, por los cuales el financiamiento a largo plazo se realiza mediante la solicitud de un crédito CORFO por un monto de $105.400.000 a una tasa de interés anual del 16,29%. Se elige esta alternativa en primer lugar porque se aprueba el monto del crédito solicitado ya que este crédito entrega un monto máximo de UF 5.000 a 120 meses de plazo máximo. Sin embargo, para financiar todo el proyecto, se hace necesario que en el décimo año se solicite un crédito a corto plazo de $6.000.000, ya que en éste periodo se observa un flujo negativo debido a las grandes reinversiones realizadas. Este último crédito se solicita al Banco de Chile, por una tasa de 25% de interés real anual. Por último, del análisis de sensibilidad se desprende que, la variable precio es una de las que afecta de manera más relevante el flujo de caja realizado, ya que está considerado dentro de los ingresos por venta como uno de los más relevantes. No así la inversión inicial, que si bien es una variable muy importante, no repercute de manera tan significativa como es la modificación del precio. Por tanto mantener precios altos, e ir innovando para que se justifique el alza de precios, resultara vital para llevar el hotel a un posicionamiento destacado dentro de la zona.

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Diagnostico
Definición del proyecto
“Southern Chile Hotel Boutique” consiste en la construcción de un hotel boutique ubicado en la comuna de Puerto Varas, cercano al lago Llanquihue, dentro de la zona turística del lugar, para alojar a los chilenos y extranjeros que deseen apreciar los hermosos paisajes chilenos y vivir una experiencia única dentro del país. En conjunto con la construcción, se implementarán servicios adicionales acordes al lugar elegido, ofreciendo tres opciones al cliente, donde los paquetes turísticos se realizarán a cargo de guías bilingües y con no más de 8 personas por guía, de acuerdo a lo analizado en la competencia directa. 

Paquete Aventurero (que incluye actividades turísticas): esquí, escalda, canyoning (deporte acuático en el cual se desciende por un cañón con cascadas de agua atravesando diferentes obstáculos), trekking, canopy, rafting y kayak:



Opción de descanso: incluye actividades como termas, cabalgatas, pesca, senderismo, avistamiento de cetáceos, paseos náuticos, yoga y pilates

principalmente son actividades enfocadas al descanso y relajo de los clientes;  No contratar ninguno de los paquetes ofrecidos y solo disfrutar de las dependencias del hotel boutique en el cual el cliente podrá realizar actividades por su cuenta.

Las actividades impartidas a los clientes tienen un enfoque de aportar aprendizaje y cultura, comprender la idiosincrasia, costumbres y tradiciones, geografía, clima y características del lugar y de hacer una experiencia agradable a los clientes con el fin de que recomienden el hotel boutique y deseen volver.

Actualmente existen hoteles en la zona que cubren gran parte de la demanda hotelera, por su parte, el Southern Chile hotel boutique viene a ofrecer una experiencia distinta, que incentiva el turismo y da a conocer los hermosos paisajes chilenos, otorgando a los clientes un servicio de lujo y exclusivo, con un número reducido de habitaciones ambientadas

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naturalmente para crear un ambiente que sigue la línea de los paisajes que existen en Puerto Varas.

Chile es un país privilegiado para ofrecer turismo por su ubicación, acceso al mar, lo que brinda hermosos paisajes para hacer la estadía en Southern Chile Hotel Boutique una maravillosa experiencia.

Objetivos del proyecto
Objetivo General “Evaluar la viabilidad económico financiera de desarrollar un proyecto rentable de hotelería en la comuna de Puerto Varas, Región de los Lagos.”

Objetivos Específicos   Analizar diversos destinos turísticos pertenecientes a la zona sur de Chile, con el fin de determinar la necesidad de un servicio de alojamiento en el sector. Determinar un perfil y características de los clientes potenciales del proyecto y a su vez de los competidores principales del sector, con el fin de insertar elementos diferenciadores en el diseño del complejo turístico, acorde con los requerimientos del cliente.     Realizar un plan de marketing y promoción del complejo turístico, con el fin de dar a conocer el servicio a clientes de nivel nacional e internacional. Analizar y desarrollar investigaciones y estudios de mercado, con el fin de comprender como se comporta la oferta y demanda dentro del sector. Realizar un plan de operaciones que detalle el flujo de actividades que involucra el proyecto. Analizar la factibilidad económica y financiera del diseño e implementación del complejo turístico, con el fin de que sirva de apoyo en las toma de decisiones. (plan financiero que analice las posibilidades de financiamiento)

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Antecedentes generales del proyecto
Turismo en Chile Desde mediados de los años 1990, el turismo en Chile se ha convertido en uno de los principales recursos económicos de ese país, especialmente en sus zonas más extremas. En 2005, este sector tuvo un crecimiento de un 13,6%, generando más de USD 1 500 millones, equivalentes al 1,33% del PIB nacional. Según la Organización Mundial del Turismo (OMT), Chile fue el octavo destino para turistas extranjeros dentro de América en 2010, capturando el 1,8% del total de visitas al continente. Ese año, llegaron al país 2.766.000 turistas que generaron ingresos por USD 1 636 millones. La mayoría de estos visitantes provinieron de países del continente, principalmente de Argentina; sin embargo, el mayor crecimiento en los últimos años ha correspondido al de visitantes de Europa, principalmente de Alemania. Durante el primer trimestre de 2011, entraron más de 1.043.000 turistas, lo que significó un aumento del 9,2% con respecto al mismo periodo del año anterior, que se convirtieron en un total de 3.069.792 hasta fines de ese año. Chile, ubicado en el extremo sudoeste de América del Sur, se describe normalmente constituido por tres zonas. La primera de ellas, conocida como Chile continental, comprende una larga y estrecha franja de tierra en la costa occidental del Cono Sur que se extiende a lo largo de 4270 km, mayormente desde la ribera sudoriental del océano Pacífico hasta la cordillera de los Andes, entre los paralelos 17°29'57"S y 56°32'S. La segunda, denominada Chile insular, corresponde a un conjunto de islas de origen volcánico en el océano Pacífico Sur: el archipiélago de Juan Fernández y las islas Desventuradas, pertenecientes a Sudamérica, la isla Salas y Gómez y la isla de Pascua, geográficamente ubicadas en la Polinesia. La tercera, llamada Territorio Chileno Antártico, es una zona de la Antártida de 1 250 257,6 km² entre los meridianos 53° W y 90° W sobre la cual Chile reclama soberanía, prolongando su límite meridional hasta el Polo Sur. Debido a su presencia en América, Oceanía y la Antártida, Chile se define a sí mismo como un país tricontinental.

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La amplitud latitudinal del país, que se extiende por casi 40 grados que llegan a casi 73 si se incluye el Territorio Chileno Antártico, su relieve y la influencia del océano Pacífico son los principales factores que explican la variedad climática y paisajística de Chile, lo que condiciona el desarrollo de la formación de distintos ecosistemas en el país. Los principales atractivos turísticos chilenos corresponden a su costa de 6435 km de longitud, la cordillera de los Andes con sus estaciones de esquí, sus montes y volcanes, sus islas y archipiélagos isla de Pascua es uno de los principales destinos turísticos chilenos, y lugares de paisajes naturales integrados por 14 monumentos naturales, 36 parques nacionales, 10 reservas de la biosfera, 52 reservas naturales, 39 santuarios de la Naturaleza y 12 sitios Ramsar, principalmente los de las zonas extremas del país. Entre los souvenirs de Chile, destacan los vinos, los trabajos en cobre y madera, los tejidos y la artesanía en general. Turismo en el mundo Según lo que informa la Organización Mundial del Turismo (OMT) en su Panorama del Turismo Internacional, Edición 2008, el turismo es hoy en día uno de los principales agentes del comercio mundial, habiendo experimentado en las últimas décadas un crecimiento sostenido y una diversificación cada vez mayor. De hecho, considerando datos mundiales, el año 2002 el turismo generó el 12% del PIB y el 8% del empleo, constituyendo la primera industria del planeta en términos de importancia económica.

Adicionalmente, se ha convertido en uno de los sectores económicos del mundo que registra un crecimiento más rápido, y los ingresos de exportación generados por el turismo internacional ocupan la cuarta posición, después de los combustibles, los productos químicos y los productos automotrices. Más aún, en muchos países en desarrollo, el turismo es la primera categoría de exportación.

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Ilustración 1: Turismo receptor 1990 – 2007, Fuente: Panorama del turismo Internacional, Edición 2008 A continuación se exponen algunas cifras claves: 

De 1950 a 2007, las llegadas de turistas internacionales aumentaron de 25 millones a 903 millones; y los ingresos totales generados por estas llegadas se incrementaron de manera similar.



En 1950, los 15 primeros destinos turísticos representaron el 88% de las llegadas, mientras que en el año 2007 el porcentaje cayó al 57%, reflejando el surgimiento de nuevos destinos, muchos en países en desarrollo.




Durante el año 2005 el turismo generó US$680 mil millones en ingresos y 800 millones de arribos internacionales. En el año 2010 se tabulo que las llegadas internacionales alcanzaron los 1.000 millones y, para el año 2020, las llegadas superarían los 1.600 millones.

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Alcance del proyecto
El proyecto se desarrolla en la industria del turismo y la hotelería, donde se quiere desarrollar el concepto de boutique, junto a una estructura de actividades ligadas directamente al lugar donde se desarrollará el proyecto, las que harán de la estadía de los clientes una experiencia distinta y llena de sorpresas, donde se mezclará el descanso, el turismo y actividades de esparcimiento, para que todo lo necesario esté en un solo lugar. Por lo tanto, el alcance a nivel de negocio, es poder cumplir con muchas de las necesidades de los clientes que buscan descansar y conocer algún lugar atractivo del país. En cuanto al alcance del segmento objetivo, desde el punto de vista socioeconómico, como también desde el punto de vista geográfico, aún no está definido, puesto que, para esto, es necesario tener conocimiento del lugar donde se va a llevar a cabo el proyecto, para observar el tipo de turista que visita el lugar elegido y así obtener el perfil completo. En cuanto a los alcances del lugar geográfico donde se ubicará, se quiere llegar a la comunidad aumentando el comercio y turismo de la zona donde se llevará a cabo el proyecto, alcanzando a las personas que viven en la zona de la ubicación del hotel.

Justificación del proyecto
En la actualidad, una de las industrias con mayor crecimiento y más relevante a nivel mundial es la del turismo, ya que muchos países, han reconocido en las últimas décadas los beneficios que puede aportar a la economía y al desarrollo.

Con la gran influencia de la globalización, cada vez es más fácil encontrarse con una continua disminución en los costos y tiempos de viaje, provocando con ello un gran auge en el número de turistas interesados en conocer nuevos lugares, culturas y paisajes.

Según datos de SERNATUR, el turismo en Chile va en aumento dado a la gran expansión que han tenido las tasas de ocupación y que para el último año fue cerca de un 50%. Con esta creciente demanda, es debido disponer de mayores puestos de trabajo asociados al turismo y contribuir a la creación de empleos dentro del país, logrando que se promuevan proyectos que provean un mayor desarrollo.

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El proyecto a realizar principalmente trata de aprovechar la zona sur del país, específicamente la ciudad de Puerto Varas, con el fin de establecer un hotel con el concepto boutique llamado “Souther Chilean Boutique Hotel” y así lograr difundir las atracciones turísticas del lugar aportando a la comunidad con empleo, economía y con ello calidad de vida a los habitantes de la zona. Por lo tanto, se establece que es realmente importante aprovechar nuestros hermosos paisajes y otros recursos, para fortalecer a nuestras regiones y contribuir al desarrollo nacional, promoviendo a cientos de emprendedores y mejorando la economía del país. ¿Por qué Puerto Varas? Dentro de Chile, los lugares más visitados y con más pernoctaciones es la zona de la Región de Los Lagos que presenta aproximadamente 380.000 llegadas de pasajeros chilenos y extranjeros (Según datos Sernatur). Posteriormente se elige la comuna de Llanquihue que es la que posee una mayor tasa de ocupabilidad y cantidad de pernoctaciones. Con ello, posteriormente se analiza el detalle de la demanda de esta región, por lo cual se estima que la ciudad de Puerto Varas es un excelente candidato. Además, según el registro de servicios turísticos de Sernatur- Región de Los Lagos, funcionan actualmente 119 Agencias de Viajes y Tour Operadores, 8 en la Provincia de Osorno, 84 en la Provincia de Llanquihue, 17 en la Provincia de Chiloé y 10 en la provincia de Palena. Éstas cumplen un rol fundamental en la promoción y comercialización del producto turístico regional, mostrando una creciente tendencia a incorporar servicios y actividades para el turismo receptivo, ocupando mayor espacio en programaciones de viaje y paquetes turísticos a ofertar. ¿Por qué un Hotel Boutique? El concepto de Hotel Boutique proviene del extranjero y se refiere a hoteles que contienen un énfasis especial en el diseño manteniendo la armonía arquitectónica con su entorno procurando proporcionar un ambiente íntimo y acogedor. El incremento del turismo ha provocado que los turistas cada vez sean más exigentes acorde a sus necesidades. La oferta de Hoteles Boutique en el país va en aumento,

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respondiendo a la demanda de chilenos y extranjeros que buscan una propuesta distinta, más cercana y cordial, que la de otros hoteles más convencionales. La propuesta de una instalación de hotel boutique proporciona un aporte a la competencia y al emprendimiento ya que, muchas de las veces que se utiliza este tipo de alojamiento se requiere que sean servicios lo más personalizados posibles. Además, los hoteles boutique, tienen un número reducido de habitaciones comparados con los grandes hoteles convencionales, lo que hace que su evaluación no sea demasiado dificultosa.

Impacto del proyecto.
La construcción de un complejo turístico tendrá un impacto en la comunidad adyacente, ya que generará mayor turismo y por ende mayor afluencia de público, aumentará el comercio de la zona, generará más empleo la construcción en sí; contratación de ingenieros y empresas externas, y el uso del servicio hotelero posterior; como contratación de recepcionistas, cocineros, personal de aseo, empresas externas encargadas del marketing, entre otros. El aumento de turistas y del comercio generará un mayor crecimiento de la comuna.

Con respecto al impacto ambiental, este proyecto considera reducir al mínimo la contaminación al ambiente: la construcción del hotel utilizara latos volúmenes de energías para su funcionamiento por lo que se evaluará en el futuro la idea de utilizar energías renovables no convencionales, se reducirá la contaminación de los suelos y la contaminación acústica, la construcción será considerada con los animales y seres vivos que habiten el lugar, y se evaluará también la instalación de áreas verdes para un mejor impacto ambiental y visual.

Se ha consultado la Ley 19.300 sobre bases generales del medio ambiente, una Declaración de Impacto Ambiental desarrollada para un proyecto dentro del Parque Nacional Torres del Paine, y se ha conversado con Sergio Nitrigual de Dickson Consultores y ex director de la CONAMA, quien indica que el hotel “por sí” no requiere de una Evaluación de Impacto Ambiental (EIA), pero que aún así no es posible determinar categóricamente y de inmediato si el proyecto debiese ingresar al SEIA o no, pues se debe revisar el área de emplazamiento, cuyos puntos sensibles son los recursos naturales (flora, fauna, agua) y los

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recursos arqueológicos existentes en la zona. En caso de no ser necesario efectuar un EIA, se ha de desarrollar una Declaración de Impacto Ambiental (DIA), cuya complejidad, costos y plazo de evaluación son menores, además de no requerir de participación ciudadana (como el EIA). El tema de la planta de tratamiento de aguas servidas tampoco es menor, debido a que el sistema considera descarga al Río; asimismo, el abastecimiento de agua potable (para lo que se contempla una mini-planta en el proyecto) también ha de ser revisado. Además, se ha comentado que el proceso completo de DIA tarda entre 2 y 3 meses, y que el costo asociado asciende a los $2.000.000 aproximadamente.

El impacto social se verá afectado ya que los chilenos de la zona podrán interactuar con los extranjeros que vengan a conocer nuestro país, conociendo nuevas culturas, idiomas, entre otros.

La puesta en marcha del hotel boutique impulsará una nueva competencia tanto en precios como en servicio, incentivando a los demás competidores a innovar y crecer para mantenerse vigentes. Dentro de los impactos negativos se encuentra la contaminación acústica generada por la construcción del hotel, la contaminación ambiental que éste genere al ambiente y a los suelos.

Metodología
Identificación de la Situación actual
Chile es hoy conocido como un destino turístico a nivel mundial. Esto se puede ver reflejado en el intenso crecimiento que ha experimentado la región Sur del país, lo que genera un primer foco de interés en este sector del mercado.

En el año 2012, la visita de turistas en el país registró un crecimiento del 14,9% con respecto al año anterior, por lo que fue un año positivo para Chile, ya que el país ha sido posicionado como el que más ha crecido a nivel regional en llegada de extranjeros.

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Entre enero y diciembre del 2012 visitaron al país cerca de 3,5 millones de personas por motivos turísticos. Esta cifra marca el crecimiento más importante en los últimos 7 años. Al comparar este 14,9% de alza con sus pares latinoamericanos, se puede apreciar que el incremento de turistas extranjeros es superior al: 14% en Ecuador, 11% en Perú, 6% que hubo en Uruguay y el 1% registrado en Argentina (en el mismo período) Entre los destinos favoritos de los extranjeros que llegaron a Chile están: Viña y Valparaíso, Arica, Puerto Varas y Puertos Montt (Torres del Paine se sitúa en el lugar 15). De acuerdo al ranking de los principales lugares visitados por turistas que visitan Chile por motivos de vacaciones destacan:

Ilustración 2: Principales destinos turísticos dentro de Chile, Fuente Sernatur La meta para el 2014 es llegar a 4 millones de visitantes extranjeros, lo que genera un mercado muy atractivo por el aumento de la demanda turística en el país, que debe ser satisfecha mediante proyectos que aumenten la oferta existente con elementos diferenciadores.

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Situación Base
Al ser este un proyecto nuevo, no hay una situación base definida. Para el estudio de las situaciones base, los proyectos deben estar ya implementados y alguna mejora debe ser implementada al corto o largo plazo.

Situación con proyecto
Como se observa, existe un alto nivel de turistas en chile, que según fuentes expuestas, está tendiendo al alza año tras año, por las características que presenta nuestro país, como también se puede observar en los datos del INE

(http://www.ine.cl/canales/chile_estadistico/estadisticas_economicas/turismo/turismo.php), la tasa de ocupación hotelera en las distintas regiones del país, para las diferentes meses del año, cada vez aumenta, lo que es un muy buen indicador de que en un par de años más, la demanda se va a ver superada por la oferta, o bien, será difícil encontrar hoteles con disponibilidad en momentos de temporada alta, esto nos lleva inmediatamente a pensar que con el proyecto se puede lograr un aumento en la oferta hotelera, y más aún, con el tipo de concepto que se quiere desarrollar, más canales de distribución que se quieren abordar y sobre todo la experiencia, servirá para potenciar el turismo en chile y lograr que el concepto de nuestro proyecto sea una verdadera innovación para lo que hoy se ofrece en chile. En conclusión el proyecto ayudará a desarrollar el turismo y hacer que los turistas quieran volver, y creando el concepto de cliente satisfecho que provocará aumentos en la demanda de nuestros servicios.

Como aún no se decide segmentación ni lugar es difícil ver el impacto que tendrá el proyecto en el lugar geográfico especifico y la situación que se formará en ese mismo lugar, pero se puede asegurar que la capacidad hotelera en Chile se debe aumentar, ya que las proyecciones de demanda dicen que cada vez hay más turistas en el país.

Comparación situación base y situación con proyecto
Dado a que no se presenta situación base para el caso de los hoteles boutique, no es posible poder compararla con las otras alternativas que incluyen al proyecto propuesto, ya que no existen variables cuantitativas ni cualitativas de cómo sería una situación sin el proyecto.

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Separabilidad de Proyectos
Dada la envergadura del proyecto a realizar, es posible notar que existen diversos puntos a considerar en el desarrollo de este gran proyecto: por una parte está el servicio de alojamiento, clave para el éxito del proyecto y que es lo primordial dentro de la cadena de valor; por otra parte está el servicio de turismo, que será un servicio complementario y externalizado, que nosotros otorgaremos a nuestros principales clientes sin la necesidad que ellos tengan que buscar por distintas opciones dentro del lugar donde se encuentren; además, el servicio de restaurant que contará con un servicio externalizado con una empresa externa, la cual se encargará de otorgar los desayunos diarios y atenderá a los clientes con un menú la hora que estos los requieran. Esto claramente potencia el servicio entregado y por ende nuestro servicio nos diferencia del resto de la oferta en el país.

Métodos de medición de ingresos y costos
Una vez que el diseño e implementación del proyecto de inversión sea llevado a cabo con éxito, es necesario llevar un registro de los ingresos y egresos asociados al funcionamiento del complejo turístico, el cual se realizará mediante un flujo de caja. Los complejos turísticos se caracterizan por la complejidad y la cantidad de procesos que se realizan, para prestar servicios de alojamiento, gastronomía, actividades y otros de carácter personal, comercial o recreativo. Es por esto, que es necesario clasificar los ingresos y costos que se perciben, de modo de realizar un flujo de caja de modo más efectivo. Ingresos Los ingresos que se perciben en un complejo turístico hotelero pueden estar asociados directamente al giro de la empresa o no estarlo. Dentro de los ingresos que podemos identificar en el proyecto están:  Ingreso por Alojamiento

Es la principal fuente de ingresos del hotel, donde el cliente desembolsa una cantidad de dinero equivalente a la tarifa por noche, para el tipo de habitación correspondiente. Para su registro, se debe tener en cuenta el n° de habitaciones reservadas, que depende de la disponibilidad y de la cantidad de personas que harán uso del servicio en un tiempo específico. El complejo hotelero ofrece un servicio de alojamiento que concede al cliente el derecho a utilizar las habitaciones y activos propios del hotel.

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

Servicio de Restaurant

El servicio de Restaurant entregado por el hotel será externo, debido principalmente a la complejidad y compromiso de manipulación de alimentos, por lo que en un comienzo (de modo de simplificar la implementación del proyecto), se dará la oportunidad de licitar el servicio de restaurant dentro del hotel. Por lo tanto, por el pago de un monto mensual específico, el hotel dará el derecho a uso de un sector específico de sus instalaciones para que una empresa externa ofrezca servicios de restaurant para los residentes. Sin embargo, no se descarta la posibilidad de entregar el servicio de restaurant de forma interna e independiente en el futuro, ya que con el paso del tiempo se evaluará la real eficacia de externalizar el servicio.  Servicios Turísticos

Para otorgar servicios turísticos a los clientes del hotel, se tendrá un convenio con empresas dedicadas a paquetes turísticos, incluyendo tours, deportes y actividades al aire libre, entre otros. El convenio consta principalmente en que un porcentaje de los ingresos percibidos por la obtención de paquetes turísticos sea destinado para el hotel, ya que de esta forma el hotel actuará como conexión entre la empresa de servicios turísticos y los clientes finales (turísticas residentes).  Sector Spa

El sector de Spa considera varias alternativas de relajación para el huésped del hotel, pero el servicio de masajes tiene un costo adicional para el cliente, por lo que permitiría obtener un ingreso adicional para el hotel.  Otros Ingresos

Otro ingreso a considerar es mediante la prestación de servicios de teléfono a huéspedes ya sea por concepto de llamadas locales, larga distancia, telefonía móvil, etc. Por otro lado, es necesario considerar los ingresos percibidos por servicio a la habitación, ya que existe un cargo adicional en la cuenta final debido a la utilización de este servicio. Además, es necesario considerar el ingreso percibido por el consumo de alimentos y/o bebidas del frigo bar ubicado en la habitación, donde también habrá un cargo adicional

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en la cuenta final a pagar. Por último, la organización de eventos en el hotel por parte de residentes o externos será una vía de ingresos alternativa, debido al pago de una cantidad estipulada de dinero por el uso parcial de las instalaciones. En resumen, los ingresos percibidos por el hotel consideran principalmente: Ingreso por alojamiento, por externalizar servicios gastronómicos, por paquetes turísticos, spa, por servicio a la habitación (“room service”), por telefonía, , eventos, entre otros. Costos Debido a la prestación de los servicios entregados en un complejo turístico hotelero, es necesario utilizar diversas clases de recursos, que incurren en costos y gastos para el hotel. Estos deben abarcar todas las variables y factores que permiten brindar un servicio de calidad para el cliente, permitiendo el correcto funcionamiento del hotel. Algunos tópicos a considerar son: Mantenimiento, Sistemas, Seguridad, Servicios Públicos, Gastos de

Administración, en Publicidad y promoción, combustible, remuneraciones, etc. En base a esto, a continuación se hará un análisis más exhaustivo y ordenada para una mayor comprensión del lector. Los costos en los que incurre un hotel pueden clasificarse en: directos o indirectos. Costos Directos: son aquellos que pueden identificarse directamente con un proceso, producto, trabajo, o servicio. Para el proyecto de un complejo turístico hotelero serían los siguientes:  Insumos

Suministro de diversos insumos necesarios para poder brindar el servicio de alojamiento y todos los derivados de este.  Personal: De recepción Lencería Mucamas Conserjería Guardias Entre otros cargos

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Se incurre en costo de mano de obra: sueldos, salarios, seguridad social, uniformes, alimentación del personal, etc. Costos Indirectos: son aquellos que no pueden atribuirse directamente a la producción. Para el proyecto serían los siguientes:  Costos de administración general

Personal de administración y contabilidad, pago sueldos para gerente, administrador, contador, costos de artículos de oficina, etc.  Costos de marketing y publicidad

Todo costo asociado a estrategias de marketing (propagandas y publicidad) con el fin de dar a conocer el complejo a turistas nacionales y extranjeros.  Suministros

Gastos de energía (eléctrica, gas natural, etc.), agua potable, teléfono, arriendos, mantenimientos, reparaciones, personal, etc. Adicionalmente, para realizar el flujo de caja es necesario mencionar los gastos en que incurriría este complejo turístico (estando en pleno funcionamiento), ya que ellos corresponden a los cargos fijos del negocio.  Gastos impuestos, primas de seguros, intereses, depreciación activo fijo,

Arriendos,

amortizaciones, etc.

A partir de esta clasificación de ingresos y egresos del proyecto, será posible optimizar y hacer de manera más ordenada un flujo de caja que detalle el flujo de dinero existente.

Se busca que el resultado neto arrojado por el flujo de caja sea positivo y se encuentre al alza, es decir que el flujo neto aumente cada año, ya que a partir de la implementación del proyecto se espera poder incrementar las ventas y disminuir los costos, lo que será posible a medida que se adquiera suficiente clientela y experiencia en el rubro.

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Método de evaluación de rentabilidad que se usar
Los métodos a utilizar para la rentabilidad del presente proyecto son: Valor Actual Neto (VAN) Consiste en actualizar a tiempo presente todos los flujos de un proyecto. Cabe decir que es uno de los indicadores económicos más utilizados, por su simpleza de cálculo e interpretación. Si el Valor Presente (o Valor Actual Neto) es positivo, es un monto de utilidad sobre un monto mínimo requerido por los inversionistas. ∑ Donde: = flujo de interés en el periodo j Tasa de interés efectiva en el periodo Número de períodos Si el VAN es mayor o igual a 0, es una alternativa recomendable. Si el VAN es igual a 0 no se puede dar una aseveración acertada. Si el VAN es menor que 0, es una alternativa no recomendable. Mientras el VP o VAN (equivalente presente de los flujos netos) sea mayor o igual que cero, el proyecto está justificado económicamente; de otra forma no es aceptable.

Tasa Interna de Retorno (TIR) El TIR es la tasa que “entrega” un proyecto suponiendo que todos los flujos son reinvertidos a esa tasa. Se calcula buscando la tasa que hace el VAN igual a cero. Algunos cuidados que se deben tener de la TIR:

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1) Se debe saber que la TIR es la solución de un polimonio de grado “n” (n = horizonte de evaluación del proyecto), por lo cual nos podemos encontrar con las siguientes

Ilustración 3: Gráfico representan en comportamiento de VAN y la TIR. Situaciones: 2) Para solucionar el problema anterior se debe “cuidar” que el flujo de caja posea un solo cambio de signo, de manera de asegurar una única solución real. 3) Si la TIR es única, se interpreta como la tasa de descuento máxima aplicable para que el proyecto sea aceptado. Supone además que todos los flujos son reinvertidos a la misma tasa. 4) No sirve para la comparación directa de proyectos, ya que puede suceder lo siguiente: F i g u r a

3 . Ilustración 4: Comportamiento del VAN en función de la Tasa de Descuento.

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Tasa Interna de Retorno Modificada (TIRM) Es la tasa que “entrega” un proyecto suponiendo que todos los flujos son reinvertidos a la tasa costo capital, la cual generalmente es la tasa atractiva de retorno (TMAR). Para poder calcular la TIR modificada, se siguen los siguientes pasos: 1) Hallar el Valor presente de las inversiones (en valor absoluto). 2) Calcular el de los flujos (usando la tasa costo capital, generalmente TMAR) de la fórmula:

3) Calcular la TIR modificada, despejando

Payback (periodo de recuperación) Es el año (o periodo) en el que la suma de los Flujos Netos es mayor o igual a cero, vale decir es el momento en que la suma de los flujos netos es mayor o igual que cero. Cuanto más corto sea el periodo de recuperación de la inversión mejor será el proyecto. El único gran inconveniente que presenta este método es que no considera el valor del dinero en el tiempo. ∑

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Carta Gantt

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Estudio de Mercado
Definición del Producto
El producto incumbe en la instalación de un Hotel Boutique llamado “Southern Chile”, dentro de la comuna de Puerto Varas. La operación del hotel se basa en la entrega de un servicio de calidad y personalizado, ofreciendo servicio a las habitaciones, en el cual se trata a los clientes por sus mismos nombres. El hotel funcionará todos los días de año (considerando el año como 360 días, 30 días al mes) incluyendo festivos y temporadas bajas ya que además de considerarse un lugar en donde poder alojar para descansar, este hotel también ofrece salas de reuniones con el fin de venir a trabajar a un lugar mucho grato. Dentro de sus características más específicas, la totalidad de habitaciones es de veinte, lo que es una cantidad moderada para lograr el perfil de servicios que se propone. Además, se dispondrá de habitaciones dobles y triples con opción a optar por camas dobles o simples. Su construcción será de tal manera que se mezcle con el medio ambiente y se establezca un vínculo con la naturaleza que entregue paz y conformidad. Particularmente esta región cuenta con una riqueza de atractivos naturales y culturales, es por esto que se efectuarán actividades recreativas, las cuales serán dispuestas por empresas externas y cuyo giro sea el turismo, en donde solamente se coordinen las gestiones de ésta, de manera que el proyecto a realizar sólo se enfoque en la entrega de un servicio hotelero de excelencia. Del paquete turístico se desprenden en primer lugar actividades del tipo aventurerasextremas que incluyen trekking, montañismo, cayoning, rafting y kayaking. En segundo lugar, actividades del tipo conservador-descanso en el que se incluyen las cabalgatas, senderismo, visitas a patrimonios culturales, visitas a termas, avistamiento de cetáceos y paseos náuticos. Cabe destacar que cualquiera de estos paquetes se gestiona a través del hotel, considerando variables como la preferencia que tenga el cliente y los tiempos de estadía que él tenga. Esto generará un plan ideal de turismo para cada persona que asista al hotel.

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Otra forma en que el hotel entrega sus servicios es aportar con un spa, jacuzzi y piscina para que los huéspedes lo aprovechen. Sin que el uso de estas instalaciones posea un coste adicional para los visitantes. Otros de los servicios que se considerarán como servicios básicos se encuentran algunos como la calefacción, internet wifi en las habitaciones, estacionamiento, baño privado y servicios a la habitación. Dentro de una categoría mayor se encuentran los servicios de restaurant, desayuno buffet (otorgado por la empresa licitada) y salas de reuniones.

Mercado Objetivo
El mercado objetivo dentro del rubro hotelero, se puede segmentar de acuerdo a la siguiente clasificación, dado el levantamiento de información realizado.

Los aventureros

Los que buscan solo descanso

Los cultos

Ilustración 5: Segmentación hecha en base a la información recabada, Fuente: elaboración propia Los aventureros: son personas adictas a la adrenalina y que gustan de realizar deportes extremos. Este tipo de pasajeros son personas que solo ocupan el hotel para dormir puesto que la mayor parte del día prefieren estar en contacto con la naturaleza buscando uno que otro deporte que realizar. Resultan ser personas que bordean los 20-40 años. Los que buscan solo descanso: son personas que simplemente buscan descansar, si están en una playa tienden a pasar la mayor parte del día al lado del mar, si van a la cordillera 35

tienden la mayor parte del día a estar apreciando la cordillera desde un punto fijo, etc. Son personas relativamente adultas siendo el segmento objetivo, el de la tercera edad. Los cultos: son personas que buscan conocer parte de la cultura del lugar y tienden a recorrer lugares históricos de tal manera que puedan conocer más del sitio en el cual están. Por lo general son personas mayores de 30 años. En lo que a mercado objetivo respecta, se puede notar una cierta tendencia de cadenas de hoteles, hostales, entre otros, de ofrecer servicios cada vez más personalizados, creando de esta forma nuevos segmentos a los cuales poder atraer. De esta forma muchas cadenas agregan valor a sus servicios. Esto contribuye que ambos conceptos (calidad - precio) aumenten y esto es beneficioso para el cliente, y para quien es dueño del servicio de alojamiento respectivo. De esta manera, muchas cadenas apuestan a servicios personalizados, con un trato más cálido, de atender a los clientes de forma que se sientan parte del servicio, entregando una experiencia única, no de tratar al cliente como “uno más” o como un simple agente que llega a arrendar una pieza, de esta forma lograr fidelidad del cliente. Un ejemplo claro de esto, son las cadenas de hostales “Loki”. Estas cadenas se caracterizan por su trato personalizado con el cliente, cuentan con un bar dentro de sus instalaciones, algunas de estas tienen piscinas, se comparten las piezas con personas, y esto hace que uno se vea en la necesidad de conocer, se forma una verdadera familia donde todos se conocen. Un dato curioso a comentar, es que la gente que trabaja en las cadenas “Loki” es solo gente que va llegando a la misma hostal y gusta de compartir, hacer un poco de dinero y partir a un nuevo destino, sin embargo siempre hay personas oriundas de la zona donde se encuentre el “Loki” que trabajan de forma permanente en el lugar pero son minoría. Por ende el segmento de “Loki” son personas “mochileras” (de paso), primordialmente entre los 20 y 40 años y que gustan de viajar y conocer, es este el ejemplo a seguir, el de entregar un servicio innovador y personalizado a los clientes. Por tanto, el mercado objetivo en el cual va el servicio será: En su mayoría extranjeros que tengan un alto poder adquisitivo (ABC1, C2), en su mayoría americanos, europeos y argentinos (consultar segmentación demográfica para profundizar este punto). La edad de estas personas esta desde los 30 o más. Las personas tendrán 2 líneas a seguir: por una parte personas que solo buscan descanso y contacto con la 36

naturaleza, y por otra parte personas aventureras y que gusten del deporte outdoor. A cada uno de estas líneas de personas, se le ofrecerán distintas opciones de actividades a realizar para que disfruten al máximo su estadía. El producto se enfocara en estos dos tipos de clientes, buscando la satisfacción de ambos grupos, y retroalimentando el servicio en base a los comentarios que los huéspedes den al servicio otorgado. De esta forma la preocupación primordial será ir mejorando y no caer en los mismos errores que se puedan cometer en un comienzo. El producto puede ser sustituido por cadenas de hoteles del mismo segmento (4 – 5 estrellas). Por ende la preocupación por subir la calidad del servicio a lo largo del tiempo, será clave para ir teniendo precios altos y de esta forma ir recuperando de forma paulatina la inversión realizada.

Análisis de Demanda (pasada, actual y futura)
Demanda pasada Según datos proporcionados por la Jefatura Nacional de Extranjería y Policía Internacional, durante el año 2011 ingresaron al país 3.069.792 turistas de nacionalidad extranjera, 11,0% más en comparación al año anterior. Las principales vías que utilizan los turistas para ingresar al país son: Terrestre (58,3%), Aéreo (39,2%), Marítimo (2,5%) y Ferroviario (cercano al 0,0%).

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Ilustración 6: Distribución de llegadas de turistas agrupadas por zona , Fuente: Jefatura Nacional Extranjera y Policía Internacional. La Zona Sur registra el 10,0% de las llegadas de turistas, las que se efectúan fundamentalmente por los pasos Mamuil Malal (56.703 turistas) y Liucura (42.191 turistas), ubicados en la Región de La Araucanía y por los pasos Cardenal Antonio Samoré (136.874 turistas) y Futaleufú (30.479 turistas) de la Región de Los Lagos. A esta zona también pertenecen las regiones de Biobío y Los Ríos. Respecto de la procedencia, el 59,3% de los turistas son de países limítrofes; el 17,3% del Resto de América compuesto en 10,5% por brasileños y el resto por otros países de América (6,8%); 11,9% de Europa; 8,0% de América del Norte; 2,2% de países de otros continentes, y 1,3% de Asia.

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Ilustración 7: Composición del turismo receptivo, procedencia del turista extranjero, Fuente: Sernatur. Dentro del mercado europeo, los principales países emisores de turistas hacia Chile fueron: España (67.999), Francia (62.368), Alemania (59.490) e Inglaterra (42.582), que en su totalidad presentaron un aumento en el flujo de turistas, en relación al año 2010. El mercado europeo más destacado fue España con un alza del 10,6% en relación al año anterior. Las llegadas de extranjeros a establecimientos de alojamiento turístico sumaron 1.690.541 en el año 2011. El mayor número proviene de Brasil (20,6%); Argentina (16,9%); Estados Unidos (13,2%); Resto de América (10,0%); y Resto del Mundo (7,2%), entre otros.

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Ilustración 8: Nacionalidad de turistas extranjeros por n° de llegadas a establecimientos de alojamiento turístico en Chile, Fuente: Encuesta Mensual a Establecimientos Alojamiento Turístic o INE 2011. En el año 2011 las llegadas de extranjeros a establecimientos de alojamiento turístico, según región, se grafica en el siguiente cuadro:

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Ilustración 9: Número de llegadas de turistas extranjeros a establecimien to de alojamiento turístico de Chile por región, Fuente Encuesta mensual a establecimientos alojamiento turístico INE. Como se observa, la Región Metropolitana concentra el 56,3% de las llegadas. Le siguen la Región de Valparaíso (7,4%), Los Lagos (7,2%), Magallanes (7,2%) y Antofagasta (5,8%). A su vez, las pernoctaciones de extranjeros en establecimientos de alojamiento turístico sumaron 3.774.913 en el año 2011, lo que representa un aumento del 18,2% en relación al año anterior. El mayor número de pernoctaciones provienen de los turistas de Brasil (23,4%); Argentina (15,9%); Estados Unidos (12,3%); Resto de América (9,8%); y Resto del Mundo (7,5%).

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Ilustración 10: Número de extranjeros representados en el n° de pernoctaci ones en establecimientos de alojamiento turístico en Chile, Fuente: INE. La distribución porcentual de las pernoctaciones de acuerdo a la región de destino muestra que la Región Metropolitana concentra el 60,3%; Valparaíso (7,3%); Antofagasta (6,0%); Magallanes (5,7%); y Los Lagos (5,3%).

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Ilustración 11: Número de pernoctaciones de turistas extranjeros en establecimientos de alojamiento turístico en Chile por región, Fuente: INE. A su vez, los establecimientos de alojamiento turístico según región, tuvieron el siguiente número de pernoctaciones de pasajeros chilenos:

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Ilustración 12: Número de pernoctaciones de chilenos a establecimientos de alojamiento turístico de Chile por región. Fuente : INE. A diferencia del año 2010, el año 2011 registró un alza del 4,0% en las visitas de chilenos a las Áreas Silvestres Protegidas, cuyo total asciende a 1.315.924 visitantes, lo que sumado a los extranjeros, representa el 73,3% del total de visitantes.

La Región de Los Lagos registró 337.700 visitas, concentrando el 25,7% del total de las llegadas de turistas nacionales, quienes fueron principalmente al Parque Nacional Vicente Pérez Rosales y al Parque Nacional Puyehue, con 220.767 y 82.870 visitas, respectivamente, siendo estos dos de los parques con mayor afluencia de visitantes nacionales en todo el país. En segundo lugar, se encuentra la Región de La Araucanía con 222.795 visitas que representan 16,9% del total nacional, siendo el Monumento Natural Cerro Ñielol el más visitado en esa región con 66.658 visitas.

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Ilustración 13: Número de visitantes chilenos al SNASPE según región, Fuente: Conaf.

Demanda actual Con respecto a la demanda actual, se considera la demanda del año 2013 y los tres primeros meses del año 2013, que es la información disponible. En la tabla se muestran los datos del número de llegadas a la Región de Los Lagos y el número de pernoctaciones, es decir, la cantidad de noches que alojaron los visitantes. Mes Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto año 2012 2012 2012 2012 2012 2012 2012 2012 45 Llegadas 73021 81162 37570 35395 28172 26223 37330 32753 Pernoctaciones 132668 147817 65310 58853 46927 42286 65700 49230

Septiembre Octubre Noviembre Diciembre Enero Febrero Marzo

2012 2012 2012 2012 2013 2013 2013

36523 40238 45667 40567 83614 80250 44952

60643 65730 74711 63343 146616 144045 72601

Ilustración 14: Representa la cantidad de llegadas y pernoct aciones en los años 2012 y parte del año 2013, para la Región de Los Lagos, Fuente: construcción propia, datos obtenidos del INE.

Llegadas y pernoctaciones en la región de Los Lagos 2012-2013
160000 140000

120000
100000 80000 60000 40000 20000 0

Llegadas

Pernoctaciones

Ilustración 15: Representa la cantidad de llegadas y pernoctaciones en los años 2012 y parte del año 2013 para la Región de Los Lagos., Fuente: construcción propia, datos obtenidos del INE. Del gráfico anterior se puede notar que en los meses de Enero y Febrero es donde se tiene la mayor cantidad de llegada de turistas extranjeros y chilenos a la región de Los Lagos y como es de suponer, la cantidad de pernoctaciones se comporta de la misma manera.

En la actualidad, existen nuevas tendencias en la demanda que están cambiando la dinámica de la industria. De acuerdo con el Estudio Competitividad en Clusters de la Economía 46

Chilena, algunas de las tendencias globales en la demanda de turismo que son relevantes para el sector en Chile son las siguientes:   Nichos de intereses especiales crecen rápidamente: ecoturismo, SPA, cruceros, entre otros. Turismo de Negocios (reuniones, conferencias y exhibiciones) cobra mayor relevancia como segmento clave, considerando que el gasto diario es considerablemente mayor al turismo convencional.   Aumento general de turismo con mayor consumo diario y mayor sofisticación de la oferta y demanda turística. Nuevas tecnologías de aviones de bajo costo incrementan opciones de turismo de larga distancia.

Tasa de Ocupabilidad mensual Región de Los Lagos año 2011
60,0 50,0 40,0 30,0 20,0 10,0 0,0

Ilustración 16: Tasa de ocupabilidad de la región de Los Lagos para el año 2011 mensual, Fuente:

Demanda futura A continuación se presentan los datos de la cantidad de personas que pernoctaron en hoteles en las ciudades de Puerto Varas y Puerto Montt para el periodo comprendido entre los años 2007 y 2012 más la proyección hasta el año 2016.

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Año Demanda % Crecimiento 2007 356927 2008 361975 1,41 2009 302848 -16,33 2010 291325 -3,80 2011 361901 24,23 2012 418208 15,56 2013 447737 7,06 2014 489403 9,31 2015 531069 8,51 2016 572735 7,85 Ilustración 17: Representa la cantidad de personas que pernoctaron en los hoteles de las ciudades de Puerto Varas y Puerto Montt entre el año 2007 y 2012 para los años siguientes (2013 a 2016) son los datos correspondientes al pronóstico arrojado por la regresión lineal, Fuente: Elaboración propia. El pronóstico se realiza en base a la regresión lineal obtenida mediante los datos de año 2006 al 2012 y es la siguiente: y = 41666x + 156075 R² = 0,8432

Ilustración 18: Representa la cantidad de pernoctaciones en las ciudades de Puerto Varas y Puerto Montt durante los años 2007 y 2012, para los años siguientes (2013 a 2016) son los datos correspondientes al pronóstico arrojado por la regresión li neal, Fuente: Elaboración propia. 48

Como puede observarse, existe una notable tendencia al crecimiento de la demanda hotelera en los próximos años, avalada de igual forma por una tendencia al crecimiento de la tasa de ocupabilidad hotelera en la ciudad. Esto indica que los turistas, con el paso del tiempo, están aumentando sus visitas a la ciudad de Puerto Varas y sus atractivos lugares turísticos explicando la demanda en expansión. Cabe destacar que la regresión obtenida para realizar los pronósticos no es completamente lineal, dado que el coeficiente de determinación es 0,8432, pero es aceptable al menos para poder determinar que la demanda crece conforme pasa el tiempo. Lo óptimo para determinar con mayor eficiencia la demanda, sería utilizar modelos econométricos como Winters o Holt, ya que la demanda presenta estacionalidad y tendencia, pero en este caso no se pudo utilizar ya que no existen datos históricos suficientes para tener resultados confiables mediante estos metodos. El uso de métodos subjetivos, como el método de Delphi o consenso de panel no puede aplicarse ya que no se cuenta con los recursos para hacerlo.

Con respecto al porcentaje de crecimiento de la demanda se puede verificar que entre los años 2008 y 2010 hubo una disminución de la demanda explicadas por fenómenos externos aislados y aleatorios (recesión y fluctuaciones en la economía externa), ya que del 2010 en adelante se comporta de forma creciente con notables porcentajes de crecimiento.

Análisis de Oferta
Oferta pasada En los últimos 5 años, el turismo en Chile ha experimentado un notorio crecimiento, y se ha evidenciado entre otras cosas, por el aumento de la oferta hotelera.

El sur de Chile es una de las zonas que más se ha potenciado en los últimos años en el sector turístico, debido principalmente a los atractivos naturales y actividades al aire libre, que permiten contemplar de cerca la belleza natural del país. En la zona sur, uno de los sectores más concurridos en los últimos años está ubicado en la región de Los Lagos: la comuna de Puerto Varas.

49



Servicio de alojamiento turístico

Para el análisis de la oferta hotelera, se considerarán los establecimientos en que se provee comercialmente el servicio de alojamiento por un período no inferior a una pernoctación; que estén habilitados para recibir huéspedes en forma individual o colectiva, con fines de recreo, descanso, recreo, deportivo, de salud, estudios, negocios, familiares, religiosos u otros similares. En el país existen un total de 4.778 establecimientos de alojamiento turístico, con una capacidad de 76.560 unidades habitacionales y 156.605 camas. De los cuales 1.215 establecimientos (25,4%) ya se encuentran registrados, cumpliendo con lo que a partir de junio de 2013 pasará a ser obligatorio.

De acuerdo a la norma chilena de clasificación y terminología de los establecimientos de alojamiento turísticos, estos tienen una clasificación definida, la cual es reagrupada de la siguiente forma: hostal o residencial (28,1%); motel o cabañas (25,8%); hotel (23,4%); hospedaje familiar (9,3%); apart hotel (5,6%); hostería (3,2%); albergue o refugio (1,7%); lodge (1,6%); y resort (1,3%).

A continuación, se muestran gráficos la capacidad y el número de establecimientos de alojamiento turístico por cada región del país:

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Ilustración 19: Número de establecimientos de alojamiento turístico por región , Fuente: Subdirección de Desarrollo, Sernatur.

Ilustración 20: Capacidad en establecimientos de alojamiento turístico por región, Fuente: Subdirección de Desarrollo, Serna tur. El mayor número de establecimientos se registra en la Región de Los Lagos (744) seguida de la Región de Valparaíso (673). La mayor capacidad, en cuanto al número de camas, se ubica en las regiones de Valparaíso (23.650), Metropolitana (22.548) y Los Lagos

51

(17.746), y en cuanto al número de habitaciones destacan las regiones Metropolitana (14.360), de Valparaíso (11.280) y Los Lagos (8.836). En lo referente a hoteles, se contabilizaron 1.120 establecimientos a nivel nacional, con 37.707 unidades habitacionales y 63.851 camas. El mayor número de hoteles se concentra en las regiones de Valparaíso (192) y Metropolitana (130). En materia de camping, la base de datos de Sernatur registra un total de 582 establecimientos a nivel nacional, con una capacidad de 14.816 sitios. La mayor concentración de camping se observa en las regiones de Los Lagos y La Araucanía, pero en materia de número de sitios, la mayor cantidad se manifiesta en las regiones de O’Higgins y Coquimbo. Dentro del total de campings, existen 140 establecimientos que no están clasificados como tal, pero que tienen sitios, por lo que sumándolos a los 442, se tiene como total los 582 campings. De los 442 clasificados como tal, 58 ya se encuentran registrados en Sernatur. A continuación se muestra la capacidad-días ofrecida por los establecimientos de alojamiento turísticos, tanto en cantidad de habitaciones como de camas, para la región de Los Lagos: Oferta Región Los Lagos (Puerto Varas + Puerto Montt) Año 2007 2008 2009 2010 2011 2012 Totales 470.654 476.937 526.318 512.733 535.295 549.038 Totales 844.420 842.336 929.334 901.766 943.817 965.590 Capacidad- días ofrecida Habitaciones Camas

Ilustración 21: Capacidad-días ofrecidas por establecimientos turístic os en la región de los Lagos, Fuente: Elaboración propia según datos obteni dos de estadísticas del Sernatur. 52

Oferta Actual  Competidores Actuales En función de la calidad del servicio, orientación al cliente, y por caracterizarse principalmente por ser hoteles más modernos y menos convencionales, se considera que son diez hoteles los competidores más influyentes en la industria de alojamiento turístico en la zona de Puerto Varas, los cuales se pueden dividir en 2 subgrupos: Hoteles y Hoteles Boutique.
Nombre Hotel Cabaña del Lago Hotel Bellavista Hotel Pinacoteca El Greco Gran Hotel Colonos Del Sur Casa Kalfu Hotel Boutique Hotel Boutique Ignacia Villoria Hotel Puelche Los Caiquenes Estancia 440 Tarifa Doble 286.228 189.624 132.737 252.199 187.727 151.699 312.879 474.059 189.624 Tarifa Triple 246511 161180 189624 N° Habitaciones 157 70 36 98 14 9 21 8 7 Observaciones Estadía 4 noches, (d),servicio básico Estadía 4 noches, (d),servicio básico Estadía 4 noches, (d),servicio básico Estadía 4 noches, (d),servicio básico Estadía 4 noches, servicio básico Estadía 4 noches, (d),servicio básico Estadía 4 noches, servicio básico Estadía 4 noches, (d),servicio básico Estadía 4 noches, (d),servicio básico

Ilustración 22: Tarifas dobles y triples con el n° de habitaciones de la competencia directa, Fuente: elaboración propia . Obs: Tarifa Doble se refiere a una habitación que posee: 1 Doble(s) grande o 2 Individual(es). Valores en pesos, Sin IVA Incl. / (d) Desayuno. A continuación, se muestra una breve descripción de cada uno de los diez competidores: Hoteles El Gran Hotel Colonos Del Sur es uno de los hoteles más emblemáticos del sector, se encuentra en el centro de Puerto Varas, frente al lago Llanquihue. Se encuentra a 33 km del aeropuerto de El Tepual y a 27 km de Puerto Montt. Dispone de alojamiento de lujo, un spa, sauna, servicio de masajes, restaurante, gimnasio, piscina climatizada, aparcamiento, servicio de transporte al aeropuerto y conexión Wi-Fi gratuita. Posee 98 habitaciones, amplias y bien equipadas (TV LCD, zona de estar, acceso salón executive). El Hotel Cabaña Del Lago encuentra a orillas del lago Llanquihue y posee 157

habitaciones. Ofrece restaurante (incluido desayuno bufé), piscina climatizada, gimnasio, spa (sauna, masoterapia, podología y drenaje linfático) y alojamiento amplio y moderno 53

(disponen de TV por cable, minibar, baño privado, caja fuerte), equipado con conexión WiFi gratuita. Además, alberga una tienda de regalos, salas de reuniones, un centro de negocios con equipos informáticos y servicio de alquiler de bicicletas, ideal para descubrir los alrededores. El Hotel Bellavista se encuentra a 34 km del aeropuerto El Tepual y a 20 km de Puerto Montt. Está ubicado a una calle del centro de Puerto Varas, situado junto al casino, y ofrece 70 habitaciones con un mobiliario moderno, con TV por cable, conexión Wi-fi, mini bar y caja fuerte. Además posee servicios de sauna, salón de té, restaurante (con desayuno bufé) y en los alrededores del hotel también podrá practicar una amplia variedad de actividades de ocio, como rafting, esquí y golf. El Hotel Pinacoteca El Greco cuenta con obras de arte de artistas locales y objetos de época. Se encuentra a 500 metros del centro de Puerto Varas. El hotel posee 36 habitaciones las cuales están muy bien decoradas, con tonos cálidos. Algunas habitaciones incluyen zona de estar y todas disponen de baño privado moderno. También ofrece conexión Wi-Fi gratuita, aparcamiento privado, servicio de lavandería, restaurant (donde sirven desayuno bufé), un café literario con una colección de discos de vinilo, entre otros. El Solace Hotel está situado en una zona verde de Puerto Varas, a 100 metros de la orilla del Lago Llanquihue. Ofrece 62 amplias habitaciones, que tiene una zona de estar con TV por cable, sofá, escritorio y caja fuerte para ordenadores portátiles. El hotel dispone de acceso gratuito a internet, restaurant, servicio de traslado al aeropuerto y aparcamiento privado gratuito Hoteles Boutique El Casa Kalfu Hotel Boutique está construido respetando el estilo tradicional de la zona y está situado a 200 metros de las orillas del Lago Llanquihue. Dispone de 14 habitaciones, las cuales todas cuentan con una TV de pantalla plana, una sencilla decoración, conexión inalámbrica a internet gratuita, aparcamiento privado gratuito, servicio de recepción las 24 hrs, desayuno de tipo bufé que incluye dulces típicos de la región, además de ofrecer bebidas y aperitivos. 54

El Hotel Boutique Ignacia Villoria está a 20 km del aeropuerto, a sólo 400 metros de la costa de Llanquihue. Dispone de un salón con una salamandra y vistas al lago. Posee 9 habitaciones amplias y luminosas que presentan grandes ventanas, todas cuentan con baño privado y conexión Wi-Fi gratuito. Todos los días se sirve un desayuno bufé. Además posee un restaurante, un acogedor salón, terraza, aparcamiento gratuito disponible y se puede solicitar el servicio de transporte al aeropuerto. El Hotel Puelche se encuentra en el centro de Puerto Varas, a 30 km del aeropuerto El Tepual en Puerto Montt. El lago Llanquihue se halla a pocos pasos. Es un acogedor hotel decorado en un estilo típico de montaña que ofrece habitaciones de ambiente agradable, spa, sauna, restaurant, servicio de masajes y conexión a internet gratuita. Posee 21 habitaciones amplias que presentan modernos interiores decorados con una elegante combinación de maderas. Están equipadas con TV y minibar. Los Caiquenes es una villa boutique que presenta elegantes exteriores de obra vista e interiores de estilo rústico. Se encuentra en una zona tranquila, a orillas del lago Llanquihue. Cuenta con 8 elegantes habitaciones que poseen interiores de madera en color miel, equipadas con TV por cable y conexión a internet por cable gratuita. Además, ofrece aparcamiento gratuito, servicio de enlace con el aeropuerto, piscina al aire libre, hidromasaje, restaurant, servicio de desayuno, entre otros. La “Estancia 440” es una casa acogedora de estilo alemán, rodeada por un jardín, que se encuentra a 30 km del aeropuerto de El Tepual. El Estancia se encuentra a 1 km del centro de Puerto Varas. Dispone de aparcamiento privado gratuito, servicio de desayuno y habitaciones con conexión Wi-Fi gratuita. Este ofrece 7 habitaciones con decoración elegante de estilo rústico, con suelo de parqué y muebles de madera, equipadas con calefacción, camas confortables, cubrecamas y baño privado. Anexamente, se ha investigado el porcentaje de ocupación anual de la industria hotelera en la región de los Lagos, en la provincia de Llanquihue y en las comunas de Puerto Varas y Puerto Montt (según estudio estadísticas de alojamiento turístico por el Sernatur. Los valores hallados se muestran en la siguiente tabla:

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Ubicación Región de Los Lagos Provincia Llanquihue Puerto Montt Puerto Varas

% Ocupación Promedio Anual 40,21% 40,69% 40,93% 41,12%

Ilustración 23: Tasa de ocupabilidad de hoteles por región, provincia y comuna, Año 2012, Fuente:Sernatur .  Sustitutos de la industria hotelera

Para realizar un análisis efectivo de la competencia, es necesario tomar en cuenta los sustitutos más agresivos de la industria hotelera: residenciales, moteles, apart-hotel, cabañas, hostales, campings (sitios y cabañas), resorts, lodge, entre otros. A continuación se presenta una tabla que muestra el N° de establecimientos de alojamiento turísticos por cada tipo y capacidad, para la Región de Los Lagos para el año 2011:
Tipo de Establecimiento
Región Los Lagos N° de Establecimientos N° de Habitaciones N° de Camas

TOTAL 744 8.836 17.746

Hotel
111 3.472 5.994

Apart Hotel
20 220 430

Motel o Cabañas
234 1.950 5.083

Hostal o Hospedaje Albergue o Hostería Resort Residencial Familiar Refugio
181 1.831 3.505 16 156 296 143 919 1.826 16 123 334 7 64 102

Lodge
16 101 176

Ilustración 24: Número de establecimiento de alojamiento turístico, por tipo y capacidad-según región-año 2011, Elaboración: Sernatur-Subdirección de Estudios, Fuente: Serrnatur, Subdirección de Desarrollo Se puede apreciar que los tipos de establecimientos que presentan una mayor oferta a los turistas de la región de Los Lagos son: los moteles o cabañas, los hospedajes familiares, los hostales o residencias y los hoteles; donde este último presenta el valor más bajo dentro de ellos, es decir mostrando un bajo nivel de oferta de hoteles ( incluyendo los boutiques) en comparación con el nivel de preferencia del turista al elegir un alojamiento adecuado( ya que prefiere estar en contacto directo con la naturaleza), lo que implementar un hotel boutique ayudaría a satisfacer, en parte, esta necesidad.

56

Adicionalmente, en las siguientes tablas se muestran las capacidades ofrecidas de habitaciones y camas en establecimientos de alojamiento turístico de la Región de los Lagos, entre 2008-2011.

La siguiente tabla muestra la suma anual del n° de habitaciones disponibles en la región de los Lagos:
Región Los Lagos

Tipo de Establecimientos
TOTAL 40.513 Hotel 28.739 Residencial 3.905 Motel 4.140 ApartHotel 1.296 Camping Sitios 1.740 Cabañas 609 84 Otros

X Los Lagos

Ilustración 25: Capacidad ofrecida de habitaciones en establecimientos de alojamiento turístico, 2008-2011, Fuente: INE La siguiente tabla muestra la suma anual del n° de camas disponibles
Región Los Lagos

Tipo de Establecimientos
TOTAL Hotel Residencial Motel ApartHotel 2.325 Camping Sitios Cabañas 2.804 144 Otros

X Los Lagos

79.718

53.197

7.288

13.960

Ilustración 26: Capacidad ofrecida de camas por clase de establecimiento de alojamiento turístico, 2008-2011, Fuente: INE Es posible apreciar, que los hoteles son el tipo de establecimiento que más oferta de camas y habitaciones posee (en comparación con el resto), esto se debe a que la industria hotelera es muy atractiva por la preferencia de partes de los turísticas en elegir este tipo de alojamientos, por lo que el aumento en los turistas nacionales y extranjeros a la zona ayudaría a tener una base sostenible para aumentar la oferta hotelera mediante la implementación de un hotel boutique. Oferta Futura Debido al continuo crecimiento de la demanda de alojamientos turísticos, se espera que la oferta futura de la zona siga la misma línea, que permita un aumento conforme a la variación de la demanda extranjera y/o nacional.

57

A partir de los datos estadísticos obtenidos del SERNATUR, se puede proyectar la oferta estimada de habitaciones y camas para el futuro, teniendo en cuenta la capacidad-días de años anteriores:

Oferta Futura
Región Los Lagos (Puerto Varas + Puerto Montt) X 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Año 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 Capacidad- días ofrecida Habitaciones Totales 470.654 476.937 526.318 512.733 535.295 549.038 567.172 582.984 598.796 614.608 Camas Totales 844.420 842.336 929.334 901.766 943.817 965.590 992.818 1.018.039 1.043.260 1.068.481

Ilustración 27: Resumen de oferta futura proyectada de habitaciones y camas, para hoteles ubicados en la Región de los Lagos, Fuent e: Sernatur.

Oferta de Camas Proyectada
980.000

Capacidad-dias totales de camas

960.000 940.000 920.000 900.000 880.000 860.000 840.000 820.000 0

OFERTA = 25.221x AÑO + 816.271 R² = 0,8322

1

2

3

4

5

6

7

Año

Ilustración 28: Gráfico de Oferta Proyectada de Camas en la Región de los Lagos

58

Oferta de Habitaciones Proyectada
Capacidad-días totales de habitaciones
560.000 550.000

540.000
530.000 520.000 510.000

OFERTA = 15.812xAÑO + 456.488 R² = 0,8649

500.000
490.000 480.000 470.000 460.000

0

1

2

3

4

5

6

7

Año

Ilustración 29: Gráfico de Oferta Proyectada de Habitaciones en la Región de los Lagos. Después de obtener la proyección de oferta futura para camas y habitaciones, se puede apreciar que cada año la demanda total es menor a la oferta total disponible, por lo que no existe una brecha insatisfecha. Aquello no significa que el proyecto no sea rentable, ya que históricamente se ha dado que anualmente y en promedio la ocupabilidad de alojamientos turísticos nunca es del 100%, ya que no se logran utilizar todas las habitaciones y camas disponibles en los establecimientos de alojamiento. En la siguiente tabla, se presenta la tasa de ocupabilidad promedio anual para el año 2012:
Ubicación Región de Los Lagos % Ocupación Promedio Anual 40,21%

Ilustración 30: Porcentaje de ocupabilidad promedio anual de la Región de los Lagos, Año 2012, Fuente:Sernatur. Se puede apreciar que la tasa de ocupabilidad es de un 40,21%, por lo que teóricamente si obtenemos la tasa de ocupabilidad proyectada para cada uno de los años proyectados, debiesen ser cercanos a ese valor, y para que la industria sea atractiva debiese aumentar este porcentaje en el tiempo. A continuación, se muestra el porcentaje de ocupabilidad proyectado:

59

Región Los Lagos (Puerto Varas + Puerto Montt) X 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Año 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016

Pernoctaciones Demanda de Camas Totales 356.927 361.975 302.848 291.325 361.901 418.208 447.737 489.403 531.069 572.735

Capacidad- días ofrecida Oferta de Camas Totales 844.420 842.336 929.334 901.766 943.817 965.590 992.818 1.018.039 1.043.260 1.068.481

Hoteles Tasa de Ocupabilidad Totales 42,27% 42,97% 32,59% 32,31% 38,34% 43,31% 45,10% 48,07% 50,90% 53,60%

Ilustración 31: Tasa de ocupabilidad proyectada de los establecimientos de alojamiento turístico en la Región de los Lagos, Fuente: Elaboración Propia . En consecuencia, se puede apreciar que la tasa de ocupabilidad es cercana al valor promedio del 2012, y se prevé que aumente en los años siguientes.

Análisis de Sistema de Comercialización
Marketing Estratégico Análisis externo: Fuerzas de Porter  Intensidad de la Rivalidad de los Competidores

Es importante mencionar que la lucha que exista entre los competidores, se puede apreciar cuando se utilizan diversas técnicas para lograr un dominio importante en el mercado, en este caso, la técnica a utilizar para poder atraer un segmento de clase alta, es la utilización del concepto “boutique” y de un servicio totalmente integrado, donde se espera que estos dos conceptos sean razón suficiente para lograr una buena diferenciación. Ciertos factores son muy relevantes a la hora de considerar esta rivalidad. Por un lado se tiene la relevancia de ciertos costos fijos tales como sueldos, servicios varios, etc. Esto debido a que la estacionalidad de la demanda es bastante fuerte y se deben cubrir los meses de bajo nivel de ocupación. Además, el poco nivel de diferenciación en lo que a propuestas de valor se refiere, hace que la rivalidad sea muy fuerte, llegando incluso en algunos casos a guerras de precio.

60

Ahora bien, el auspicioso crecimiento de la demanda de la industria hotelera, hace que la presión disminuya entre las empresas del rubro, y se mantenga cierto equilibro entre las empresas del sector. Por todo lo anterior, la intensidad de rivalidad entre los competidores se puede considerar como alta, ya que se da poca diferenciación y posibilidades de guerras de precios. 

Amenaza de Productos Sustitutos

Dado el concepto de “boutique” que se desea aplicar, se produce un alto grado de diferenciación en la propuesta, con lo que la amenaza de productos sustitos es bastante baja dentro de la Región. Ahora bien si el proyecto a realizar, lo paramos en el ámbito internacional, claramente se está ante amenazas de productos bastante alta. Por una parte se tiene como un competidor directo la Patagonia Argentina que entrega estándares mucho más altos en lo que se refiere a el servicio, en cuanto a precios o mayores atractivos internacionales como Los Alpes o El Himalaya (atractivos naturales que van en la misma línea de la propuesta entregada) que son mucho más caros y con una propuesta de valor mejor en cuanto a la naturaleza que lo que se ofrece, pero, en cuanto a precios es todo lo contrario. En conclusión, se puede mencionar que la amenaza de productos sustitutos es bastante alta. 

Poder de Negociación de los Compradores

El poder de negociación de los compradores, viene dado por la capacidad de realizar compras de gran nivel. Debido a la cantidad de potenciales clientes y su diversidad, el poder de negociación es claramente bajo. Ahora bien, si existen agrupaciones de grandes empresas que se interesan en el servicio que se apuesta, el poder aumenta y se hace necesario entregar promociones y descuentos para atraer a este segmento en especial. Ahora como se considera que el grado de diferenciación de la propuesta entregada es bastante alto, en general el poder de negociación de los compradores disminuye considerablemente. Por tanto se puede afirmar que el poder de negociación de los compradores es medio.

61



Poder de Negociación de los Proveedores

Un proveedor tendrá poder cuando; los proveedores puedan integrarse hacia atrás e introducirse (en este caso) al sector hotelero, y cuando un proveedor pueda entregar un producto único e innovador. En primer lugar, en lo referido a insumos básicos como alimentación, servicios de transporte, entre otros, la oferta es variada y es poder de los proveedores es bajo. En lo referido a las agencias externas, que proveen de actividades recreativas, el poder es bajo puesto que existen muchas agencias que ofrecen servicios de similares características. Por otra parte, los operadores turísticos tienen gran poder, por su alto nivel de concentración además de su rol clave en el éxito de los hoteles. Por otra parte la capacidad de estos de integrarse hacia adelante es bajo, dados los altos costes que esto conlleva. Por tanto, el atractivo de la industria referido al poder de los proveedores, se puede considerar como medio bajo. 

Amenaza de Nuevos Entrantes

Para la amenaza de posibles entrantes se analizaran variados puntos, he aquí algunos de ellos: Políticas públicas: cabe destacar que el entorno legal no presenta barreras para la implementación a realizar. El trámite un tanto complicado vendría a ser, el contacto con bienes raíces para la adquisición de algún terreno a la venta y el respectivo permiso por parte de la Municipalidad para realizar la puesta en marcha. Por otra parte, la evaluación ambiental al sector debe ser un punto a considerar para la implementación. En cuanto a los incentivos es importante hacer mención a dos puntos: uno es el apoyo a la pre inversión por parte de la CORFO (bonificación a compra de bienes de capital para regiones extremas) y el tratamiento tributario de bonificación a la contratación de mano de obra. Costos por cambiar: los costos de cambiarse de un hotel a otro son bajos, solo se requiere tener información al alcance de la mano para optar por una mejor opción para el cliente. Economías de escala: al aumentar considerablemente el flujo de clientes, se observa considerablemente el incremento del volumen operacional, y lo anterior conlleva un aumento de flujo de caja al largo plazo. 62

Desventajas de costos que no dependen de la escala: el acceso a insumos como a recursos humanos o alimentos presentan una desventaja para los nuevos entrantes. En conclusión, no se presenta represalias, dado que la capacidad instalada va de la mano con la creciente demanda en la zona. Por tanto se podría afirmar que la amenaza de nuevos entrantes es media. La conclusión general del análisis externo, es que es una industria muy atractiva pero hay que tener ciertos resguardos a la hora de intentar posicionarse en un mercado que poco a poco va creciendo en lo que a oferta y demanda se refiere. Una de las armas esenciales del producto, es el tipo de servicio que se otorgara. Por otra parte la ubicación también es un punto importante a la hora de instalar lo que se ofrece. Que sea una zona con mucho verde y dentro de algún lugar clave, resultara muy estratégico y ayudara al posicionamiento del hotel en sí. Por otra parte por ser un hotel boutique, la decoración juega un papel importantísimo. El hecho de que el hotel tenga spa le dará un valor agregado que muchos hoteles de la ciudad no tienen. Por ende a mayor número de servicios de buena calidad, mayor número de turistas desearan hospedarse en el hotel. Análisis Interno: Análisis de la Cadena de Valor El análisis de la cadena de valor es importante para conocer las fortalezas y debilidades dentro de la industria hotelera ya que además sirve como herramienta para poder determinar cómo interactúan las funciones y los procesos de negocio dentro de la empresa y con ello conocer las actividades que le generen valor para los clientes y para las actividades mismas. Las actividades que generan valor agregado son:

63



Actividades Primarias

Logística de Entrada
•Recibimiento •Proceso de Check-in •Servicio de acogida de equipaje

Operaciones
• Servicio a las habitaciones • Gestión de planificación turistica • Seguridad • Información Turistica

Logística Externa
• Proceso de Check-out

Marketing y Ventas
• Publicidad, reservaciones, promociones • Segmentación de clientes • Convenios con empresas turisticas

Servicio de Post-Venta
•Análisis de satisfacción del cliente •Seguimiento de demanda •Responsabilidad ante la propiedad del cliente

Ilustración 32: Actividades Primarias, Fuente: Elaboración Propia . Logística de Entrada Cuenta con las actividades del recibimiento de los clientes previo al registro formal en el hotel, que será de manera cordial y afectuosa ya que se considera la primera impresión cómo lo más importante dado que genera la principal imagen del producto. Además, se considera un proceso eficiente de check-in en donde se entreguen las maletas a los botones y ellos las distribuyan a las habitaciones correspondientes. Operaciones La operación del hotel se basa en tres principios básicos: Primero, el servicio a las habitaciones, el cual es personalizado ya que se tratará a los clientes por sus mismos nombres y además, sus requerimientos estarán previamente registrados cosa de adelantarse a sus requerimientos antes de ser solicitados. Por ejemplo, si Johana Moya es cliente frecuente y le gusta que cada vez que asista al hotel esté una botella de Late-Harvest, se tendrá una botella del mismo vino en su habitación al momento de su llegada. Otro factor del servicio personalizado será una gestión turística realizada para cada tipo de cliente 64

según su estadía y la clasificación del tal (conservador/aventurero). Un tercer principio es la seguridad, que en el fondo va ligada a la calidad del servicio, por lo cual se contará con un sistema de prevención ante incendios u otro tipo de catástrofes, con un personal debidamente capacitado, de manera que la vida de los clientes no esté en juego. Finalmente otro de los factores que se considerará es la entrega de información turística adicional a los planes turísticos que se ofrecen. Logística Externa Básicamente trata el proceso de check-out del complejo. Se considera la despedida como un factor importante ya que es la impresión con la que el cliente se queda finalmente. Por lo tanto, en esta fase los empleados despiden a los huéspedes con sonrisas y gran cordialidad. Marketing y Ventas Las estrategias de Marketing se basan principalmente en la segmentación de clientes para lograr un efectivo recibimiento. Además esta segmentación, los clientes se ven sometidos a una sub-segmentación en donde nuevamente se diferencia el tipo de cliente y éstos se clasifican con el fin de crear planificaciones turísticas acorde a cada necesidad que serán realizadas por agencias externas, con las cuales se pretende realizar convenios con el fin de generar lazos de confianza y compromiso con las actividades y con los mismos clientes. Además con clasificación final, se define también el tipo de publicidad a realizar de manera de abarcar la mayor cantidad del público objetivo. Dentro de los canales de distribución para el sistema promoción se encuentran principalmente agencias de viajes e internet. Servicio de Post-Venta Básicamente el sistema post venta intentará abarcar los requerimientos del cliente que no han sido satisfechos en primera instancia. Esta información se recopilará con una encuesta realizada a la hora de que los clientes vayan a desalojar el hotel (Ver anexos 1.1). Otro principio importante es que se realizará un estudio continuo sobre la demanda de clientes como uno de los factores para determinar el éxito del hotel. Por último, la organización debe preocuparse por la propiedad del cliente ya que debe cuidar los bienes que son de propiedad del cliente mientras estén bajo el dominio del hotel. Por lo tanto, ante cualquier bien que sea propiedad del cliente y que se pierda, deteriore, o que de algún otro modo se considere inadecuado para su uso debe ser registrado y comunicado al cliente, para cumplir los estándares de calidad que se esperan.

65



Actividades Secundarias:

Infraestructura Empresarial
•Administración •Finanzas •Asuntos legales y gubernamentales •Relacioneses comunitarias •Costos y Presupuestos Administración de Recursos Humanos

•Contratación de personal •Programas de Capacitación •Clima Laboral •Ambiente de Trabajo Saludable

Desarrollo de Tecnología
•Sistemas Informáticos

Abastecimiento
•Compra de insumos

Ilustración 33: Actividades secundarias, Fuente: Elaboración propia. Análisis FODA Fortalezas  Dentro de las fortalezas internas que tiene “Southern Chile, Hotel Boutique” es claramente su calidad en el servicio entregado, ya que se trata de un servicio personalizado desde que la persona ingresa hasta que complete su estadía.  Además de ello, dentro sus características diferenciadoras, es que las actividades recreativas y turísticas serán gestionadas por el mismo hotel, dejando al cliente libre de preocupaciones para que tan solo disfrute de su estadía.   Asimismo, al ser un recinto exclusivo, se tendrá un mejor acceso a la información y un mayor conocimiento y cercanía con el cliente. Otro factor clave es que la tecnología necesaria para manejar las operaciones del hotel es básica y está disponible en sistemas operativos ya elaborados, los que se pueden adquirir por un precio moderado, para que administre eficientemente las operaciones.  Por último, se destaca el hecho de que la ambientación sea acorde al lugar, ecológico y amigable con el medio ambiente, recreando un ambiente natural y relajante para el cliente, con el cual se aprovecha de promocionar la flora y fauna del lugar. 66

Oportunidades • • Datos estadísticos muestran que la industria del turismo ha ido en crecimiento a nivel mundial, nacional y regional. Existe una tendencia ascendente a actividades relacionadas con el turismo y el ecoturismo. Esto genera una fortaleza en la industria y con ello oportunidades de abarcar actividades de intereses cada vez más especializados y adaptados al tipo de cliente. •  Políticas para fomentar y desarrollar el ámbito turístico son cada vez más audaces y convincentes, que las existentes en los otros países vecinos. La zona sur chilena está muy bien posicionada y es preferida por muchos turistas extranjeros. Con ello, cada año se presenta una demanda mayor a la anterior, representando un alto porcentaje de ingreso de turistas extranjeros a la región, quienes muestran claras preferencias por el ecoturismo y sobretodo atracciones más extremas. • • • • El hecho de que el país esté ubicado en una subregión con ausencia de conflictos, entrega sensación de seguridad a los visitantes. En la zona existe gran variedad de atractivos turísticos para cualquier época del año. Acceso a tecnología bajo costo adecuada al negocio ya que no se necesita nada especializado ni a la medida. Por último, los increíbles paisajes que posee la región, ya sean explorados e inexplorados, promueven un interés a los viajeros más aventureros, para que éstos sean prontamente descubiertos. Debilidades  Debe existir una buena política de incentivos y motivación de manera que los empleados sientan que ellos también son privilegiados en trabajar en este servicio y con ello entreguen su mejor disposición y actitud al cliente.   Puede que como equipo se sobrevalore el proyecto y sus servicios, produciendo un desequilibrio entre éstos y los precios. Se debe capacitar al personal para que él sepa la manera correcta en la que se espera que el servicio sea entregado. 67

 

Inexperiencia para competir con otras cadenas extranjeras. Servicio no se puede inventariar y es difícil de medir, ya que la única forma de lograr cuantificar la satisfacción es a través de la encuesta que se encuentra en anexos.

Amenazas • •  Existe una alta variación en la relación a los precios y a la calidad de los servicios turísticos ofrecidos dentro de la Región. El nivel medio de barreras de entrada para los nuevos competidores, que permite un posible emplazamiento de un hotel con concepto similar en la zona. Constante aparición de nuevos competidores con precios más atractivos y/o infraestructuras cada vez más modernas. A pesar de ello, la cantidad de hoteles boutique sigue siendo mínima en relación a otros tipos de establecimientos de alojamiento turísticos de la zona, aportando con ello, un carácter atractivo al proyecto.  Estacionalidad de la demanda, que afecta por sobre todo a los meses de Marzo y Junio que son de baja afluencia de turistas, causado por la estacionalidad del clima y las vacaciones. Sin embargo, el hotel cuenta con calefacción central, piscinas temperadas y actividades recreativas para cualquier estación del año. Selección Segmento Objetivo Segmentación Geográfica: el servicio será emplazado en la región de los Lagos, específicamente en la comuna de Puerto Varas. Bien se ha mencionado a lo largo del presente informe que el sur del país presenta un plus por sus bellezas naturales y aumento considerable de la demanda año tras año. Por otra parte se puede hacer mención a datos cuantitativos que apoyan esta decisión.

Según datos aportados por el Sernatur, según un muestreo echo el año 2009, el 17% de los turistas extranjeros que visitan el país, recorren Puerto Montt – Puerto Varas, lo cual representa un total de 467.927 turistas. De ellos, el 60% provienen de mercados fronterizos mientras que cerca de un 20% proviene de mercados emisores. Esta cifra es una de las más altas comparadas con otros sectores del norte y sur de Chile, esto fue clave para tomar la 68

decisión de emplazar el proyecto en la ciudad de Puerto Varas. Geográficamente no habrá una gran segmentación, puesto que, no existe una mayor preferencia de turistas de cierta región o país por recorrer la región de los lagos, por lo tanto se apuntará a turistas nacionales o internacionales sin distinción.

Ilustración 34: Principales Mercados Emisores, Fuente: Comportamiento turista extranjero que visita la zona Puerto Montt – Puerto Varas, Sernatur . Segmentación Demográfica: el servicio va dirigido a personas de nivel socioeconómico ABC1 y 60% de C2. Por un lado extranjeros provenientes principalmente de Europa, Norteamérica y Argentina y por otro lado chilenos que estén dispuestos a vivir una experiencia inolvidable, donde el precio del servicio no sea una variable que este por sobre el servicio que se quiere obtener. La edad estará entre los 30 hacia arriba, pudiendo ser estas personas solteras o casadas con y sin hijos. Una de las razones por las que se decidió el segmento de edad descrito anteriormente es el siguiente: La mayoría de extranjeros que visitan estas ciudades (Puerto Montt y Puerto Varas), tienen edades que fluctúan entre los 22 y los 44 años, a continuación se presenta un gráfico que fue clave en la toma de decisión en lo que a edad respecta. No se toman en cuenta personas menores a 30 años porque no poseen gran poder adquisitivo aun:

69

Ilustración 35: Composición etárea y género, Fuente: Comportamiento turista extranjero que visita la zona Puerto Montt – Puerto Varas, Sernatur. Segmentación Psicográfica: este servicio va dirigido a personas dispuestas a descubrir un servicio nuevo, que va fuera de lo común, pudiendo ser personas no solo aventureras, sino también personas que buscan relajarse y descansar al máximo, pero por sobre todo, que buscan un servicio totalmente integral. Uno de los fuertes del proyecto a realizar es la realización de convenios y hacer el contacto directo con empresas dedicadas a los city tour, deportes extremos, entre otras. Esta decisión ha sido apoyada por el levantamiento de información que se presenta a continuación. Dentro de las actividades preferidas por extranjeros que visitan la zona, se tienen actividades urbanas, naturaleza, marítimas y deporte aventura. A continuación se presenta un modelo que representa las preferencias del turista extranjero que visita la zona.

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Ilustración 36: Principales actividades realizadas, Fuente: Comportamiento turista extranjero que visita la zona Puerto Montt – Puerto Varas, Sernatur En conclusión a modo de resumen se presenta la siguiente tabla que detalla de manera más precisa la segmentación realizada: Geográfica Turistas tanto nacionales como internacionales Demográfica turistas ABC1 y 60% C2, solteros/casados Psicográfica turistas que buscan un servicio integral y personalizado Estilo de vida turistas que busquen adrenalina total o descanso total Comportamiento Uso del producto turistas que se sientan encantados con la magia del sur de Chile Beneficios del turistas que ya hayan venido a Chile, y sientan deseos de vivir productos nuevamente tal experiencia Proceso de turistas insensibles al precio dado el segmento al cual se decisión apunta, que busquen lo mejor de lo mejor Ilustración 37: Segmentación realizada para los turistas que se esperan recibir, Fuente: elaboración propia. Ventaja Competitiva La principal ventaja competitiva del servicio a entregar, radica es que es un proyecto innovador, ya que se diferencia del resto de la competencia en que el concepto “boutique” no se ha utilizado plenamente en el mercado hotelero del sur del país, abriendo una importante oportunidad con personas que estén dispuestas a recibir un servicio de primera clase. Otra ventaja del producto es la alta calidad que presenta, ya que va dirigido a personas con alto poder adquisitivo por ende la preocupación por el emplazamiento y la calidad de servicio es primordial, ya que esto corresponde a un elemento que contribuye directamente 71 Características personales

con la satisfacción del cliente, garantizando de esta forma, un servicio confiable y que atienda a todos sus requerimientos. Otra ventaja competitiva, es el entorno en el cual se emplazara rodeado de verde, además de la variedad de actividades posibles por hacer, llámese visitas a museos, deportes extremos, caminatas, cabalgatas, entre otros. Se tiene por ejemplo, el lago Llanquihue y el lago de todos los Santos como atractivos que ejercen un plus, y que hace que muchos turistas visiten el sur del país. Vale decir que muchos extranjeros prefieren el sur del país, por su pureza, atractivos turísticos, y un porcentaje importante de estos vuelve por el encanto del sur. Finalmente, se tiene una ventaja de un servicio totalmente integral, donde el cliente no tiene que hacer mayores esfuerzos para encontrar todo en un solo lugar, ofreciendo más que solo un lugar donde quedarse, sino que, una experiencia inolvidable de sensaciones únicas en un lugar increíble.

Estrategias Como la principal ventaja competitiva se basa en la diferenciación y no en costos, se desarrollará un servicio-experiencia que contribuya a ésta diferenciación, para lo cual se innovará en una experiencia de mayor valor para el segmento objetivo, y de esta manera obtener mayor margen de utilidad al entregar un servicio de carácter único, en la industria del hospedaje y la hotelería. Se sabe que existen riesgos al tomar una estrategia de diferenciación, tales como, que las necesidades de los compradores por un producto diferenciado se disipan debido a la banalización del producto, o que las imitaciones reducen el impacto de la diferenciación, pero la constante innovación en los servicios del hotel-boutique ayudará a reducir estos impactos de riesgos posibles la estrategia elegida, y así lograr liderazgo en el mercado. También se tomara una estrategia basada en el crecimiento, utilizando como concepto una estrategia de” crecimiento intensivo” para la que se desarrollará constantemente nuevos productos o servicios, basándose en comentarios o sugerencias de los principales clientes, y así innovar y orientar todos los esfuerzos para desarrollar las ventas en los mercados actuales con productos y servicios nuevos o mejorados. Para el desarrollo de productos y

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servicios se adicionará nuevas características, se ampliará la gama de productos, mejoras en calidad, adquisición de gamas de productos, etc. Por otro lado, se tomara también una estrategia de especialista frente a la competencia, ya que desarrollando el concepto de boutique, se tendrá una ventaja competitiva importante para el desarrollo de éste tipo de estrategia. Como el nicho que se quiere explotar tiene potencial de crecimiento, es poco atractivo para la competencia, posee barrera de entrada defendible, como lo es el conocimiento y desarrollo del concepto de boutique, se puede decir que existe la posibilidad de desarrollar éste tipo de estrategia, para finalmente desarrollar un producto-servicio estrella, la que con constante innovación, no dejara de ser estrella y se tendrá mayor rentabilidad. Posicionamiento Como se sabe el posicionamiento es la forma como los consumidores perciben el productoservicio, en comparación a los competidores y está asociado principalmente, a las creencias de los consumidores con respecto a productos, marcas o empresas a partir del marketing mix ofrecido. Por lo tanto el objetivo estratégico del posicionamiento va a ser, conseguir que la marca o empresa tenga una imagen clara y diferenciada de los competidores, generando un espacio propio, es decir, lograr tener una ventaja competitiva sobre el resto de mis competidores. Primero para definir el posicionamiento del Hotel-Boutique, es necesario determinar las ventajas competitivas que va a tener el servicio, lo que va a diferenciarlo. Esta ventaja es principalmente la entrega de un servicio completo, desde el turismo hasta servicios como restorán o spa, donde claramente ya existe una distinción con la oferta que presenta el lugar, como se vio en el análisis de la oferta existente, en la actualidad, los negocios del tipo boutique no poseen la integración de otros servicios claves al momento de estar en la industria del turismo, donde ya no basta solo con alojar y ofrecer servicios de media pensión, sino que el nuevo perfil de turista quiere todo al alcance de la mano, donde no sea muy complicado obtener información de lugares turísticos y por sobre todo que la experiencia de descanso sea placentera y con la integración de los servicios que comúnmente un turista requiere.

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También se mostró el segmento objetivo al que se apuntará principalmente, y se dieron a conocer los atributos importantes para los clientes, con esto, se es posible formular un posicionamiento futuro de la marca. Las estrategias de posicionamiento que se quieren desarrollar son principalmente dos, una por asociación a una idea o concepto, es decir, que la marca se asocie rápidamente a una experiencia, que con el nombre se tenga la idea del servicio y la calidad de éste, que sea muy claro el concepto diferenciador que se quiere llevar a cabo, es decir, que la marca se posicione en la mente de los clientes como un lugar placentero, lujoso, con atención personalizada y muchos servicios integrados, que hacen de la estadía, algo inolvidable. La segunda estrategia de posicionamiento que se quiere desarrollar es la que dice relación con que la marca sea rápidamente relacionada con una categoría o clase de productoservicio, que cuando se escuche el nombre del hotel, se venga a la mente del cliente el concepto de boutique en su máxima expresión, que no quepan dudas que la categoría de experiencia que se ofrece en el hotel, es la que se dice ofrecer, que todas las operaciones se alineen con la estrategia y el posicionamiento que se quiere tener con la marca y así lograr un desarrollo total del concepto, de la experiencia, y el servicio que se quiere brindar. Marketing Operativo: Producto, Precio, Canal de Distribución, Publicidad y Promoción Producto Southern Chile es un hotel boutique ubicado en la ciudad de Puerto Varas, Provincia de Llanquihue, Cuidad de Los Lagos. Más que ofrecer un servicio hotelero, Southern Chile ofrece una experiencia al usuario con la finalidad de crear valor para el cliente y que sea inevitable el querer volver. Consta de una cantidad moderada de 20 habitaciones, estacionamiento gratuito, desayuno incluido, servicio a la habitación, transporte desde el aeropuerto, baño privado, spa, sauna, piscina, servicio de masajes, servicio a la habitación, calefacción, caja fuerte, atención personalizada, altos estándares de servicio y calidad, es ecológico y armonioso con el medio ambiente. En conjunto con la construcción, se implementarán servicios adicionales acordes al lugar elegido: la opción del paquete aventurero que incluye actividades 74

turísticas: esquí, escalda, canyoning (deporte acuático en el cual se desciende por un cañón con cascadas de agua atravesando diferentes obstáculos), trekking, canopy, rafting y kayak; por su parte la segunda, consiste en la opción de descanso que incluye actividades como termas, cabalgatas, pesca, senderismo, avistamiento de cetáceos y paseos náuticos, principalmente son actividades enfocadas al descanso y relajo de los clientes.

El servicio de hotelero funcionará los 365 días del año, La habitación doble tiene una superficie aproximada de 20 y la habitación triple 25 , donde se ha escogido un

tamaño promedio respecto de los observados en la competencia directa, incluyen baño privado, y se dividen en 12 habitaciones dobles y 8 triples, donde la capacidad máxima del hotel es de 48 personas.

Con respecto a la propuesta gastronómica, que será un servicio externalizado, se ha encontrado en los resultados de las encuestas que es un atributo de fundamental en la elección de los turistas del establecimiento de alojamiento turístico, por lo que ha de ser de excelencia y contemplar cocina típica regional, cocina típica nacional, cocina internacional y vegetariana. La presentación de los platos es elaborada y sofisticada. Según lo sugerido por expertos en las entrevistas en profundidad, la tarifa incluye el desayuno.

La arquitectura y decoración del establecimiento se han definido como de lujo simple, acorde a la temática del lugar con adornos y ambientada naturalmente. Se considera eventualmente que la decoración sea particular pero la misma para cada habitación; y con respecto a la arquitectura, aunque esté fuera de los alcances del proyecto, se ha sugerido en la investigación, utilizar en la construcción del hotel, materiales y elementos disponibles en la zona (arena-piedras).

Los empleados se consideran recursos muy importantes para la empresa, lo que es consistente con la idea de brindar una calidad de servicio, atención y limpieza de excelencia ya que éstos son los atributos más influyentes en la decisión del establecimiento de alojamiento turístico, por lo que se ha determinado brindarle importancia a la capacitación y verificación de calidad de trabajo, de manera de disponer de personal de capacitado, 75

idóneo y comprometido. Los empleados de hotel se vestirán de acuerdo al puesto de trabajo que cumplan, el caso de los guardias de seguridad y recepcionistas será vestimenta formal.

De manera adicional, se pretende implementar un sistema de información, que permita registrar información relevante de cada turista que visite el hotel, de manera de ir generando una base de datos históricos, y de disponer de aquella información en caso que el turista regrese, para poder conocer sus preferencias, o bien con fines promocionales.

En conclusión, el hotel se ha definido como sofisticado y de excelencia, con excursiones instructivas orientadas no sólo a la experiencia sino también al aprendizaje, con una estructura flexible que permita al turista hacer sus propias elecciones en lo que respecta a la gastronomía, medios de transporte, y actividades turísticas y complementarias. Además, se brinda una estadía que reconforte al cliente mediante una atención personalizada y un trato cercano, cordial y hospitalario; asimismo, constituye una experiencia que le permite disfrutar de los hermosos paisajes que ofrece Puerto Varas y sus alrededores. Precio Para la determinación del precio se considerarán varios factores: como el valor que el consumidor tiene por el servicio y la experiencia entregada, la calidad del servicio, el margen de utilidad que se espera obtener, el elevado gasto por turismo a nivel mundial, el precio de mercado, es decir, los costos y gastos que se incurre y las restricciones.

Además, los precios variarán de acuerdo a la temporada que se escoja para el alojamiento, dado que existen los meses de temporada alta, el cual se extiende entre los meses de octubre a abril, y la temporada media para los meses comprendidos entre mayo y septiembre. Las tarifas expuestas incluyen los servicios de alojamiento y desayuno.

Se ha establecido un incremento real anual del 1% en las tarifas, según lo sugerido por expertos.

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0 1 2 3 4 5 6 7

Año 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019

Doble 50550 51056 51566 52082 52603 53129 53660 54196

Triple 70200 70902 71611 72327 73050 73781 74519 75264

Ilustración 38: Precios cobrados por habitación por cada año señalado, Fuente: Elaboración propia.

También se consideran de los precios cobrados por los competidores directos que son los hoteles ubicados en Puerto Varas y sus alrededores, analizados a profundidad en el ítem de análisis de la oferta. Dentro del estudio se obtienen un rango de precios que van desde:
Nombre Hotel Ca ba ña del La go Hotel Bel l a vi s ta Hotel Pi na coteca El Greco Gra n Hotel Col onos Del Sur Ca s a Ka l fu Hotel Bouti que Hotel Bouti que Igna ci a Vi l l ori a Hotel Puel che Los Ca i quenes Es ta nci a 440 Tarifa Doble 286228 189624 132737 252199 187727 151699 312879 474059 189624 Tarifa Triple N° Habitaciones 246511 161180 189624 157 70 36 98 14 9 21 8 7

Ilustración 39: Representa los precios cobrados por la habitación correspondiente, estos precios consideran un alojami ento de 4 días, servicio básico y no incluyen IVA, Fuente: Elaboración propia. Canal de Distribución Con respecto a los canales de distribución, son tres los medios que se utilizarán: operadores, sitio web, y venta directa; depende del segmento (turista extranjero, nacional o corporativo) la plaza a la cual se recurrirá. Gran parte de los esfuerzos de ventas se concentrarán en convenios con grandes empresas y empresas de servicios turísticos, negociando ser parte de planes turísticos ofrecidos por empresas de turismo, los operadores mayoristas nacionales, quienes mantienen relaciones comerciales con mayoristas y minoristas extranjeros, e indirectamente con el cliente. De esta manera, los servicios del 77

hotel serán ofrecidos a aquellos intermediarios mediante los principales operadores nacionales: “Despegar.com”, “Lantour”, “COCHA”. Otros operadores, como los nacionales especialistas y los operadores mayoristas, son considerados como canales complementarios de distribución. En lo que respecta al sitio web, este contará con información general acerca del hotel, tarifa correspondiente, servicios y actividades ofrecidas, galería de imágenes, links con el SERNATUR, servicio de WEBPAY para realizar reservas y data relevante acerca de la Región. Se encontrará disponible en los idiomas inglés y español, y será un medio a través del cual el cliente podrá hacer reservas. Igualmente mediante vía telefónica los clientes podrán ser atendidos, encontrar respuesta a sus inquietudes y efectuar reservas.

La venta directa es una plaza adicional a utilizar, mediante el contacto directo de los clientes por parte del asistente comercial del hotel.

La forma en que se relacionan los segmentos y los canales de distribución es la siguiente: la plaza a utilizar para llegar al turista extranjero es principalmente el operador mayorista nacional y en menor grado el sitio web, para contactar al turista nacional se utilizará conjuntamente el sitio web y la venta directa, y finalmente, el canal de distribución de los corporativos corresponde netamente a la venta directa.

Finalmente se creará una cuenta en Facebook, Twitter, Whats App y otras redes sociales para apoyar mejor el contacto con los clientes, teniendo siempre algo que ofrecer a quienes estén suscritos a esa página, de esta forma estar siempre presente en la mente del consumidor. Publicidad y Promoción Para el segmento del turista extranjero y nacional la promoción contempla principalmente los siguientes elementos:

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

Ferias Internacionales de Turismo

Se ha determinado la participación en ferias internacionales de turismo, debido a que el segmento objetivo es principalmente extranjero y a la popularidad de estas ferias en Europa. Algunas de las ferias a las que se recomienda asistir son ITB, WTM y Fitur.  Viajes de familiarización

Enfocados en informar acerca de la existencia del hotel boutique, al momento de la inauguración, invitaciones a representantes de los principales operadores a hospedarse gratuitamente en el hotel, de manera que puedan disfrutar y conocer las instalaciones y servicios, y entonces facilitar las relaciones comerciales y que constituya una invitación para que ellos presenten el producto a los operadores extranjeros con los que se relacionan.  Merchandising

Se diseñarán anualmente trípticos y folletos acordes con la imagen y estrategia de la empresa, de manera de ofrecerlos a los operadores mayoristas nacionales, de exponerlos en las ferias, y de obsequiárselos a potenciales clientes.  Sitio Web

Mediante el sitio web del hotel y el uso de redes sociales se podrá promocionar el mismo, exponiendo las tarifas correspondientes, servicios y paquetes de actividades ofrecidas, galería de imágenes, información de la Región de Los Lagos, además de permitir realizar reservas y realizar compras por medio de Web Pay. El sitio web será difundido en los trípticos y folletos confeccionados. Este elemento de la promoción, es en el turista nacional particular donde es más efectivo y generalizado.  Prensa Nacional

Publicidad en revistas de turismo como Lantours, en revistas de ecoturismo, y diario El Mercurio, también es contemplado dentro de la promoción a efectuar. Relaciones públicas, como sociales y relacionarse con chefs, es también altamente recomendable en el mercado nacional como parte de la promoción en prensa.

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

Visita Directa

Se contactará y visitará directamente a potenciales clientes (grandes empresas) de manera de ofrecerles y presentarles el hotel, tarea que le corresponderá al asistente comercial de la empresa. También se tendrá un sistema de marketing personalizado, que consistirá en ofrecer descuentos para ciertas fechas, regalo de noches o beneficios especiales para los clientes que ya han pasado por la experiencia del hotel-boutique, a través de correos electrónicos a cada uno de ellos. Tabla resumen de egresos del análisis de comercialización
Ítem Página WEB Posicionamiento dentro de páginas de turismo Página Facebook Envío de correos promocionales TOTALES Inversiones $ 150.000 $ 500.000 Operacionales $ 20.000 $ $ $ 100.000 50.000 170.000

$

650.000

Ilustración 40: Egresos de comercialización, Fuente: Elaboración Propia . En la tabla se presentan los principales egresos resultantes de la comercialización del servicio, dividiéndolos en inversiones y operacionales. Para esto se realizaron cotizaciones de costos en diseño e implementación de páginas web, costos en sueldos o parte de éstos para actividades como envío de correos promocionales, páginas de Facebook y marketing y ventas.

Primero se tiene la página web, que se pretende desarrollar, para lo cual se tiene un presupuesto para el diseño e implementación de $150.000, y para su mantención mensual de $20.000. Luego otro canal de marketing utilizado por el hotel-boutique son las páginas que ofrecen servicios de turismo como las que se describieron anteriormente, para esto se tiene un presupuesto de $500.000, y comprende desde el contacto con las empresas hasta el pago de la posición requerida por el hotel.

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Luego la implementación del FanPage de Facebook, donde se tiene un costo operacional de $100.000, dado que se tendrá a alguien encargado de realizar las actualizaciones y las publicaciones de ofertas a los seguidores. Otro ítem son los correos promocionales, donde se tiene un gasto operacional de $50.000, ya que debe ser una persona que solo se dedique al diseño y envío de estos correos a los clientes que formen parte de la base de datos del hotel. Finalmente aparece el ítem de marketing y ventas, que corresponde a sueldos y gastos generales de los encargados de realizar todo lo anterior, de la logística de marketing para que se lleve a cabo el plan de marketing operativo que se quiere desarrollar. Todo lo anterior da un total de $1.420.000, todo lo que se calculo fue en líneas generales teniendo holguras necesarias en caso de equivocaciones en las estimaciones de costos.

Estudio Técnico
Análisis del Tamaño del Proyecto
Para la evaluación técnica es de suma importancia la dimensión del proyecto, dado que en base a ésta se podrá determinar la cantidad de activos fijos a adquirir, productos y subproductos, entre otros aspectos técnicos a evaluar. A partir de este análisis del tamaño del proyecto además se podrá determinar la cantidad de mano de obra necesaria.

El tamaño del Hotel Boutique se determina en relación al estudio y proyección de la demanda y su relación con la oferta hotelera en el sector, debido a que no existe una brecha positiva entre estos (la demanda es siempre menor a la oferta), se considera el hecho que existe un aumento de la tasa de ocupabilidad en el tiempo, para obtener una referencia de cómo se comporta el mercado en la Región de los Lagos y más específicamente en Puerto Varas y Puerto Montt.

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Región Los Lagos (Puerto Varas + Puerto Montt) X 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Año 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016

Pernoctaciones Demanda de Camas Totales 356.927 361.975 302.848 291.325 361.901 418.208 447.737 489.403 531.069 572.735

Capacidad- días ofrecida Oferta de Camas Totales 844.420 842.336 929.334 901.766 943.817 965.590 992.818 1.018.039 1.043.260 1.068.481

Hoteles Tasa de Ocupabilidad Totales 42,27% 42,97% 32,59% 32,31% 38,34% 43,31% 45,10% 48,07% 50,90% 53,60%

Ilustración 41: Muestra la tasa de ocupabilidad proyectada de los establecimientos de alojamiento turístico en la Región de los Lagos, Fuente: www.ine.cl. Dicho esto, se dispone que el Hotel Boutique cuente con 20 habitaciones en total, de las cuales 12 serán habitaciones dobles con camas matrimoniales de 2 plazas y 8 habitaciones triples, por ende, la capacidad máxima de este recinto será de 48 personas. Dado la estrategia competitiva adoptada de “Crecimiento intensivo” y tomando una estrategia de especialista, basada en la experiencia boutique y en la mejora continua de los servicios ofrecidos, se espera que la demanda inicial será menor a la capacidad total del Hotel incrementándose con el tiempo. Adicionalmente, no se considera una expansión en la infraestructura del Hotel, ya que lo que se busca es ofrecer un servicio de exclusividad boutique, si podría expandirse el proyecto en el sentido de construir otro Hotel en un lugar distinto siguiendo con la línea de servicio descrita.

De acuerdo a lo investigado, el Hotel tendrá disponibilidad total, esto es, que estará disponible para la recepción de clientes o posibles clientes las 24 horas del día durante todo el año. Finalmente, se procede a estimar las especificaciones, inversión y costos de los aspectos técnicos.

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Localización del proyecto
Orientación a la localización La ubicación del hotel boutique debe estar orientada acorde a la experiencia que intenta entregar este complejo turístico, a entregar un servicio personalizado en un ambiente natural y de cercanía con la naturaleza. El sector escogido debe estar en una zona turística de grandes atractivos naturales y de fácil acceso para los turistas, ya que de esta forma se podrá complementar el servicio entregado por el hotel, mediante actividades al aire libre y un ambiente de relajo en medio de las riquezas naturales del sur de Chile. Macrolocalización Para determinar la ubicación más ventajosa para el proyecto, se realiza un estudio de macro-zona en donde se definen indicadores que cubran los requerimientos del proyecto. En primer lugar, se determina un posible lugar acorde a los estudios de oferta y demanda, es decir, donde haya presencia de un entorno competitivo. Del análisis de la demanda, la siguiente tabla muestra las llegadas totales a cualquier tipo de alojamiento según la región para los seis primeros meses del año 2012:
Región Región de Tarapacá Región de Antofagasta Región de Atacama Región de Coquimbo Región de Valparaíso Región del Libertador General Bernardo O'Higgins Región del Maule Región del Biobío Región de la Araucanía Región de Los Lagos Región de Aisén del General Carlos Ibáñez del Campo Región de Magallanes y de la Antártica Chilena Región Metropolitana de Santiago Región de Los Ríos Región de Arica y Parinacota Total Total 156,129 318,254 97,076 201,786 392,082 96,971 120,246 308,222 193,822 281,543 25,339 126,105 818,043 108,703 76,188 3,320,509 Total % 4.7% 9.6% 2.9% 6.1% 11.8% 2.9% 3.6% 9.3% 5.8% 8.5% 0.8% 3.8% 24.6% 3.3% 2.3% 100.0%

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Ilustración 42: Llegadas totales a establecimientos de alojamiento turístico según Región. Primer Semestre Año 2012, Fuente: Sernatur . Se observa que los lugares más visitados son: En primer lugar la Región Metropolitana con 24.6%, Región de Valparaíso (11.8%), Región de Antofagasta (9.6%), Región del Biobío (9.3%) y Región de Los Lagos (8.5%). Asimismo, la distribución porcentual de las pernoctaciones de acuerdo a la región de destino muestra que la Región Metropolitana concentra el 60,3%; Valparaíso (7,3%); Antofagasta (6,0%); Magallanes (5,7%); y Los Lagos (5,3%). En segundo lugar, se debe determinar en qué zona del país (norte-centro-sur) se tendrá mayores beneficios conforme a los objetivos establecidos. Dentro de los objetivos, se concentra el desarrollo de actividades turísticas para la entretención de los clientes y para difundir los bellos paisajes, generando una mayor promoción al país. Sin embargo, a pesar de que la Región Metropolitana y la Región de Valparaíso presenten una demanda muy atractiva, las actividades turísticas a realizar no son las que el grupo quiere y espera que se realicen, dado que se pretende contar con atracciones del todo extremas y de mayor riesgo, así como de otras más serenas, enfocadas al descaso y al gozo del paisaje. De esta manera, dada la posesión de majestuosos paisajes y su gran demanda para la zona en general, se decide implementar el hotel dentro de alguna comuna dentro del sur de Chile. Por lo tanto, Dada esta decisión, se comprenden ambos argumentos anteriores y se concentran en elegir la mejor opción que sería la Región de los Lagos. Posterior a ello, se determina la ciudad, y con ello, la zona (cordillera, centro, costa) en donde se ubicará el hotel acorde a los propósitos que se tengan en el proyecto, las estrategias que pueden utilizar acorde a los recursos y por supuesto a los beneficios que se obtendrán finalmente. Microlocalización Dado que la región de los Lagos es una alternativa atractiva para la puesta en marcha de un hotel boutique, es necesario definir en profundidad la ubicación que esta tendrá dentro de la región, de modo de poder definir los factores que se deben tener en cuenta para un correcto posicionamiento del completo turístico.

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Dentro de la región de los Lagos, las provincias más influyentes son la Provincia de Llanquihue y la Provincia de Chiloé, ya que son las que poseen mayor tasa de ocupabilidad de habitaciones de hotel dentro de la región.
Región y Provincia Región de Los Lagos Provincia Llanquihue Provincia Chiloé Enero 47,9 52,5 49,7 Febrero Marzo 59,1 61,4 70,4 37,2 36,9 40,3 Abril 38,9 40,1 32,7 Mayo 30,5 28,0 30,1 Junio 27,2 24,7 27,5

Ilustración 43: Tasa de ocupabilidad de habitaciones en Hoteles según mes, región y provincia. Primer Semestre 2012, Fuente: Estadísticas de alojamiento de Sernatur. Se puede apreciar, que las tasas de ocupabilidad de habitaciones de hotel en ambas provincias son relativamente similares, pero no basta con considerar únicamente este factor. Adicionalmente, se debe ubicar el hotel boutique en la provincia que tenga una mayor demanda (que abarque un mayor porcentaje del mercado objetivo), por lo que es necesario comparar la preferencia de los turistas que alojan en hoteles entre ambas provincias:
Región y Provincia Provincia Llanquihue Provincia Chiloé Pernoctación Total Chilenos 212.373 136.300 47.835 40.781

Extranjeros 76.073 7.054

Ilustración 44: Estadísticas de alojamiento turístico para Hotel según Región y Provincia. Primer Semestre Año 2012, Fuente: Estadísticas de alojamiento de Sernatur. Es posible observar que la demanda de alojamiento en hoteles de la provincia de Llanquihue es considerablemente mayor que la demanda percibida en la Provincia de Chiloé, por lo que se evidencia la clara preferencia de los turistas por alojar en la Provincia de Llanquihue, la más solicitada de la Región de Los Lagos. Hasta el momento, se puede apreciar que la mejor alternativa es realizar el proyecto en la Provincia de Llanquihue, pero es necesario determinar aún más detalladamente en que sector de ella estará ubicado.

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Para ello, se procede a analizar la tasa de ocupabilidad de habitaciones en hoteles en las distintas comunas pertenecientes a la Provincia de Llanquihue, y determinar si alguna de ellas es predominante por sobre el resto: Región, Provincia y Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Comuna Región de Los 47,9 59,1 37,2 38,9 30,5 27,2 Lagos Provincia 52,5 61,4 36,9 40,1 28,0 24,7 Llanquihue 42,5 54,7 42,0 40,6 33,0 32,3 Puerto Montt 6,5 3,0 2,4 1,3 0,0 0,0 Calbuco 41,2 65,8 16,2 17,3 12,7 6,9 Frutillar 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 Los Muermos 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 Llanquihue 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 Maullín 60,6 66,5 34,7 40,6 25,2 20,3 Puerto Varas Ilustración 45: Tasa de ocupabilidad de habitaciones en Hoteles según mes, región, provincia y comuna. Primer Semestre 2012, Fuente: Estadísticas de alojamiento de Sernatur. Es posible apreciar, que a lo largo del primer semestre del 2012 la comuna de Puerto Varas fue la comuna que predomino por sobre el resto, siendo una de las más atractivas por la enorme cantidad de turísticas que llegan al lugar, por sus diversidad de atractivos naturales, posibilidad de actividades al aire libre y cercanía con la naturaleza. Por lo tanto, la opción más atractiva para desarrollar el proyecto es la comuna de Puerto Varas, no sólo por la gran demanda de turísticas nacionales y extranjeros que llegan cada temporada al lugar, sino también por los atractivos naturales que brinda la zona, la gran gama de actividades y panoramas al aire libre, complejos arquitectónicos históricos y múltiples vistas naturales que permiten que el turista se conecte de forma armoniosa con la naturaleza.

Otros factores que inciden en la localización de este proyecto Un factor importante para escoger de forma adecuada el lugar donde se implementará el proyecto, es el costo del terreno dentro de la región, ya que es necesario evaluar si es más conveniente la compra de un terreno o la compra de algún complejo existente para 86

posteriormente modificarlo y adecuarlo a un hotel boutique. Este factor es importante ya que los terrenos pueden ser más costosos en algunos lugares más que en otros, por lo que hay que evaluar si es necesario invertir un poco más en caso de ser necesario, ya que gran parte del mercado objetivo puede preferir alojar en hoteles con una ubicación privilegiada, algunos con clara preferencia al centro de la comuna y otros de cercanía a atractivos naturales. Otro factor a tener en cuenta, es ubicar el hotel boutique en un lugar que además de cumplir con las necesidades de los potenciales clientes del complejo, posea una ubicación que no contemple tener a los principales competidores tan cerca, ya que los potenciales clientes pueden preferir a la competencia por sus años de experiencia en el rubro. Por otro lado, es necesario tener en cuenta que la ubicación del hotel boutique debe estar en un lugar de fácil acceso, en lo posible a no mucha distancia del aeropuerto, ya que la gran mayoría de los turistas extranjeros llegan por esta vía a la región, y debe poder complementarse de forma efectiva mediante servicios de transporte entre el hotel y el aeropuerto. Así mismo, que facilite el transporte de los turistas a los lugares históricos, reservas naturales y cualquier otro tipo de atractivo turístico presente en la zona. Decisiones de localización Al tomar la decisión definitiva de localización del hotel boutique a implementar, es necesario definir ciertos criterios mínimos a tomar en cuenta, considerando que los competidores directos los poseen, y en caso de entregar ciertos requerimientos mínimos, se podría no cumplir las expectativas de los potenciales clientes. Son tres factores los más importantes a considerar al momento de la elección ubicación del hotel boutique:  Cercanía con el aeropuerto El Tepual de Puerto Montt, ya que es la principal vía de llegada de turistas extranjeros y nacionales, por lo que existir un camino directo que permita el traslado a las instalaciones del complejo turístico  Cercanía con el centro de Puerto Varas, ya que en ese sector es donde se albergan la mayor cantidad de atractivos turísticos de la zona, estructuras históricas, patrimonio de la zona, espacios gastronómicos, servicios de toda índole, etc. Es un destino seguro a visitar por los turistas, por lo que ellos valorarán el hecho de la cercanía desde el lugar de alojamiento, y el fácil acceso que pueda tener. 87



Cercanía con el Lago Llanquihue, ya que es el símbolo turístico de la zona que provee bellas vistas naturales, que los turistas valoran a la hora de escoger un complejo de alojamiento turístico. Gran parte de la competencia basa su ubicación a la cercanía con el Lago Llanquihue desde alguna de sus entradas.

A continuación, se muestra una tabla resumen de los principales factores analizados presentes en los hoteles boutique de la competencia:
Hotel Boutique Distancia Centro de Puerto Aeropuerto Varas Tepual 10 minutos caminando 3 minutos en auto Ubicado ahí mismo 1 km 20 km 30 km 30 km El Cercanía Lago Llanquihue Si, a 200 mts Si, a 400 mts Si Si

Casa Kalfu Ignacia Villoria Puelche Estancia 440

Ilustración 46: Resumen de los tres factores relevantes de ubicación de complejo hotelero en la competencia, Fuente: Elaboración Propia datos: www.Booking.com. Es posible apreciar que existen dos zonas de preferencia que tiene la competencia para ubicar sus complejos turísticos: el centro de Puerto Varas y las orillas del Lago Llanquihue (o cercanías).Es decir, los factores más relevantes de la ubicación, es que contemple mínimas distancias al Lago Llanquihue y/o gran cercanía al centro de Puerto Varas, además de que la distancia al aeropuerto El Tepual de Puerto Montt no sea superior a los 30 km. Por lo tanto, en base a la necesidad que tiene el hotel boutique de entregar un servicio personalizado en un ambiente natural y atractivo para el cliente, se determina que el hotel debiese estar ubicado en los alrededores del Lago Llanquihue, donde se pudiese sacar partido a la maravillosa vista que brinda. Adicionalmente, debe existir fácil acceso para llegar al centro de Puerto Varas, y si es posible a una distancia accesible para los turistas extranjeros. Adicionalmente, y no menos importante, el complejo turístico debe ubicarse en no más de 30 km del aeropuerto El Tepual de Puerto Montt, con el fin de ser una opción factible para los potenciales clientes de alojamiento en el sector.

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En base al análisis que se ha realizado anteriormente, y teniendo en cuenta los factores más relevantes para la elección de una zona adecuada, se escogen 2 alternativas concretas para la decisión final de localización del hotel boutique: Zona 1: Esta alternativa consiste en la compra de un terreno de 820 mts2 que posee tres casas construidas, que serían remodeladas y con una mínima inversión serán adecuadas para la entrega correcta del servicio de hotelería. Estas casas poseen dos pisos más una bodega, estacionamiento para ocho vehículos, recién refaccionada. Además, cada casa posee 3 dormitorios, 2 baños, cocina, entre otros. Por una suma de $120.000.000 se tiene derecho a la compra del sitio con las instalaciones, con seguros, contribuciones y permisos municipales al día. Las instalaciones se encuentran a 3 km del centro de Puerto Varas y a unos pocos metros a la orilla del Lago Llanquihue, a unos 25 km del aeropuerto El Tepual de Puerto Montt, con vistas a los volcanes Osorno y Calbuco, lo que la ubica en una zona privilegiada para la puesta en marcha del hotel boutique. Zona 2: Es alternativa consiste en la compra de un terreno de 1,5 Ha (1500 mts2), para la posterior construcción de edificios y construcciones utilizadas como las instalaciones futuras del hotel boutique. Por lo tanto, se incurriría en una inversión para urbanizar y construir las obras físicas adecuadas para la puesta en marcha, el cual tiene un desembolso aproximado de $40.000.000. El terreno está ubicado a la orilla del Lago Llanquihue, a unos metros de la ruta 225 y a unos 5 km del centro de Puerto Varas, aproximadamente a unos 30 km del aeropuerto El Tepual de Puerto Montt, por lo que este sector también está considerado como una zona privilegiada para iniciar las actividades del hotel boutique. Con el fin de tomar una decisión final entre ambas alternativas propuestas, se utilizará un método de comparación cualitativa, donde se considerarán los factores más relevantes a la hora de escoger un lugar adecuado para un hotel boutique, dándole el peso que tiene en la decisión y un puntaje a cada ítem (por cada zona), por lo que se procede a ponderar cada uno de estos puntajes y aquella alternativa que arroje un resultado final ponderado mayor será la alternativa escogida.

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Factores Relevantes Ubicación en Puerto Varas: Como se ha dicho con anterioridad, la ubicación del hotel boutique es un factor importante para que el proyecto sea rentable en el largo plazo, por lo que se le asigna un peso del 40% para este factor (0,4). En el puntaje de este ítem se considera si el terreno o construcción a invertir ese encuentra cercano al Lago Llanquihue, si el lugar es accesible desde el Aeropuerto El Tepual de Puerto Montt y su cercanía con el centro de Puerto Varas. Inversión o Costo de Adquisión Un factor importante a considerar es la inversión del terreno y/o instalaciones a adquirir para la puesta en marcha del hotel boutique, ya que se valora que el terreno a elegir cumpla con las expectativas requeridas al menor costo posible, por lo que se le asigna una peso del 30% (0,3). Tamaño del terreno y/o construcción El tamaño del lugar debe poder albergar todos los elementos considerados en la evaluación de este proyecto, es decir poder utilizar los espacios para la construcción o remodelación de edificaciones, habitaciones, espacios públicos, piscina, spa, etc. Por lo tanto, este ítem de igual forma tiene una influencia significativa en la decisión final, por lo que se le asigna un peso de 20% (0,2). Estacionamiento El terreno de ambas alternativa debe tener estacionamientos para los huéspedes del hotel, o por lo menos el espacio necesario para la construcción de uno en las dimensiones requeridas, ya que a pesar de no ser uno de los factores más influyentes, es un ítem que no puede dejar de estar presente, por lo que se le asigna un peso del 10% (0,1). La escala que se utilizara para asignar puntaje a cada uno de los factores varía entre 0 y 10, donde 0 es la peor calificación y 10 es la mejor. A continuación, se presenta el análisis cualitativo comparativo entre ambas alternativas con los factores y sus respectivos puntajes:

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Factor Ubicación en Puerto Varas Inversión o Costo de Adquisición Tamaño del terreno y/o construcción Estacionamiento Total

Peso 0,4 0,3 0,2 0,1 1

Zona 1 Calificación 10 5 4 6 Ponderación 4 1,5 0,8 0,6 6,9

Zona 2 Calificación 9 8 7 8 Ponderación 3,6 2,4 1,4 0,8 8,2

Ilustración 47: Análisis cualitativo comparativo de dos alternativas para la decisión de localización, Fuente: Elaboración Propia . Es posible apreciar que al hacer el análisis cualitativo, la alternativa más conveniente considerando los factores más influyentes es: la Zona 2, por lo cual la decisión de alternativa recae sobre esa opción y de esa misma forma la inversión asociada a ella. Los motivos principales de este resultado son que la inversión de la Zona 1 era mucho mayor que la de la Zona 2, ya que a pesar de poseer 3 casas ya construidas y necesidades de inversión de montos bajos en remodelación, con el dinero ahorrado por la elección de la Zona 1, es posible construir edificaciones de mayor tamaño y superficie. Por otro lado, la ubicación de ambas instalaciones es privilegiada, siendo una de ellas un mínimo mejor que el otro, pero no es tan relevante ya que ambas zonas están relativamente cerca. Por lo tanto, la decisión de localización será la Zona 2 descrita con anterioridad, y a continuación se presentará la localización que tendrá el Hotel Boutique después de la elección de la alternativa:

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Ilustración 48: Mapa de ubicación del Hotel Boutique en la ciudad de Puerto Varas, Fuente: Google Maps.

Ingeniería del proyecto
Selección del proceso productivo A continuación se presenta un BPM 1 del proceso en general, y 2 subprocesos o también llamados BPM anillados, en los cuales se muestra con mayor detalle el servicio que se pretende ofrecer.

1

es una representación gráfica desde la perspectiva de un socio del negocio, la cual describe los variados procesos y tareas internas, la lógica de un negocio y cómo los socios colaboradores interactúan con dichos procesos y tareas.

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Ilustración 49: proceso general, fuente: elaboración propia. 1) ¿Se reserva con anticipación? Esta decisión corresponde al cliente, quien tiene la opción de hacer la reserva con anticipación mediante la página web que se pretende levantar a la red, teléfono o fax, o bien presentarse directamente en el hotel el día de su estancia. 2) Presentación del huésped. El huésped, sin previa reservación se presenta en el hotel el mismo día de su estancia. 3) ¿Hay habitaciones disponibles? El empleado de recepción verificara en el registro la existencia o no, de habitaciones disponibles. En caso que no exista concluye el proceso, en caso contrario se procede a registrar al huésped, quedando este de acuerdo en el tipo de habitación que se asignara, el precio de la habitación y los días de estancia en el hotel.

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4) Solicitud de reserva. Vía telefónica, web, fax o vía alguna agencia de viajes. Se efectúa la solicitud de reserva de habitación en el hotel en fecha y hora determinada así como días de estancia. 5) Recepción y solicitud confirmación. La oficina o agencia autorizada recibe la solicitud y verifica la disponibilidad de habitaciones para las fechas seleccionadas 6) ¿hay habitaciones disponibles? En caso de no existir habitaciones disponibles para la fecha indicada por el huésped, el proceso concluye, en caso contrario se confirma la reservación pudiendo o no, haber dejado el cliente un abono. 7) Presentación huésped día y hora establecido. El huésped se presenta en el hotel el día de la reservación con el entendido de que si no llega a cierta hora (hora pactada en la reservación) se cancelara la reservación. 8) Verificación recepción hotel. El personal de recepción del hotel verifica los datos del cliente, fecha de arribo al hotel y días de estancia. 9) ¿condiciones ok? En caso de que se esté en óptimas condiciones de recibir a los huéspedes, se procede inmediatamente a registrar al huésped, en caso contrario se pasa al proceso “realizar correcciones”. 10) Realizar correcciones. En este caso, el proceso mencionado con anterioridad hace mención a verificar si efectivamente la pieza del huésped se encuentra en óptimas condiciones o no. De no ser así, de toman las medidas necesarias, enviando al personal de aseo de manera urgente a la habitación a realizar el aseo correspondiente, junto con dejar las sabanas, toallas y alimentos que acompañaran al frigo bar del huésped 11) Registro huésped. Se registra al huésped, quien llena la tarjeta de registro correspondiente, con sus datos señalando los días de hospedaje, garantizando el pago de su estancia mediante un depósito en efectivo, cheque a fecha, tarjeta de crédito, o alguna forma de pago distintas a las mencionadas anteriormente. Se puede cancelar todo inmediatamente o la mitad primero y la otra mitad cuando el huésped se retire del recinto. Además el huésped se compromete en no dañar las instalaciones del recinto y en caso de realizarlo, se compromete a cancelar el monto de dicho daño.

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12) Asignación y entrega de llaves. Se asigna la habitación al huésped y se entregan las llaves de su habitación. El personal encargado lleva las maletas del huésped hasta la habitación respectiva y a la vez conduciendo al huésped hacia su lugar de reposo.

Ilustración 50: Subproceso de la entrega de llaves, fuente: elaboración propia . Este es un subproceso o BPM anillado que sucede cuando al huésped se le entregan sus llaves. 1) Asignación y entrega de llaves. Punto mencionado en el proceso anterior 2) Estancia de huésped. En este punto se hace referencia a los requerimientos que satisfagan al cliente. Llámese actividades deportivas o de relajo, o puntos que el cliente estime necesario y se los haga saber al personal encargado. Por ejemplo: si el 95

cliente gusta de algún vino en especial, el deberá nombrarlo en recepción y cuando llegue de las actividades diurnas que ofrece la ciudad, una botella de vino estará en su habitación junto con algún detalle por parte del personal. 3) ¿el huésped quiere hospedarse más días? En caso de que el huésped quiera utilizar la habitación más días de los especificados en el contrato, deberá consultar con recepción si hay disponibilidad. Se sigue el mismo proceso desde el registro del huésped. En caso que no haya disposición de cuartos, o que el cliente no requiera hospedarse un mayor número de días, se procederá a la desocupación de la habitación. 4) Desocupación habitación. El huésped deberá desocupar la habitación el día pactado en el contrato a la hora determinada, de lo contrario se cobrara un día más. 5) Registro de salida del huésped. El huésped firma un registro de salida que incluye fecha y hora. Además el huésped debe responder una pequeña encuesta que será clave para lograr al largo plazo, mejoras en el servicio entregado.

Ilustración 51: Subproceso del registro de huésped, fuente: elaboración propia .

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Este es un subproceso o BRP anillado, que sucede cuando se hace el registro del huésped. 1) Registro del huésped. Punto mencionado en el BPM del proceso general. 2) Verificar intereses del cliente. En este punto se deberá poner énfasis en que pack preferirá el cliente, si el pack aventurero, el pack de descanso o simplemente no tomara uno de los pack mencionados con anterioridad. 3) ¿desea el pack aventurero? En este punto si el cliente desea el pack aventurero, deberá pasar al siguiente punto que es el registro, en caso contrario pasa a otra decisión. 4) ¿desea el pack de descanso? De no querer el pack de aventurero, se le ofrecerá al cliente el pack de descanso, de quererlo se procede a hacer el registro, en caso contrario, simplemente no se hace 5) Registro en pack aventurero/descanso: en este caso se hace el registro en una base de datos, denominada PACK, donde el usuario quedara registrado en el sistema y se hará el contacto con las empresas externas que ofrecerán distintas ofertas a los clientes del hotel. A modo de resumen es importante notar que el proceso es continuo, vale decir, el cliente llega, se le recepciona, pasa su estudia y luego se retira. Por tanto es un proyecto que es básicamente orientado en una sola línea exclusiva. En nuestro proceso el cliente sufre un proceso de transformación, en el cual llega estresado con ganas de pasar un rato agradable ya sea descansando o haciendo deportes extremos y se retira más descansando o mejor dicho, satisfecho de su estadía en el hotel, por tanto es un “flow shop” en lo que a proceso se refiere.

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Selección de Equipos Para la selección de equipos se realizaron cotizaciones de aquellos equipos que son necesarios para el desarrollo del servicio. Habitación Inmuebles Cantida d 28 10 20 20 20 38 38 38 20 20 60 Inversión unitaria $ 400.000 $ 500.000 $ 150.000 $ 25.000 $ 89.990 $ 15.990 $ 25.990 $ 89.990 $ 45.990 $ 65.990 $ 9.900 $ 4.990 $ 8.990 $ 15.990 $ 16.990 $ 49.990 $ 150.000 $ 4.990 $ 17.990 $ 3.990 $ 12.990 $ 36.990 $ 39.990 $ 4.990 $ 9.900 $ 5.990 $ 500.000 $ 50.000 $ 350.000 $ 34.990 $ 145.990 $ 69.990 $ 159.990 $ 179.990 $ 599.000 $ 349.000 $ 499.000 Inversión final $ 11.200.000 $ 5.000.000 $ 3.000.000 $ 500.000 $ 1.799.800 $ 607.620 $ 987.620 $ 3.419.620 $ 919.800 $ 1.319.800 $ 594.000 $ 199.600 $ 341.620 $ 319.800 $ 339.800 $ 1.999.600 $ 3.000.000 $ 99.800 $ 359.800 $ 798.000 $ 519.600 $ 739.800 $ 799.800 $ 99.800 $ 475.200 $ 2.396.000 $ 1.000.000 $ 100.000 $ 350.000 $ 524.850 $ 291.980 $ 279.960 $ 159.990 $ 179.990 $ 1.198.000 $ 698.000 $ 499.000

Piezas

baños

cocina

sala de reuniones

zonas comunes

camas de 1 plaza cama de 2 plazas LCD lámpara frigo bar juegos de sabanas juego de frazadas cubrecamas sofás alfombras cuadros decorativos artesanías propias de la 40 zona almohadas 38 cortinas 20 veladores 20 closet 40 caja fuerte 20 papeleras 20 bandejas de cortesía 20 perchas 200 reposa maletas 40 secadores de pelo 20 espejos de hotel 20 papeleras 20 toallas 48 utensilios en general 400 cocina 2 microondas 2 mesa de reuniones 1 sillas de reuniones 15 proyector 2 sofás 4 LCD 1 software de gestión 1 lavadoras 2 secadoras 2 sistema de seguridad 1 98

$ 899.000 $ 611.910 restaurant/mini $ 179.964 bar $ 360.990 $ 789.990 total $ 49.960.104 Ilustración 52: inventario inicial de equipo s, fuente: elaboración propia. Por otra parte, se han seleccionado algunos productos que se consideran críticos, dado su alto precio. Para estos equipos la adquisición deberá realizarse según lo estipulado a continuación LCD modelo audio dimensiones Sony LCD Tv HD 22 negro con Bravia, Usb, Resol 1368 x 768 Parlantes invisibles de 16W (8W + 8W) Dimensiones Sin Pedestal (Ancho x Alto x Profundidad) 551 x 363 x 61 mm Dimensiones Con Pedestal (Ancho x Alto x Profundidad) 551 x 393 x 215 mm sintonizador Sintonizador Digital ISDB-T (validado por SUBTEL) entrada USB 2.0 (Music/Photo/Video)

bar mesas sillas pool sistema de audio

1 9 36 1 1

$ 899.000 $ 67.990 $ 4.999 $ 360.990 $ 789.990

Ilustración 53: Tabla de especificación de equipos n°1, Fuente: elaboración propia

Cama de 2 plazas Modelo Placas Colchón Reversible Con Resortes Con Acolchado (capas) Ancho (cm) Largo (cm) ROSEN ART 4 2.0 Si Si Si 150 200

Ilustración 54: Tabla de especificación de equipos n°2, Fuente: elaboración propia 99

Cama 1 plaza Modelo Placas Colchón Reversible Con Resortes Con Acolchado (capas) Ancho (cm) Largo (cm) CIC BODY THERAPY 1.0 no no si 90 200

Ilustración 55: Tabla de especificación de equipos n°3, Fuente: elaboración propia Cocina Modelo Características Cocina industrial 4 quemadores construida de acero inoxidable, acero galvanizado y acero esmaltado (horno) parrillas de fierro fundido quemadores industriales de aluminio platos de rebalse horno de cámara en acero, con piso de loza refractaria termómetro para medir la temperatura de la cámara interna Equipo certificado Ilustración 56: Tabla de especificación de equipos n°4, Fuente: elaboración propia

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Lavadora Modelo Marca Tipo Capacidad (kg) Programas de Lavado Dimensiones (An./Alt./Prof.) Tambor de Acero Inoxidable Tecnología 6Motion Direct Drive Panel Digital Lavado Diferido Puerta Transparente Centrífuga Filtro de Pelusas Sistema de Seguridad 2004RDT LG LG Lavadora Carga Frontal 20 kg. 14 68,6cm-98,3cm-76,7cm Si No Si Si Si Si Si Si

Ilustración 57: Tabla de especificación de equipos n°5, Fuente: elaboración propia Secadora Modelo Capacidad (kg) Ancho (cm) Alto (cm) Profundidad (cm) WTV-76100EE BOSCH 8 60 85 60

Ilustración 58: Tabla de especificación de equipos n°6, Fuente: elaboración propia

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Bar Modelo Características Bar elaborado con maderas nativas luces integradas 3 bandejas acrílicas transparentes sistema móvil Ancho (mts) 1,6

Diámetro (mts) 2,8 Alto (mts) 1,1

Ilustración 59: Tabla de especificación de equipos n°7, Fuente: elaboración propia Se han considero que estos insumos son vitales y la compra de todos estos, se debe hacer de acuerdo a los modelos explicados con anterioridad, respetando los modelos. Productos y Subproductos En este caso, además de entregar el servicio de hotelería, se entregara un servicio llamado “pack aventurero” o un “pack de descanso” (para quienes lo deseen). Estos packs serán gestionados con empresas externas al servicio de hotelería y no serán obligatorios para los usuarios del hotel. Además cabe destacar que este punto se encuentra en definición del producto, en la sección estudio de mercado (de manera más completa). Lay-Out El complejo será instalado en un terreno ubicado alrededor del lago Llanquihue y cerca del centro de Puerto Varas, en un sector rodeado de árboles y áreas verdes, promoviendo un acercamiento a la naturaleza, que le permitirá al cliente relajarse y reconfortarse. Dado el análisis del estudio de la oferta y demanda, en conjunto a un estudio de la competencia, “Southern Chile, Hotel Boutique” consta con la instalación de un hall central, 20 habitaciones con baño privado (12 habitaciones dobles y 8 triples), estacionamiento para veinticinco vehículos, restaurant, sala de reunión, lavandería, piscina y jacuzzi tal como muestra la siguiente figura:

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Ilustración 60: Lay-Out del Proyecto, Fuente: Elaboración propia . Como se puede observar en la imagen anterior, el hotel se concentrará en sólo un piso en el que donde en la parte frontal está la entrada principal que lleva al hall central y en su parte posterior se encuentran las veinte habitaciones, a las cuales se le asocia un doble acceso para garantizar la seguridad de los clientes ante una emergencia.

El detalle de las habitaciones se presenta a continuación.  Habitaciones Dobles Del total de las 12 habitaciones dobles, éstas se diferencian en habitaciones dobles con una cama matrimonial (6 habitaciones) y habitaciones dobles con dos camas simples (6 habitaciones). La siguiente imagen muestra el detalle de cada tipo de habitación.

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Ilustración 61: Lay Out Habitaciones Dobles, Fuente: Elaboración Propia.  Habitaciones Triples

Del total de las 8 habitaciones triples, éstas se diferencian en habitaciones triples con una cama matrimonial y una simple (4 habitaciones) y las otras habitaciones triples con tres camas simples (4 habitaciones). La siguiente imagen muestra el detalle de cada tipo de habitación.

Ilustración 62: Lay Out Habitaciones Triples, Fuente: Elaboración Propia. Obras Físicas Para realizar la descripción de las obras físicas se da a conocer primero a lo diseñado como Lay-out. Doble: Es aquella habitación que tiene una cama de dos plazas o similar, o bien, dos camas de una plaza, ésta tiene 20 m² y son 12 habitaciones con estas características. Triple: Es aquella que tiene una cama de dos plazas o similar y una cama de una plaza, o bien, tres camas de una plaza, esta tiene 25m² y son 8 habitaciones con estas características.

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Hall Central: Es el espacio común en el hotel donde existen elementos de entretención, ésta se calcula con una superficie de 100m² aproximadamente. Oficina Administrativas: Se calcula con una superficie aproximada de 15m². Restaurant: Incluye cocina y se calcula con unos 150m² aproximadamente. Piscina y Jacuzzi: Se estima que poseerán una superficie aproximada de 100m² toda esta zona será techada y piscina temperada. Plaza Spa: Se estima que será equivalente a un patio-área verde de unos 60m² Estacionamientos: La estimación es de 150m², tomando como que la mitad de los huéspedes usa auto y un auto tiene aproximadamente 8m². Luego para realizar el cálculo o estimación del costo de la planta física se utilizó el software que ofrece la web en la página: http://www.construtips.com/calculadora/calculadora.htm donde los parámetros ingresados son los siguientes: Características Físicas del lugar Tipo de Proyecto Nuevo Tamaño Casa Grande Condiciones del sitio Bueno de construcción Calidad de Lujoso terminados Ilustración 63: Características Físicas del lugar, Fuente: Calculadora de costos de construcción Costos de construcción por m² Interior $ 50.000 Garaje $ 10.000 Terrazas, galerías y patios $ 60.000 Ilustración 64: Costos de construcción por m², Fuente: MINVU Estos costos son estimados a partir de la resolución exenta N° 1.820 del ministerio de vivienda y urbanismo de 2013. A continuación se presentan los metros cuadrados por cada habitación que se utilizará para el cálculo de la inversión en construcción.

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Habitación Cocina Salón Oficina/Estudio Dormitorio Principal Baño suite Dormitorio 2 Garaje Terrazas, galerías y patios Ilustración 65: Espacios interiores por habitación, costos de construcción Todo lo que no se nombra son variables que valen cero.

m² 150 100 15 240 80 200 150 160 Fuente: Calculadora de

Según estos datos, la calculadora de costos de construcción entrega los siguientes resultados: Área Interna 992,5 m² Área Externa 160 m² Garaje 150 m² Total área 1.202,5 m² Ilustración 66: Espacios totales de construcción, Fuente: Calculadora de costos de construcción Costos: Área Interna $ 49.625.000 Área Externa $ 9.600.000 Garaje $ 15.000.000 Total área $ 60.725.000 Ilustración 67: Costos de construcción de planta física, Fuente: Calculadora de costos de construcción Una vez calculados los costos de construcción se le debe sumar el costo del terreno seleccionado para la construcción del hotel boutique, en villa los volcanes, con acceso al lago. El terreno está ubicado a orillas del lago Llanquihue cercano a la ruta 225, a unos minutos del centro de puerto varas y con una superficie de 1,5 hectáreas. El costo del terreno es igual a, costo del terreno = $40.000.000 106

Por lo tanto, el costo total de la planta física será Costo total Planta Física =$100.725.000 Proyectos Complementarios Posteriormente realizada la puesta en marcha del proyecto, se pretende agregar mayor capacidad al hotel boutique, manteniendo siempre la atención personalizada y la experiencia que se quiere dar a los pasajeros que se hagan parte de la vivencia única ofrecida por el hotel boutique. Este aumento de capacidad se puede llevar a cabo con la construcción de un segundo piso. La cantidad de habitaciones y las características de éstas se definirán de acuerdo al comportamiento de la demanda una vez puesto en marcha el servicio del hotel boutique. Por otro lado, también se quiere realizar una integración a los programas de turismo que se quieren ofrecer tercerizados, es decir, ofrecer las experiencias como hotel, no llevando a los turistas a una empresa de turismo, de esta manera agregar mayores ingresos a el hotel boutique y así también asegurarse de que la experiencia completa sea un servicio especializado y único. Estos costos no se pueden estimar, porque no se tiene claro el intervalo de tiempo que se quiere esperar para realizar la integración y los costos pueden variar demasiado para la realización de actividades de Trekking, eco-adventure, pesca, kayak, coastering, rafting, canyoning, escalada, etc. Calendario de Inversiones Las inversiones que se mencionaron en obras físicas, se deben realizar lógicamente, de manera previo al inicio de las operaciones. Para esto se debe considerar la componente temporal de costo de inversión (mano de obra e instalación). El orden se debe ajustar de acuerdo a lo mostrado en la siguiente ilustración.

Ilustración 68: Diagrama de secuencia de obras físicas, fuente: elaboración propia 107

Programa de Reinversiones Para el correcto funcionamiento a largo plazo del servicio de alojamiento en un hotel boutique, es necesario tener en cuenta las reinversiones necesarias para que el servicio entregado hacia cliente sea de calidad y acorde con lo que la empresa desea entregar. Es necesario este programa debido a que ciertos activos del hotel se irán depreciando con el tiempo, por lo que es necesario reponer su funcionalidad al término de su vida útil. Se considera que el valor de salvamento o valor residual de los activos es $0 (aun cuando contablemente es de $1), es decir que una vez que el activo termina su vida útil este es desechado de forma inmediata. A continuación se presenta el programa de reinversión para los próximos 15años:

Ítems
Cama de 1 plaza Cama de 2 plazas LCD Frigo bar Juego de sabanas Juego defrazadas Cubrecamas Alfombras Almohadas Cortinas Papeleras Secadores de pelo Toallas Cocina M icroondas Sistema de seguridad Sistema de audio Total

Vidal Útil
15 15 10 10 2 5 10 10 3 10 5 4 1 9 9 10 6

Año 1

Año 2

Año 3

Año 4

Año 5

Año 6

Año 7

Año 8

Año 9

Año 10

Año 11

Año 12

Año 13

Año 14

Año 15
$ 11.200.000 $ 5.000.000

$ 3.159.990 $ 1.799.800 $ 607.620 $ 607.620 $ 987.620 $ 607.620 $ 607.620 $ $ 607.620 987.620 $ 607.620 $ 607.620 $ 987.620

$ 3.419.620 $ 1.319.800 $ 341.620 $ 341.620 $ 341.620 $ $ $ 739.800 $ 475.200 $ 475.200 $ 475.200 $ 475.200 $ 475.200 $ 475.200 $ 475.200 199.600 $ $ 739.800 475.200 $ 475.200 $ 1.000.000 $ 100.000 $ $ $ 475.200 $ 1.082.820 $ 816.820 $ 1.822.620 $ 1.662.420 789.990 $ 475.200 $ 1.822.620 $ 1.916.820 $ 12.788.050 $ 475.200 $ 2.214.430 499.000 $ 789.990 $ 2.954.230 $ 475.200 $ 1.082.820 $ 18.204.040 $ 475.200 $ 475.200 $ 319.800 199.600 $ 739.800 $ 475.200 $ 475.200 $ 475.200 $ 475.200 $ 199.600 $ 341.620 $ 341.620

Ilustración 69: Calendario de Reinversiones 1, Fuente: Elaboración Propia, Datos: SII y opinión de expertos.

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Análisis de Materias Primas e Insumos A continuación se presentan los insumos necesarios para poder desarrollar la entrega de los servicios ofrecidos por el Hotel Boutique durante un mes:
Presupuesto mensual de Materias primas e Insumos Cantidad Valor unitario Valor total Insumo Papel Higiénico Bolsa de basura Jabón Marca Propia Shampoo Marca Propia Pasta de dientes Resma de hojas Tóner impresión Trapero Esponja Desodorante ambiental Escobillón Vino Snack Champagne Licores destilados Bebidas Hielo Jugos Limpia Pisos Lava loza Cloro Limpia vidrios TV Cable Internet Telefonia Mantención Piscina Lavandería Agua Electricidad Gas TOTAL 600 600 400 400 400 3 2 3 5 10 3 25 300 20 20 1000 300 150 10 10 10 15 1 1 1 1 1 46700 17520 6250 $ 350 $ 45 $ 450 $ 700 $ 300 $ 5.000 $ 10.000 $ 2.500 $ 500 $ 1.500 $ 1.650 $ 10.000 $ 500 $ 15.000 $ 5.000 $ 350 $ 100 $ 300 $ 2.490 $ 1.000 $ 1.540 $ 1.260 $ 200.000 $ 200.000 $ 300.000 $ 200.000 $ 200.000 $ 14 $ 210.000 $ 27.000 $ 180.000 $ 280.000 $ 120.000 $ 15.000 $ 20.000 $ 7.500 $ 2.500 $ 15.000 $ 4.950 $ 250.000 $ 150.000 $ 300.000 $ 100.000 $ 350.000 $ 30.000 $ 45.000 $ 24.900 $ 10.000 $ 15.400 $ 18.900 $ 200.000 $ 200.000 $ 300.000 $ 200.000 $ 200.000 $ 653.800

$ 65 $ 1.138.800 $ 380 $ 2.375.000 $ 7.443.750

Ilustración 70: Insumos y materias primas, Fuente: Elaboración propia. 109

A continuación se procede a explicar las partidas de los insumos presentados anteriormente, describiendo el nombre del insumo, la procedencia, es decir, de que proveedor proviene, la cantidad aproximada mensual y la criticidad, que se procede a explicar a continuación, Alta criticidad: Producto que se necesita para el funcionamiento normal del hotel, y se requiere un stock necesario en bodega. Criticidad Media: Que no es tan necesario para el desarrollo normal del hotel, y que se puede tener un pequeño retraso en tener los materiales. Baja Criticidad: Para el funcionamiento del hotel, es menos necesario que el anterior para el normal funcionamiento del hotel. Cada tabla presenta la información técnica de cada insumo. Descripción individual de insumos Nombre Insumo Papel Higiénico Procedencia Kcprofessional Cantidad mensual 600 Aprox. Criticidad del insumo Alta criticidad Ilustración 71: Descripción individual de insumos 1, Fuente: Elaboración propia. Descripción individual de insumos Nombre Insumo Bolsa de basura Procedencia IVC Distribuidora Cantidad mensual 600 Aprox. Criticidad del insumo Alta criticidad Ilustración 72: Descripción individual de insumos 2, Fuente: Elaboración propia. Descripción individual de insumos Nombre Insumo Jabón Marca Propia Procedencia Quiminet Cantidad mensual 400 Aprox. Criticidad del insumo Alta criticidad Ilustración 73: Descripción individual de insumos 3, Fuente: Elaboración propia.

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Descripción individual de insumos Nombre Insumo Shampoo Marca Propia Procedencia Quiminet Cantidad mensual 400 Aprox. Criticidad del insumo Alta criticidad Ilustración 74: Descripción individual de insumos 4, Fuente: Elaboración propia. Descripción individual de insumos Nombre Insumo Pasta de dientes Procedencia Distribuidor Cantidad mensual 400 Aprox. Criticidad del insumo Alta criticidad Ilustración 75: Descripción individual de insumos 5, Fuente: Elaboración propia. Descripción individual de insumos Nombre Insumo Resma de Hojas Procedencia Supermercado Cantidad mensual 3 Aprox. Criticidad del insumo Baja Criticidad Ilustración 76: Descripción individual de insumos 6, Fuente: Elaboración propia. Descripción individual de insumos Nombre Insumo Tóner Impresión Procedencia VAM Cantidad mensual 2 Aprox. Criticidad del insumo Baja Criticidad Ilustración 77: Descripción individual de insumos 7, Fuente: Elaboración propia. Descripción individual de insumos Nombre Insumo Trapero Procedencia Rommel Cantidad mensual 3 Aprox. Criticidad del insumo Baja Criticidad Ilustración 78: Descripción individual de insumos 8, Fuente: Elaboración propia.

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Descripción individual de insumos Nombre Insumo Esponja Procedencia Rommel Cantidad mensual 5 Aprox. Criticidad del insumo Baja Criticidad Ilustración 79: Descripción individual de insumos 9, Fuente: Elaboración propia. Descripción individual de insumos Desodorante Nombre Insumo ambiental Procedencia Rommel Cantidad mensual 10 Aprox. Criticidad del Baja Criticidad insumo Ilustración 80: Descripción individual de insumos 10, Fuente: Elaboración propia. Descripción individual de insumos Escobillón Nombre Insumo Procedencia Rommel Cantidad mensual 3 Aprox. Criticidad del insumo Baja Criticidad Ilustración 81: Descripción individual de insumos 11, Fuente: Elaboración propia. Descripción individual de insumos Vino Nombre Insumo Procedencia Distribuidora de alcoholes Cantidad mensual 25 Aprox. Criticidad del Media Criticidad insumo Ilustración 82: Descripción individual de insumos 12, Fuente: Elaboración propia.

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Descripción individual de insumos Snack Nombre Insumo Procedencia Supermercado Cantidad mensual 300 Aprox. Criticidad del insumo Media Criticidad Ilustración 83: Descripción individual de insumos 13, Fuente: Elaboración propia. Descripción individual de insumos Champagne Nombre Insumo Procedencia Distribuidora de alcoholes Cantidad mensual 20 Aprox. Criticidad del Media Criticidad insumo Ilustración 84: Descripción individual de insumos 14, Fuente: Elaboración propia. Descripción individual de insumos Licores destilados Nombre Insumo Procedencia Distribuidora de alcoholes Cantidad mensual 20 Aprox. Criticidad del Media Criticidad insumo Ilustración 85: Descripción individual de insumos 15, Fuente: Elaboración propia. Descripción individual de insumos Bebidas Nombre Insumo Procedencia Distribuidora de alcoholes Cantidad mensual 1000 Aprox. Criticidad del Media Criticidad insumo Ilustración 86: Descripción individual de insumos 16, Fuente: Elaboración propia.

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Descripción individual de insumos Hielo Nombre Insumo Procedencia Distribuidora de alcoholes Cantidad mensual 300 Aprox. Criticidad del Media Criticidad insumo Ilustración 87: Descripción individual de insumos 17, Fuente: Elaboración propia. Descripción individual de insumos Jugos Nombre Insumo Procedencia Distribuidora de alcoholes Cantidad mensual 150 Aprox. Criticidad del Media Criticidad insumo Ilustración 88: Descripción individual de insumos 18, Fuente: Elaboración propia. Descripción individual de insumos Limpia Pisos Nombre Insumo Procedencia Rommel Cantidad mensual 10 Aprox. Criticidad del insumo Baja Criticidad Ilustración 89: Descripción individual de insumos 19, Fuente: Elaboración propia. Descripción individual de insumos Lava loza Nombre Insumo Procedencia Rommel Cantidad mensual 10 Aprox. Criticidad del insumo Baja Criticidad Ilustración 90: Descripción individual de insumos 20, Fuente: Elaboración propia.

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Descripción individual de insumos Cloro Nombre Insumo Procedencia Rommel Cantidad mensual 10 Aprox. Criticidad del insumo Baja Criticidad Ilustración 91: Descripción individual de insumos 21, Fuente: Elaboración propia. Descripción individual de insumos Limpia vidrios Nombre Insumo Procedencia Rommel Cantidad mensual 15 Aprox. Criticidad del insumo Baja Criticidad Ilustración 92: Descripción individual de insumos 22, Fuente: Elaboración propia. Descripción individual de insumos TV Cable Nombre Insumo Procedencia Operador de cable Cantidad mensual 1 al mes Criticidad del insumo Alta Criticidad Ilustración 93: Descripción individual de insumos 23, Fuente: Elaboración propia. Descripción individual de insumos Telefonía Nombre Insumo Procedencia Operador de telefonía Cantidad mensual 1 al mes Criticidad del insumo Alta Criticidad Ilustración 94: Descripción individual de insumos 24, Fuente: Elaboración propia.

115

Descripción individual de insumos Internet Nombre Insumo Procedencia Operador de internet Cantidad mensual 1 al mes Criticidad del insumo Alta Criticidad Ilustración 95: Descripción individual de insumos 25, Fuente: Elaboración propia. Descripción individual de insumos Mantención Piscina Nombre Insumo Procedencia Encargado de mant. Cantidad mensual 1 al mes Criticidad del insumo Alta Criticidad Ilustración 96: Descripción individual de insumos 26, Fuente: Elaboración propia. Descripción individual de insumos Lavandería Nombre Insumo Procedencia Encargado de mant. Cantidad mensual 1 al mes Criticidad del insumo Alta Criticidad Ilustración 97: Descripción individual de insumos 27, Fuente: Elaboración propia. Descripción individual de insumos Agua Nombre Insumo Procedencia Proveedor de Suministro Cantidad mensual 1 al mes Criticidad del insumo Alta Criticidad Ilustración 98: Descripción individual de insumos 28, Fuente: Elaboración propia.

116

Descripción individual de insumos Electricidad Nombre Insumo Procedencia Proveedor de suministro Cantidad mensual 1 al mes Criticidad del Alta Criticidad insumo Ilustración 99: Descripción individual de insumos 29, Fuente: Elaboración propia. Descripción individual de insumos Gas Nombre Insumo Procedencia Proveedor de suministro Cantidad mensual 1 al mes Criticidad del Alta Criticidad insumo Ilustración 100: Descripción individual de insumos 30 , Fuente: Elaboración propia.

Ahora se explica más en detalle algunas partidas, para que no existan dudas de las características técnicas y componentes de cada insumo. Jabón marca propia y Shampoo marca propia: Son aquellos que llevan el logo del hotel y personalizados para éste, que serán repuestos a diario por cada habitación. Vino: Se estima el precio de un vino de buena calidad comprado en grandes volúmenes y se estima la demanda mensual de estos en 50, de acuerdo con las características del hotel. Snack: Se compone de galletas, papas fritas o similares, que se repondrá en el frigo bar a diario para cada uno de los integrantes de la habitación. Champagne: Al igual que con el vino, se estima el precio de una champagne de buena calidad vendida en grandes volúmenes y se estima para esta la demanda mensual en 20 botellas, de acuerdo a la cantidad de huéspedes que tiene el hotel y las características de éstos.

117

Licores Destilados: Aquí se puede encontrar tragos como ron, pisco o similar, donde se estima la demanda de acuerdo a la capacidad del hotel y el costo se estimó como precio promedio de una botella de licor destilado. Agua, Electricidad, Gas, Telefonía, Internet, TV Cable: Para el primero se obtuvo los datos provenientes de http://www.siss.gob.cl/577/w3-article-8390.html, para el segundo se utilizó lo que chilectra propone como tarifa para una casa normal, y para el gas se utilizó el costo presentado por “METROGAS”. Por otro lado se estima que el consumo por persona de agua es de 15 litros diarios aproximadamente, el consumo mensual de electricidad se calculó por la cantidad de habitaciones que posee el hotel y el consumo de gas idealizando un consumo de 5 metros cúbicos de gas diarios por persona. Para la telefonía, internet y TV cable, se piensa lograr un acuerdo comercial con los costos descritos para poder entregar estos servicios a los pasajeros del hotel. Lavandería: Son costos asociados a lavandería de ropas de cama y de toallas del hotel no servicios ofrecidos para los pasajeros. Mantención Piscina: Son costos asociados a los insumos utilizados para el mantenimiento de la piscina y la sala de spa, actividades realizadas por el encargado de mantención del hotel en general. Programas de Trabajo Para el buen funcionamiento de la entrega del servicio hotelero, es imprescindible la descripción del personal de trabajo y sus funciones específicas. Dado el tamaño del proyecto, se considerará la contratación del siguiente personal: N° 1 Cargo Guardia de Seguridad Descripción Velar por la seguridad de los huéspedes y de sus pertenencias, principalmente durante la noche. Recibir a los huéspedes, responder sus inquietudes y otorgarles sus habitaciones. Encargadas del aseo de las habitaciones, baños y de las dependencias del hotel que lo requieran 118

3

Recepcionistas

3

Mucamas

1

Salvavidas Encargado de marketing Administrador

Desempeñará su función en la piscina y además deberá mantener en condiciones óptimas la piscina y sus alrededores. Será el jefe y administrador de todo lo relacionado con la promoción del servicio ofrecido Encargado de todos los trabajadores, que cumplan sus funciones y encargado de las operaciones asociadas al servicio. Llevará un registro de la contabilidad de la empresa, de manera de tener un registro financiero al día y no tener problemas con las autoridades financieras. Se encargan, como lo dice su nombre, de cargar el equipaje a las habitaciones para otorgar un servicio de calidad Se encarga de tomar las decisiones más importantes y más generales respecto al servicio entregado Se encargará de mantener las instalaciones del hotel en buen estado, ya sea la piscina, sauna, ampolletas o desperfectos eléctricos Realizarán los masajes ofrecidos en el spa del hotel, los que se reservaran con antelación

1

1

1

Contador

3

Mozos de Equipaje

1

Gerente General

1

Encargado de mantenimiento

2

Masajistas

Ilustración 101: Representa el número, cargo y descripción del cargo de los trabajadores de la empresa, Fuente: elaboración propia. Todas las personas contratadas contarán con un título profesional y con contratos de trabajo establecidos, para certificar que cumplen con los requerimientos exigidos para un trabajo bien ejecutado.

Finalmente, se muestra en la siguiente tabla resumen los costos de las remuneraciones del personal descrito anteriormente:

119

N° 1 3 3 1 1 1 1 3 1

Cargo Guardia de Seguridad Recepcionistas Mucamas Salvavidas Encargado de marketing Administrador Contador Mozos de Equipaje Gerente General

Remuneración/persona Remuneración Total $ 250.000 $ 250.000 $ 300.000 $ 900.000 $ 200.000 $ 600.000 $ 200.000 $ 200.000 $ 700.000 $ 700.000 $ 800.000 $ 800.000 $ 700.000 $ 700.000 $ 193.000 $ 579.000 $ 1.000.000 $ 1.000.000 $ 350.000 $ 350.000

1 Encargado de mantenimiento 2

Masajistas $ 193.000 $ 386.000 Total $ 6.465.000 Ilustración 102: Representa el total de remuneraciones pagadas al personal de trabajo, Fuente: Elaboración Propia. Cabe destacar que los trabajadores seleccionados por la empresa serán seleccionados de acuerdo a altos estándares de calidad, se les brindará las capacitaciones necesarias para que sean capaces de ofrecer un servicio de calidad a los huéspedes y la empresa se preocupará de que se cumpla con óptimas condiciones laborales. Programación de Producción Dado que el proyecto no contempla la fabricación de productos, se considera como proceso productivo a la entrega de un servicio hotelero de excelencia. En primera instancia se considera al hotel como un lugar en donde se puede alojar para descansar, para conocer y participar en actividades de entretenimiento, como también para la realización de reuniones ejecutivas, en las salas de reuniones que proporciona el hotel, con el fin de venir a trabajar a un lugar mucho más grato y acogedor. El hotel funciona todos los días de año, considerando el día como 24 horas y cada mes del año con 30 días (es decir, 360 días al año). Sus servicios también estarán disponible durante todo el año, inclusive la piscina temperada, el jacuzzi y el spa. Los turnos que se han considerado para cada trabajador son de 8 horas diarias incluyendo una hora de colación, siendo los turnos distribuidos de diferente manera para cada trabajador. Se mantendrá el supuesto de que la cantidad de empleados permanecerá fija 120

durante todo el año, sin embargo para temporada alta no se descarta la opción de que se contratar aún más personal.

Los huéspedes podrán hacer el chek-in luego de las 14.00 hrs y el check-out hasta las 11.30 hrs. Este periodo de tiempo corresponde a que debe existir un intervalo para que las mucamas puedan realizar la limpieza de las habitaciones desalojadas para esperar a los nuevos visitantes con habitaciones. Por otro lado, la forma de producción se realiza como Job Shop, el cual se refiere a una configuración orientada hacia el proceso productivo más que al producto. El Job Shop se caracteriza por producir productos o servicios en pequeñas cantidades, agrupando el personal de acuerdo a su funcionalidad, proporcionándola posibilidad de producir varios productos diferentes al mismo tiempo. Para este proyecto de Hotel Boutique, se justifica el Job Shop ya que el hotel posee una cantidad de veinte habitaciones (que es una menor cantidad comparada a la que poseen otros hoteles convencionales) y que da capacidad de hospedaje para 48 personas en total. Además, cada individuo del personal se empeña en sus propias responsabilidades y funciones dentro del hotel, y con ello, se arman equipos de trabajo para los que realizan actividades similares. Por último, la posibilidad de realizar productos distintos, se refleja en el hecho que se realicen paquetes turísticos para cada tipo de cliente según sus preferencias y su periodo de estadía, adecuando un plan diferente para cada cliente que el hotel reciba.

El ciclo completo del proceso va a depender de cada cliente y de días los días que éste se hospede. Para ello, con el aporte de datos de la ocupabilidad mensual de los hoteles en Puerto Varas, se procede a calcular la cantidad personas dispuestas a visitar el hotel en cada mes del año, y con ello lograr obtener un volumen de producción aproximado para el Hotel Boutique Southern Chile. Los volúmenes de personas que se espera que visiten el hotel, según los meses del año, se calculan como la tasa de ocupabilidad correspondiente por la capacidad total de personas del hotel (48) por los 30 días del mes y se muestran en la siguiente tabla:

121

Mes Tasa Pernoctaciones de Hotel “Southern Chile” 48.9 % 704 Enero 59.6 % 858 Febrero 37.7 % 543 Marzo 34.0 % 490 Abril 30.1 % 433 Mayo 31.3 % 451 Junio 39.1 % 563 Julio 31.9 % 459 Agosto 531 Septiembre 36.9 % 37.4 % 539 Octubre 641 Noviembre 44.5 % 575 Diciembre 39.9 % Promedio 39.3 % 566 Ilustración 103: Pernoctaciones mensuales que se espera recibir en el hotel según su tasa de ocupabilidad propio, Fuente: Elabora ción Propia. Según los estudios de mercado, se puede apreciar que cada año la demanda total es menor a la oferta total disponible, por lo que no existe una brecha insatisfecha. Aquello no significa que el proyecto no sea rentable, ya que en promedio la ocupabilidad de alojamientos turísticos nunca es del 100%, más bien se acerca a un 40% anual, ya que no se logran utilizar todas las habitaciones y camas disponibles en los establecimientos de alojamiento. Sin embargo, se estima que en el tiempo esta tasa aumente y que la industria cada vez más sea más atractiva.

Tabla resumen de egresos de la ingeniería del proyecto
Inversión Inicial en Equipos $ 49.960.104 Inversión en Obras Físicas $ 60.725.000 Inversión en Obras Complementarias Terreno $ 40.000.000 Total Inversión $ 150.685.104 Costos Operacionales $ 89.325.000 Gastos administrativos $ 77.580.000 Egresos Anuales $ 166.905.000 Ilustración 104: tabla resumen egresos de la ingeniería del proyecto, Fuente: Elaboración Propia.

122

Análisis organizacional
Estructura Organizacional
La estructura que se tendrá, es del tipo jerárquica, y dada la cantidad de personal que hay en el rubro, es que no se dividirá está en departamentos, tal y como se detalla a continuación:

Ilustración 105: Organigrama Southern Chile, Fuente: elaboración propia Además se deberán respetar los siguientes horarios establecidos:
Personal Gerencia General Administrador Contador Guardia Recepcionistas Turno 1 1 1 2 3 Lunes a Viernes Horario Libre 10:00 - 18:00 10:00 - 18:00 24:00 - 8:00 8:00 - 16:00 16:00 - 24:00 24:00 - 8:00 8:00 - 16:00 16:00 - 24:00 24:00 - 8:00 10:00 - 18:00 10:00 - 18:00 Sábado y Domingo Horario Libre 24:00 - 8:00 Domingo Horario Libre 24:00 8:00 16:00 24:00 -

Mucamas

3

Salvavidas Encargado

1 1

123

Mantenimiento Botones

3

Masajistas Encargado Marketing

2 1

8:00 - 16:00 16:00 - 24:00 24:00 - 8:00 12:00 - 8:00 8:00 - 16:00

10:00 - 8:00 -

8:00 16:00

Ilustración 106: detalle de los horarios de los distintos funcionarios del Hotel, Fuente: Elaboración propia. Aclaración: los días Domingo la recepción estará a cargo de: un contador, un encargado de marketing y el administrador. El hecho de trabajar horas extras, significara el pago de un 10% más de lo ganado por hora/trabajador. Se entiende por horas extras cuando se exceden las 45 horas semanales legales. Además, cada trabajador debe cumplir requerimientos mínimos, además del cumplimiento de ciertas tareas y objetivos al largo plazo. A continuación se presenta la ficha de cada uno de los trabajadores que deberá trabajar en el local.

IDENTIFICACIÓN DEL PUESTO Gerente General Nombre del puesto administrador Supervisa a Depende Jerárquicamente de ESPECIFICACIONES DEL PUESTO DATOS mayor de 18 años Edad sin preferencia Sexo sin preferencia Estado Civil EDUCACIÓN universitaria Nivel Educativo ingeniero civil industrial Profesión mínimo 1 año de experiencia EXPERIENCIA LABORAL conocimientos asociados al FORMACIÓN rubro hotelero

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PRINCIPALES RESPONSABILIDADES Representante legal de la empresa, dirige y coordina, además de tomar las decisiones más importantes de la empresa PRINCIPALES PRINCIPALES METAS HABILIDADES Lograr una adecuada rentabilidad liderazgo - toma de decisiones - pro actividad

Ilustración 107: Carta de identificación del personal n°1, Fuente: elaboración propia IDENTIFICACIÓN DEL PUESTO Administrador Nombre del puesto Guardia - recepcionistas Supervisa a mucamas - salvavidas encargado mantenimiento encargado marketing masajistas Depende jerárquicamente gerente general de ESPECIFICACIONES DEL PUESTO DATOS mayor de 18 años Edad sin preferencia Sexo sin preferencia Estado Civil EDUCACIÓN técnico o universitaria Nivel Educativo técnico en administración de Profesión empresas - similar EXPERIENCIA LABORAL 1 año como mínimo

125

PRINCIPALES RESPONSABILIDADES Velar por la buena gestión de los subordinados y que el hotel funcione de manera eficaz y eficiente PRINCIPALES METAS Lograr una adecuada administración en el corto y largo plazo PRINCIPALES HABILIDADES trabajo en equipo - pro actividad - empatía - amigable - perseverante - paciencia rigurosidad

Ilustración 108: Carta de identificación del personal n°2, Fuente: elaboración propia IDENTIFICACIÓN DEL PUESTO Contador Nombre del puesto Supervisa a gerente general Depende jerárquicamente de ESPECIFICACIONES DEL PUESTO DATOS mayor de 18 años Edad sin preferencia Sexo sin preferencia Estado Civil EDUCACIÓN técnico Nivel Educativo contador Profesión mínimo 1 año EXPERIENCIA LABORAL herramientas informáticas nivel FORMACIÓN intermedio PRINCIPALES RESPONSABILIDADES llevar la debida contabilidad de la empresa y entregar evaluaciones mensuales de las cuentas del hotel PRINCIPALES METAS minimizar los gastos y asegurar un debido control de las finanzas PRINCIPALES HABILIDADES toma de decisiones - pro actividad

Ilustración 109: Carta de identificación del personal n°3, Fuente: elaboración propia.

126

IDENTIFICACIÓN DEL PUESTO Guardia Nombre del puesto Supervisa a administrador Depende jerárquicamente de ESPECIFICACIONES DEL PUESTO DATOS mayor de 18 años Edad masculino Sexo sin preferencia Estado Civil EDUCACIÓN media Nivel Educativo curso OS-10 aprobado Profesión EXPERIENCIA LABORAL FORMACIÓN PRINCIPALES RESPONSABILIDADES velar por la seguridad del recinto, evitando que ingresen ajenos al hotel PRINCIPALES METAS Lograr un buen trato con el cliente PRINCIPALES HABILIDADES empatía - amabilidad

Ilustración 110: Carta de identificación del p ersonal n°4, Fuente: elaboración propia IDENTIFICACIÓN DEL PUESTO Recepcionista Nombre del puesto botones Supervisa a administrador Depende jerárquicamente de

127

ESPECIFICACIONES DEL PUESTO DATOS Edad Sexo Estado Civil EDUCACIÓN Nivel Educativo Profesión EXPERIENCIA LABORAL FORMACIÓN mayor de 18 años femenino de preferencia sin preferencia técnica secretaria o similares mínimo 1 año de experiencia herramientas informáticas nivel medio

PRINCIPALES RESPONSABILIDADES Recepción de clientes y realizar posibles reservas a los interesados PRINCIPALES METAS Lograr una óptima gestión de la empresa PRINCIPALES HABILIDADES dicción - redacción - cordialidad

Ilustración 111: Carta de identificación del personal n°5, Fuente: elaboración propia IDENTIFICACIÓN DEL PUESTO Mucamas Nombre del puesto Supervisa a administrador Depende jerárquicamente de ESPECIFICACIONES DEL PUESTO DATOS mayor de 18 años Edad femenino Sexo sin preferencia Estado Civil EDUCACIÓN media Nivel Educativo sin preferencia Profesión

128

PRINCIPALES RESPONSABILIDADES mantener el aseo y velar por los requerimientos que los clientes exijan mientras estén en el hotel PRINCIPALES METAS velar por el aseo y buena presencia del hotel PRINCIPALES HABILIDADES trabajo en equipo - pro actividad

Ilustración 112: Carta de identificación del personal n°6, Fuente: elaboración propia IDENTIFICACIÓN DEL PUESTO Salvavidas Nombre del puesto Supervisa a administrador Depende jerárquicamente de ESPECIFICACIONES DEL PUESTO DATOS mayor de 18 años Edad sin preferencia Sexo sin preferencia Estado Civil EDUCACIÓN media Nivel Educativo curso de salvavidas aprobado Profesión EXPERIENCIA LABORAL FORMACIÓN

conocimiento en primeros auxilios

PRINCIPALES RESPONSABILIDADES velar por la seguridad de los clientes mientras ocupen la piscina PRINCIPALES METAS PRINCIPALES HABILIDADES

lograr que no existan ahogados y en caso de empatía - pro actividad haberlos actuar a la brevedad Ilustración 113: Carta de identificación del personal n°7, Fuente: elaboración propia 129

IDENTIFICACIÓN DEL PUESTO Encargado Mantenimiento Nombre del puesto Supervisa a administrador Depende jerárquicamente de ESPECIFICACIONES DEL PUESTO DATOS mayor de 18 años Edad sin preferencia Sexo sin preferencia Estado Civil EDUCACIÓN técnico Nivel Educativo técnico en electricidad Profesión /mecánica/similar mínimo 1 año EXPERIENCIA LABORAL FORMACIÓN PRINCIPALES RESPONSABILIDADES actuar de manera rápida y oportuna ante cualquier falla eléctrica o de otro tipo PRINCIPALES METAS lograr que el hotel tenga la menos cantidad de fallas en el largo plazo PRINCIPALES HABILIDADES pro actividad – toma de decisiones

Ilustración 114: Carta de identificación del personal n°8, Fuente: elaboración propia IDENTIFICACIÓN DEL PUESTO Encargado Marketing Nombre del puesto Supervisa a administrador Depende jerárquicamente de

130

ESPECIFICACIONES DEL PUESTO DATOS Edad Sexo Estado Civil EDUCACIÓN Nivel Educativo Profesión EXPERIENCIA LABORAL FORMACIÓN mayor de 18 años sin preferencia sin preferencia técnico o universitaria experto en marketing similares

manejo de SPSS herramientas informáticas

PRINCIPALES RESPONSABILIDADES elaborar planes de marketing que apunten a un posicionamiento considerable y de esta forma atraer más turistas PRINCIPALES METAS que aumente la tasa de ocupabilidad en al menos un 2% cada año, tomando como referencia el primer año PRINCIPALES HABILIDADES

ingenio - pro actividad

Ilustración 115: Carta de identificación del personal n°9, Fuente: elaboración propia IDENTIFICACIÓN DEL PUESTO Masajistas Nombre del puesto Supervisa a administrador Depende jerárquicamente de

131

ESPECIFICACIONES DEL PUESTO DATOS Edad Sexo Estado Civil EDUCACIÓN Nivel Educativo Profesión mayor de 18 años femenino sin preferencia técnico masoterapia

1 año de experiencia EXPERIENCIA LABORAL FORMACIÓN PRINCIPALES RESPONSABILIDADES realizar los correspondientes masajes de relajación a los huéspedes que así lo deseen PRINCIPALES METAS lograr al largo plazo, ser una empresa hotelera reconocida por el confort que se brinda por sus masajistas PRINCIPALES HABILIDADES amabilidad - pro actividad trabajo en equipo - calidez

Ilustración 116: Carta de identificación del personal n°10, Fuente: elaboración propia IDENTIFICACIÓN DEL PUESTO botones Nombre del puesto Supervisa a recepcionista Depende jerárquicamente de ESPECIFICACIONES DEL PUESTO DATOS mayor de 18 años Edad masculino Sexo sin preferencia Estado Civil EDUCACIÓN media Nivel Educativo Profesión

132

PRINCIPALES RESPONSABILIDADES llevar el equipaje de los huéspedes hacia sus respectivas habitaciones PRINCIPALES PRINCIPALES METAS HABILIDADES lograr dar siempre una cortesía – amabilidad buena impresión a los dicción huéspedes Ilustración 117: Carta de identificación del personal n°11, Fuente: elaboración propia

Leyes laborales atingentes al proyecto
La legislación laboral asociada al giro de la empresa, se basa en cumplir las exigencias estipuladas por el Ministerio del Trabajo. Las normas relacionadas a este proyecto vienen dadas por el Código del Trabajo, el cual se aplica a toda organización que posea una relación empleado – empleador, por el Decreto Supremo 745, el presenta los requisitos básicos con los que debe contar un lugar de trabajo, y por la Ley 16744, la cual obliga a la empresa a contratar seguros sociales para todos sus trabajadores. Todas las normas mencionadas se detallan en el estudio de marco legal del presente informe.

Análisis de remuneraciones y sus proyecciones
Se considerará remuneraciones todos aquellos pagos que se realicen al personal contratado por el hotel-boutique, descrito en los puntos anteriores y utilizando los datos de sueldos y salarios de programa de producción, Cargo Cantidad Sueldo unitario Sueldos Guardia de seguridad 1 $ 250.000 $ 250.000 recepcionista 3 $ 300.000 $ 900.000 mucama 3 $ 200.000 $ 600.000 salvavidas 1 $ 200.000 $ 200.000 encargado de marketing 1 $ 700.000 $ 700.000 administrador 1 $ 800.000 $ 800.000 contador 1 $ 700.000 $ 700.000 mozos equipaje 3 $ 193.000 $ 579.000 Gerente General 1 $ 1.000.000 $ 1.000.000 Encargado de mantenimiento 1 $ 350.000 $ 350.000 masajistas 2 $ 193.000 $ 386.000 Total $ 6.465.000 Ilustración 118: Egresos de sueldos y salarios, Fuente: Elaboración Propia. 133

El análisis de remuneraciones se realizará realizando los siguientes descuentos para el cálculo de la remuneración liquida,     AFP MODELO: 10,77% Salud 7% Seguridad Laboral: 0,95% Seguro de Cesantía: 3,5%

A continuación se presenta los descuentos y sueldos líquidos para cada integrante del equipo de trabajo.
Cargo Guardia de seguridad Recepcionista 1 Recepcionista 2 Recepcionista 3 Mucama 1 Mucama 2 Mucama 3 Salvavidas Encargado de marketing Administrador Contador Mozos equipaje 1 Mozos equipaje 2 Mozos equipaje 3 Gerente General Encargado de mantenimiento Masajista 1 Masajista 2 Remuneraciones $ 250.000 $ 300.000 $ 300.000 $ 300.000 $ 200.000 $ 200.000 $ 200.000 $ 200.000 $ 700.000 $ 800.000 $ 700.000 $ 193.000 $ 193.000 $ 193.000 $ 1.000.000 $ 350.000 $ 193.000 $ 193.000 AFP $ 31.925 $ 38.310 $ 38.310 $ 38.310 $ 25.540 $ 25.540 $ 25.540 $ 25.540 $ 89.390 $ 102.160 $ 89.390 $ 24.646 $ 24.646 $ 24.646 $ 127.700 $ 44.695 $ 24.646 $ 24.646 Salud $ 17.500 $ 21.000 $ 21.000 $ 21.000 $ 14.000 $ 14.000 $ 14.000 $ 14.000 $ 49.000 $ 56.000 $ 49.000 $ 13.510 $ 13.510 $ 13.510 $ 70.000 $ 24.500 $ 13.510 $ 13.510 Seguridad Laboral $ 2.375 $ 2.850 $ 2.850 $ 2.850 $ 1.900 $ 1.900 $ 1.900 $ 1.900 $ 6.650 $ 7.600 $ 6.650 $ 1.834 $ 1.834 $ 1.834 $ 9.500 $ 3.325 $ 1.834 $ 1.834 Seguro Cesantía $ 8.750 $ 10.500 $ 10.500 $ 10.500 $ 7.000 $ 7.000 $ 7.000 $ 7.000 $ 24.500 $ 28.000 $ 24.500 $ 6.755 $ 6.755 $ 6.755 $ 35.000 $ 12.250 $ 6.755 $ 6.755 Sueldo Liquido $ 189.450 $ 227.340 $ 227.340 $ 227.340 $ 151.560 $ 151.560 $ 151.560 $ 151.560 $ 530.460 $ 606.240 $ 530.460 $ 146.255 $ 146.255 $ 146.255 $ 757.800 $ 265.230 $ 146.255 $ 146.255

Ilustración 119: Egresos de sueldos y salarios con los descuentos , Fuente: Elaboración Propia. Para realizar la proyección de los sueldos se tomará el total de cada ítem correspondiente al año actual y se proyectarán de acuerdo a lo estimado como inflación meta para el Banco Central de Chile que corresponde a un 3% utilizando como medidor el IPC, como se muestra en la siguiente tabla.

134

2013 Sueldo Bruto AFP Salud Seguridad Laboral Seguro Cesantia Sueldo Liquido SUELDO BRUTO ANUAL $ 6.465 $ 826 $ 453 $ 61 $ 226 $ 4.899 $ 77.580

2014 $ 6.659 $ 850 $ 466 $ 63 $ 233 $ 5.046 $ 79.907

2015 $ 6.859 $ 876 $ 480 $ 65 $ 240 $ 5.198 $ 82.305

2016 $ 7.064 $ 902 $ 495 $ 67 $ 247 $ 5.353 $ 84.774

2017 $ 7.276 $ 929 $ 509 $ 69 $ 255 $ 5.514 $ 87.317

2018 $ 7.495 $ 957 $ 525 $ 71 $ 262 $ 5.679 $ 89.936

2019 $ 7.720 $ 986 $ 540 $ 73 $ 270 $ 5.850 $ 92.635

2020 $ 7.951 $ 1.015 $ 557 $ 76 $ 278 $ 6.025 $ 95.414

2021 $ 8.190 $ 1.046 $ 573 $ 78 $ 287 $ 6.206 $ 98.276

2022 $ 8.435 $ 1.077 $ 590 $ 80 $ 295 $ 6.392 $ 101.224

2023 $ 8.688 $ 1.110 $ 608 $ 83 $ 304 $ 6.584 $ 104.261

2024 $ 8.949 $ 1.143 $ 626 $ 85 $ 313 $ 6.782 $ 107.389

2025 $ 9.218 $ 1.177 $ 645 $ 88 $ 323 $ 6.985 $ 110.611

2026 $ 9.494 $ 1.212 $ 665 $ 90 $ 332 $ 7.195 $ 113.929

2027 $ 9.779 $ 1.249 $ 685 $ 93 $ 342 $ 7.410 $ 117.347

2013 Sueldo Bruto AFP Salud Seguridad Laboral Seguro Cesantia Sueldo Liquido SUELDO BRUTO ANUAL $6.465.00 0 $825.581 $452.550 $61.418 $226.275 $4.899.17 7 $77.580.0 00

2014 $6.658.95 0 $850.348 $466.127 $63.260 $233.063 $5.046.15 2 $79.907.4 00

2015 $6.858.71 9 $875.858 $480.110 $65.158 $240.055 $5.197.53 7 $82.304.6 22

2016 $7.064.48 0 $902.134 $494.514 $67.113 $247.257 $5.353.46 3 $84.773.7 61

2017 $7.276.41 4 $929.198 $509.349 $69.126 $254.675 $5.514.06 7 $87.316.9 73

2018 $7.494.70 7 $957.074 $524.629 $71.200 $262.315 $5.679.48 9 $89.936.4 83

2019 $7.719.54 8 $985.786 $540.368 $73.336 $270.184 $5.849.87 4 $92.634.5 77

2020 $7.951.13 5 $1.015.36 0 $556.579 $75.536 $278.290 $6.025.37 0 $95.413.6 14

2021 $8.189.66 9 $1.045.82 1 $573.277 $77.802 $286.638 $6.206.13 1 $98.276.0 23

2022 $8.435.359 $1.077.195 $590.475 $80.136 $295.238 $6.392.315 $101.224.3 04

2023 $8.688.419 $1.109.511 $608.189 $82.540 $304.095 $6.584.084 $104.261.0 33

2024 $8.949.072 $1.142.796 $626.435 $85.016 $313.218 $6.781.607 $107.388.8 64

2025 $9.217.544 $1.177.080 $645.228 $87.567 $322.614 $6.985.055 $110.610.5 30

2026 $9.494.070 $1.212.393 $664.585 $90.194 $332.292 $7.194.607 $113.928.8 45

2027 $9.778.893 $1.248.765 $684.522 $92.899 $342.261 $7.410.445 $117.346.7 11

Ilustración 120: Proyección de sueldos y salarios con los descuentos en miles de pesos, Fuente: Elaboración Propia

135

Tabla resumen de egresos
En el punto anterior se realizó la proyección de los sueldos de los integrantes de la organización. Estos se pueden considerar como gastos operacionales para el normal funcionamiento del hotel, por lo tanto la tabla que resume estos gastos es la siguiente: Ítem Costo Administración $ 38.400.000 Operacionales $ 31.548.000 Seguridad $ 3.000.000 Spa $ 4.632.000 Total $ 77.580.000 Ilustración 121: Tabla resumen de egresos de sueldos Anual, Fuente: Elaboración Propia. En la tabla se observa gastos de administración, los que comprenden los sueldos de los empleados que dicen relación con el funcionamiento administrativo del hotel boutique, estos son los cargos de Encargado de marketing, Administrador, Contador, Gerente general. Los que dicen operacionales son aquellos que llevan a cabo actividades necesarias para cumplir con los servicios del hotel, estos son, Recepcionista, Mucamas, Salvavidas, Mozos equipaje, y encargado de manteniendo. Finalmente seguridad son los guardias y spa son los masajistas.

Estudio marco legal Estudio tributario
En primer lugar es importante nombrar algunos puntos a la hora de analizar un estudio tributario. Se entiende por evasión al incumplimiento de cargas tributarias, llámese no pagar, no declarar, no realizar las obligaciones accesorias (obtener Rut, inicio de actividades, etc.) ya que todo lo anterior conlleva pagar una determinada cantidad de dinero. Por otra parte elusión, corresponde al efecto del contribuyente de posicionarse en una posición ventajosa, vale decir, aprovechar la propia ley tributaria, de modo que quien actúa en esto paga un impuesto menor.

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En pocas palabras, evadir es incumplir las obligaciones tributarias que pueda tener un contribuyente, mientras que eludir es optimizar las oportunidades que tiene el contribuyente para su propio beneficio. Es entender que en cierta forma el estado o más bien dicho el legislador (ya que es el poder legislativo quien otorga las leyes, no el estado de chile) da opciones, y se tiende a elegir aquella que lo favorezca más. Southern Chile, como tal, será una empresa de Responsabilidad Limitada (para más información sobre este punto, consultar estudio societario), pues no es una empresa con grandes pretensiones, que tendrá que pagar el correspondiente impuesto a la renta por todas las utilidades que adquiere a su giro, también será efecto al valor agregado. A grandes rasgos, para comprender el proceso completo, en primer lugar se debe constituir como tal la sociedad. Luego se debe hacer una solicitud de Rut frente al SII al realizar un inicio de actividades y posteriormente la realización de todos los tramites atingentes para participar como atribuyente de IVA, lo que implica tener facturas, que estas sean timbradas y cumplir con las obligaciones de llevar una contabilidad. Como empresa hotelera, todo el inmobiliario/productos que se deban adquirir estarán afectas a IVA, las compras afectas a facturas y los pasajeros del hotel deberán recibir sus correspondientes boletas. También tendrá implicancias tributarias el hecho que esta empresa tendrá trabajadores, lo que va a significar que deberá retener los impuestos de segunda categoría a estos (progresivo).2 Por ser una empresa con fines de lucro, esta sociedad se verá en la obligación de cumplir con el pago de ciertos impuestos, siendo estos impuestos directos e indirectos.

Impuestos Indirectos Son aquellos que se imponen sobre determinados bienes y, por lo tanto, solo indirectamente sobre los individuos y comprenden los impuestos sobre las ventas y los impuestos sobre la propiedad, el alcohol, los cigarrillos, las importaciones y la gasolina. Dentro de algunos impuestos indirectos se tiene:
3

2

Información aportada por Cristian Cornejo, estudiante de quinto año de Derecho, Pontificia Universidad Católica de Chile 3 http://www.economiaynegocios.cl/especiales/op_renta2009/impuestos.html

137



Impuesto a las Ventas y Servicios (IVA)

El Impuesto a las Ventas y Servicios grava la venta de bienes y prestaciones de servicios que define la ley del ramo, efectuadas entre otras, por las empresas comerciales, industriales, mineras, y de servicios, con una tasa vigente a contar del 1 de enero de 1998 del 18%. A partir del 1 de Octubre de 2003 dicho tributo se aplica con una tasa del 19%. Este impuesto se aplica sobre la base imponible de ventas y servicios que establece la ley respectiva. En la práctica tiene pocas exenciones, siendo la más relevante la que beneficia a las exportaciones. El Impuesto a las Ventas y Servicios afecta al consumidor final, pero se genera en cada etapa de la comercialización del bien. El monto a pagar surge de la diferencia entre el débito fiscal, que es la suma de los impuestos recargados en las ventas y servicios efectuados en el período de un mes, y el crédito fiscal. El crédito fiscal equivale al impuesto recargado en las facturas por la adquisición de bienes o utilización de servicios y en el caso de importaciones el tributo pagado por la importación de especies. El Impuesto a las Ventas y Servicios es un impuesto interno que grava las ventas de bienes corporales muebles e inmuebles de propiedad de una empresa constructora construidos totalmente por ella o que en parte hayan sido construidos por un tercero para ella y también la prestación de servicios que se efectúen o utilicen en el país. Afecta al Fisco, instituciones semifiscales, organismos de administración autónoma, municipalidades y a las empresas de todos ellos o en que tengan participación, aunque otras leyes los eximan de otros impuestos. Si de la imputación al débito fiscal del crédito fiscal del período resulta un remanente, éste se acumulará al período tributario siguiente y así sucesivamente hasta su extinción, ello con un sistema de reajustabilidad hasta la época de su imputación efectiva. Asimismo existe un mecanismo especial para la recuperación del remanente del crédito fiscal acumulado durante seis o más meses consecutivos cuando éste se origina en la adquisición de bienes del activo fijo. Finalmente, a los exportadores exentos de IVA por las ventas que efectúen al exterior, la Ley les concede el derecho a recuperar el IVA causado en las adquisiciones con tal destino, sea a través del sistema ya descrito o bien solicitando su devolución al mes 138

siguiente conforme a lo dispuesto por el D.S. N° 348, de 1975, cuyo texto definitivo se aprobó por D.S. N° 79 de 1991.  Impuesto a los Actos Jurídicos (de Timbres y Estampillas)

El Impuesto de Timbres y Estampillas, se encuentra regulado en el Decreto Ley N°3.475, de 1980, y es un tributo que grava principalmente los documentos o actos que dan cuenta de una operación de crédito de dinero. Su base imponible corresponde al monto del capital especificado en cada documento Existen tasas fijas y tasas variables. Las letras de cambio, pagarés, créditos simples o documentarios, entrega de facturas o cuentas en cobranza, descuento bancario de letras, préstamos y cualquier otro documento, incluso los que se emitan en forma desmaterializada, que contengan una operación de crédito de dinero, están afectos a una tasa de 0,05% sobre su monto por cada mes o fracción de mes que media entre su fecha de emisión y vencimiento, con un máximo de 0,6%.4 Otros impuestos indirectos no aplicables son:  Impuesto a los tabacos    Impuesto a los combustibles
Impuesto a los productos suntuarios

Impuesto al comercio exterior

Impuestos directos Son aquellos que se imponen directamente a individuos o a empresas, como los impuestos sobre la renta, entre otros. Dentro de algunos impuestos directos se tiene:  Impuesto a la Renta de Primera Categoría (Artículo 20 Ley de Impuesto a la Renta)

El Impuesto de Primera Categoría grava las rentas provenientes del capital, entre otras, por las empresas comerciales, industriales, mineras, servicios, etc.

4

http://www.sii.cl/aprenda_sobre_impuestos/impuestos/impuestos_indirectos.htm

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En los años que se indican a continuación dicho tributo se ha aplicado con las siguientes tasas: Año Tributario Año Comercial 2002 2003 2004 2005 al 2011 2012 2013 2014 y sgtes 2001 2002 2003 2004 al 2010 2011 2012 2013 y sgtes Tasa 15% 16% 16,5% 17% 20% 20% 20%

Ilustración 122: Impuesto primera categoría, Fuente: www.sii.cl Este impuesto se aplica sobre la base de las utilidades percibidas o devengadas en el caso de empresas que declaren su renta efectiva determinada mediante contabilidad, planillas o contratos. La excepción la constituyen los contribuyentes de los sectores agrícola, minero y transporte, que pueden tributar a base de la renta presunta, cuando cumplan con los requisitos que exige la Ley de la Renta. Las empresas del Estado deben pagar adicionalmente al Impuesto de Primera Categoría, un impuesto especial del 40% sobre las utilidades generadas. La tributación en definitiva está radicada en los propietarios, socios o accionistas de las empresas, constituyendo el Impuesto de Primera Categoría que pagan éstas últimas, un crédito en contra de los impuestos Global Complementario o Adicional que afecta a las personas antes indicadas.  Impuesto Único de Segunda Categoría (Artículo 42 N°1 y Artículo 43 N°1 Ley de la Renta) El Impuesto Único de Segunda Categoría grava las rentas del trabajo dependiente, como ser sueldos, pensiones y rentas accesorias o complementarias a las anteriores. Es un tributo que se aplica con una escala de tasas progresivas, declarándose y pagándose mensualmente 140

sobre las rentas percibidas provenientes de una actividad laboral ejercida en forma dependiente, y a partir de un monto que exceda, a contar del 1 de enero del 2002, de 13,5 UTM. El citado tributo debe ser retenido y enterado en arcas fiscales por el respectivo empleador, habilitado o pagador de la renta. En el caso que un trabajador tenga más de un empleador, para los efectos de mantener la progresividad del impuesto, deben sumarse todas las rentas obtenidas e incluirlas en el tramo de tasas de impuesto que corresponda, y proceder a reliquidar anualmente dicho tributo en el mes de abril del año siguiente. Si además se perciben otras rentas distintas a las señaladas, se deben consolidar tales ingresos en forma anual y pagar el Impuesto Global Complementario. En este caso, el Impuesto Único de Segunda Categoría retenido y pagado mensualmente sobre los sueldos, pensiones y demás rentas accesorias o complementarias, se da de crédito en contra del impuesto Global Complementario.5 Otros impuestos directos no aplicables son:    Impuesto global complementario Impuestos adicional Escudos fiscales

Es importante mencionar, que como toda empresa con fines de lucro, se tendrá la obligación de aplicar los escudos fiscales con el fin de reducir el impuesto a la renta. Posteriormente estos se deben sumar al flujo, pudiendo ser estos escudos: depreciación, pérdidas ejercicio anterior, etc. Documentos de gestión Para la puesta en marcha del servicio a entregar, la necesidad de llevar la debida contabilidad además de un registro para los debidos impuestos a pagar, resulta fundamental para no tener trabas legales que puedan entorpecer el normal funcionamiento de la empresa.
5

http://www.sii.cl/aprenda_sobre_impuestos/impuestos/imp_directos.htm

141

Dentro de algunos documentos obligatorios se encuentran:      Libro de asistencia: documento indispensable en el cual todos los trabajadores de le empresa deben registrar su nombre, firma y horario de llegada. Libro diario: libro contable en el cual se llevan todas las transacciones en forma cronológica. Está compuesto por él debe y el haber. Libro mayor: resumen de cada uno de los movimientos del libro diario. En este se obtiene un saldo deudor o acreedor. Boletas: documento que establece el valor de los pagos, y que se deberá entregar a cada cliente al momento de cancelar el monto total de su estadía. Facturas: documento que facilita la gestión de venta y compra de productos e insumo. De esta forma se permite manejar los montos netos y montos brutos, además del IVA.  Libro de remuneraciones: documento que contempla llevar un registro de las remuneraciones de todos los trabajadores de la empresa, y debe ser timbrado por el SII. Las remuneraciones establecidas en este documento son las únicas que podrán considerarse para llevar la contabilidad de la empresa.  Libro FUT: Libro de Fondo de Utilidades Tributarias. En este documento se deberá llevar el control de los contribuyentes que declaren rentas efectivas en primera categoría.  Libro de compra y ventas: documento que es vital para llevar un registro cronológico de las compras y ventas. Debe ser timbrado por el SII. El hecho de tener todos los documentos anteriormente nombrados, será clave para llevar la gestión y buen funcionamiento de la empresa, todo siempre bajo el marco legal y que no se vean malas prácticas en el largo plazo. Manejo de imposiciones A cada uno de los trabajadores de la empresa que prestaran distintos servicios, se les deberá descontar de su sueldo bruto, las correspondientes imposiciones, tanto de las AFP como de Salud. 142

Dentro de estas tenemos:  Salud: todo trabajador que preste servicios al servicio de hotelería, deberá estar suscrito a una entidad de salud pública o privada. La primera opción es una Isapre, empresa privada. La segunda opción es una ISAPRE, que es parte del sistema público. Los montos imponibles en el área de la salud, van desde un 7% a un 10% de la renta bruta del trabajador.  AFP: de la renta bruta de trabajador, un 10% debe ir para efectos de ahorro previsional más un porcentaje adicional, según la empresa AFP que el trabajador escoja. El trabajador también puede aumentar el monto de retención por medio de un ahorro previsional voluntario (APV). La empresa como tal, se debe comprometer para transferir dichos montos a cada una de las instituciones establecidas.

Estudio societario
Tipo de sociedad
La sociedad, se originará de la agrupación, realizada por cinco socios en forma conjunta. Esta capacidad de asociarse es una manifestación concreta de una de las garantías constitucionales que consagra la Constitución Política de la República en su artículo 19 N°15, que señala el derecho de asociarse sin permiso previo. La definición de sociedad se estipula en el Código Civil, articulo 2.053, como un “contrato en que dos o más personas estipulan poner algo en común con la mira en repartir entre sí los beneficios que de ello provengan. La sociedad forma una persona jurídica distinta de los socios individualmente considerados”.

La empresa debe contar con una sociedad para obtener una personalidad jurídica que le permita la ejecución colectiva de la actividad empresarial.

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Dentro de las sociedades reconocidas por la ley, se encuentran aquellas civiles y aquellas comerciales. De plano, se rechazan las sociedades civiles ya que ponen en riesgo el patrimonio de los actores dentro de la sociedad, por lo cual han dejado de ser practicadas en el ámbito empresarial.

Se espera que la empresa contenga a más de un compositor de la sociedad como define el Código Civil, pero como excepción a la definición, se elimina la opción de constituir una Empresa Individual de Responsabilidad Limitada – EIRL – dado que los montos de inversión asociados al proyecto deberían ser repartidos entre varios socios además, los impuestos pagados por esta son altos lo que no lo hace una opción conveniente.

El establecimiento de una sociedad anónima no se fundamenta, porque el monto de capital, el tamaño de proyecto, y la cantidad de socios, no justifica la conformación de una Sociedad Anónima Abierta, como tampoco justifica la conformación de una Sociedad Anónima Cerrada.

La sociedad podría ser en comandita, pero dado el tamaño del proyecto, no se cree necesario el uso de esta sociedad, a menos que exista una parte comanditaria y otra gestora explícitamente definida previo inicio de la ejecución del proyecto.

Finalmente, es mucho más conveniente la conformación de una Sociedad de Responsabilidad Limitada, salvaguardando la mayor complejidad de transferencia de los derechos a otros socios, manejando de mejor manera la constitución original de la organización. Se regula tal conformación de la sociedad según la Ley N°3.918 (Marzo 1923) y sus artículos.

Por lo tanto se entiende por esta sociedad que los socios responden hasta el monto de sus aportes. La sociedad de responsabilidad limitada sea civil o comercial es siempre solemne, debe constar en escritura pública, cuyo extracto debe inscribirse en el Registro de Comercio y publicarse en el Diario Oficial. Las modificaciones sociales son todos actos que deben cumplir las mismas formalidades de la constitución. En lo no previsto por la ley que trata 144

las sociedades de responsabilidad limitada se rigen supletoriamente por las normas de la sociedad colectiva contempladas en el Código Civil y en el Código de Comercio.

Las principales características son:
       Socios que se conozcan mucho. Negocios de tamaño pequeño. Negocios de bajo capital. Importante aporte personal de los socios. Fuerte amarre de los socios. Sociedad simple en sus trámites.

Es más importante el socio que el capital.

Pasos formación sociedad
Los pasos para crear una Sociedad de Responsabilidad Limitada son: 1.- Se debe hacer una Escritura Pública, los antecedentes que deben ser incluidos son; Nombre de la sociedad, Nombre de los socios y sus respectivos RUT, Nombre del representante legal de la empresa, monto del capital que aportan los socios, giro al que se dedicará la empresa, forma y porcentaje del reparto de los beneficios, domicilio de la empresa, otros que indique la asesoría legal que acompaña a la formación. El trámite se debe realizar en cualquier notaría a lo largo del país, los papeles solicitados con contrato de Constitución de sociedad y carné de identidad de los socios.

2.- Publicar la creación de la sociedad en el Diario Oficial de la República, esto se realiza de la siguiente forma: una copia del extracto de la Escritura Pública debe publicarse en el Diario Oficial, órgano dedicado exclusivamente a temas legales, que circula todos los días. Esto puede realizarse las oficinas ubicadas en Santiago o la sucursal de la provincia correspondiente.

3.- Registro de la Incorporación Comercial. Con la Escritura Pública y con el Diario Oficial donde aparece el extracto, se debe ir al Conservador de Bienes Raíces para inscribir la sociedad en el Registro de Comercio. Se puede ir al Registro de Comercio de la ciudad donde se vive. Una vez realizados estos trámites, la Sociedad adquiere existencia legal. 145

4.- Iniciación de Actividades y Obtención o Registro del Rol Único Tributario RUT en el SII. Se debe presentar la cédula de identidad, comprobante del domicilio de su empresa, otorgado por la comisaría más cercana, el comprobante de solicitud de patente comercial. Además, se deberá adjuntar copia autorizada ante notario de la escritura de constitución y el formulario N°4415 es firmado por su o sus representantes legales que firman la solicitud y el RUT de la empresa. Se debe poner en el formulario la nómina de socios de la empresa y el porcentaje de participación que les corresponderá en la sociedad. Los documentos se deben entregar en la oficina del SII correspondiente al domicilio de la empresa. Al efectuar la iniciación de actividades el SII otorga el N° de RUT de la empresa y se crea su existencia tributaria.

5.- Inspección del Servicio de Impuestos Internos. Se refiere a la evaluación de los antecedentes presentados por el contribuyente, así como de los que estén en poder del Servicio, destinada a establecer que el contribuyente realizará efectivamente la actividad declarada. El objetivo fundamental de la Verificación de Actividad, es evitar que algunas personas o empresas inicien actividades con el objetivo de obtener documentos timbrados en el Servicio, que posteriormente respaldarán transacciones inexistentes o sencillamente se utilizarán para su comercialización.

6.- Impresión y timbres de Facturas. Es necesario que los documentos más utilizados como, facturas, boletas, guías de despacho y libro de compras y venta, tengan validez y vigencia por lo que deben ser timbrados por el Servicio de Impuestos Internos. Esto se puede realizar en las oficinas de SII correspondiente al domicilio de la empresa. Si la empresa finaliza sus actividades, es indispensable dar aviso de término de giro al mismo Servicio y entregar esta documentación.

7.- Obtener la patente Municipal. La patente es un permiso que autoriza a realizar las actividades comerciales en la comuna donde se solicita, esto es, en la municipalidad en que funciona la empresa. Se debe presentar fotocopia de la cédula de Identidad por ambos lados, se debe acreditar el domicilio de la empresa, certificado de Iniciación de Actividades 146

de Impuestos Internos, autorización de la Superintendencia de Electricidad y Combustibles, Autorización Sanitaria (si corresponde), declaración de Capital propio inicial (si corresponde), dependiendo del giro se pide cumplir otros requisitos específicos relacionados a este, informe de la dirección de Obras Municipales efectuado por un funcionario municipal, sobre el local en que funcionará la empresa. Cualquier sea el tipo de empresa, es necesario acompañar el formulario con un plano o croquis de plata del inmueble que ocupa la empresa y su disposición geográfica. Los plazos que demoran las municipales en otorgar las patentes y permisos municipales son distintos, podrían ser entre 5 a 10 días, dependiendo de la municipalidad.

8.- Finalmente se procede al registro del seguro contra accidentes. Este es un seguro obligatorio de cargo del empleador que cubre las contingencias derivadas de los accidentes sufridos por una persona a causa o con ocasión del trabajo. Las cotizaciones se deben hacer en el Instituto de Normalización Provisional.

Costos de formación sociedad
Los costos de constitución se muestran a continuación:  Abogado: Dado que los abogados pueden cobrar una suma muy variable, el rango de valores está entre los $100.000 y $300.000 para la constitución de una sociedad con estatutos estándares y un capital mínimo.  Escritura Pública y Legalización: los costos de una escritura pública para la constitución de una sociedad dependerá del capital que se haya aportado. El cálculo establecido por ley es de uno por mil capital inicial declarado, es decir, si el capital fuese de $3.000.000 el costo sería de $3.000, además se deben sumar los gastos propios de las notarías para las copias y extractos autorizados que otorgan, lo que puede dar un monto total aproximado de $100.000 para una sociedad con bajo capital.  Inscripción en el Conservador de Bienes Raíces: sus aranceles se pueden revisar en la página web “www.conservador.cl”, teniendo un valor inicial de $5.500 más el 0,2% del capital inicial y un valor adicional de $300 por página, teniendo un tope máximo de $260.000 promedio en las grandes ciudades. 147



Oficina del Diario Oficial: el cobro de publicación es de $34 pesos por letra, por lo tanto en promedio el costo varía entre los $70.000 y los $140.000. Tipo Abogado Escritura pública y legalización Inscripción en el conservador de Bienes Raíces Costo $ 150.000 $ 100.000 $ 170.000

Diario Oficial $ 120.000 Total $ 540.000 Ilustración 123: Gastos de constitución de Sociedad de Responsabilidad Limitada, Fuente: Elaboración Propia.

Estudio ambiental
Para el hotel boutique es imprescindible el cumplimiento de la normativa legal ambiental, es por esto que se regirá por la normativa nacional vigente, lo que dice la ley 19.300 y los decretos del Ministerio del Medio Ambiente, además del cumplimiento de lo establecido en la ISO 14.000, que dice relación con los limpios procesos de la organización y el tratamiento de los residuos para lograr ser amigable con el medio ambiente. Con Respecto a la ley 19.300, es necesario realizar un estudio de impacto ambiental, ya que se clasifica como un desarrollo urbano turístico, por lo señalado en el título II, párrafo 2°, en el artículo 11 letra g,
“Artículo 11º.- Sólo pueden someterse a evaluación los siguientes proyectos o actividades: g) Desarrollos urbanos y turísticos, en la medida que afecten al medio ambiente natural;”

Pero como el hotel-boutique pretende ser arquitectónicamente acorde al lugar y sobre todo, no dañar el paisaje, se cree que no habrá mayores problemas en éste punto. Para el correcto cumplimiento de la norma nacional vigente, también, se llevará a cabo un estudio de impacto ambiental, que se presentará al ministerio del medio ambiente, al respectivo SEREMI del medio ambiente. 148

Es de gran relevancia para el hotel-boutique ir siempre más allá de lo que establece la legislación, es por esto que, haciendo un mayor esfuerzo aun, se realizarán los trámites necesarios para que se cumpla también las normas que propone ISO, con su norma 14.000, que es una herramienta de gestión que permite a una organización de cualquier tipo controlar el impacto de sus actividades, productos o servicios en el medio ambiente, por esto será necesario que todos los que componen esta organización estén de acuerdo y vayan juntos hacia la creación de un sistema de gestión ambiental para fijar objetivos y metas ambientales, alcanzar esos objetivos y esas metas y finalmente demostrar que han sido alcanzados, y de esta manera lograr que el hotel-boutique se posicione como una alternativa real para los clientes más exigentes del mercado, obteniendo grandes beneficios como ahorrar costos por los residuos emanados por el hotel-boutique, ganar una buena reputación frente a los clientes, mejorar la comunicación y participación del personal dentro de la organización y mantener una mejora continua en términos de gestión ambiental. Para el hotel-boutique, es necesario y urgente no ocasionar ningún tipo de problemas a las partes relacionadas, es por esto que desde el inicio de su construcción, puesta en marcha y operación se tendrá un gran cuidado con todos los residuos y desperdicios que se generen, por lo tanto se exigirá a la empresa constructora que presente al momento de licitar un estudio de impacto ambiental y también un dosier de tratamientos de residuos y desperdicios, para que se obtenga la mejor calidad en todo aspecto. Para el estudio de impacto ambiental será necesario contratar una empresa especializada, por lo tanto se externalizará este servicio, donde se exigirá un documento que describe pormenorizadamente las características de un proyecto o actividad que se pretenda llevar a cabo o su modificación. Debe proporcionar antecedentes fundados para la predicción, identificación e interpretación de su impacto ambiental y describir la o las acciones que ejecutará para impedir y minimizar sus efectos significativamente adversos. Durante el periodo de operación se realizarán campañas internas con el personal para el cuidado del medio ambiente que será también compartido con los pasajeros del hotelboutique durante su estancia.

149

En el más largo plazo será ideal la publicación de reportes de sostenibilidad por parte del hotel-boutique y hacer parte de estas publicaciones a los stakeholders, es decir, desde los pasajeros, hasta la competencia o la comunidad donde estará inmersa el hotel-boutique.

Otros estudios que sean atingentes al proyecto
Estudio de Calidad Para hotel-boutique es imprescindible ofrecer un servicio de calidad, pero aún más allá, el hotel debe certificarse como una organización de calidad, por lo tanto, se llevara a cabo las certificaciones de calidad de normas chilenas e internacionales para posicionarse y

mostrarse ante los clientes como un gran hotel, ofreciendo una experiencia única y con gran organización, bien confeccionada y con una gestión excelente. Por todo lo anterior los estándares de calidad que tendrán en consideración como hotelboutique son: Sello de calidad turística SERNATUR El Sello de Calidad Turística es un distintivo que se le otorga a todos los prestadores de servicios turísticos que están certificados en alguna de las 48 normas de calidad turística. Este sello de calidad implementa una calificación para cada centro de alojamiento turístico, las calificaciones son grados que se le otorgan a los servicios de alojamiento turístico, de acuerdo a los requisitos de calidad que cumplen cuando se mide el nivel del servicio ofrecido por un prestador a un turista, los tipos de calificaciones son:       Nivel Básico o Turista Nivel Básico, Turista o Turista Superior Nivel Turista Nivel Turista, Turista Superior, Turista de Lujo Nivel Estándar, Superior o Lujo Nivel 1 a 5 estrellas

La razón de calificar a todos los servicios turísticos, es porque se necesita saber cuál es el verdadero nivel de calidad que tiene el servicio y medir según los requisitos que se fijan en la Norma Técnica de Calidad para que calificación cumplen los tipos de servicios e 150

infraestructura que tiene el alojamiento turístico. De esta manera, le informamos al turista para que él escoja según el nivel, cuál es el servicio quiere contratar. Para lograr esta certificación el hotel-boutique deberá cumplir con cuatro pasos que se detallan a continuación, 1.- Registro: En primer lugar, la empresa se deberá registrar como servicio turístico ante SERNATUR. Dependiendo del servicio que preste, le pediremos cierta información relevante a éste. 2.- Implementación: En esta etapa, la empresa deberá subsanar las brechas que existan entre lo que está actualmente establecido en éste y las normas de calidad turística. 3.- Certificación: En esta etapa, la empresa verifica el cumplimiento de los requisitos de las normas chilenas de calidad turística a través de un Organismo Certificador Acreditado en INN, tales como AEONOR Chile, SCI Certificadora, SGS Chile Ltda. 4.- Sello de Calidad: Una vez certificada, la empresa debe solicitar a su oficina regional de calidad, el Sello Turístico de Calidad, como también la incorporación a todos los beneficios que esto conlleva. Los beneficios que conlleva obtener esta certificación para el hotel-boutique son confianza, transparencia, seguridad, satisfacción de expectativas y mejoras del servicio. Confianza de recibir el servicio tal como fue contratado. Transparencia de saber qué elementos en específico puede ofrecer cada prestador de servicio turístico. Seguridad de que responden ante algún accidente o algún problema durante el servicio. Satisfacción, ya que cumple con las expectativas de los clientes. ISO 9001 La Norma ISO 9001:2008 elaborada por la Organización Internacional para la Estandarización (ISO), especifica los requisitos para un Sistema de gestión de la calidad (SGC) que pueden utilizarse para su aplicación interna por las organizaciones, sin importar si el producto o servicio lo brinda una organización pública o empresa privada, cualquiera sea su tamaño, para su certificación o con fines contractuales. 151

Para la organización es importante ser reconocidos como una buena institución de turismo como también mostrar una organización fuerte y bien constituida, para que los pasajeros del hotel boutique sientan seguridad de respuesta ante cualquier imprevisto, y también para que la organización detrás del servicio sea sólida y de calidad se llevará a cabo la certificación de la norma y sus actualizaciones en el largo plazo. Esta certificación permitirá también a la organización tener una buena relación con los proveedores, mostrándose como una organización seria y responsable, que se compromete con sus grupos de interés y que los problemas de los proveedores también serán problemas de la organización. Responsabilidad Social. Es también importantísimo para la organización que hay detrás del hotel-boutique, que se cumplan las normas necesarias para poder ser una organización modelo para el resto de los competidores y destacar por sobre el resto. Por lo anterior es que será necesario llevar a cabo el cumplimiento de lo propuesto por la norma ISO 26000 de responsabilidad social. ISO 26000 (Responsabilidad Social) es una guía que establece líneas en materia de Responsabilidad Social establecidas por la Organización Internacional para la Estandarización, donde se describen una serie de comportamientos que debe cumplir la organización con todos los actores presentes en la sociedad y devolver, de alguna manera, todo lo que ésta sociedad le da a la organización. Esta norma explicita 7 materias fundamentales donde la organización se quiere destacar, estas son,        Gobernanza de la organización Derechos humanos Prácticas laborales Medio ambiente Practicas justas de operación Asuntos de consumidores Participación activa y desarrollo de la comunidad 152

Y también explicita 7 principios de responsabilidad social, estos son,        Rendición de cuentas Transparencia Comportamiento ético Respeto a los intereses de las partes interesadas Respeto al principio de legalidad Respeto a la norma internacional de comportamiento Respeto a los derechos humanos

Para la organización es importantísimo el cumplimiento de estas 7 materias y principios cruzados, es decir, cumplir en conjunto cada materia con cada principio, dado el tipo de público al que está dirigido el hotel-boutique, es importantísimo el cumplimiento de todos estos reglamentos, ya que, en Europa y en otras regiones del mundo, es de carácter obligatorio socialmente, el cumplimiento de este reglamento. Por otra parte esta ISO 26000, no es certificable, pero si se puede demostrar los avances en cada materia y en cada principio a través de reportes de sostenibilidad, que serán publicados anualmente por parte de la organización como parte también del marketing que se quiere desarrollar.

Estudio Económico
Definición de parámetros
Determinación de la tasa de descuento La tasa de descuento es la tasa que se utiliza para convertir los ingresos futuros en un valor presente, es decir permite actualizar los flujos de dinero esperados por el hotel durante el horizonte de evaluación del proyecto.

Adicionalmente, la tasa de descuento corresponde a la tasa de retorno que el inversor obtendría de en un proyecto de riesgos e inversiones similares, lo que es llamado costo de capital. 153

Para este proyecto, existen dos escenarios posibles: uno donde se pone en marcha un hotel sin financiamiento (o proyecto puro), donde el proyecto se financia con capital propio; y otro escenario donde se inician las actividades del hotel con financiamiento externo (o apalancado), donde existe una combinación de utilización de recursos propios y deuda con terceros e instituciones financiarías.

Por un lado, el costo de capital propio y retorno patrimonial de los inversionistas del proyecto, para este tipo de proyectos de inversión es de un 15%. Por lo tanto, se utiliza esta tasa para el primer escenario, es decir el proyecto sin financiamiento (ya que no existe deuda y se toma en cuenta solo el costo de capital propio). Esta tasa se ha corroborado mediante la comparación de otros proyectos turístico-hoteleros, de modo que la tasa de descuento utilizada se asemeje y no difiera con las tasas observadas en la industria, contemplando niveles similares de riesgo.

Para el segundo escenario, la tasa de descuento que se utiliza se obtiene mediante el método de Costo Promedio Ponderado de Capital o más conocida como WACC (Weighted Average Cost of Capital), que mide el costo de capital entendido como una media ponderada entre la proporción de recursos propios y la proporción de recursos ajenos.

La estructura de capital que se considera para esta iniciativa de inversión, o en otras palabras, el nivel de financiamiento que se considera prudente y conveniente para aumentar la rentabilidad de este proyecto, corresponde a financiar un 70% de la inversión mediante deuda y el otro 30 % mediante capital propio. El financiamiento del proyecto se obtiene mediante un crédito de largo plazo con garantía CORFO, por un monte de $105.400.000. El plazo de la deuda es de 10 años, a una tasa anual de 16,29%.

154

A partir de esto, se puede calcular el costo promedio ponderado de capital (WACC): ( Donde ,
, , ,

)

(

)

, ,

Luego, reemplazando los valores correspondientes, se obtiene:

En resumen, se utilizarán dos tipos de tasas descuentos: una para evaluar el proyecto puro (sin financiamiento), que como se dijo anteriormente, es del orden del 15%; y otra para evaluar el proyecto apalancado (con financiamiento), que es del orden del 13,62% que se obtiene mediante el método WACC. Criterio para determinar horizonte de evaluación Se considera en primera instancia estudiar cual es el horizonte de evaluación de la industria para este tipo de proyectos de inversión. Considerando estos valores, se analiza además la existencia de otros factores como los plazos de deuda que se obtienen de manera de estudiar la posibilidad de recuperación de la inversión y la de incrementar la rentabilidad del proyecto. Por otro lado también se estudia la vida útil del establecimiento y la de los principales activos fijos, el contexto del mercado y el de la industria turística dentro de la Región a establecer el hotel. Si bien la vida útil de los activos es importante pero no es un factor determinante para el horizonte del proyecto ya que este mismo considera reinversiones dentro de su plazo de ejecución. Por lo tanto, según las variables anteriores, se considera un horizonte de 15 años. 155

Calendario de montos de inversiones y reinversiones
Programa de Inversiones Antes de que se inicien las actividades del hotel, la inversión total requerida se manifiesta en: Activos Fijos, con el requerimiento de equipos y muebles; Inversiones pertenecientes a la ingeniería del proyecto e infraestructura, tal como son las obras físicas para la construcción del establecimiento, el costo en proyectos complementarios como instalación eléctrica, alcantarillado, gasoductos y línea telefónica, y la compra del terreno en donde se ubicará el hotel; Capital intangible como la promoción, el marketing y las capacitaciones que se realizarán a los empleados. Todos estos montos son acontecidos en el periodo cero, es decir, previo a la ocupación del hotel, y los valores se observan en la siguiente tabla: Inversión Inicial Equipo $ 49,960,104 Obras Físicas $ 60,725,000 Terreno $ 40,000,000 Promoción y Marketing $ 650,000 Capacitación $ 350,000 Obras Complementarias $ Total Inversión $ 151,685,104 Ilustración 124: Tabla de Inversiones correspondientes al periodo cero, Fuente: Elaboración Propia

156

Dentro de las inversiones incluidas en obras físicas, se deben realizar de manera previa al inicio de las operaciones y con la siguiente secuencia:
Obras Físicas, hall central, oficina administrativa y restaurant

Obras Físicas, piezas dobles 3 meses

2 meses

Obras físicas, estacionamiento y entrada principal 1 mes

Obras Físicas, piezas triples
2 meses

Obras Físicas, baños, spa, jacuzzi, piscina
3 meses

Ilustración 125: Diagrama de Secuencia de Obras físicas. Fuente: Elaboración Propia. Programa de Reinversiones Las reinversiones del plan consideran más que nada inversiones de en compras de materiales y equipos, a medida que éstos se van depreciando con el tiempo, con el fin de reponer estos activos al término de su vida útil. Se considera que el valor residual de los activos es $0 (aun cuando contablemente es de $1), es decir que una vez que el activo termina su vida útil este es desechado de forma inmediata. A continuación se presenta el calendario de reinversiones para los próximos 15 años:

157

Items camas de 1 plaza cama de 2 plazas LCD frigobar juegos de sabanas juego defrazadas cubrecamas alfombras almohadas cortinas papeleras secadores de pelo toallas cocina microondas sistema de seguridad sistema de audio

Vidal Útil
15 15 10 10 2 5 10 10 3 10 5 4 1 9 9 10 6 $

Año 1

Año 2

Año 3

Año 4

Año 5

Año 6

Año 7

Año 8

Año 9

Año 10

Año 11

Año 12

Año 13

Año 14
$ $

Año 15
11,200,000 5,000,000

$ $ $ 607,620 $ 607,620 $ 987,620 $ 607,620 $ 607,620 $ $ $ $ $ 341,620 $ $ 475,200 $ 475,200 $ 475,200 $ 739,800 475,200 $ 475,200 $ 475,200 $ 475,200 199,600 $ $ 739,800 475,200 $ $ $ $ 789,990 475,200 1,000,000 100,000 $ $ $ 341,620 $ 341,620 $ $

3,159,990 1,799,800 607,620 987,620 3,419,620 1,319,800 $ 319,800 199,600 $ 475,200 $ 475,200 $ 739,800 475,200 $ 475,200 $ 475,200 $ 475,200 $ 199,600 341,620 $ 341,620 $ 607,620 $ 607,620 $ 987,620

499,000 $ 789,990

Total

$ 475,200

$ 1,282,420

$ 816,820

$ 2,022,220

$ 1,662,420

$ 2,414,030

$ 475,200

$ 2,022,220

$ 1,916,820

$ 12,788,050

$

475,200

$ 2,954,230

$

475,200

$ 1,082,820

$ 18,204,040

Ilustración 126: Tabla de montos de reinversión anual para un horizont e de 15 años. Fuente: Elaboración propia.

158

Calendario de montos de ingresos
En la siguiente tabla de montos de ingresos se consideran los ingresos anuales obtenidos proyectados que incluyen arriendo de las habitaciones, considera la tasa de ocupabilidad, ingresos obtenidos por el derecho de ocupación del restaurant, el 30% de lo generado por los paquetes turísticos (estimando la compra de estos paquetes como la mitad de los días pernoctados en el hotel), incluye también los servicio de masajes y un ítem de otros ingresos que considera los pequeños ingresos como las llamadas telefónicas por ejemplo. El detalle de todo lo agregado en el total de ingresos se encuentra en anexos.
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 Año 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025 2026 2027 Total $ 237.000.400 $ 241.637.806 $ 246.367.111 $ 251.190.146 $ 256.108.782 $ 261.124.925 $ 266.240.521 $ 271.457.554 $ 276.778.048 $ 282.204.067 $ 287.737.718 $ 293.381.147 $ 299.136.546 $ 305.006.149 $ 310.992.237

Ilustración 127: Representa los montos de ingresos anuales, Fuente: Construcción propia.  Restaurant: Se cobrará 1 millón de pesos mensual por el derecho a uso o arriendo para que presten sus servicios. El aumento de este cobro crece en 1% de la tasa ocupacional asumiendo un escenario pesimista.  Masajes: Tendrá un costo de $10.000 por sesión por persona y se estima que se realizarán 70 masajes por mes aproximadamente (25% de las personas que llegan diariamente).

159



Paquete turístico: Los paquetes turísticos tienen un costo de $34.000 por persona por día, donde se considera como ingresos el 30% de este monto. Se sabe que aproximadamente 20 personas estarán pernoctando, por lo que se asume que un 50% de ellos contratarán un paquete turístico y considerando además que los paquetes se ofrecen la mitad del año, ya que no todo el año tiene las condiciones para realizarlos. El costo va en aumento en un 2% anual.



Otros ingresos: Se consideran otros ingresos como lo recaudado por servicios telefónicos, servicio a la habitación, consumo de alimentos del frigobar, eventos casuales, entre otros.

Calendario de montos de egresos
Los egresos que se mencionan en el proyecto están distinguidos como los costos mensuales en materias primas e insumos, publicidad y remuneraciones, los cuales corresponden a los egresos afectos y no afectos al I.V.A respectivamente, y que además se catalogan como costos operacionales y gastos administrativos tal como muestra la siguiente tabla:

Tabla de Egresos Mensual Costo Operacional Gastos de Administración Publicidad $ 170,000 Remuneraciones $ 6,465,000 Materias Primas e insumos $ 7,443,750 Total Costo Operacional $ 7,613,750 Total Gasto Admi. $ 6,465,000 Ilustración 128: Tabla de egresos mensuales. Fuente: Elaboración propia.

Depreciaciones
La depreciación es la pérdida de valor que sufren los bienes del activo Fijo, a excepción de los terrenos, por el desgaste debido a su utilización, o bien, a razones de obsolescencia por el transcurso del tiempo. Para el cálculo de la depreciación anual de los activos fijos del proyecto, se considera la vida útil de cada uno de los elementos a depreciar, mediante información expuesta por parte del Servicio de Impuestos Internos (SII). A continuación se presenta una tabla que muestra los activos fijos a depreciar, su vida útil y el n° existente de ellos presentes en el proyecto:

160

Valor Ubicación Activo Fijo Cantidad Unitario [CLP$]
Camas de 1 plaza Cama de 2 plazas LCD Frigo bar Juego de sabanas Juego de frazadas 28 10 20 20 38 38 38 20 40 38 20 20 20 20 48 2 2 1 1 1 1 1 1 400.000 500.000 150.000 89.990 5.990 25.990 89.990 65.990 4.990 8.990 15.990 4.990 36.990 4.990 9.900 500.000 50.000 159.990 499.000 789.990 49.625.000 9.600.000 15.000.000

Valor Total [CLP$]
11.200.000 5.000.000 3.000.000 1.799.800 607.620 987.620 3.419.620 1.319.800 199.600 341.620 319.800 99.800 739.800 99.800 475.200 1.000.000 100.000 159.990 499.000 789.990 49.625.000 9.600.000 15.000.000

Vida Útil

15 15 10 10 2 5 10 10 2 3 10 5 4 5 1 9 9 10 10 6 50 50 30

Piezas

Cubrecamas Alfombras Artesanías propias de la zona Almohadas Cortinas Papeleras Secadores de pelo

Baños

Papeleras Toallas

Cocina Zonas Comunes Minibar

Cocina Microondas LCD Sistema de seguridad Sistema de audio
Construcciones y edificaciones internas

Recinto

Construcciones y edificaciones externas

Garajes

Ilustración 129: Tabla resumen de activos fijos a depreciar, Fuente: Elaboración Propia A partir de esta información, se procede a calcular la depreciación de cada uno de los activos fijos mediante el método de depreciación lineal.

En la siguiente tabla, se resumen las depreciaciones en el horizonte de evaluación escogido: 161

Activo Fijo
1
Cama de 1 plaza $ 746.667 $ 333.333 $ 315.999 $ 179.980 $ 303.810 $ 197.524 $ 341.962 $ 131.980 $ 99.800 $ 113.873 $ 31.980 $ 39.920 $ 184.950 $ 475.200 $ 111.111 $ 11.111 $ 49.900 $ 131.665 $ 992.500 $ 192.000 $ 500.000

Depreciación Anual [CLP]
2
$ 746.667 $ 333.333 $ 315.999 $ 179.980 $ 303.810 $ 197.524 $ 341.962 $ 131.980 $ 99.800 $ 113.873 $ 31.980 $ 39.920 $ 184.950 $ 475.200 $ 111.111 $ 11.111 $ 49.900 $ 131.665 $ 992.500 $ 192.000 $ 500.000

Valor Libro
10
$ 746.667 $ 333.333 $ 315.999 $ 179.980 $ 303.810 $ 197.524 $ 341.962 $ 131.980 $ 99.800 $ 113.873 $ 31.980 $ 39.920 $ 184.950 $ 475.200 $ 111.111 $ 11.111 $ 49.900 $ 131.665 $ 992.500 $ 192.000 $ 500.000

3
$ 746.667 $ 333.333 $ 315.999 $ 179.980 $ 303.810 $ 197.524 $ 341.962 $ 131.980 $ 99.800 $ 113.873 $ 31.980 $ 39.920 $ 184.950 $ 475.200 $ 111.111 $ 11.111 $ 49.900 $ 131.665 $ 992.500 $ 192.000 $ 500.000

4
$ 746.667 $ 333.333 $ 315.999 $ 179.980 $ 303.810 $ 197.524 $ 341.962 $ 131.980 $ 99.800 $ 113.873 $ 31.980 $ 39.920 $ 184.950 $ 475.200 $ 111.111 $ 11.111 $ 49.900 $ 131.665 $ 992.500 $ 192.000 $ 500.000

5
$ 746.667 $ 333.333 $ 315.999 $ 179.980 $ 303.810 $ 197.524 $ 341.962 $ 131.980 $ 99.800 $ 113.873 $ 31.980 $ 39.920 $ 184.950 $ 475.200 $ 111.111 $ 11.111 $ 49.900 $ 131.665 $ 992.500 $ 192.000 $ 500.000

6
$ 746.667 $ 333.333 $ 315.999 $ 179.980 $ 303.810 $ 197.524 $ 341.962 $ 131.980 $ 99.800 $ 113.873 $ 31.980 $ 39.920 $ 184.950 $ 475.200 $ 111.111 $ 11.111 $ 49.900 $ 131.665 $ 992.500 $ 192.000 $ 500.000

7
$ 746.667 $ 333.333 $ 315.999 $ 179.980 $ 303.810 $ 197.524 $ 341.962 $ 131.980 $ 99.800 $ 113.873 $ 31.980 $ 39.920 $ 184.950 $ 475.200 $ 111.111 $ 11.111 $ 49.900 $ 131.665 $ 992.500 $ 192.000 $ 500.000

8
$ 746.667 $ 333.333 $ 315.999 $ 179.980 $ 303.810 $ 197.524 $ 341.962 $ 131.980 $ 99.800 $ 113.873 $ 31.980 $ 39.920 $ 184.950 $ 475.200 $ 111.111 $ 11.111 $ 49.900 $ 131.665 $ 992.500 $ 192.000 $ 500.000

9
$ 746.667 $ 333.333 $ 315.999 $ 179.980 $ 303.810 $ 197.524 $ 341.962 $ 131.980 $ 99.800 $ 113.873 $ 31.980 $ 39.920 $ 184.950 $ 475.200 $ 111.111 $ 11.111 $ 49.900 $ 131.665 $ 992.500 $ 192.000 $ 500.000

11
$ 746.667 $ 333.333 $ 315.999 $ 179.980 $ 303.810 $ 197.524 $ 341.962 $ 131.980 $ 99.800 $ 113.873 $ 31.980 $ 39.920 $ 184.950 $ 475.200 $ 111.111 $ 11.111 $ 49.900 $ 131.665 $ 992.500 $ 192.000 $ 500.000

12
$ 746.667 $ 333.333 $ 315.999 $ 179.980 $ 303.810 $ 197.524 $ 341.962 $ 131.980 $ 99.800 $ 113.873 $ 31.980 $ 39.920 $ 184.950 $ 475.200 $ 111.111 $ 11.111 $ 49.900 $ 131.665 $ 992.500 $ 192.000 $ 500.000

13
$ 746.667 $ 333.333 $ 315.999 $ 179.980 $ 303.810 $ 197.524 $ 341.962 $ 131.980 $ 99.800 $ 113.873 $ 31.980 $ 39.920 $ 184.950 $ 475.200 $ 111.111 $ 11.111 $ 49.900 $ 131.665 $ 992.500 $ 192.000 $ 500.000

14
$ 746.667 $ 333.333 $ 315.999 $ 179.980 $ 303.810 $ 197.524 $ 341.962 $ 131.980 $ 99.800 $ 113.873 $ 31.980 $ 39.920 $ 184.950 $ 475.200 $ 111.111 $ 11.111 $ 49.900 $ 131.665 $ 992.500 $ 192.000 $ 500.000

15
$ 746.667 $ 333.333 $ 315.999 $ 179.980 $ 303.810 $ 197.524 $ 341.962 $ 131.980 $ 99.800 $ 113.873 $ 31.980 $ 39.920 $ 184.950 $ 475.200 $ 111.111 $ 11.111 $ 49.900 $ 131.665 $ 992.500 $ 192.000 $ 500.000 $ $ 333.333 $ 33.333 $ 249.500 $ 394.995 $ 34.737.500 $ 6.720.000 $ 7.500.000 $ $ 184.950 $ $ 159.900 $ $ 1.709.810 $ 659.900 $ 99.800 $ -

Cama de 2 plazas

$ $ 1.579.995 $ 899.900 $ 303.810

-

LCD

Frigobar

Juego de sabanas

Juego de frazadas

-

Cubrecamas

Alfombras

Artesanías propias de la zona

Almohadas

Cortinas

Papeleras

Secadores de pelo

Toallas

Cocina

Microondas

Sistema de seguridad

Sistema de audio

Construcciones y edific. internas Construcciones y edific. externas

Garajes Total

$ 5.485.266

$ 5.485.266

$ 5.485.266 $ 5.485.266 $ 5.485.266 $ 5.485.266 $ 5.485.266 $ 5.485.266 $ 5.485.266 $ 5.485.266 $ 5.485.266 $ 5.485.266 $ 5.485.266 $ 5.485.266 $ 5.485.266

$ 55.566.727

Ilustración 130: Tabla de depreciación de activos, Fuente: Elaboración Propia

162

Se debe tener en cuenta, que la depreciación total de cada año corresponde a la suma de las depreciaciones de cada uno de los bienes, y se toman en cuenta las reinversiones necesarias durante todo el horizonte de planeación.

Análisis de proyecto puro
Escudo fiscal Los escudos fiscales del proyecto puro corresponden a:  Depreciación

La depreciación que se realiza es de tipo lineal, la cual consiste en dividir el valor del activo entre la vida útil del mismo y se lleva a cabo con cantidades iguales a lo largo del tiempo de vida del activo. Se considera un valor residual de cada activo igual a $0, con el cual se procede a realizar el cálculo de la depreciación. Ese procedimiento se hace cada periodo hasta depreciar totalmente el activo. La reinversión de los activos es considerada al final de su vida.  Pérdida del ejercicio anterior

Como no existen utilidades antes de impuesto negativas en ningún año, no se podrá utilizar como un escudo fiscal para ningún periodo dentro de los 15 años de evaluación.

Flujo de caja proyecto puro Ventas de activos La venta de activos se realiza con el fin de obtener ingresos que permitan renovar los activos que se han desgastado con su utilización en el hotel.

Se considera que una vez terminada la vida útil de los activos, estos se venderán a un monto de un tercio del precio de compra, efectuándose al año siguiente de su depreciación total. El valor de las ventas de activos fijos se presenta en la siguiente tabla:

163

Año
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

Venta de Activos Fijos [CLP$]
$0 $0 $ 158.400 $ 269.073 $ 113.873 $ 246.600 $ 395.740 $ 263.330 $0 $0 $ 366.667 $ 3.506.003 $0 $0 $0 $0

Ilustración 131: Tabla de ventas de activos, Fuent e: Elaboración Propia Flujo de caja proyecto puro A continuación, se presenta el flujo de caja para el proyecto puro, donde se considera que el proyecto es financiado en un 100% por los inversionistas (capital propio) y se analiza la viabilidad económica-financiera de su realización:

164

0 Ingresos Costos Operacionales Remuneraciones Utilidad Operacional Depreciación Interés Crédito Corto Plazo Interés Crédito Largo Plazo Pérdida Ejercicio Anterior Venta de Activos Valor Libro Utilidad antes de Impuesto Impuesto de Primera Categoría Utilidad después de Impuesto Depreciación Pérdida Ejercicio Anterior Amortización Crédito CP Amortización Crédito LP Valor Libro Inversión Activos Intangibles Inversión en Ingeniería del Proyecto Capital de Trabajo Recuperación Capital de Trabajo Valor de desecho del proyecto Recuperación de IVA Flujo antes de financiamiento Crédito LP Crédito CP Flujo Neto de Caja Flujo Caja Actualizado Flujo Caja Actualizado Acum. -$ 179.646.885 -$ 179.646.885 -$ 179.646.885 $ $ -$ $ $ $ -$ 1.190.000 -$ -$ 150.685.104 -$ 27.771.781 $ -$ $ $ $ $ -$ -$ $ -$

1 237.000.400 91.365.000 77.580.000 68.055.400 5.485.266

2 $ 241.637.806 -$ 93.192.300 -$ 79.907.400 $ -$ 68.538.106 5.485.266

3 $ 246.367.111 -$ 95.056.146 -$ 82.304.628 $ -$ 69.006.337 5.485.266

4 $ 251.190.146 -$ 96.957.269 -$ 84.773.760 $ -$ 69.459.117 5.485.266

5 $ 256.108.782 -$ 98.896.414 -$ 87.316.968 $ -$ 69.895.399 5.485.266

6 $ 261.124.925 -$ 100.874.343 -$ 89.936.484 $ -$ 70.314.098 5.485.266 $ -$ -$ $ -$

7 266.240.521 102.891.829 92.634.576 70.714.115 5.485.266

8 $ 271.457.554 -$ 104.949.666 -$ 95.413.620 $ -$ 71.094.268 5.485.266

9 $ 276.778.048 -$ 107.048.659 -$ 98.276.028 $ -$ 71.453.361 5.485.266

10 $ 282.204.067 -$ 109.189.633 -$ 101.224.308 $ -$ 71.790.127 5.485.266

11 $ 287.737.718 -$ 111.373.425 -$ 104.261.028 $ -$ 72.103.264 5.485.266

12 $ 293.381.147 -$ 113.600.894 -$ 107.388.864 $ -$ 72.391.389 5.485.266

13 $ 299.136.546 -$ 115.872.912 -$ 110.610.528 $ -$ 72.653.106 5.485.266

14 $ 305.006.149 -$ 118.190.370 -$ 113.928.840 $ -$ 72.886.940 5.485.266

15 $ 310.992.237 -$ 120.554.177 -$ 117.346.716 $ -$ 73.091.343 5.485.266

62.570.134 12.514.027 50.056.107 5.485.266

$ $ $ $

158.400 63.211.241 50.568.993 5.485.266

$ $ $ $

269.073 63.790.144 51.032.116 5.485.266

$ $ $ $

113.873 64.087.725 51.270.180 5.485.266

$ $ $ $

246.600 64.656.734 51.725.387 5.485.266

$ $ $ $

395.740 65.224.573 52.179.658 5.485.266

$ $ -$ $ $

263.330 65.492.180 13.098.436 52.393.744 5.485.266

$ $ $ $

65.609.002 52.487.202 5.485.266

$ $ $ $

65.968.095 52.774.476 5.485.266

$ $ $ $

366.667 66.671.528 53.337.222 5.485.266

$ $ $ $

3.506.003 70.124.002 56.099.202 5.485.266

$ $ $ $

66.906.124 53.524.899 5.485.266

$ $ $ $

67.167.841 53.734.273 5.485.266

$ $ $ $

67.401.674 53.921.339 5.485.266

$ $ -$ $ $

12.039.351 2.407.870 9.631.481 5.485.266

-$ 55.566.727 -$ 12.642.248 -$ 12.758.029 -$ 12.817.545 -$ 12.931.347 -$ 13.044.915 -$ 13.121.800 -$ 13.193.619 -$ 13.334.306 -$ 14.024.800 -$ 13.381.225 -$ 13.433.568 -$ 13.480.335

$ 475.200 -$ 1.082.820 -$ 816.820 -$ 1.822.620 -$ 1.662.420 -$ 2.214.430 -$ 475.200 -$ 1.822.620 -$ 1.916.820 -$ 12.788.050 -$ 475.200 -$ 2.954.230 -$ 475.200 -$ 1.082.820

55.566.727

-$ 18.204.040 $ $ 27.771.781 27.641.436 -

27.580.438 82.646.611

$ $

6.326.370 61.297.808

$ $

55.700.561

$ $

54.932.825

$ $

55.548.232

$ $

55.450.494

$ $

57.403.809

$ $

56.149.848

$ $

56.342.922

$ $

46.034.438

$ $

61.109.267

$ $

56.055.934

$ $

58.744.338

$ $

58.323.785

$

-$ 179.646.885

$ 107.892.650

82.646.611 71.866.618 107.780.267

$ $

61.297.808 46.349.950

$ $

55.700.561 36.624.023

$ $ $

54.932.825 31.408.021 6.601.727

$ $ $

55.548.232 27.617.289 34.219.016

$ $ $

55.450.494 23.972.779 58.191.795

$ $ $

57.403.809 21.580.218 79.772.013

$ $ $

56.149.848 18.355.485 98.127.498

$ $

56.342.922 16.016.175

$ $

46.034.438 11.379.009

$ $

61.109.267 13.135.023

$ $

56.055.934 10.477.255

$ $

58.744.338 9.547.597

$ $

58.323.785 8.242.822

$ 107.892.650 $ 13.259.412 $ 180.184.790

-$ 61.430.317

-$ 24.806.294

$ 114.143.672

$ 125.522.681

$ 138.657.704

$ 149.134.959

$ 158.682.556

$ 166.925.379

Ilustración 132: Flujo de caja del proyecto puro, Fuente: Elaboración Propia.

165

Adicionalmente, en el flujo de caja existen ciertos ítems que requieren ciertos métodos y procedimientos para su cálculo, por lo que se analizarán con mayor detalle alguno de ellos a continuación:  Costos Operacionales

Los costos operacionales del proyecto consideran los egresos anuales del proyecto como una agrupación de costos tanto fijos como variables, necesarios para el correcto funcionamiento del proyecto hotelero-turístico.

Se estima que en el primer año de funcionamiento, los costos operacionales son de $91.365.000, considerando egresos en materias primas, insumos y promoción; por otro lado, se estima un crecimiento anual de un 2% para estos costos. 

Capital de Trabajo

Se procedió a calcular el capital de trabajo utilizando el método de período de desfase, en el cual se indica que la inversión en capital de trabajo equivale al costo anual del primer año dividido en los 365 días del año, y se multiplica por el N° de días de desfase, el que en este caso se considera equivalente a un lapso de tiempo de 60 días, debido a que se considera un período razonable para cubrir el desfase natural que se produce entre el flujo de ingresos y egresos. A continuación, se presenta la estimación de inversión de capital de trabajo mediante método de período de desfase: Donde,

166

Capital de Trabajo Costo Anual primer año Costo Anual /365 Días Desfase Total Capital de Trabajo $ 168.945.000 $ 462.863 60 [días] $ 27.771.781

Ilustración 133: Tabla de cálculo del capital de trabajo, Fuente: Elaboración Propia  Activos Intangibles

Para la determinar la inversión en activos intangibles, se consideraron dos ítems muy relevantes: costos de formación de la sociedad y gasto en publicidad, dando un valor de $1.190.000.  Valor de desecho del proyecto

El valor del proyecto corresponde al valor actual de lo que ese conjunto de activos es capaz de generar como flujo perpetuo, para enfrentar las reposiciones futuras de activos que garanticen poder mantener la capacidad productiva del proyecto. La reserva es equivalente a la depreciación anual de los activos. Esta reserva hace que el inversionista vea disminuido su flujo futuro, por lo que el cálculo del valor actual de una perpetuidad en un proyecto productivo se calculará como:

donde el flujo corresponde a la utilidad después del impuesto del último año de evaluación del proyecto. Por lo tanto, se procede a sacar el valor actual de los flujos futuros a perpetuidad en el flujo de caja, para el proyecto puro, y posteriormente se realizará el mismo procedimiento para el proyecto financiado.

167

Obtención de indicadores proyecto puro  VAN:

El valor actual neto representa la suma de los flujos netos obtenidos a lo largo del horizonte de evaluación, al ser actualizados utilizando la tasa de descuento. Este indicador permite analizar si un proyecto de inversión es rentable o no, donde para este caso el VAN es de $180.184.790 para el proyecto puro, siendo este valor mayor a cero, se puede afirmar que este proyecto es rentable.  TIR

La tasa interna de retorno representa la máxima tasa a la que el inversionista está dispuesto a invertir sin incurrir en pérdidas. Esta tasa, al igual que el VAN, permite analizar la rentabilidad del proyecto, lo que para el caso del proyecto puro da un valor de 35,26%, y al ser mayor que la tasa de descuento (15%) se puede afirmar que el proyecto es rentable.  Payback

El Payback corresponde al período (año) en que la suma de los flujos netos es igual a cero, es decir es el tiempo que un proyecto demora en recuperar su inversión. Para este proyecto, el Payback es de 4 años, por lo que a partir de ese año se podrán percibir flujos netos positivos.  TIR Modificada

La TIR Modificada, al igual que la TIR es la tasa a la cual el VAN se hace cero, pero este indicador es más realista ya que arregla uno de los problemas de la TIR, ya que considera que los flujos se reinvierten a la tasa de descuento. Para el proyecto puro, se puede apreciar que la TIR Modificada es de un 20,45%, la cual es mayor que la tasa de descuento, por lo que se puede reafirmar que el proyecto es rentable.

Análisis de proyecto financiado
Determinación de cuadro de amortización e intereses El financiamiento se realizará mediante un crédito bancario a largo plazo con garantía CORFO, por un monto de $105.400.000, con un valor de cuota de $22.043.292 a 10 años plazo. 168

El crédito asume pagos vencidos y propone pago de cuotas iguales por todo el horizonte de evaluación.

En la siguiente tabla se presenta el cuadro de amortización e intereses para el crédito de largo plazo:
Año
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Principal
105.400.000 100.526.368 94.858.821 88.268.031 80.603.601 71.690.635 61.325.747 49.272.419 35.255.604 18.955.449 0

Amortización
4.873.632 5.667.547 6.590.790 7.664.430 8.912.966 10.364.888 12.053.328 14.016.815 16.300.154 18.955.449

Intereses
17.169.660 16.375.745 15.452.502 14.378.862 13.130.327 11.678.404 9.989.964 8.026.477 5.743.138 3.087.843

Cuota
22.043.292 22.043.292 22.043.292 22.043.292 22.043.292 22.043.292 22.043.292 22.043.292 22.043.292 22.043.292

Ilustración 134: Cuadro de amortización e intereses crédito largo plazo, Fuente: Elaboración Propia Adicionalmente, se pide un crédito bancario de corto plazo al Banco de Chile, por un monto de $6.000.000, realizado en el año 10 del horizonte de planeación, debido principalmente a que ese año se tienen flujos negativos demasiados altos, principalmente por la gran cantidad de inversiones destinadas a renovación de activos. La tasa del crédito es de un 25% real anual, y el pago se realiza el año siguiente al pedido del crédito, amortizando el valor total de la deuda. A continuación, se presenta el cuadro de amortización e intereses del crédito a corto plazo:
Año
0 1

Principal
6.000.000 0

Amortización
6.000.000

Intereses
1.500.000

Cuota
7.500.000

Ilustración 135: Cuadro de amortización e intereses crédito corto plazo, Fuente: Elaboración Propia

169

Escudo fiscal    Depreciación

La depreciación es igual que en el proyecto puro. Pérdida del ejercicio anterior

Al igual que el proyecto sin financiamiento, no se tiene pérdida en el ejercicio anterior. Intereses créditos de largo y corto plazo

Los intereses devengados de los créditos de largo y corto plazo son un escudo fiscal, ya que disminuyen la base imponible, por lo que el monto afecto a impuesto será menor Ventas de activos La venta de activos del proyecto financiado es igual al del proyecto puro. Flujo de caja proyecto financiado En el flujo de caja para el proyecto financiado, se considera financiamiento mediante deuda proveniente de instituciones financieras externas. Se efectuarán préstamos mediante créditos de corto y largo plazo, que permitirán financiar el proyecto como una combinación de capital propio y ajeno. Una vez escogida la mejor alternativa de financiamiento, se procede a realizar el flujo de caja con financiamiento, que según el análisis de alternativas de financiamiento realizado con anterioridad, debiese entregar la alternativa más conveniente.

A continuación, se presenta el flujo de caja del proyecto financiado:

170

0 Ingresos Costos Operacionales Remuneraciones Utilidad Operacional Depreciación Interés Crédito Corto Plazo Interés Crédito Largo Plazo Pérdida Ejercicio Anterior Venta de Activos Valor Libro Utilidad antes de Impuesto Impuesto de Primera Categoría Utilidad después de Impuesto Depreciación Pérdida Ejercicio Anterior Amortización Crédito CP Amortización Crédito LP Valor Libro Inversión Activos Intangibles Inversión en Ingeniería del Proyecto Capital de Trabajo Recuperación Capital de Trabajo Valor de desecho del proyecto Recuperación de IVA Flujo antes de financiamiento Crédito LP Crédito CP Flujo Neto de Caja Flujo Caja Actualizado Flujo Caja Actualizado Acum. -$ -$ -$ 74.246.885 74.246.885 74.246.885 $ $ -$ -$ $ -$ -$ $ -$

1 $ 237.000.400 91.365.000 77.580.000 68.055.400 5.485.266 -$ -$ $ -$

2 $ 241.637.806 93.192.300 79.907.400 68.538.106 5.485.266 -$ -$ $ -$

3 $ 246.367.111 95.056.146 82.304.628 69.006.337 5.485.266 -$ -$ $ -$

4 $ 251.190.146 96.957.269 84.773.760 69.459.117 5.485.266 -$ -$ $ -$

5 $ 256.108.782 98.896.414 87.316.968 69.895.399 5.485.266

6 $ 261.124.925 -$ 100.874.343 -$ $ -$ 89.936.484 70.314.098 5.485.266

7 $ 266.240.521 -$ 102.891.829 -$ $ -$ 92.634.576 70.714.115 5.485.266 $ -$ -$ $ -$

8 271.457.554 104.949.666 95.413.620 71.094.268 5.485.266

9 $ 276.778.048 -$ 107.048.659 -$ $ -$ 98.276.028 71.453.361 5.485.266

10 $ 282.204.067 -$ 109.189.633 -$ 101.224.308 $ -$ 71.790.127 5.485.266

11 $ 287.737.718 -$ 111.373.425 -$ 104.261.028 $ -$ -$ 72.103.264 5.485.266 1.500.000

12 $ 293.381.147 -$ 113.600.894 -$ 107.388.864 $ -$ 72.391.389 5.485.266

13 $ 299.136.546 -$ 115.872.912 -$ 110.610.528 $ -$ 72.653.106 5.485.266

14 $ 305.006.149 -$ 118.190.370 -$ 113.928.840 $ -$ 72.886.940 5.485.266

15 $ 310.992.237 -$ 120.554.177 -$ 117.346.716 $ -$ 73.091.343 5.485.266

-$

17.169.660 -

-$ $

16.375.745 158.400

-$ $

15.452.502 269.073

-$ $

14.378.862 113.873

-$ $

13.130.327 246.600

-$ $

11.678.404 395.740

-$ $

9.989.964 263.330

-$ $

8.026.477 -

-$ $

5.743.138 -

-$ $

3.087.843 366.667 $ 3.506.003 $ $ $ $ -$ 55.566.727 12.039.351 2.407.870 9.631.481 5.485.266

$ -$ $ $

45.400.474 9.080.095 36.320.379 5.485.266

$ -$ $ $

46.835.495 9.367.099 37.468.396 5.485.266

$ -$ $ $

48.337.642 9.667.528 38.670.114 5.485.266

$ -$ $ $

49.708.863 9.941.773 39.767.090 5.485.266

$ -$ $ $

51.526.407 10.305.281 41.221.126 5.485.266

$ -$ $ $

53.546.168 10.709.234 42.836.935 5.485.266

$ -$ $ $

55.502.216 11.100.443 44.401.773 5.485.266

$ -$ $ $

57.582.525 11.516.505 46.066.020 5.485.266

$ -$ $ $

60.224.957 12.044.991 48.179.966 5.485.266

$ -$ $ $

63.583.685 12.716.737 50.866.948 5.485.266

$ -$ $ $ -$

68.624.002 13.724.800 54.899.202 5.485.266 6.000.000

$ -$ $ $

66.906.124 13.381.225 53.524.899 5.485.266

$ -$ $ $

67.167.841 13.433.568 53.734.273 5.485.266

$ -$ $ $

67.401.674 13.480.335 53.921.339 5.485.266

$ -$ $ $

4.873.632

-$

5.667.547

-$

6.590.790

-$

7.664.430

-$

8.912.966

-$

10.364.888

-$

12.053.328

-$

14.016.815

-$

16.300.154

-$

18.955.449 $ 55.566.727

-$

1.190.000 -$ 475.200 -$ 1.082.820 -$ 816.820 -$ 1.822.620 -$ 1.662.420 -$ 2.214.430 -$ 475.200 -$ 1.822.620 -$ 1.916.820 -$ 12.788.050 -$ 475.200 -$ 2.954.230 -$ 475.200 -$ 1.082.820 -$ 18.204.040

-$ 150.685.104 -$ 27.771.781

$ $ $ $ $ 27.580.438 64.037.251 $ $ 6.326.370 42.529.665 $ $ 36.747.769 $ $ 35.765.306 $ $ 36.131.006 $ $ 35.742.882 $ $ 37.358.510 $ $ 35.711.851 $ $ 35.448.257 $ $ $ 64.037.251 56.359.191 17.887.694 $ $ $ 42.529.665 32.942.466 15.054.771 $ $ $ 36.747.769 25.051.122 40.105.894 $ $ $ 35.765.306 21.458.048 61.563.942 $ $ $ 36.131.006 19.078.332 80.642.274 $ $ $ 35.742.882 16.610.473 97.252.746 $ $ 37.358.510 15.279.672 $ $ $ 35.711.851 12.854.906 125.387.324 $ $ 35.448.257 11.230.097 $ $ 24.608.714 6.000.000 30.608.714 8.534.258 $ $ 53.909.267 13.228.670 $ $ 56.055.934 12.106.161 $ $ 58.744.338 11.165.622 $ $ 58.323.785 9.756.514 $ $ 53.909.267 $ $ 56.055.934 $ $ 58.744.338 $ $ 58.323.785 $

27.771.781 30.434.425 -

-$ 179.646.885 $ 105.400.000

$ 110.685.639

$ 110.685.639 $ 16.295.674

$ 112.532.418

$ 136.617.421

$ 145.151.680

$ 158.380.350

$ 170.486.510

$ 181.652.132

$ 191.408.646

$ 207.704.320

Ilustración 136: Flujo de caja del proyecto financiado, Fuente: Elaboración propia. 171

Obtención de indicadores proyecto financiado  VAN:

El valor actual neto representa la suma de los flujos netos obtenidos a lo largo del horizonte de evaluación, al ser actualizados utilizando la tasa de descuento. Este indicador permite analizar si un proyecto de inversión es rentable o no, donde para este caso el VAN es de $207.704.320 para el proyecto financiado, siendo este valor mayor a cero, se puede afirmar que este proyecto es rentable.  TIR

La tasa interna de retorno representa la máxima tasa a la que el inversionista está dispuesto a invertir sin incurrir en pérdidas. Esta tasa, al igual que el VAN, permite analizar la rentabilidad del proyecto, lo que para el caso del proyecto financiado da un valor de 66%, y al ser mayor que la tasa de descuento (13,62%) se puede afirmar que el proyecto es rentable.  Payback

El Payback corresponde al período (año) en que la suma de los flujos netos es igual a cero, es decir es el tiempo que un proyecto demora en recuperar su inversión. Para este proyecto, el Payback es de 2 años, por lo que recupera la inversión a partir de ese período. 

TIR Modificada

La TIR Modificada, al igual que la TIR es la tasa a la cual el VAN se hace cero, pero este indicador es más realista ya que arregla uno de los problemas de la TIR, ya que considera que los flujos se reinvierten a la tasa de descuento. Para el proyecto financiado, se puede apreciar que la TIR Modificada es de un 19,6%, la cual es mayor que la tasa de descuento, por lo que se puede reafirmar que el proyecto es rentable.

172

Estudio financiero
Análisis de alternativas
CREDITO CORFO crédito micro y pequeñas empresas La corporación de fomento ofrece un crédito para para micro y pequeñas empresas, que está dirigido a personas jurídicas y naturales que destinen sus recursos a actividades de producción de bienes y servicios, cuyas ventas anuales no superen las UF 25.000. Este crédito financia inversiones y capital de trabajo que realicen pequeños empresarios, micro y pequeñas empresas. Entrega un monto máximo de UF 5.000 ($105 millones de pesos chilenos, aproximadamente), y a 120 meses de plazo máximo. Este crédito no financia inversiones en tecnologías contaminantes, pago de impuestos y el otorgamiento de créditos a personas relacionadas en propiedad o gestión. Para poder postular se debe cumplir con los requisitos establecidos en las bases y formularios del reglamento de micro créditos, llamada también línea de crédito para intermediarios financieros no bancarios (IFNB), donde se detallan los distintos requerimientos para obtener el beneficio. Para la tasa de interés de este crédito se calcula con datos internos de CORFO según tablas que ellos manejan por lo da como resultado una tasa de interés anual del 16,29% para el segmento pequeña empresa. CREDITO CORFO Capital semilla Este programa tiene como objetivo apoyar a emprendedores innovadores en el desarrollo de sus proyectos de negocios, mediante el cofinanciamiento de actividades para la creación, puesta en marcha y despegue de sus emprendimientos. Este programa está orientado a personas naturales o personas jurídicas con fines de lucro que cumplan con los requisitos establecidos en las bases (beneficiarios) y que postulen su iniciativa a través de una entidad patrocinadora. Podrán postular entidades patrocinadoras, incubadoras de negocios y otras instituciones de apoyo al emprendimiento que se 173

encuentren inscritas en el Registro de Entidades Patrocinadoras ante INNOVACHILE de CORFO. Los beneficiarios deben cumplir con los siguientes requisitos: presentar iniciación de actividades relacionadas con el objetivo del proyecto por un período no superior a 24 meses, contados hacia atrás desde la fecha de postulación al Capital Semilla; que sus ventas o servicios totales no excedan de $100 millones (cien millones de pesos chilenos) durante los últimos seis meses anteriores a la postulación. Este programa apoya actividades conducentes a la creación, puesta en marcha y/o despegue de una idea de negocio, tales como: prospección comercial, pruebas de conceptos en el mercado, empaquetamiento comercial, desarrollo de proveedores, validación comercial, actividades de difusión comercial, desarrollo de prototipos, constitución de la empresa, entre otras. Entrega un subsidio de hasta el 75% del monto total del proyecto, con un tope máximo de $40 millones (cuarenta millones de pesos chilenos). El beneficiario, la entidad patrocinadora y/o terceros, deberán cofinanciar pecuniariamente al menos el 25% del monto total del proyecto. CREDITO BANCO Una de las opciones a considerar dentro de las opciones de financiamiento es considerar un crédito hipotecario. Para esto se simula un monto de $100.000.000 Se utilizara un mutuo hipotecario endosable con tasa fija. La diferencia entre un muto hipotecario endosable y no endosable radica en lo siguiente: Mutuo Hipotecario Endosable: En este caso el banco otorga el préstamo en dinero. El solicitante del crédito recibe el monto aprobado y no se genera una diferencia como puede ocurrir con los préstamos otorgados con letras de crédito. Este tipo de crédito puede ser transferido por parte del banco mediante endoso de la escritura pública en la que consta el crédito, lo que queda registrado en la escritura pública respectiva. Sin perjuicio de lo anterior, la administración del crédito queda 174

radicada en el banco, por lo que el canal de comunicación del deudor para todos los efectos sigue siendo éste. Para mayor información, sobre este tema se debe revisar el Capítulo 8-4 de la Recopilación Actualizada de Normas de la Superintendencia de Bancos e Instituciones Financieras (SBIF) sobre "Mutuos hipotecarios endosables". Mutuo Hipotecario No Endosable: En este caso el Banco también financia el préstamo con recursos propios, pero a diferencia del anterior no puede ser transferido mediante endoso. Su regulación queda circunscrita a lo que se pacte en el respectivo contrato y a la Ley 18.010 sobre Operaciones de Crédito de Dinero. Por otra parte la tasa es fija. Ante esto, se hicieron los requerimientos a 4 instituciones financieras:     Banco de Chile Corpbanca Banco Bice Banco Falabella

Se obtuvieron los siguientes resultados:
   

Monto: UF 4.364 (equivale a $100.000.000) Tipo de Crédito: Mutuo Endosable Tipo de Tasa: Fija Plazo: 15 Años

175

BANCO

Tipo Crédito

Tipo Tasa Tasa Anual (%)

Moneda del crédito UF UF UF UF

Dividendo mensual sin seguros 34,26 33,87 33,29 33,93

Banco de Chile Corpbanca Banco Bice Banco Falabella

Mutuo Endosable Mutuo Endosable Mutuo Endosable Mutuo Endosable

Fija Fija Fija Fija

5 4,82 4,55 4,85

Ilustración 137: Tabla con detalle de préstamos otorgados por di stintas instituciones financieras, Fuente: elaboración propia La información obtenida se obtuvo a través de www.bancafacil.cl, el cual simula distintos tipos de créditos para personas naturales o jurídicas.

Factores y criterios que inciden en la selección de la alternativa
Para elegir la mejor alternativa de financiamiento se llevará a cabo un análisis cualitativo de acuerdo a los siguientes criterios con sus respectivos puntajes, Criterio Puntaje Menor tasa de interés 30% Variabilidad de tasa 20% Seguridad de entidad prestadora 10% Plazo 15% Monto de cuota 10% Seguros 10% Meses de gracia 5% Ilustración 138: Criterios de elección de forma de financiamiento , Fuente: Elaboración Propia. La menor tasa es considerando también si está en UF o en pesos, para la variabilidad de la tasa todas las alternativas son con tasa fija, para la seguridad de entidad prestadora claramente los con garantía CORFO son más seguros, para el resto de los casos es más fácil entenderlos solo por el nombre. Sin embargo esto debe ser complementado con la opinión

176

de algún ejecutivo bancario del gobierno que respalde nuestra decisión y de esta forma podamos estar seguros de la forma en la cual se realizara el procedimiento.

Alternativa seleccionada
Luego de analizar las diversas alternativas de financiamiento externo para el proyecto en discusión, la organización del Hotel-Boutique, se decidió optar por un “Crédito CORFO Micro y Pequeña Empresa” ya que posibilita financiar un alto porcentaje de la inversión inicial de este, hasta $105.000.000, con una tasa de interés bajas, 16,29% (anual). Dada esta decisión de financiamiento, se hace necesario que en el décimo año se pida un crédito a corto plazo de $6.000.000, ya que en éste periodo se observa un flujo negativo, dado que en ese año hay una gran inversión, y por lo tanto es necesario pedir éste crédito de consumo. El crédito se solicita al Banco de Chile, quienes ofrecen una tasa del 25% de interés real anual y se amortizará totalmente en el siguiente periodo de evaluación, es decir, en el año 11.

Análisis de sensibilidad
Unidimensional
Como existen 2 tipos de flujo en este proyecto (financiado y puro) es que es necesario analizar la sensibilidad en ambos escenarios, es por ello que se ha decidido variar. En primer lugar se analizara el precio. Precio En esta oportunidad se fue variando el valor de las piezas dobles (dado que tienen el mayor número de camas asignadas, se pretende analizar una variables que juega un rol más que fundamental a la hora de obtener mayor flujo de caja). Este es un parámetro que se puede analizar y controlar fácilmente ya que incide directamente en el ingreso operacional, además de repercutir de manera importante en los indicadores económicos.

A continuación se presentan 2 gráficos referentes al Precio de las piezas dobles v/s VAN.

177

Sensibilización del Precio con Financiamiento
450.000.000 400.000.000 350.000.000

300.000.000

VAN

250.000.000 200.000.000 150.000.000 100.000.000

50.000.000
-40% -30% -20% -10% 0% 10% 20% 30% 40%

Variación del precio de las piezas dobles

Ilustración 139: Comportamiento del VAN en función de la variación del precio de piezas dobles, con financiamiento, Fuent e: Elaboración propia.

Sensibilización del Precio sin Financiamiento
400.000.000 350.000.000

300.000.000
250.000.000

VAN

200.000.000 150.000.000 100.000.000 50.000.000 -

-40%

-30%

-20%

-10%

0%

10%

20%

30%

40%

Variación del precio de las piezas dobles

Ilustración 140Comportamiento del VAN en función de la variación de piezas dobles, con financiamiento, Fuente: Elaboración propia .

178

Variación -30% -25% -20% -15% -10% -5% 5% 10% 15% 20% 25% 30%

Precio 35.385 37.913 40.440 42.968 45.495 48.023 53.078 55.605 58.133 60.660 63.188 65.715

VAN con financiamiento 26.547.588 56.740.376 86.933.165 117.125.954 147.318.742 177.511.531 237.897.109 268.089.897 298.282.686 328.475.475 358.668.263 388.861.052

VAN sin financiamiento 16.860.600 44.081.298 71.301.997 98.522.695 125.743.393 152.964.092 207.405.489 234.626.187 261.846.886 289.067.584 316.288.283 343.508.981

Ilustración 141: Variación del precio de piezas dobles junto con sus respectivos VAN financiados y no financiados, Fuente: Elaboración propia Además, la otra variable a modificar es la inversión inicial: Inversión inicial La inversión inicial recae en ser una de las variables quizás más importantes del proyecto, ya que entrega el tamaño mismo del proyecto además de los requerimientos mínimos que se necesitan por lo que es de suma importancia saber el valor que esta variable toma al variar su valor, junto con evaluar los indicadores económicos y financieros del parámetro a estudiar.

179

A continuación se presentan 2 gráficos referentes a la Inversión v/s VAN:

Sensibilización del Precio con Financiamiento
510.000.000 500.000.000 490.000.000

480.000.000

VAN

470.000.000
460.000.000 450.000.000 440.000.000 430.000.000 420.000.000 -10% 0%

-40%

-30%

-20%

10%

20%

30%

40%

Variación de la Inversión Inicial

Ilustración 142: Comportamiento del VAN en función de la variación de la inversión inicial, con financiamiento, Fuente: E laboración propia.

Sensibilización del Precio con Financiamiento
490.000.000 480.000.000 470.000.000 460.000.000 450.000.000 440.000.000 430.000.000 420.000.000 410.000.000 400.000.000 390.000.000 -10% 0%

VAN
-40%

-30%

-20%

10%

20%

30%

40%

Variación de la Inversión Inicial

Ilustración 143: Comportamiento del VAN en función de la variación de la inversión inicial, sin financiamiento, Fuente: Elaboración propia .

180

Variación -30% -25% -20% -15% -10% -5% 5% 10% 15% 20% 25% 30%

Inversión inicial 105.479.573 113.013.828 120.548.083 128.082.338 135.616.594 143.150.849 158.219.359 165.753.614 173.287.870 180.822.125 188.356.380 195.890.635

VAN con financiamiento 426.169.376 432.594.819 439.020.261 445.445.704 451.871.147 458.296.590 471.147.475 477.572.918 483.998.361 490.423.804 496.849.247 503.274.690

VAN sin financiamiento 399.546.981 405.998.810 412.450.639 418.902.468 425.354.297 429.641.274 444.709.784 451.161.614 457.613.443 464.065.272 470.517.101 476.968.930

Ilustración 144: Variación del precio de la inversión inicial junto con sus respectivos VAN financiados y no financiados, Fuente: Elaboración propia

Análisis de resultados y conclusiones
Luego de analizados los gráficos se puede apreciar que la variación del precio de las piezas dobles es extremadamente sensible. Si por alguna razón se pensara en aumentar el precio de las piezas dobles, esto puede repercutir en un mayor VAN lo que no es una estrategia del todo factible, aunque podría aumentar la rentabilidad del proyecto si se maneja de buena manera. De modo contrario la inversión inicial no repercute de manera importante en el proyecto, pero no deja de ser una variable importante a la hora de dar algún pronóstico.

181

Conclusiones y recomendaciones
Conclusiones Generales
Se puede concluir entonces que el proyecto a ejecutar tiene suficientes bases con respecto a las cifras del turismo ya que en los últimos años se ha convertido en uno de sus principales recursos, con un crecimiento del 13,6%, más de USD 1 500 millones, equivalentes al 1,33% del PIB nacional. Al ser un país tricontinental, Chile fue el octavo destino para turistas extranjeros dentro de América en 2010, capturando el 1,8% del total de visitas al continente. Ese año, llegaron al país 2.766.000 turistas que generaron ingresos por USD 1 636 millones. Durante el primer trimestre de 2011, entraron más de 1.043.000 turistas, lo que significó un aumento del 9,2% con respecto al mismo periodo del año anterior, que se convirtieron en un total de 3.069.792 hasta fines de ese año. Los ingresos de exportación generados por el turismo internacional ocupan la cuarta posición, después de los combustibles, los productos químicos y los productos automotrices. Además de ser un país rico en el desarrollo de la formación de distintos ecosistemas en el país. Una de las razones por la cual, se decidió elegir la ciudad de Puerto Varas, recae en que, dentro de Chile, los lugares más visitados y con más pernoctaciones es la zona de la Región de Los Lagos que presenta aproximadamente 380.000 llegadas de pasajeros chilenos y extranjeros (Según datos Sernatur). Dentro de los impactos que se esperan, se puede esperar que estos sean más bien positivos que negativos, ya que la construcción del complejo turístico generara mayor turismo, mayor afluencia de público, aumentara el comercio en la zona, y habrá mayor empleabilidad del sector, provocando un mayor crecimiento en el comuna. Además de eso, impulsara mayor tanto en precios como en servicios, incentivando a los demás competidores a innovar y crecer para mantenerse vigentes. Dentro de los impactos negativos se encuentra la contaminación ambiental, visual, acústica, entre otras. Una de las maneras de apalear estos impactos negativos, es ir trabajando con la comunidad misma en el largo plazo, atender sus reclamos y molestias, de manera tal de crear soluciones que sean beneficiosas para ambas partes.

182

El proyecto ayudará a desarrollar aún más el turismo y hacer que nuestros clientes deseen volver, y creando el concepto de cliente satisfecho que provocará aumentos en la demanda de nuestros servicios. Para poder concluir sobre la industria, se desarrolló el modelo de Porter, del cual, se puede desprender que el factor central que disminuye el atractivo de la industria, recae en la fuerte posición negociadora que tienen los operadores turísticos. Se puede rescatar a grandes rasgos lo importante que es ver las oportunidades y amenazas de la industria y de esta forma poder definir la estrategia a seguir, de manera de posicionarse frente a los operadores como un destino atractivo y con un producto de calidad. Esto repercute en un plus a la hora de comercializar el hotel y así lograr ser adverso al riesgo. Ante la posibilidad de amenazas del medio externo, se ha hecho hincapié en distintas estrategias para poder subsistir en el largo plazo. Esto es básicamente para poder diferenciarse de la competencia y desarrollar un servicio de excelencia, de manera que la relación calidad – precio, no afecte la imagen del hotel frente al largo plazo, frente proveedores, clientes y operadores. Se puede concluir que la demanda hotelera se ha ido incrementando en los años analizados, aumentando aproximadamente un 11% en el año 2011. Los turistas que llegan son principalmente de países limítrofes. Con respecto a la llegada de extranjeros a Chile, la región de Los Lagos es la cuarta que recibe mayor cantidad turistas extranjeros con un 7,2%. La pernoctación de extranjeros en chile aumento un 18% el año 2011 con respecto al año anterior. La demanda futura pronosticada, tiene una tendencia al aumento y se encuentra representada por la siguiente regresión lineal:

Lo que indica que la demanda tiene al aumento en el transcurso de los años.

Para obtener el pronóstico de la demanda, se utilizado el modelo de regresión lineal simple, lo que no es tan exacto. Lo adecuando en este caso es utilizar un método de pronóstico como Winters o Holt dada la tendencia y ciclicidad de la demanda, pero dado que no se tienen los datos históricos suficientes, no fue posible aplicarlos. 183

Dentro de la cadena de valor, es fundamental para el éxito de la empresa, establecer una política de mejora continua en relación al modelo. Del análisis FODA, se puede concluir que existen más fortalezas y oportunidades que debilidades y amenazas, y es fundamental que las amenazas se puedan identificar y revertir, transformándolas en aspectos beneficiosos para el proyecto en sí. El foco del proyecto, no será la minimización de costos, sino que será la difrerenciación y entregar al consumidor un servicio “boutique”. Lo fundamental para lograr un buen posicionamiento, es que el cliente asocie una idea o concepto rápidamente a la experiencia que se entregara, siendo un concepto claro y diferenciador del resto de la competencia, con el objetivo de que la marca se posicione en la mente de los clientes. En lo que respecta al estudio técnico, hay puntos importantes a considerar: una de las razones del porque se eligieron habitaciones dobles y triples, y no simples, es para abarcar más cantidad de personas y en el caso de que alguien llegue solo, puede quedarse en la pieza con cama matrimonial Esto repercute en el tema de los ingresos al largo plazo, además es importante mencionar que al estar tan segmentado el hotel para personas ABC1, una persona con tal poder adquisitivo no lo pensara dos veces antes de hospedarse en una pieza matrimonial. Con respecto al análisis financiero, se puede concluir que es más conveniente financiar el proyecto en un 75% de la inversión con crédito que financiarlo con capital propio, dado que el indicador económico VAN para el proyecto puro es de $180.184.790, la TIR es de 35,26%, el Payback es de 4 años, la Tir modificada es de 20,45%; por otro lado, los indicadores del proyecto con financiamiento externo resultan ser VAN igual a $207.704.320, la Tir es de un 66%, el Payback es de 2 años y la Tir Modificada es de un 19,6%. En base al cálculo de estos indicadores económicos se puede afirmar que es conveniente financiarlo con este tipo de crédito.

184

Conclusiones Secundarias
La industria del turismo en Chile presenta un alza año a año, donde se observa un crecimiento importante de la demanda hotelera para los distintos y variados atractivos turísticos que ofrece el país. Con la gran influencia de la globalización, cada vez es más fácil encontrarse con una continua disminución en los costos y tiempos de viaje, provocando con ello un gran auge en el número de turistas interesados en conocer nuevos lugares, culturas y paisajes. En el país existen un total de 4.778 establecimientos de alojamiento turístico, con una capacidad de 76.560 unidades habitacionales y 156.605 camas. De los cuales 1.215 establecimientos (25,4%) ya se encuentran registrados, cumpliendo con lo que a partir de junio de 2013 pasará a ser obligatorio. Por otra parte, el mayor número de establecimientos se registra en la región de los Lagos con 744. Ante esta amenaza, es importante destacar que una estrategia de marketing exitosa, conllevara un posicionamiento al largo plazo del servicio que se pretende ofrecer, y se deberán ofrecer distintos tipos de ofertas y convenios a empresas y personas en general. Un punto a considerar, es que la demanda crece más rápido que la oferta, y esto se ve reflejado en un aumento constante de la tasa de ocupabilidad. Por ende, el mercado resulta ser atractivo, pero siempre siendo minucioso en lo que respecta al producto a ofrecer (que sea atractivo). Las instalaciones del hotel pueden ser usadas para otro tipo de actividades que generen ingresos, tales como eventos, matrimonios, graduaciones, etc. Los altos costos asociados, a los egresos de la ingeniería del proyecto, se deben básicamente a que se busca ofrecer productos de primera línea. Si bien es una fuerte inversión, esto conllevara a entregar un servicio que entrega lo mejor de lo mejor. El modelo organizacional utilizado, presenta una alta jerarquía y estabilidad. Desde un enfoque sistemático puede concluirse que dadas las características de la organización a formar, la presente estructura requerida será de; staff de apoyo (mantenedor), un núcleo de operaciones como lo son los recepcionistas, una línea media (administrador), y un ápice estratégico como lo es el gerente general. El administrador en este caso será el encargado de mantener el orden y el buen funcionamiento, pues es él quien responde ante las atingencias que se presenten en el desarrollo del servicio hotelero. 185

Recomendaciones
Como recomendaciones del presente documento se determina lo siguiente: Con respecto al estudio técnico se puede desprender que una recomendación para disminuir parte de la inversión inicial, es el arriendo de una propiedad que no conlleve un gran gasto en el ítem de inversión inicial dentro del flujo de caja. Esto significaría a la larga, un aumento del VAN, junto con una disminución del payback, puesto que la inversión por la compra del terreno es bastante alta. El hecho de arrendar alguna especie de casona o lugar ya establecido, conllevara si bien endeudarse a la largo plazo, disminuir los egresos que son propios del proyecto, teniendo en cuenta el horizonte de evaluación que son 15 años. Con respecto a la selección del proceso productivo (que en este caso corresponde a la entrega de un servicio) se considera que esta dentro de los parámetros aceptables dentro del ofrecimiento del producto. Si bien los procesos están estandarizados y detallados de manera específica, este puede ser mejorado o cambiado de acuerdo a la experiencia que se tenga con los clientes, y retroalimentar el proceso de acuerdo a opiniones no solo de los clientes, sino también de los funcionarios del hotel. En cuanto al estudio organizacional, se pretende que las tarjeta de identificación de los cargos asignados, puedan ser mejoradas con el correr del tiempo, abordando nuevas aptitudes para el recambio de los funcionarios en el largo plazo, y así ir mejorando continuamente la forma de elección de estos. Además resulta vital que en el área de operaciones de la empresa, se creen ventajas competitivas nuevas para ir acomodándose a los nuevos requerimientos de los futuros clientes, vale decir, no quedarse solo con el concepto de “boutique”, sino que innovar y fomentar la creación de nuevas ofertas y atracciones para potenciar la llegada de nuevos clientes. A raíz del estudio económico, es posible apreciar que el proyecto por sí mismo tiene características de ser una inversión rentable a largo plazo, ya que al analizar el proyecto puro el flujo de caja arroja un valor actual neto positivo de $180.184.790 a lo largo de los 15 años de evaluación del proyecto, con un TIR de 35,26% y un período de recuperación de la inversión de 4 años; por lo que a partir del análisis de estos 3 indicadores, es posible es recomendable llevar a cabo este proyecto. Se podría recomendar disminuir la inversión inicial en equipos y capital de trabajo, e incurrir en estos costos en años posteriores (una

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vez que la demanda aumente), con el fin de obtener indicadores de rentabilidad y liquidez mucho más eficientes que los obtenidos con anterioridad. Con respecto al flujo con financiamiento, se consideró un crédito de largo plazo CORFO para micro y medianas empresas a 10 años, pagando una diez cuotas iguales de $22.043.292 a una tasa de 16,29% real anual, financiando un 75% de la inversión inicial total, por un valor aproximado de 105.000.000; además, se considera un crédito a corto plazo por un monto de $6.000.000 en el Banco de Chile, a una tasa del 25% la cual se pide con motivo de financiar el flujo negativo obtenido en el año 10. Se recomienda generar alguna política de capital de trabajo que permita financiar algunos años críticos dentro de la evaluación del proyecto, por lo que permitiría dejar de lado la alternativa de optar por un crédito a corto plazo, y disminuir de forma importante el pago de amortizaciones e interés en los créditos pactados. Del análisis de sensibilidad, se desprende que el precio es una de las variables más importantes, ya que afecta de manera significativa los indicadores económicos, por ende tener una política de precios a largo plazo con el fin de subir estos, e ir innovando para mejorar las características del hotel, resultara fundamental para lograr que el hotel se posicione de manera poderosa en el futuro. Por lo tanto, es posible hacerle una serie de pequeñas modificaciones para cada uno de los estudios pertinentes en la evaluación de este proyecto, y estos podrían repercutir en un beneficio mucho mayor en el resultado final, como una disminución importante en los egresos asociados al proyecto.

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Bibliografía y referencias
Bibliografía
www.sernatur.cl http://fido.palermo.edu/servicios_dyc/publicacionesdc/archivos/82_libro.pdf http://www.slideshare.net/illichgalvez/unidad-1-8728994 http://www.sustentare.cl/noticias/imprimir_noticia_neo.php?id=43829 http://www.paniego.com.ar/noticias/display.php?ID=155 http://www.tasacionesprofesionales.com/tasacion-de-hoteles.php http://www.celfin.com/RepositorioCelfin/Archivos/celfin/informes%20empresas/2009/sept iembre/20090925a.pdf http://www.industriaynegocios.cl/Academicos/HectorFuentes/Cursos/formulacion2/materia l_class/docs_pdf/tasa%20de%20descuento.pdf http://queaprendemoshoy.com/%C2%BF-que-es-el-wacc/

Referencias Fuentes Primarias:
Cristian Cornejo Estudiante de Derecho, Quinto año Pontificia Universidad Católica de Chile Constanza Descalzi Abogada Sernac Financiero Paulina Alvarez Ingeniero en Turismo, UNAB. Rubén Alvarez Profesor Ingeniería Económica, UTFSM Héctor Vinés Ingeniero Civil Industrial

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Anexos
Definiciones asociadas al turismo:
 Pasajeros: Todas aquellas personas que ingresan a la Región por uno de los pasos fronterizos. No todos los incluidos en este grupo son necesariamente turistas.  Turista: Visitante que permanece al menos una noche en un lugar distinto al de su entorno habitual y cuando la finalidad del viaje no sea ejercer una actividad remunerada en el lugar visitado.  Excursionista: Persona que visita un lugar diferente de su entorno habitual, sin pernoctar y cuando la finalidad del viaje no sea ejercer una actividad remunerada en el lugar visitado.  Temporada alta: época del año que va de octubre a abril, en la que el flujo de turistas aumenta considerablemente.  Temporada baja: época del año que va de mayo a septiembre, en la que el flujo de turistas disminuye considerablemente respecto de la temporada alta.  Turismo interno: el de los residentes de un país o región que viajan dentro del mismo país o región.  Turismo receptor: el de los no residentes en un país o región que viajan dentro de dicho país o región.  Turismo emisor: el de los residentes de un país o región que viajan a otro país o a otras regiones.  Agencias de viajes: el canal más clásico de comercialización, son empresas de servicios y su función principal es la intermediación, derivándose de esta otras funciones que van desde la información y asesoramiento al cliente, hasta la organización de todo tipo de actividades relacionadas con el sector de los viajes y el turismo, y la elaboración de sus propios productos. Según la forma de implantación en el mercado, los grados de integración vertical y horizontal, las formas de actuación y los tamaños de las empresas las agencias de viajes se clasifican en dos tipos, los que se detallan a continuación.  Agencias de viajes mayoristas (tour operadores): se caracterizan porque diseñan sus propios productos (paquetes turísticos) formados por una combinación de transporte, alojamiento y servicios complementarios y ofertados al consumidor con un precio global.  Agencias de viajes minoristas: Son el más inmediato canal de distribución entre la oferta y la demanda turística. Normalmente se encargan de vender a comisión los productos de los tour operadores, y gestionar directamente con los proveedores reservas en todo tipo de alojamientos

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y medios de transporte. Las agencias de viajes minoristas no poseen un producto propio para vender, por lo que cumplen un claro rol de intermediación y comercialización.  Tarifa rack: Tarifa oficial, de pizarra, de conocimiento público, con impuesto y sin descuentos.

Encuesta: Fecha (DD-MM-AAAA): Edad: Sexo: País: Objetivo del viaje: 5 4 3 2 1 Nivel general de comodidad Limpieza general Disponibilidad del personal Profesionalidad del personal Accesibilidad de los servicios Ha encontrado fácilmente información acerca de nosotros? Impresión general sobre el alojamiento Limpieza del alojamiento Comida Comodidad y estado de los espacios de restauración Programa de noche del restaurante Disponibilidad del personal Relación calidad / recio

¿Qué mejoraría en nuestro servicio?

¿Qué ha sido lo que más le ha gustado?

Fuente: Elaboración Propia

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Año 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025 2026 2027

Doble $ 50.550 $ 51.056 $ 51.566 $ 52.082 $ 52.603 $ 53.129 $ 53.660 $ 54.196 $ 54.738 $ 55.286 $ 55.839 $ 56.397 $ 56.961 $ 57.531 $ 58.106 $ 58.687

Triple $ 70.200 $ 70.902 $ 71.611 $ 72.327 $ 73.050 $ 73.781 $ 74.519 $ 75.264 $ 76.017 $ 76.777 $ 77.544 $ 78.320 $ 79.103 $ 79.894 $ 80.693 $ 81.500

Tasa ocu 0,4 0,404 0,408 0,412 0,416 0,420 0,425 0,429 0,433 0,437 0,442 0,446 0,451 0,455 0,460 0,464

Habitaciones $ 173.985.400 $ 177.482.506 $ 181.049.905 $ 184.689.008 $ 188.401.257 $ 192.188.122 $ 196.051.103 $ 199.991.730 $ 204.011.564 $ 208.112.197 $ 212.295.252 $ 216.562.386 $ 220.915.290 $ 225.355.688 $ 229.885.337

Restaurant $ 12.000.000 $ 12.120.000 $ 12.241.200 $ 12.363.612 $ 12.487.248 $ 12.612.121 $ 12.738.242 $ 12.865.624 $ 12.994.280 $ 13.124.223 $ 13.255.466 $ 13.388.020 $ 13.521.900 $ 13.657.119 $ 13.793.691

Turístico $ 18.615.000 $ 18.987.300 $ 19.367.046 $ 19.754.387 $ 20.149.475 $ 20.552.464 $ 20.963.513 $ 21.382.784 $ 21.810.439 $ 22.246.648 $ 22.691.581 $ 23.145.413 $ 23.608.321 $ 24.080.487 $ 24.562.097

Masajes $ 8.400.000 $ 8.568.000 $ 8.739.360 $ 8.914.147 $ 9.092.430 $ 9.274.279 $ 9.459.764 $ 9.648.960 $ 9.841.939 $ 10.038.778 $ 10.239.553 $ 10.444.344 $ 10.653.231 $ 10.866.296 $ 11.083.622

Otros $ 24.000.000 $ 24.480.000 $ 24.969.600 $ 25.468.992 $ 25.978.372 $ 26.497.939 $ 27.027.898 $ 27.568.456 $ 28.119.825 $ 28.682.222 $ 29.255.866 $ 29.840.983 $ 30.437.803 $ 31.046.559 $ 31.667.490

Total $ 237.000.400 $ 241.637.806 $ 246.367.111 $ 251.190.146 $ 256.108.782 $ 261.124.925 $ 266.240.521 $ 271.457.554 $ 276.778.048 $ 282.204.067 $ 287.737.718 $ 293.381.147 $ 299.136.546 $ 305.006.149 $ 310.992.237

Ilustración 145: Tabla de ingresos anuales de acuerdo al tipo de habitación, y los ingresos asociados a los servicios que se ofrece

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