“EXCELÊNCIA NO ATENDIMENTO”

POR
ANDRÉ MELLO DOS SANTOS

Monografia referente ao término da Pós Graduação

Em Gestão Estratégica em Técnicas de Vendas e negociações

AVM Instituto
Universidade Cândido Mendes
Primeiro semestre de 2013
André Mello dos Santos

Através deste conheceremos as competências para excelência no atendimento.

Trabalho apresentada à Faculdade Integrada
A Vez do Mestre, sob orientação do professor Jorge Vieira.

Rio de Janeiro
2013
Agradecimentos

A Deus, pelo dom da vida, por tudo que me concede dia após dia. A todos os colegas de classe que contribuíram com suas experiências. Ao professor Jorge Vieira que contribuiu com toda sua experiência e conhecimento. A todos os professores pela aquisição de novos conhecimentos.

Dedicatória

Dedico a minha esposa Aline Márcia, que cedeu seu tempo e a minha filha Julie Oliveira que por muita das vezes emprestou seu pai para a elaboração do trabalho acadêmico.

Resumo

A idéia de elaborarmos este trabalho surgiu da necessidade de fazermos uma reflexão sobre o papel de cada um de nós na qualidade do atendimento nas empresas, capaz de sugerir e apresentar o que há de mais eficaz e funcional em termos de atendimento ao cliente. Nossa intenção é além de contribuir para que as empresas possam manter-se na liderança de mercado de produtos ou serviços, possam perpetuar-se como uma organização de sucesso. Estudos realizados no mundo inteiro demonstram que a maneira mais segura de garantir que isso aconteça é investir no mais efetivo diferencial competitivo do final deste século: a excelência na qualidade. Segundo a linha de pesquisa de Maslow, o funcionário que não é reconhecido dentro da organização, não encontra estímulos necessários para se auto-motivar. Como campo de pesquisa foi escolhida uma empresa privada situada na região metropolitana do município de Niterói, durante o período de fevereiro de 2007 até junho de 2007. Empresa esta que ocupa o lugar de terceiro maior banco privado brasileiro, com mais de 80 anos de história e atuações no mercado, que atualmente busca a excelência no atendimento com diferencial competitivo, pois as mais engenhosas técnicas financeiras e mercadológicas do mundo não substituem uma clientela satisfeita. Devido à amplitude e complexidade do assunto, principalmente por tratar de percepções humanas ligadas à satisfação do cliente, este estudo não contém soluções pré-estabelecidas para problemas ligados à qualidade no atendimento. Limita-se a recomendar mudanças de postura nas lideranças e a implantação de um plano de comunicação que busque a excelência no atendimento.
Palavras-chaves: Qualidade – Satisfação – Atendimento – Cliente

Metodologia

Considerando o critério de classificação de pesquisa baseado em Vergara (2006), esta pode ser baseada em dois aspectos: quanto aos fins e quanto aos meios. Quanto aos fins, será realizada uma pesquisa descritiva. Pois busca analisar se com o fluxo de informação eficaz pode-se agregar valor no atendimento e aumentar o nível de satisfação dos clientes. Quanto aos meios, será realizado um estudo de caso, para que seja possível levantar a percepção do cliente em relação ao atendimento realizado; pesquisa bibliográfica, porque será baseada em livros e na rede (materiais acessíveis ao público). A opção por esta forma de estudo está baseado no desejo de se obter respostas satisfatórias as informações referentes aos objetivos do trabalho, não sendo preciso em prego de outro método, pois arriscariam a não obtenção das respostas necessárias. Sabendo que seu mercado de atuação é muito competitivo, o Unibanco prima pela qualidade no atendimento e pela fidelização do cliente, pois isso se tornou prioridade para se manter no atual mercado. Segundo Vergara (2006, p.51), o critério de acessibilidade seleciona elementos pela facilidade de acesso a eles.

Sumário

INTRODUÇÃO......................................................................................................08
|CAPÍTULO I |EXCELÊNCIA NO ATENDIMENTO........................................09 |
|CAPÍTULO II |gestão estratégica da qualidade...........................13 |
|CAPÍTULO III | EXIGÊNCIAS ATUAIS QUANTO A QUALIDADE...................21 | |
| | |conclusão.............................................................................36 | |
| | |referÊncia bibliográfica...............................................38 | |
| | |INDÍCE.......................................................................................39 | |
| | |LISTA DE SIGLAS....................................................................41 41 | |

Introdução

A velocidade das mudanças em todo mundo tem trazido um impacto dramático sobre as pessoas e seus locais de trabalho nos últimos tempos. O ritmo das mudanças é muito rápido.

Uma das maneiras de conseguir se diferenciar nesse novo contexto de mercado de trabalho é a qualidade. Mas, a busca da qualidade exige planejamento, uma empresa só consegue atingir excelência no atendimento se o planejamento for bem estruturado.

A qualidade do produto ou serviço é muito importante para o cliente, sendo que, a fidelidade deste está mais ligada com o atendimento do que com os aspectos relativos ao produto. É importante observar o fato de que o funcionário funciona como elo entre empresa e cliente. Para tanto, se faz necessário um funcionário que entenda e conheça tudo que acontece ao seu redor, consciente da importância da comunicação e da necessidade de buscar um fluxo de informações eficaz, capaz de agregar valor ao serviço, e com isso aumentar o nível de satisfação dos clientes. O trabalho de pesquisa deste Trabalho de Conclusão de Curso está sendo realizado através de pesquisas bibliográficas, baseadas em livros, Internet, artigos periódicos e informativos internos. A opção por esta forma de estudo está baseada no desejo de se obter respostas satisfatórias às informações referentes aos objetivos do trabalho, não sendo preciso o emprego de outro método, pois arriscariam a não obtenção das respostas necessárias.

Capítulo I – Excelência em atendimento

Para um bom atendimento ao cliente, é indiscutível que haja excelência, pois é um dos maiores diferenciais competitivos do mercado e o principal fatos para o crescimento das vendas e a evolução das empresas. Não existe empresa estabilizada que prospere e conquiste mercado sem clientes satisfeitos. Ainda assim, organizações de todos os portes persistem em atendê-los com desatenção. Hoje, com os produtos mais semelhantes e com vida útil menor, fica evidente que ter preço competitivo e produtos de qualidade já não é mais suficiente para conquistar a preferência da clientela. Inclusive, ter preço justo e qualidade superior são condições básicas desejadas. Então, o que faz a diferença? A competência profissional, a eficiência, o entusiasmo, a polidez, a rapidez e a simpatia de quem atende. É o cliente ter a sensação de conforto, conveniência, praticidade e satisfação quando compra um produto ou serviço da sua empresa. Na mente dos empresários deveria permear um questionamento: Como posso melhorar o padrão de qualidade do atendimento da minha empresa? Ter como meta a superação das expectativas dos clientes já é um ótimo ponto de partida, pois faz com que esses clientes passem a ser encarados como parceiros do sucesso das empresas e não, apenas, como "fregueses". Uma pesquisa realizada pela Walt Disney World, que a atenção ao cliente é o ponto nevrálgico de um negócio. Com pequenas diferenças, os números indicam que, aproximadamente, 68% dos Clientes deixam de comprar de uma empresa por causa do atendimento e do comportamento de seus funcionários. Muitos, mesmo insatisfeitos, saem calados e sem reclamar. É fundamental a excelência no atendimento. Não adianta focar, apenas, nos produtos, serviços e na propaganda, pois a realidade só é percebida no momento em que interagimos com as pessoas que trabalham nas empresas, atendendo ou não às nossas necessidades e expectativas. Um atendimento de qualidade pode, entre outras coisas, decidir o jogo a seu favor quando o cliente não percebe a diferença entre o produto vendido pela sua loja e o exibido na vitrine da loja ao lado. Proporcionar um serviço de qualidade ao cliente é muito mais do que zelar pelas suas necessidades ou encaminhar suas reclamações. Superar suas expectativas e encantá-lo requer uma preparação prévia. Um ótimo atendimento passa pela antecipação dos problemas dos clientes. De acordo com autores pesquisados, podemos identificar que o sucesso de um sistema de informação eficaz depende da natureza e da qualidade da informação recebida. Para isso, é importante a mudança da visão institucional em relação à comunicação, o que tornaria os funcionários mais informados e motivados, agregando valor aos serviços prestados. Verificar se um sistema de informações eficaz pode agregar valor ao serviço e com isso aumentar o nível de satisfação do cliente. De que forma a otimização do fluxo de informação de uma empresa pode agregar valor ao serviço e aumentar o nível de satisfação dos seus clientes? Conscientizando todos os colaboradores da importância da comunicação e buscando um fluxo de informações eficaz, poderemos agregar valor ao serviço, e com isso aumentar o nível de satisfação dos clientes. Dentro do conceito de qualidade Marshall mostra o quanto é importante a adequação de uma cultura voltada para qualidade no atendimento, não basta somente ter as ferramentas, deve haver o comprometimento de toda organização. Conforme os 14 pontos de Deming, citado por Marshall (2005, p. 36), a qualidade é definida de acordo com as exigências e necessidades do consumidor. Sendo que estas vivem em permanente mudança, fazendo que as especificações da qualidade sejam alteradas freqüentemente. No entanto, Deming, considera não ser suficiente cumprir apenas as especificações, é preciso utilizar os instrumento de controle estatístico da qualidade. Marshall mostra o tamanho da preocupação que as empresas devem ter no controle da qualidade, pois a constância dos seus propósitos motiva seus colaboradores tornando-os satisfeitos. A busca do aperfeiçoamento da qualidade no atendimento se faz necessária pelo aprendizado no trabalho, assim tornando o colaborador capaz de atender as exigências e necessidades do consumidor. Para Marshall (2005, p. 22) o gerenciamento da qualidade pode ser obtido utilizando-se os três processos gerenciais conhecidos como trilogia: planejamento, controle e melhoria. Planejamento é o processo de preparação para obtenção dos objetivos; Controle da Qualidade é o processo para assegurar o cumprimento dos objetivos definidos no planejamento e, durante as operações; Melhoria da Qualidade é o processo para produzir com níveis superiores e inéditos de execução. O conceito da Trilogia não é meramente uma forma de se explicar a gerência para a qualidade à alta gerência. Ele também é um conceito unificante que se estende a toda a empresa. (JURAN, 1992, p. 17)

Juran (1992, p. 16), afirma que através da observação é possível notar que cada um desses três processos foi generalizado em uma seqüência universal de passos. Essas mesmas seqüências universais têm sido descobertas e redescobertas repetidas vezes, por gerentes praticamente. A Figuras 1 mostra estas seqüências de forma abreviada.
|Gerência para Qualidade |
|Planejamento da Qualidade |Controle de Qualidade |Melhoramento da Qualidade |
| | | |
|Estabelecer metas de qualidade. |Avaliar o desempenho real. |Provar a necessidade. |
| | | |
|Identificar quem são os clientes. |Comparar o desempenho real com as metas de |Estabelecer a infra-estrutura. |
| |qualidade. | |
|Determinar as necessidades dos clientes. | |Identificar os projetos de melhoramento. |
| |Agir sobre a diferença. | |
|Desenvolver as características do produto | |Estabelecer as equipes dos projetos. |
|que atendem às necessidades dos clientes. | | |
| | |Prover as equipes com recursos, treinamento |
|Desenvolver processos capazes de produzir as| |e motivação para: |
|características no produto. | |Diagnosticar as causas. |
| | |Estimular os remédios. |
|Estabelecer controles do processo; | | |
|transferir os planos para as forças | |Estabelecer controles para manter os ganhos.|
|operacionais. | | |

Figura 1: Os três processos universais de gerência para a qualidade.
Fonte: Juran (1992, p. 16)

Capitulo II - Gestão estratégica da qualidade

Segundo Marshall (2005, p.27-29) a partir dos anos 50, a qualidade após ser assimilada pelas organizações, passou a ser discutida na agenda estratégica de negócios. O elemento humano e sua qualidade representam o grande diferencial contemporâneo. Assim prover treinamento adequado, por exemplo, pode significar o êxito do empreendimento. Pois, atualmente qualidade está relacionada às necessidades e anseios dos clientes. Para Marshall, a organização só alcança o sucesso quando investe em treinamento do corpo funcional, pois o mesmo representa para os clientes a imagem da empresa. É o corpo funcional que faz a diferença na organização. De acordo com Marshall (2005, p. 77) padronização é de fundamental importância para as organizações. Não basta padronizar processos, métodos, peças e comportamentos. É preciso melhorá-los continuamente. A gestão da qualidade inclui um sistema de gestão composto por princípios, técnicas, métodos e ferramentas. A adoção de um sistema de gestão implica, normalmente, a padronização dos métodos e práticas de uma organização. A padronização também é importante para permitir a análise crítica e a conseqüente melhoria dos procedimentos e métodos da empresa, pois propicia uma perspectiva concreta do analisar e melhorar. Para Marshall, a padronização é importante na empresa, pois através dela é possível analisar os processos e métodos e melhorá-los refletindo uma imagem positiva da organização perante seu cliente.

2.1 Por que planejar a qualidade?

“Planejar significa tornar-se imune às pressões que a realidade de uma situação sempre exerce”. (PALADINI, 1997, p. 35). A busca da qualidade precisa de planejamento, para que sejam evitadas improvisações e para que sejam fixadas as formas mais adequadas de atendimento ao cliente. Uma organização só consegue atingir a excelência no atendimento se o planejamento for bem estruturado. Segundo Feigenbaum (1994, p. 16), o controle da qualidade total abrange em profundidade não somente as atividades da função controle de qualidade, mas principalmente as atividades multifuncionais, mutuamente dependentes por toda a organização. O impacto do amplo controle empresarial da qualidade envolve a implementação gerencial e técnica de atividades para a qualidade em clientes, como responsabilidade primordial do gerenciamento geral e das operações de primeira linha relacionadas com marketing, engenharia, produção, relações industriais, finanças e assistência técnica, assim como a própria função controle da qualidade. (FEIGENBAUM, 1994, p. 16)

Para Feigenbaum, o controle da qualidade total é bastante amplo e envolve todas as atividades da organização.

2.2 O que é, exatamente, qualidade total?

Conforme Paladini (1997, p. 17), a qualidade é a “adequação ao uso”, trata-se de um processo evolutivo onde requer decisões firmes, políticas e estratégicas envolvendo toda a organização e direcionando todos os seus esforços para o consumidor, todos os elementos que tiverem participação direta e indiretamente direcionados para os clientes (consumidor), é evidente que o referencial mais relevante a ser considerado são os próprios clientes das organizações. A qualidade é uma questão abrangente, muito amplo decorrentes das mudanças ditadas pelo dia-a-dia do mercado consumidor. A característica básica deste modelo é o esforço para o pleno atendimento. O conceito da qualidade nos serviços não se altera substancialmente, a meta é a plena satisfação do consumidor, o que muda são as características da qualidade, tanto no processo produtivo quanto no suporte e interação com cliente. Tornando mais fácil analisar o nível de satisfação do cliente.

A alteração do perfil de atendimento da empresa pode determinar em uma nova formulação, as empresas passam a requisitar outros profissionais, mudou a interação com o cliente mudou o padrão da qualidade no atendimento. (PALADINI, 1997 p. 23)

De acordo com Feigenbaum (1994, p. 19), um sistema de qualidade total claramente definido e inteiramente estabelecido é o alicerce para o controle da qualidade total, para o amplo controle empresarial e para o gerenciamento da qualidade total. Sistema de qualidade é a combinação da estrutura operacional ampla empresarial documentada segundo procedimentos técnicos e gerenciais integrados e efetivos, com o propósito de guiar ações coordenadas de pessoas, máquinas e dados da empresa e de planta através dos meios mais práticos e adequado a fim de assegurar ao cliente satisfação quanto à qualidade e seus custos. (FEIGENBAUM, 1994, p. 19)

Conforme Feigenbaum (1994, p. 19), a qualidade total requer meios eficazes para integração sistêmica numa empresa. O controle efetivo da qualidade requer intensa coordenação de todas atividades relevantes da empresa, exigindo total integração de elementos atuantes relacionados com qualidade (pessoas, máquinas, informações). Pois, a qualidade pode representar uma conseqüência e não o resultado de objetivos e atividades cuidadosamente planejadas. Pode ser fundamentada por propósitos, porém não conduzida por metas firmes e quantitativas, orientadas para consumidores e implementadas por eficazes programas de âmbito organizacional.

2.3 Consciência da qualidade

Segundo Feigeunbaum, (1994, p. 82) o operador espera ações de supervisores e gerentes a fim de fornecer o sistema necessário à qualidade, ferramentas com capacidade exigida, treinamento adequado ao desenvolvimento das habilidades necessárias. Para ele, esse programa é normalmente um programa tecnológico deve ser suplementado por clima humano que motive os operários. Segundo o autor, a consciência da qualidade para a alta gerência deve ser mais do que algo apenas falado. O interesse na qualidade deve ser genuíno e manifestado por ações e reuniões periódicas para discutir problemas na qualidade. Para ele, gerentes funcionais do negócio devem executar as políticas da alta gerência e uma das figuras-chave em qualquer companhia para a conscientização da qualidade é o supervisor. De acordo com Feigeunbaum, (1994, p. 89) uma das formas mais de participação do funcionário em um grupo é o círculo de controle da qualidade. Para ele, esses funcionários se reúnem periodicamente, em geral uma hora por semana, para analisar e solucionar problemas não só relacionados à qualidade como também referente à produtividade, melhor comunicação entre funcionários e gerência. Para Feigeunbaum, o desenvolvimento das lideranças deve criar um conceito mais participativo, onde o envolvimento de toda a organização possa agregar valor aos serviços prestados.

2.4 Qualidade da vida no trabalho (QVT)

Conforme Feigeunbaum (1994, p. 92), quando os funcionários estão envolvidos com decisões que influenciam diretamente em seu trabalho, o comprometimento com a qualidade surge de forma mais natural. Algumas empresas com programas de QVT fornecem habitualmente aos funcionários certas informações consideradas antes “confidenciais” e acessíveis somente à gerência e acionistas, tais como objetivos estratégicos e índices de produtividade de outras empresas, ainda, encorajam e financiam educação avançada para funcionários, tanto na própria planta, como nas faculdades e universidades próximas: Independentemente da atividade específica, o conceito de QVT pressupõe a perspectiva do trabalhador individual com respeito a suas habilidades. (FEIGEUNBAUM, 1994, p. 93)

Para Chiavenato (2005, p. 448), atualmente o conceito de QVT envolve tanto os aspectos físicos e ambientais, como os aspectos psicológicos do local de trabalho. “O conceito de QVT implica profundo respeito pelas pessoas. Para alcançar níveis elevados de qualidade e produtividade, as organizações precisam de pessos motivadas, que participem ativamente nos trabalhos que executam e que sejam adequadamente recompensadas pelas suas contribuições.” (CHIAVENATO, 2005, p. 448) Ainda segundo Feigeunbaum, (1994, p. 93), a conquista da consciência e do comprometimento com a qualidade depende do entusiasmo genuíno e da contribuição geral dos funcionários por toda empresa em atividades planejadas para controle da qualidade total. O fator fundamental para a eficácia tem sido a seleção do conceito participativo e do programa de envolvimento do funcionário que correspondam às necessidades e condições de uma empresa. A empresa precisa estabelecer, adequar um programa particular para o envolvimento do funcionário, programa este que se ajuste a empresa. Para Feigeunbaum, o sucesso da comunicação e o comprometimento do trabalhador, depende da natureza e da qualidade da informação recebida, que pr sua vez depende da natureza e da qualidade do relacionamento entre as pessoas envolvidas no processo.

2.5 Qualidade nos serviços

Segundo Albrecht (1992, p. 254), qualidade em serviços é a capacidade que uma experiência ou qualquer outro fator tenha para satisfazer uma necessidade, resolver um problema ou fornecer um benefício a alguém. Para ele, serviço com qualidade é aquele que tem a capacidade de proporcionar satisfação. Albrecht (1992, p. 54), afirma que “proporcional qualidade total em serviço é uma situação na qual uma organização fornece qualidade e serviço superiores a seus clientes, proprietários e funcionários. Para Feigenbaum (1994, p. 11), o fluxo de informação ou o endomarketing da empresa devem ter uma seqüência lógica, sem qualquer gargalo, para não gerar qualquer tipo de situação que possa prejudicar a qualidade de seu produto ou serviço, gerando insatisfação no cliente. Para Feigenbaum, a qualidade no serviço gera satisfação, pois é capaz de superar as expectativas do cliente e só acontece quando o fluxo de informação ou o endomarketing da organização funcionam. Para Paladini (1997, p. 28), é importantíssimo identificar nossos clientes e atender bem, pois trata-se de todos os que potencialmente podem adquirir nossos produtos. A identificação do consumidor independe de ser pessoa física ou não, o importante é saber que são consumidores que têm necessidades, expectativas, conveniências e exigências acerca de nossos produtos, e criar um perfil integrado consumidor-produto. Para Paladini, a qualidade no atendimento ao cliente e a identificação dos mesmos pela empresa é importante, na medida em que são eles que determinam a qualidade da organização, são eles que consomem seus produtos ou serviços. Albrecht (1995, p.213) nos ensina que o comprometimento da alta direção é essencial para o êxito do sistema de gestão da qualidade, que se constitui numa estratégia empresarial na busca de competitividade. Esse comprometimento não pode ser apenas teórico, mas deve refletir-se em ações práticas no sentido de garantir recursos para a implementação do sistema, promover orientação global, possibilitar a análise dos resultados obtidos e assegurar o contínuo aperfeiçoamento do sistema. Os clientes internos são os principais responsáveis em transmitir a qualidade existente no produto ou serviço, a qualidade está ligada diretamente neste cliente e também da forma que os clientes externos irão perceber essa qualidade. Em mercado de competição agressiva, isto é, quando o consumidor pode exercer o consumidor pode exercer o atributo da escolha, dentre as opções disponíveis no mercado, conhecer como o cliente está percebendo o produto ou serviço, que lhes são oferecidos é de importância estratégica para a sobrevivência de qualquer organização. A empresa competitiva se adequa, antecipa e faz com que seus processos internos sejam reconhecidos com serviço agregado e , por isso, valorizam certo produto. (ALBRECHT, 1992)

A gestão de serviço, definida pelo autor é um enfoque organizacional global que faz da qualidade de serviço, tal como sentida pelo cliente, a principal força motriz do funcionamento da empresa e, de acordo com essa filosofia, toda organização deve atuar como um grande departamento de atendimento ao cliente, construindo uma cultura que faz da excelência do serviço prestado ao cliente uma missão reconhecida para todos os membros da organização. O produto final de um serviço é sempre um sentimento. Os clientes ficam satisfeitos ou não conforme suas expectativas. Portanto, a qualidade do serviço é variável de acordo com o tipo de pessoa. Qualidade em serviço é capacidade que uma experiência ou qualquer outro fator tenha para satisfazer uma necessidade, resolver problema ou fornecer benefícios a alguém (ALBRECHT, 1992, p. 32)

Segundo Albrecht (1992) os empregados devem estar convencidos da qualidade dos serviços prestados por sua empresa e da importância de seus papéis nesta prestação, não há nada na terra que os torne dispostos a vencê-las para seus clientes. Não se pode pensar em satisfação dos funcionários. Albrecht (1995, p.10) afirma: “se você algum dia esperar obter as coisas externamente, primeiro precisa acertar as coisas internamente...empregados que se sentem importantes e estão orgulhosos de sua empresa querem ver seus clientes felizes”. Segundo Albrecht (1995, p.3), a organização tem que desenvolver uma mentalidade na empresa em que todos se sintam parte integrante do atendimento ao cliente, e faz a seguinte afirmação, “se você não está servindo ao cliente, seu trabalho é servir a alguém que esteja. Deve haver uma preocupação da empresa diariamente em incentivar e preparar aos seus funcionários a prestar um serviço de qualidade. De uma certa forma a excelência de serviço é parecida com a forma física. Você não pode parar. Você começa a perder a forma no momento em que pára de exercitar-se, da mesma forma que você começa a perder a qualidade de serviço. Tão logo pare de enfatizá-la, louvá-la, alimentá-la e regá-la. (ALBRECHT,1992,p.169). Para Albrecht, a excelência no serviço deve ser constante, a organização deve estar sempre preocupada em manter a excelência no serviço para assim manter seus clientes.
Capitulo III - Exigências atuais quanto à qualidade

Para Feigeunbaum, (1994, p. 4), os programas tradicionais da qualidade foram no passado considerados com uma função na companhia. Eles devem ser reconhecidos como um grupo sistemático de disciplinas da qualidade. Para ele, programas tradicionais da qualidade constituíram no passado diversos estratos da organização. No entanto, atualmente devem estar continuamente associados a comprador e clientes tanto antes como depois de negócios. Segundo o autor, atualmente, operações referentes à qualidade nas companhias, tornaram-se tão extensas, criticadas e envolventes que a necessidade de controle integrado e de alto nível assume importância primordial e não secundária. Segundo Feigeunbaum (1994, p. 4), os nossos horários e o cotidiano de nossas vidas dependem inteiramente do desempenho e funcionamento satisfatório de produtos e serviços, por isso a qualidade no trabalho é o fator que proporciona o retorno do cliente. Ainda segundo Feigeunbaum (1994, p. 6), o controle da qualidade total é um sistema eficiente que visa integrar esforços para desenvolvimento, manutenção e aperfeiçoamento da qualidade de vários grupos numa organização, de forma a permitir marketing, engenharia, produção e assistência dentro dos níveis mais econômicos e que possibilitem satisfação e integração do consumidor. Conforme Feigeunbaum, (1994, p. 8), o comprometimento geral com a qualidade envolve uma série bastante ampla de ações contínuas em todas as atividades do programa de qualidade total da empresa. Para ele, pelo menos três áreas são fundamentais: a primeira área diz respeito às atitudes para com a qualidade essencial, importância de qualidade satisfatória e excelente mão-de-obra; a segunda área é o conhecimento sobre a qualidade.O elemento vital nessa conexão é o entendimento, por parte dos funcionários; E, a terceira área é a das habilidades para a qualidade, tanto físicas como mentais, desempenha as operações essenciais à qualidade quando solicitadas.

3.1 A qualidade e a missão das organizações

Para Paladini (1997, p. 25), o conceito de qualidade requer um conjunto bem definido de ações na empresa, onde essas ações específicas são do processo de conhecimento do cliente até a definição de formas mais adequadas que a empresa dispõem para atendê-lo. Para ele, isto constitui a idéia básica de qualquer organização, é o pleno atendimento dos seus clientes, independente das suas características ou porte, pois sua existência é justificada pelo produto, método ou serviço oferecido a comunidade. De acordo com Paladini (1997, p. 25-26), no contexto da Qualidade Total, a missão das organizações pode ter dois diferenciais, um interno e outro externo a ela, conforme descrito abaixo: No plano interno a missão da organização envolve a adequação dos elementos que compõem todo processo produtivo, direta ou indiretamente, a sua melhor condição de operação. Isto inclui a seleção de elementos compatíveis com o processo; utilização de materiais que atendem perfeitamente ao “uso esperado” e a definição de métodos de trabalho de acordo com as especificidades das várias fases do processo. Em particular, enfatiza-se o elemento humano da empresa, ao qual são oferecidas as condições de trabalho, em termos de disponibilidade de recursos; formação e qualificação adequadas às funções que irá exercer e procedimentos motivacionais que atendam as suas expectativas. Em sentido mais geral, pode-se entender que se desejam, para o empregado, condições compatíveis com sua condição de elemento mais relevante do processo e, simultaneamente, carente de um conjunto de ações que possibilitem uma vida melhor para si e para sua família. Em outras palavras, poderia estruturar-se como objetivo básico da empresa “proporcionar uma vida condigna às pessoas que integram e usufruem as ações empresariais” (Gil, 1992, p. 12). Este elemento enfatiza a disponibilidade plena de informações, sema as quais as ações das pessoas ficam prejudicadas, e a criação de ambientes de trabalho adequados à ação humana, em restrições, constrangimentos ou riscos à integridade física ou psicológica de qualquer espécie. Já no plano externo há três elementos a considerar:

1) A ação da empresa no meio-ambiente envolve as formas como a empresa obtém e utiliza recursos da natureza para viabilizar seu processo produtivo, sobretudo aqueles não renováveis; a determinação de possíveis agressões causadas ao ambiente pelo processamento da fábrica ou pelo uso, adequado ou não, do produto / serviço; e a definição de como a natureza pode absorver o produto ao final de sua vida útil. 2) O segundo aspecto refere-se à contribuição que a empresa fornece para o progresso e a contínua evolução de toda a comunidade, considerando a região onde está instalada ou aquela em que seus produtos são consumidos. Este progresso envolve aspectos econômicos e sociais, tendo em vista a melhor qualidade de vida de quem integra cada comunidade. 3) Por fim, centra-se a atenção no referencial básico da empresa, que são seus clientes. E aqui se faz, dentro do contexto da Qualidade Total, uma redefinição de cliente, ampliando-se o conceito: não se restringe a análise do atendimento da empresa apenas àqueles que consomem seus produtos, mas a todos aqueles que, de uma forma ou de outra, são afetados ou influenciados pelos produtos em questão. Este conceito é mais amplo do que o de consumidores, que são aqueles que apenas adquirem o produto para seu próprio uso. Portanto, a qualidade é o elo que liga a empresa ao seu ambiente interno e externo, entretanto, requer que os consumidores sejam perfeitamente conhecidos e atendidos.

3.2 Quem é seu consumidor

De acordo com Paladini (1997, p. 28), a importância de atender ao cliente é evidente, pois pode-se destacar o fato de várias pesquisas mostrarem que um consumidor insatisfeito pode influenciar um número maior de consumidores insatisfeitos, por isso a importância de se conhecer o seu consumidor. Para identificar nosso consumidor precisamos saber quem ele é, a princípio é fácil identificá-lo, pois se trata de todos os consumidores que potencialmente podem utilizar nossos produtos / serviços. Desta forma a identificação deve ser feita em termos de quem vai utilizar nosso produto / serviço, por isso nosso consumidor é uma pessoa em potencial que tem necessidades, expectativas, conveniências e exigências a cerca de nossos produtos ou serviços, gerando a necessidade de se criar um perfil integrado consumidor – produto.

3.3 O que deseja seu consumidor

Segundo Paladini (1997, p. 29), a importância em saber o que deseja o seu consumidor pode ser o fator determinante para definir a qualidade no atendimento. Assim sendo, quando a empresa se destaca no esforço em definir o que quer o seu consumidor e entender que é ele, define o conceito de qualidade para o cliente. Isso pode ser o diferencial da qualidade do atendimento ao cliente, tornando-se uma empresa confiável. Paladini (1997, p. 29) afirma que é comum algumas situações em que o consumidor não sabe exatamente o que quer, podendo nestes casos solicitar ajuda da empresa, não ficando tão fixado a qualidade de projeto do produto e sim no serviço oferecido a ele pela empresa. Para Paladini, o processo de identificação do cliente pode tornar-se bem mais complexo, para isso faz-se necessário identificar quais e onde estão os ruídos que prejudicam a qualidade no atendimento.

3.4 O que espera seu consumidor

Conforme Paladini (1997, p.30), as expectativas dos consumidores quanto ao produto ou serviço nem sempre são bem definidas. No mínimo, o nível de expectativa a ser atendida no que diz respeito às suas necessidades deve ser atingida, pois para superar as mesmas o cliente necessita de um atendimento envolvente e seguro, tornando possível um ambiente de segurança para que o consumidor se torne completamente envolvido com o atendimento, não deixando margem para dúvida sobre o produto ou serviço. Esse tipo de atendimento, faz com que o consumidor fique satisfeito em suas necessidades básicas, tornando-se um cliente fiel, encantado e maravilhado com o atendimento. Atender o que ele espera pode ser um fator que garanta a sobrevivência da empresa no mercado.

3.5 O que convém a seu consumidor

Para Paladini (1997, p. 31), itens que dificultem o uso do produto ou serviço podem gerar uma insatisfação no cliente, para isso existe a necessidade de tornar fácil o uso e identificação do produto ou serviço, de forma que tem sido enfatizado a qualidade do profissional em toda empresa. Ainda segundo Paladini (1997, p. 31), ao se observar a falta de atenção das empresas no consumidor, nota-se que gera um cliente insatisfeito com as mesmas. Segundo Kotler (200., p. 58), a satisfação do cliente depende do desempenho da oferta do produto ou serviço em relação as suas expectativas. “As empresas devem contatar clientes que deixaram de comprar ou que tenham mudado para outro fornecedor a fim de verificar por que isso aconteceu. Quando a IBM perde um cliente, ela empreende um esforço minucioso para descobrir onde errou. É importante não apenas conduzir entrevistas de saída quando clientes param de comprar, como também acompanhar o índice de perda de clientes. Se este estiver crescendo, é um claro indício de que a empresa não está conseguindo deixar seus clientes satisfeitos.” (KOTLER, 2000, p. 60)

De acordo com o curso de qualidade no atendimento, realizado no Ponto Frio em agosto de 2006, perdemos clientes de acordo com as descrições abaixo:

1) Morte – 1% 2) Mudança de endereço – 3%
3) Adotam novos hábitos – 5%
4) Acham o preço muito alto – 9%
5) Decepcionados com a qualidade do produto ou serviço – 14%
6) Insatisfeitos com o atendimento – 68% Apenas 4% dos clientes insatisfeitos reclamam. Dos clientes insatisfeitos que não reclamam: De 65% a 90 % deles, jamais voltam a comprar na mesma empresa; Além disto, contam a sua insatisfação para, no mínimo, 10 pessoas; Custa 5 vezes mais caro conquistar um novo cliente, que manter um antigo.

Para Kotler e Armstong ( 2004, p. 475), as empresas enfrentam uma nova realidade, mudanças na demografia, concorrentes mais sofisticados e excesso de capacidade em muitos de setores, fazem com que muitas empresas lutem por participações em mercados inertes ou decadentes. Para eles, a chave para a retenção de clientes é o marketing de relacionamento, pois perder cliente lucrativo pode afetar drasticamente os lucros de uma empresa. Estima-se que o custo envolvido na atração de um novo cliente é cinco vezes maior que o custo de manter um cliente atual satisfeito. De acordo com Kotler e Armstrong (2004, p. 475), as empresas estão percebendo que perder um cliente significa mais do que perder uma única venda: significa perder toda corrente de compras que o cliente faria ao longo de uma vida inteira de consumo.

“Stew Leonard, dono de um supermercado muito lucrativo com apenas uma loja, declara que, sempre que vê um cliente aborrecido, vê também 50 mil dólares sendo perdido. Por quê? Porque seu cliente médio gasta cerca de 100 dólares por semana, compra 50 semanas por ano e continua morando nas vizinhanças por aproximadamente 10 anos. Se esse cliente tiver uma experiência infeliz e passar a comprar em outro supermercado, Stew Leonard perderá 50 mil dólares de receita. E a perda pode ser bem maior se o cliente desapontado contar sua má experiência a outros clientes, fazendo com que também abandone seu estabelecimento.” (KOTLER E ARMSTRONG, 2004, P. 475)

3.6 Como satisfazer seu consumidor

Para Paladini (1997, p. 32), a satisfação do consumidor, pode ser encarada pela empresa como um processo contínuo, visando ao constante aperfeiçoamento do produto. E, nem o próprio consumidor sabe o quanto ele é importante para este processo. O aspecto mais importante é a compreensão na excelência no atendimento, o sistema deve ser permanentemente realimentado a partir do consumidor. Tão importante quanto determinar a vontade do consumidor, é resgatar a excelência nos serviços / produtos como fator de competitividade é satisfação da clientela, assim a importância da estrutura dos profissionais na organização. Segundo Paladini (1997, p. 27), a qualidade é o elo perfeito que liga a empresa ao cliente de forma estável e duradoura. Entretanto requer que os clientes sejam perfeitamente conhecidos e atendidos, não só apenas adquirem o produto / serviço, mas todos aqueles que de uma forma ou de outra, são afetados ou influenciados pelos produtos / serviços em questão. A qualidade é o elemento que basicamente garante a sobrevivência da empresa. De acordo com Feigenbaum (1994, p. 10-11), a identificação com a maior nitidez possível de todas as exigências do consumidor é ponto de partida fundamental para um efetivo controle da qualidade. Se isso não ocorrer, poderão surgir problemas estruturais que nenhuma das atividades subseqüentes de controle poderá solucionar por completo. Para ele, em algumas empresas existe uma tendência a considerar certas exigências básicas da qualidade, provenientes do consumidor, como algo “extra”, ao passo que os clientes as consideram como parte de qualquer produto que venham a adquirir. Para ele, no termo “controle da qualidade”, a palavra “qualidade” não tem o significado comum de “melhor” em algum sentido abstrato. Para a empresa, isto significa “desempenho máximo a fim de satisfazer certas condições do cliente”, independentemente de o produto ser tangível ou intangível. Segundo Feigenbaum (1994, p. 23-24), a característica principal do direcionamento da qualidade como principal estratégia empresarial é que o programa de controle da qualidade deve encorajar sólido crescimento econômico de forma decidida e concreta. E deverá proporcionar vantagem competitiva mais significativa à companhia. Para ele duas etapas gerais e básicas do gerenciamento, exigidas a fim de estabelecer a qualidade como área estratégica empresarial necessariamente sólida, deverão ser incorporadas, atualmente, numa companhia: O conceito da qualidade, voltado para a satisfação total do cliente, bem como razoáveis custos da qualidade, deverá ser estabelecido como um dos objetivos empresarias primordiais em planejamento e implementação do produto e padrões de desempenho de marketing, engenharia, produção, relações industriais e assistência técnica. Garantir resultado quanto à satisfação do cliente, com referência a qualidade e custo, deve ser estabelecido como o principal objetivo empresarial do programa da qualidade da companhia e da própria função controle da qualidade – em oposição a objetivo técnico mais restrito, limitado a apenas um resultado técnico ou em qualidade da produção. Para Feigenbaum (1994, p. 26-27), a grande importância da nova estratégica empresarial da qualidade a tornou, atualmente, área de enfoque gerencial direto e explícito. Para ele, gerentes em geral estão cônscios da verdade indiscutível de que a capacidade de vendas – adicionada à capacidade de produção e à produtividade – equivale à lucratividade. A vendabilidade é aumentada por meio do controle da qualidade total, de tal forma que o balanceamento dos vários níveis da qualidade e o custo de manutenção deles sejam planejados para o mercado de forma organizada. A produtibilidade é aperfeiçoada em decorrência de o controle da qualidade proporcionar orientação, fundamentado na experiência em qualidade, aos engenheiros de projeto, enquanto novos produtos estão sendo desenvolvidos, e aos engenheiros da produção durante o planejamento da produção. A produtividade é aumentada através da ênfase positiva em controle da qualidade, em vez de constatação apenas após ocorrência das falhas e conseqüente retrabalho. O volume da produção comercializável proveniente da linha de montagem torna-se significativamente mais elevado do que seria anteriormente, sem qualquer aumento quer no custo quer na taxa de produção. O indicador econômico mais importante do desempenho de programas para a indústria seja o retorno sobre o investimento. Os resultados do retorno sobre o investimento nas empresas que instituíram, de forma consistente, programas rígidos de sistemas da qualidade têm sido excelentes e podem exceder os resultados do retorno sobre o investimento da maior parte dos demais investimentos econômicos usuais realizados por essas empresas. (FEIGENBAUM, 1994, p. 32)

Conforme Feigenbaum (1994, p. 32-33) os benefícios originados de programas de controle da qualidade não se encontram, de forma alguma, restritos a registros de lucros e perdas da indústria. O processo de estabelecimento de compromissos entre o custo do produto industrial e a utilidade e ele atribuída é importante na tentativa de produzir mais mercadorias a um custo inferior e vendê-las a preços mais baixos. Para ele, a importância do controle da qualidade na conservação de recursos e na redução de desperdícios torna o programa altamente conveniente para atingir as melhorias na utilização dos recursos que atualmente são tão necessários ao mundo todo. O UNIBANCO é o terceiro maior banco privado brasileiro, com mais de 80 anos de história e atuações no mercado. Hoje está presente em todos os segmentos do mercado financeiro, oferecendo uma ampla e completa gama de serviços, para uma diversificada base de cliente. Essa história começou em 27 de setembro de 1927, onde uma carta do Governo Federal do Brasil autoriza o funcionamento de seção bancária da Casa Moreira Salles, uma das mais importantes lojas de comércio de Poços de Caldas, Minas Geral, fundada por João Moreira Salles em 1918. Em 1931, a Casa Moreira Salles é transformada em uma instituição independente: a Casa Bancária Moreira Salles. Em 1940 com a fusão entre a Casa Bancária Moreira Salles, o Banco Manchadeise e a Casa Bancária de Botelho nascem o Banco Moreira Salles, começa aí a expansão do banco, que deixa de ser um banco regional do sul de Minas Gerais e passa a inaugurar agências no estado do Rio de Janeiro e São Paulo. O êxito da instituição foi fruto de diversas associações duradouras. Em 1967, o Banco Moreira Salles se funde com o Agrimer, Banco Agrícola Mercantil, e surge então a sua nova denominação: União dos Bancos Brasileiros S/A, a maior rede do Brasil naquela época, com 8570 funcionários, 333 agências e mais de um milhão de correntistas. Em 1975 chega ao mercado o nome que nos últimos 30 anos tornou-se sinônimo de tradição: Unibanco. Um dos fatores que contribuíram para tal crescimento foram algumas aquisições feitas pelo o Unibanco, uma das mais importantes foi a aquisição do Banco Nacional em 1995, com ela o Unibanco passou a ter uma rede de 1446 dependências no Brasil, com cerca de 2,1 milhões de clientes e uma base de 1,4 milhão de portadores de cartão de crédito. Em 2000 o ano termina com marcas históricas para o Unibanco, com um crescimento no ano de 25% do lucro líquido e um aumento de 50% na base de cliente e controle integral da Fininvest, do Credibanco do Banco Bandeirantes. O novo milênio começou com novas parcerias com a Globex/Ponto Frio, por meio de seu banco Investcred (atualmente Pontocred), com a Magazine Luiza, formando o Luizacred, estas duas operações no segmento de crédito direto ao consumidor, o Unibanco tem 50% de participação, e em 2003. O Unibanco adquire a Creditec consolidando ainda mais sua participação de liderança no segmento de crédito ao consumidor. Hoje os clientes do Unibanco, bem como as suas associadas: Banco Dibens; Hipercard; Banco BNL do Brasil S/A; Sonae; Creditec; Ponto Frio/Pontocred; Magazine Luiza/Luizacred; Banco Bandeirantes; Fininvest, contam com uma rede 17.020 pontos de atendimento, sendo 914 agências, 349 PABs, 279 lojas Fininvest com 12.020 pontos de vendas, 352 pontos de venda da Luizacred, 369 pontos de venda da Pontocred e 2.736 pontos de atendimentos do banco 24 horas e toda família de produtos e serviços 30 horas, incluindo o serviço de telefônico e o Internet Banking.

Melhorias para agilizar o atendimento

Implementação de senhas que permitiu agilizar o atendimento já que proporciona flexibilidade ao cliente. Instalação de longarinas (cadeiras) que permite que o cliente se acomode e aguarde a sua senha. Contratação de funcionários para auxiliar no auto-atendimento e investimentos em tecnologia neste auto-atendimento. Central 30 horas onde o cliente pode pagar suas contas até as 19 horas da data do vencimento da fatura. Investimento na qualificação dos funcionários através de treinamentos e cursos específicos. Criação do programa busca do time que funciona da seguinte forma: na segunda quinzena do mês, quando o fluxo de clientes é menor, existe uma verdadeira maratona de treinamento, onde os colaboradores que demonstram maior habilidade para o cargo de gerência passam duas semanas envolvidos nas atividades da função. Estes funcionários ficam sob a supervisão do gerente-residente que os acompanha enquanto oferecem os produtos e serviços do banco, administram a contas e investem no relacionamento com o cliente, fazendo visitas e prestando um atendimento personalizado. Esta iniciativa já rendeu vários frutos, pois quem não fica motivado ao saber que pode crescer na empresa? Criação de um programa de atitude de valor que funciona da seguinte forma: reconhecer as práticas de qualidade dos colaboradores, onde as atividades precisam ajudar a melhorar o patamar de qualidade do banco e o cliente deve ser beneficiado. O critério para escolha é simples, as melhores idéias são premiadas com o Troféu de Qualidade e Bolsas de Estudos no valor de 10 mil reais. Como exemplo: A colaboradora Natacha da agência Niterói, em um momento de greve, onde o cliente precisava de um documento em cinco dias, não ficou sem atendimento mesmo o banco estando em greve e a colaboradora poder usar isso como desculpa. Natacha entrou em contato com o Diretor Geral e conseguiu atender a necessidade deste cliente em curto prazo, fez com que o mesmo, que já tinha um investimento de 300 mil reais aplicasse mais 700 mil reais e em seguida contabilizasse 4 milhões e 500 mil reais. Quando uma meta estipulada é atingida pelo colaborador, o mesmo ganha uma folga como prêmio pela sua dedicação. Os gerentes mantêm contato com seus clientes freqüentemente, principalmente nos aniversários, onde busca manter uma relação amigável com os mesmos. No programa de segurança todos os cheques acima de trezentos reais pagos a terceiros, o gerente liga para o cliente para confirmar o pagamento, após a confirmação o cheque é pago. Todas essas medidas foram tomadas com o objetivo de diminuir o tempo de espera que gera insatisfação e reclamação no SAC.

Conclusão

A qualidade total tem como objetivo aumentar a satisfação dos clientes, pois conforme esta satisfação vai aumentando, a tendência é que se tornem clientes fixos a medida em que passam a confiar na qualidade no atendimento. O atendimento é algo que jamais pode ser esquecido, não é algo que se faça hoje e suponha que esteja certo amanhã, sempre haverá novas chances e novos desafios. O mundo está em constante mudança, na medida que o consumidor passa ter mais poder aquisitivo exige um bom atendimento, um atendimento envolvente, pois o foco no produto e no preço passa a ser secundário. As empresas consideram relativamente mais fácil competir em terrenos de atendimento, pois isso não depende só de tecnologia moderna, mas de atitudes das pessoas e conseqüentemente da capacidade dos gerentes. A qualidade no atendimento ao cliente reflete a eficiência e a eficácia de toda organização, da sua cultura, de sua integração, das relações e trabalhos de sua capacidade gerencial, da motivação dos seus profissionais e da consciência da importância do trabalho em equipe. Atualmente as empresas estão diante de novas realidades, em uma economia de crescimento lento, concorrentes mais sofisticados e excesso de produção de muitas indústrias, são fatores que significam menos clientes novos, a maioria das empresas luta por participações em mercados esgotados, portanto os custos para se atingir novos clientes estão subindo, na verdade se gasta cinco vezes mais caro conquistar um novo cliente, que manter um antigo. A redução de custos associados ao bom ambiente interno gera um grande ganho de produtividade em todos os processos e produtos / serviços. Cabe ressaltar que estamos vivendo em um momento onde a competitividade está em alta e devido a isso, existe um aumento do grau de exigência do consumidor, o que acaba levando à necessidade de todos se aperfeiçoarem em qualidade de atendimento ao cliente, tanto interno quanto externo. Para tanto, é importante que as empresa busquem a excelência na qualidade do atendimento, especialmente no que diz respeito ao conhecimento de seus profissionais. As ações de melhoria no atendimento implementadas pelo Unibanco, resultou na construção de um infra-estrutura voltada para a qualidade no atendimento jamais vista na agência. A agência passou a perceber uma diminuição no tempo de espera nas filas, uma redução nos custos de autenticações nos caixas e diminuição nas reclamações no SAC. Com estas melhorias o cliente bem atendido passou a trazer outros clientes para a agência, aumentando a carteira de clientes da mesma. OS funcionários passaram a ter maior conhecimento dos planos da empresa, gerando um aumento na produtividade e redução dos desperdícios gerados pela má administração, onde os interesses entre a empresa e os colaboradores passou a ser constituído por uma troca mútua.
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|Referência Bibliográfica |
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|CHIAVENATO, Idalberto; Gestão de Pessoas – 2º Edição, Totalmente Revista e Atualizada – 3º Tiragem. Editora Campus – Rio de Janeiro 2005.|
|DUTRA, Joel Souza; Administração de Carreiras – Uma Proposta para Repensar a Gestão de Pessoas. Editora Atlas S.A. – São Paulo 1996. |
|FEIGENBAUM, Armand V.; Controle da Qualidade Total |
|Editora Makron Bokks - Edição 40 – Volume II, São Paulo 1994 |
|FEIGENBAUM, Armand V.; Controle da Qualidade Total |
|Editora Makron Books – Volume I - Gestão e Sistemas, São Paulo 1994 |
|JUNIOR, Ismard Marshall; CIERCO, Agliberto Alves; ROCHA, Alexandre Varanda; MOTA, Edmarson Bacelar; Gestão da Qualidade. |
|FGV- 4ª Edição. |
|KOTLER, Philip; Administração de Marketing. |
|Editora Pearson, 10ªEdição – São Paulo 2000. |
|KOTLER, Philip; ARMSTRONG, Gary; Princípios de Marketing. |
|Editora Pearson, 9ª Edição – São Paulo 2004. |
|PALADINE, Edson Pacheco; Qualidade Total na Prática. |
|Editora Atlas – São Paulo 1997 |
|WHITELEY, Richard C.; A Empresa Totalmente Voltada para o Cliente |
|Editora Campus – Rio de Janeiro 1992. |

ÍNDICE

FOLHA DE ROSTO.................................................................................................2
AGRADECIMENTOS............................................................................................. 3
DEDICATÓRIA........................................................................................................4
RESUMO...................................................................................................................5
SUMÁRIO ................................................................................................................6
INTRODUÇÃO.........................................................................................................8

CAPITULO I EXCELÊNCIA NO ATENDIMENTO..........................................8
CAPÍTULO II GESTÃO ESTRATÉGICA DA QUALIDADE............................8 2.1 POR QUE PLANEJAR A QUALIDADE?.................................14 2.2 O QUE É, EXATAMENTE QUALIDADE TOTAL?................14 2.3 CONSCIÊNCIA DA QUALIDADE...........................................16 2.4 QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO...............................17 2.5 QUALIDADE NOS SERVIÇOS.................................................18
CAPÍTULO III EXIGÊNCIAS ATUAIS QUANTO À QUALIDADE..............21 3.1 A QUALIDADE E A MISSÃO DAS ORGANIZAÇÕES..........22 3.2 QUEM É SEU CONSUMIDOR................................................. 23 3.3 O QUE DESEJA SEU CONSUMIDOR......................................24 3.4 O QUE ESPERA SEU CONSUMIDOR......................................25 3.5 O QUE CONVÉM A SEU CONSUMIDOR...............................26 3.6 COMO SATISFAZER SEU CONSUMIDOR.............................27 conclusão..........................................................................................................35 referÊncia bibliográfica.......................................................................37 lISTA DE SIGLAS.................................................................................................39

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LISTA DE SIGLAS

AA – Assistente de Atendimento
AG – Assistente de Gerência
AN – Assistente de Negócio
AP – Atendimento Personalizado
CA – Coordenador de Atendimento
CQC – Círculos de Controle da Qualidade
GA – Gerente de Atendimento
GG – Gerente Geral
QVT – Qualidade de Vida no Trabalho
SAC – Serviço de Atendimento ao Consumidor
TPM – Manutenção Produtiva Total
TQC – Controle da Qualidade Total

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