Universidad de Las Américas | CONTROL DE GESTION | |

* Rosa López H. * Tilda Morales S. * Alejandro San Juan V. * Alejandro Arenas P. |

INDICE INDICE 1 RESEÑA HISTORICA 3 Declaración de Misión 5 Determinación de Visión 5 Identificación de Insatisfacciones 5 Declaración de la Visión 6 Análisis Externo 6 Poder de los Compradores 7 Número de compradores significativos: 7 Disponibilidad de Sustitutos: 7 Costos de Cambio del Comprador: 7 Amenaza de los Clientes de integrarse hacia atrás: 7 Intensidad de la Rivalidad entre los Competidores 8 Tamaño de la Industria: 8 Costo de Cambio: 8 Porcentaje de costos fijos sobre el valor total del producto/servicio: 8 Identificación de Marca: 8 Amenaza de Nuevos Participantes 9 Barreras de Entrada 9 Identificación de Marcas: 9 Acceso a canales de Distribución 9 Requerimientos de Capital: 9 Regulación de la Industria 9 Barreras de Salida 9 Costos de Salida: 9 Restricciones Gubernamentales: 9 Poder de los Proveedores 10 Disponibilidad de productos/servicios sustitutos: 10 Diferenciación o costo de cambio de esos productos/servicios: 10 Amenaza de integrarse hacia adelante de los proveedores: 10 Contribución de los proveedores a la calidad de los productos/servicios de la industria: 10 Número de proveedores de importancia: 10 Amenaza de Productos Sustitutos 10 Acciones de gobierno 10 Atractividad de la industria 11 Identificación de Oportunidades y Amenazas 12 Objetivos Estratégicos derivados de las Estrategias 14 Clasificación de los objetivos estratégicos según las perspectivas del BSC 16 Mapa Estratégico 17 Tableros de Control 19 Perspectiva Financiera 19 Perspectiva de Clientes 20 Perspectiva de Procesos Internos de Negocio 22 Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento 25

1.

RESEÑA HISTORICA

Ivens fue fundada en Febrero de 1974 como una Sociedad Limitada, especializándose en el manejo, venta y servicio de equipos para laboratorio como microscopios, balanzas, espectrofotómetros, centrifugas, etc. Teniendo como clientes en un inicio a profesores universitarios y sus alumnos, lo que llevó a ampliar nuevas líneas de equipos electromédicos como cardiógrafos, monitores cardiacos y electroencefalográficos, incubadoras para neonatos, equipos de anestesia, etc. El equipamiento oftalmológico, cobra especial importancia transformándose en líderes en el mercado nacional. En el año 1984 se da un nuevo impulso a la empresa al incorporar la venta de equipos de rayos-X, scanner y resonadores magnéticos. Se refuerza y amplia el departamento de Servicio Técnico el que hoy incluye el continuo suministro de los insumos y repuestos necesarios para brindar una óptima atención a los clientes. En el año 1995 se inicia la implementación y desarrollo del área meteorológica y ambiental a la cual se suma luego el área Oceanográfica. Durante el mismo año, la Firma modificó su organización, transformando la Cía. Ltda. a Sociedad Anónima y cuenta con un directorio de 5 personas. Con el propósito de ofrecer una venta/servicio post venta más ágil y eficiente, al igual que un buen suministro de insumos para todos los equipos, la empresa se organizó por departamentos de venta altamente especializado, tales como: Depto. Medicina - Depto. Laboratorio – Depto. Insumos (Diagnostico y Rescate) – Depto. Ambiental y Servicio Técnico. La estructura administrativa actual está formada por: Administración General y Contabilidad, Sección Importaciones y Abastecimiento, Sección Inventario y Despacho.

Con el propósito de desarrollar la Misión para la empresa IVENS S.A., se realizará una descripción de los productos y/o servicios, los mercados, el alcance de la cobertura geográfica del negocio, y el tiempo que se demorará alcanzarla. Cabe considerar que la empresa, no cuenta con una definición explicita de su misión

Actual | Futuro | Ámbito de los productos | - Venta de equipos médicos, de laboratorio, oftalmológicos, insumos, capacitación y provisión de servicio técnico. | - Representación exclusiva de marcas importadas, y provisión integral de equipamientos y servicios asociadas a estas. | Ámbito de los mercados | - Empresas e instituciones públicas y privadas nacionales | - Empresas e instituciones públicas y privadas nacionales e internacionales | Cobertura geográfica | Chile | Latinoamérica | Modo de conseguir el liderazgo competitivo | - Mantención de la calidad de los servicios entregados - Utilización de productos certificados. - Atención al cliente inmediata, ante problemas con el servicio entregado. - Mantención de tarifas competitivas. - Cuidadoso tratamiento del concepto de marca. - Maximización del valor a través de la diferenciación del servicio entregado.- Representación de marcas internacionales | - Certificación ISO 9001 - Perfeccionamiento funcional del proceso de ventas y post venta. - Capacitación continua de los empleados. - Fortalecer la imagen de la empresa. - Disminución en los tiempos de entrega del servicio de post venta. - Agregar valor a través del desarrollo de nuevos servicios. - Consolidación de la empresa en la industria de la venta de equipos médicos- Disminución de los costos mediante economías de escala. - Mejorar el manejo administrativo, para lograr mayor flexibilidad y mejores tiempos de respuestas. - Incrementar la infraestructura de la empresa. |

Declaración de Misión La misión para la empresa es: IVENS S.A. es una empresa dedicada a la - Venta de equipos médicos, de laboratorio, oftalmológicos, insumos, capacitación y provisión de servicio técnico, que abastece a empresas e instituciones públicas y privadas nacionales dentro de Chile, mediante la calidad de los servicios entregados y la utilización de productos certificados, para satisfacer a cabalidad las necesidades de sus clientes.

Determinación de Visión
Identificación de Insatisfacciones
Para la elaboración de la visión, determinaremos las insatisfacciones presentes en la empresa, mediante encuestas a clientes y accionistas de IVENS S.A. Cabe destacar que IVENS S.A., al igual que para la misión, no tiene una definición explícita de su declaración de visión.
Insatisfacciones en:
• Sistema
- Ausencia de sistemas de control de gestión, no existen indicadores que permitan medir el desempeño de la empresa.
• Estilo - Poco interés por progresar.
• Personal
- Falta de carrera funcionaria, debido a que las personas que llegan a algún puesto de trabajo se quedan en él por bastante tiempo, sin posibilidades de ascender de categoría.
• Cultura * Falta de compromiso. * Ausencia de economía de escalas

Con las insatisfacciones detectadas en la empresa, se dará paso a la definición de la visión para IVENS S.A.

Declaración de la Visión

Ser la empresa líder a nivel internacional en la industria de ventas de equipos médicos y provisión de servicios integrales, brindando perfección, respaldo y confiabilidad en el servicio otorgado a nuestros clientes; mediante tecnologías de punta y un vasto personal altamente capacitado y especializado. Incorporando permanentemente la reinvención y mejoramiento continuo de cada uno de nuestros procesos y entrega de servicios.
Análisis Externo

Para realizar la evaluación de cada una de las fuerza analizaremos el modelo de las 5 Fuerzas planteadas por Michael Porter con el fin de establecer la atractividad que presenta la industria de ventas de equipos médicos, sin olvidar que se pretende determinar las amenazas y oportunidades que se le presentan en esta industria.
Se presentan en una escala con tres valores de medición. Luego se realiza la evaluación de cada una de las fuerzas considerando su peso relativo por factor, donde estimaremos la atractividad de la industria en forma global. Además se realiza la proyección del análisis a un plazo de 1 año. Escala de Atractividad de la Industria y de la intensidad de cada Fuerza de Porter. Atractividad e Intensidad de la Fuerza | Escala | Baja | 1 | Meda | 3 | Alta | 5 |

Poder de los Compradores Número de compradores significativos: En cuanto a los clientes instituciones Públicas y privadas, existe una cantidad significativa de compradores que abarca a todas las municipalidades, hospitales Clínicas y otros organismos públicos y privados del área de salud. El trabajo bajo sistema de licitaciones ejerce un alto poder de negociación de los clientes, lo que implica que el mercado es poco fragmentado.

Disponibilidad de Sustitutos: No existe un servicio sustituto ya que el servicio en si no puede ser reemplazado por otro servicio existente en la Industria. Por lo tanto para la Empresa la Atractividad de la Industria y la Intensidad de la Fuerza es Media.

Costos de Cambio del Comprador: Los costos de cambio por parte del cliente son bajos, casi inexistentes para el comprador, debido a la alta existencia de competidores en el Mercado y a que no representa mayor costo económico el cambio a otro proveedor. El sistema de licitación obliga a contraer un contrato formal entre la institución interesada y la empresa, y esto implica la aplicación de multas y términos por faltas al contrato, las que se estipulan en las bases de cada licitación; mientras que en el resto de los casos, los términos en base a este punto son fijados por mutuo acuerdo. Aun así, se estipulan fechas de aviso con anticipación y algún tipo de indemnización monetaria proporcional al costo de oportunidad invertido.

Por lo tanto el Costo de Cambio del comprador tiene una intensidad de la fuerza media, lo que conlleva una atractividad media.

Amenaza de los Clientes de integrarse hacia atrás: Para los clientes resulta casi imposible integrarse hacia atrás ya que el sistema de licitaciones cumple la función de generar competencia entre las empresas proveedoras y no depender de un único proveedor. Por lo tanto la Atractividad de la Industria es Alta y la Intensidad de la Fuerza es baja. Estudiando los factores anteriores podemos declarar que el poder de negociación de los Clientes es Media por ende la Atractividad de la Industria podemos declarar que es Media.

Intensidad de la Rivalidad entre los Competidores Tamaño de la Industria: Existe un elevado número de empresas en el rubro, pero no cualquier empresa está calificada para realizar esta actividad. Esto indica que la rivalidad es media.
Costo de Cambio: Debido a la diferenciación existente del servicio entregado, la preferencia y fidelización que se logra con el cliente, la atractividad de la industria es baja.
Porcentaje de costos fijos sobre el valor total del producto/servicio: El principal componente de costos en las empresas es el costo del equipo para la ventas, pero al ponderar los costos fijos al precio final de venta podemos decir que corresponde a menos del 30% por lo cual el porcentaje de costos fijos sobre el valor total de la empresa es bajo, lo que provoca una rivalidad entre competidores Alta y una Baja atractividad para las empresas
Identificación de Marca: La trayectoria de las empresas en la Industria de la venta de equipos médicos se ve respaldada por la marca de los proveedores, lo que indica una Rivalidad Alta y una atractividad Baja para la empresa.

Estudiando los factores anteriores podemos declarar que el poder de intensidad de la rivalidad entre los competidores es Alta por ende la Atractividad de la Industria podemos declarar que es Baja

Amenaza de Nuevos Participantes

Barreras de Entrada
Identificación de Marcas: En el rubro existen marcas reconocidas por el mercado, ya que los clientes se basan en calidad-precio a la hora de cotizar y seleccionar a su proveedor, lo que genera una atractividad baja para la empresa y alta barrera de entrada.
Acceso a canales de Distribución: Este punto representa una barrera de importancia para el sector, ya que es fundamental tener el conocimiento de comercio exterior.
Requerimientos de Capital: En general los costos de capital son altos para iniciar el negocio ya que los productos ofrecidos deben estar en plaza.
Regulación de la Industria: En comparación con industrias más especializadas en la venta de equipos médicos no presenta regulación extra por lo cual la atractividad es Alta.

Estudiando los factores anteriores podemos declarar que las barreras de entrada son Media.

Barreras de Salida
Costos de Salida: Los costos de salida son Altos debido a que existen contratos con proveedores extranjeros a largo plazo.
Restricciones Gubernamentales: No existen restricciones gubernamentales ya que los contratos o acuerdos legales existentes son de carácter privados.

Estudiando los factores anteriores podemos declarar que las barreras de salida son Media.

Estudiando los factores anteriores podemos declarar que las amenazas de nuevos participantes son Media y la atractividad es Media.

Poder de los Proveedores
Disponibilidad de productos/servicios sustitutos: Los proveedores son extranjeros y especializados lo que implica precios altos, pero la empresa tiene acceso al mercado internacional, lo que le permite importar directamente. Esto se traduce en un poder de negociación de los proveedores Alto lo que genera una baja atractividad para la empresa.
Diferenciación o costo de cambio de esos productos/servicios: Los proveedores poseen productos con diversos precios y calidades altamente especializados. Esto se traduce en un poder de negociación Alto por parte del proveedor y una Baja atractividad para la empresa.
Amenaza de integrarse hacia adelante de los proveedores: Un caso tangible es IVENS S.A. ya que el sistema de representación exclusiva de productos se utiliza frecuentemente, por lo tanto la amenaza es Media y la atractividad es media.
Contribución de los proveedores a la calidad de los productos/servicios de la industria: El factor primordial de la venta de equipos médicos es la calidad y seguridad del equipo en si la que se trasmite en la marca del proveedor, por lo que la contribución del proveedor es Alta y la atractividad es Baja.
Número de proveedores de importancia: El número de proveedores de la industria de ventas de equipos médicos es reducido por lo que este factor es Alto y la atractividad es Baja.

Estudiando los factores anteriores podemos declarar que el poder de negociación de los Proveedores es Alto y Atractividad Baja.

Amenaza de Productos Sustitutos
Para esta industria no existen sustitutos cercanos, ya que en la industria de las empresas que venden equipos médicos cuentan con una gama de proveedores altamente especializados. a la calidad de la prestación del servicio. Desde el punto de vista de las opciones que tiene un cliente para cambiarse de producto sólo dependerá del sistema de licitación que se genere. En consecuencia, la amenaza de estos es Baja y la Atractividad es Alta en este sector.

Acciones de gobierno
El gobierno no limita ni impide el ingreso a esta industria de ninguna forma especial, ya que sólo aplica la normativa general a todas las empresas ubicadas en el país, es decir, no existe ningún marco regulatorio especial ni discriminante para la industria, lo que implica una Baja intensidad de la Fuerza y por consiguiente una Alta Atractividad.

Atractividad de la industria
A partir del análisis de las 5 Fuerzas de Porter y de las Acciones del Gobierno en donde se encuentra inserta la empresa construimos la matriz de Atractividad de la industria.

Atractividad de la Industria | Baja | Media | Alta | Poder de negociación de Clientes | | X | | Rivalidad entre competidores. | X | | | Poder de negociación de los Proveedores | X | | | Amenaza de nuevos participantes | | X | | Amenazas de sustitutos | | | x | Acciones del Gobierno | | | x | Evaluación General | | X | |

En conclusión la atractividad de la Industria es Media.

Para poder definir los objetivos estratégicos es necesario realizar un análisis FODA. Para ello se realizó un análisis interno y externo de la empresa para identificar aquellas oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades que permitirán plantear las estrategias y objetivos estratégicos que permitirán desarrollar el Balance Scorecard.

Identificación de Oportunidades y Amenazas

OPORTUNIDADES O1 Baja existencia de productos sustitutosO2 Ninguna empresa en la Industria posee una marca reconocida.O3 Tratados de libre comercio en curso con países productores de maquinaria especializadaO4 Incentivo a la inversión mediante la aplicación de bajas tasas de Impuesto a la RentaO5 Bajas tasas de interés que fomentan el endeudamiento a Largo Plazo y aumento del ingreso disponible en la PoblaciónO6. Aumento presupuesto anual del gobierno para el área de salud. | AMENAZAS A1 Crisis Financiera mundial A2 Alta rivalidad entre los competidores A3 alzas en el tipo de cambioA4 Chile no dispone de una política formalmente declarada y aceptada de innovación tecnológica. A5 Aumento del valor de los equipos debido a la crisis mundial. | FORTALEZAS F1 Infraestructura ubicada estratégicamente F2 Alto nivel de Inventario F3 Página Web sencilla F4 Personal calificado F5: Costos Fijos bajosF6 sistema de gestión eficiente.F7 Costos Variables bajos F8 Buen manejo de base de datos F9 Amplia cartera de clientes F10 Garantía de calidad F11 37 años de experiencia en el rubro. | ESTRATEGIAS FO -Estrategia de Penetración de Mercado (O2,O3,F9,F11) | ESTRATEGIAS FA -Estrategia de Marketing y Ventas (A1,A2,A5,F2,F3,F10,F11) | DEBILIDADES D1 No hay planificación estratégica D2 Falta de estructura bien definida D3 Baja Rentabilidad sobre las ventas | ESTRATEGIAS DO -Estrategia de Fidelización de Clientes (D3,O1,O6)-Consolidación de la Marca (O2,O3,D3) - Redes de Alianza (O3,O6,D3) - Endeudamiento a LP en apoyo a la diferenciación (O4,O5,D3) | ESTRATEGIAS DA -Estrategia de Apoyo a la Diferenciación (A1, A3, A5,D1,D2, D3) |

Objetivos Estratégicos derivados de las Estrategias

Estrategias | Objetivos Estratégicos | 1. Consolidación de la Marca | Fortalecer y posicionar la marca Mejorar procesos internos | 2. Redes de Alianza | Aumentar el nivel de Ventas Incrementar utilidades Aumentar cartera de clientes | 3. Estrategia de apoyo a la Diferenciación | Fortalecer la relación y fidelización de clientes Responder a las necesidades del cliente en el menor tiempo | 4. Estrategia de Penetración de Mercado | Aumentar Rentabilidad Aumentar Cartera de Clientes | 5. Estrategia de Fidelización de Clientes | Fortalecer la relación y fidelización de clientes Conocer las necesidades y preferencias del cliente Cumplir con las exigencias de los clientes. | 6. Estrategia de Marketing y Ventas | Aumento de la difusión del servicio Fortalecer y posicionar la Marca | 7. Estrategia de Endeudamiento a Largo Plazo en apoyo a la diferenciación | Optimizar tiempos de entrega Mejorar procesos internos |

Clasificación de los objetivos estratégicos según las perspectivas del BSC
En este apartado se describen y clasifican los objetivos estratégicos planteados según la clasificación de perspectivas presentadas en el BSC Perspectiva | Objetivos Estratégicos | Financiera | F1 | Aumentar Rentabilidad | F2 | Incrementar Utilidades | F3 | Aumentar Nivel de Ventas | Clientes | C1 | Fortalecer la relación y fidelización del cliente | C2 | Aumentar la cartera de clientes | C3 | Cumplir con las exigencias del cliente | C4 | Fortalecer y posicionar la marca | Procesos Internos de Negocio | P1 | Mejorar procesos internos de la Unidad | P2 | Conocer las necesidades y preferencias del cliente | P3 | Aumentar la difusión de los servicios | P4 | Responder a las necesidades del cliente en el menor tiempo | P5 | Optimizar los tiempos de entrega del servicio | Aprendizaje y Crecimiento | A1 | Crear compromiso, lealtad y fidelidad del Personal | A2 | Aprender de las experiencias pasadas | A3 | Desarrollar profesionalismo y eficiencia del Personal | A4 | Lograr un alto compromiso y conocimiento de los |

Mapa Estratégico

Tableros de Control
En este apartado se declaran los tableros de control, necesarios para que cada responsable de la organización comprenda sus características, el objetivo que persiguen y permitan el manejo de los indicadores.
Perspectiva Financiera

Perspectiva de Clientes

Perspectiva de Procesos Internos de Negocio

Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento