Riassunto: Le risorse umane persone, relazioni e valore di Giovanni Costa e Martina Gianecchini
Cap. 6 LE PERSONE GIUSTE AL POSTO GIUSTO con le attività di reclutamento e selezione l'impresa mette a confronto il fabbisogno aziendale con i mercati del lavoro, al fine di individuare le persone con un profilo coerente con la propria strategia di business, cioè in possesso delle competenze professionali e comportamentali necessarie, e quindi in grado di apportare individualmente e collettivamente, un contributo agli obiettivi aziendali. Individuare le persone giuste non è né semplice né automatico.
6.1 il processo di assunzione il processo di assunzione comincia nel momento in cui l'impresa avverte la necessità di adeguare il proprio organico alle necessità della strategia o al fabbisogno segnalato dalle attività di programmazione del personale. L'inserimento di nuove persone dovrebbe essere progettato in una logica di continuità. Numerosi sono però gli ostacoli a una programmazione di politiche di assunzione di lungo periodo: * cambiamenti organizzativi: che spingono verso una veloce evoluzione dei ruoli delle competenze * cambiamenti nei mercati: che accelerano i tipi di obsolescenza delle competenze distintive * cambiamenti normativi: che agendo sulle regole dei contratti modificano le logiche organizzative.
Chi inserire in azienda? la risposta implica uno sforzo sia in termini di caratteristiche del ruolo da ricoprire (job description), sia in termini di tratti comportamentali della persona che dovrà coprire tale posto (profilo). Il momento centrale del processo è costituito dalle fasi del reclutamento della selezione. Reclutamento di selezione, che rende generalmente considerati come due momenti distinti del processo di assunzione delle persone. * Il reclutamento: è l'insieme dell'attività attraverso le quali l’ impresa esprime la propria domanda di lavoro e attiva nei propri riguardi l'offerta potenziale di lavoro, monitorando allo stesso tempo le dinamiche evolutive del mercato. * La selezione: il processo di individuazione, tra i candidati segnalati dalla reclutamento, delle persone che meglio rispondono alle caratteristiche richieste in termini di potenziale di performance probabilità di sopravvivenza nell'organizzazione.
Alcune delle attività che vengono svolte in fase di reclutamento hanno già come conseguenza quella di filtrare una parte dell'offerta (azione di screening) per cui alcuni candidati non vengono ammessi alla fase di valutazione perché, in base al curriculum presentato, non sono in possesso delle caratteristiche minime necessarie per essere presi in considerazione. L'ultima fase del processo di assunzione è relativa all'inserimento del lavoratore in momento di socializzazione nel quale vengono definiti termini del contratto psicologico che regola le aspettative reciproche tra persona e organizzazione. Rientra in questa fase anche la valutazione delle calze di fallimento nei processi di inserimento, nonché la gestione dell'uscita della persona dall'organizzazione. È importante sottolineare, nello svolgimento delle diverse fasi del processo di assunzione, il ruolo della linea operativa. Inizialmente, collabora con la direzione risorse umane per la definizione delle caratteristiche professionali del profilo da cercare. Poi, nel momento della decisione di assunzione, il vertice aziendale si occupa della scelta dei dirigenti, mentre la linea operativa e la direzione risorse umane di quadri, impiegati e operai. Infine, nella fase di accoglimento e inserimento, agli esperti del personale spetta il compito di fornire supporti formalizzati come audiovisivi di presentazione dell'azienda e corsi di inserimento, mentre la responsabilità del processo di integrazione rimane in capo alla linea. La divisione del lavoro e della responsabilità tra la linea operativa e la direzione risorse umane dipende dal ruolo che, data la strategia aziendale, hanno le esigenze di carattere generale rispetto a quelle di carattere particolare, le considerazioni di costo, il grado di sofisticazione tecnica degli strumenti di selezione utilizzati.
6.2 chi inserire in azienda? la prima fase del processo di assunzione è un momento interno all'organizzazione ed è relativo alla definizione del profilo della persona da inserire. Questo momento è particolarmente delicato: molto spesso, infatti, i professionisti delle risorse umane, pur avendo idee chiare sui propri obiettivi e sulla necessità di inserire una nuova figura in azienda, non sono in grado di esplicitarne il profilo di competenze e i compiti che la persona dovrà svolgere.
La definizione della job descrption riguarda le caratteristiche del ruolo che la persona dovrà ricoprire in termini di requisiti professionali, condizioni ambientali di lavoro, livelli di autonomia e responsabilità, principali compiti da svolgere. La definizione di una job description accurata, attività semplice in un contesto aziendale stabile, diventa un'azione di difficile attuazione in condizioni ambientali dinamiche e in evoluzione. In funzione della job description viene definito il profilo della persona ideale è destinata a ricoprire il posto. Il profilo, elaborato con la collaborazione della line, può permettere candidati di valutare la propria adeguatezza ai requisiti del ruolo proposto e a chi si occupa di selezione di operare con maggiore velocità. Inoltre, la definizione del profilo consente di evitare alcuni dei più comuni problemi di selezione, tra cui il mirroring, cioè la tendenza del selezionatore a scegliere coloro che rispecchiano i suoi valori e la sua cultura, piuttosto che i candidati più adatti al ruolo. Il profilo comprende una serie di indicazioni che riguardano: * qualità personali ed elementi caratteriali * esperienze in settori in posizioni particolari * titoli di studio e certificazioni necessarie a ricoprire ruoli (iscrizione ad Albi professionali, abilitazioni eccetera) * risultati di prestigio e in ambito lavorativo * disponibilità della mobilità e ai trasferimenti * aspettative e bisogni.
Nella definizione della job description e del profilo è importante che gli esperti delle risorse umane e i responsabili della linea operativa individuino le competenze del ruolo organizzativo.
6.3 dove cercare la persona da inserire? definito il profilo di ruolo della persona da inserire, la prima scelta fondamentale del processo di assunzione è relativa alle fonti del reclutamento. Le risposte a questa domanda sono molteplici, tanti quanti sono i mercati del lavoro di riferimento dell'impresa può individuare. La scelta del bacino di reclutamento dipende da una serie di variabili, che non sempre sono sotto il controllo dell'impresa. Innanzitutto la coerenza tra il processo di assunzione e la cultura organizzativa è fondamentale, dal momento che sono le persone selezionate che alimenteranno lo sviluppo dell'impresa. In secondo luogo, devono essere considerate le condizioni del mercato del lavoro generale e di quello di riferimento: dimensione dell'offerta, rispondenza ai requisiti richiesti, mobilità territoriale, differenziali retributivi. Puntar elemento è costituito dalla necessità dell'impresa di fare i conti con la situazione del mercato interno del lavoro e con la disponibilità di strutture aziendali dedicate all'attività di assunzione. Tra i vincoli legislativi che sono anche le azioni positive, ovvero lo strumento operativo per promuovere la partecipazione delle donne a tutti i livelli settori dell'attività lavorativa. Con la legge del 1991 che l'inserimento femminile nelle attività nei settori professionali in cui le donne sono sottorappresentate, l'equilibrio tra i due sessi nelle responsabilità familiari e professionali. Il collocamento pubblico obbligatorio ha costituito, fino alla riforma Biagi, lo strumento attraverso il quale lo Stato si proponeva, tramite gli uffici di collocamento, di ripartire tra i disoccupati un bene (le occasioni di lavoro) ritenuto scarso. La ripartizione avveniva sulla base della cosiddetta chiamata numerica, cioè a dare precedenza lavoratori che si trovavano in condizioni di maggior bisogno, ovviamente tra quelli in possesso dei requisiti professionali richiesti dal datore di lavoro che voleva procedere all'assunzione. Ora invece il compito degli uffici di collocamento, trasformati in centri per l'impiego, è quello di offrire a lavoratori e imprese un servizio che facilita anche in termini qualitativi l'incontro tra domanda e offerta. La funzione pubblica del collocamento rimane per la parte di collocamento obbligatorio, che ha come finalità la promozione dell'inserimento e dell'integrazione lavorativa delle persone disabili. La norma, in particolare, obbliga i datori di lavoro pubblici e privati con più di 15 dipendenti ad assumere una quota minima del 7% di lavoratori disabili. Obiettivo generale del reclutamento è quello di contattare nel più breve tempo possibile un numero di candidati sufficiente per soddisfare al meglio le esigenze dell'organizzazione a un costo contenuto. Un indicatore sintetico del raggiungimento di questo obiettivo è il rapporto tra il numero dei candidati da esaminare il numero di posizioni da coprire: * se questo rapporto inferiore a uno la spiegazione va trovata in una scarsità nel mercato di persone con la professionalità cercata, oppure in una inadeguatezza della direzione risorse umane nell'attivare i canali giusti, nel dare le corrette informazioni, nel costruire un'immagine positiva nel mercato del lavoro; * quando questo valore è prossimo a uno significa che per ogni posto vacante viene esaminato un solo candidato. Questa situazione, desiderabile in termini di costi del processo, è adatta per la copertura di posti che prevedono standard di selezione non particolarmente elevati e che sono facilmente reperibili nel mercato del lavoro: è questo il caso, per esempio, di operare generici, addetti alle pulizie, camerieri stagionali, magazzinieri. * Al crescere di questo rapporto, aumentano le possibilità di scelta ma anche i costi: per ogni posizione da coprire vengono analizzati più candidati. Non esistono delle regole per stabilire quale sia il numero ottimo di persone da esaminare: questo dipenderà in parte dal tipo di figura cercata e in parte dall'esperienza del selezionatore.
Nonostante i luoghi dove possono essere reclutate le persone siano molteplici, la scelta può essere ricondotta a due fonti principali: il mercato interno e il mercato esterno del lavoro. In altri termini, i candidati possono essere ricercati all'interno o all'esterno dei confini aziendali.
Reclutare nel mercato interno del lavoro il reclutamento di personale dall'interno rappresenta una modalità molto efficace e utilizzato dalle aziende. Quando viene creata una nuova posizione non se ne rende vacante uno già esistente, la prima attività compiuta è quella di verificare se in testa ci sono persone che possiedono le caratteristiche richieste. Spesso infatti nell'organizzazione si trovano già persone in grado di ricoprire tale posizione immediatamente o dopo un periodo di formazione e addestramento, l'uso della mobilità interna necessita però della presenza di un'efficace sistema allocativo delle posizioni di lavoro, che a sua volta si può sviluppare solo se si attivano adeguati strumenti di monitoraggio delle professionalità disponibili in azienda e di programmazione del personale. Il reclutamento interno, ha il duplice vantaggio di basarsi su osservazioni più legate alle reali condizioni aziendali, e di costituire uno strumento di integrazione controllo nei riguardi dei lavoratori che vogliono sviluppare la loro carriera. Per contro esiste il pericolo di privilegiare una semplice conservazione della cultura aziendale esistente, che può essere fonte di coesione in condizioni di stabilità e di sviluppo, ma anche fonte di rigidità e di resistenze al cambiamento in situazioni di mutamento. Dal punto di vista del lavoratore, il reclutamento nel mercato interno offre opportunità di carriera e a un forte impatto sulla motivazione e sul commitment : le politiche di retention spesso si collegano proprio a una accorta politica di gestione del mercato interno, al fine di generare opportunità interessanti per le persone che l'impresa intende trattenere. Il ricorso esclusivo al mercato interno è comunque un'ipotesi difficilmente praticabile, in quanto l'impresa può avere bisogno di nuove idee e professionalità che non sono presenti in azienda e che non sempre possibile costruire mediante processi di formazione. La scelta di optare per il mercato interno è quindi preferibile date certe condizioni, ma comporta dei costi. L'uso del mercato interno permette di perseguire i seguenti benefici: * riduzione dei costi di selezione e inserimento dal mercato interno, in quanto viene attivato un processo di valutazione del candidato e uno spostamento di ruolo, anche se questo implica usi e consuetudini diverse dal precedente. * Conservazione e rafforzamento degli elementi di stabilità che caratterizzano il mercato interno del lavoro * aumento del ritorno degli investimenti in formazione legate allo sviluppo di competenze specifiche * miglioramento delle relazioni sindacali, soprattutto quando la stabilità dell'impiego e il controllo dei flussi in entrata e in uscita rientrano tra gli obiettivi prioritari dei sindacati.
Ma a fronte di questi vantaggi che sono anche dei costi legati a * rischio di obsolescenza professionale del capitale umano organizzativo, che non viene rinnovato tramite inserimenti dall'esterno e deve essere continuamente alimentato con corsi di formazione * rigidità del mercato interno: nel caso in cui mercato interno del lavoro si è chiuso, può risultare oneroso per l'impresa gestire tramite la mobilità interna ruoli per i quali sarebbe più conveniente rivolgersi all'esterno. Questo rischio si aggrava nelle fasi depressive dei cicli economici o aziendali, in cui aumenta il fenomeno del sovradimensionamento degli organici. * Attività amministrative per le procedure di mobilità interna * attività di programmazione relative alla stima dei flussi di offerta
La scelta delle modalità con cui reclutare nel mercato interno è fortemente condizionata dalla presenza di regole che definiscono i criteri di mobilità (anzianità, genere, appartenenza a una famiglia professionale, esperienza) e l'ampiezza dei mobily cluster, delimitando di conseguenza i confini del bacino di reclutamento interno cui l'impresa può fare riferimento. Gli strumenti di reclutamento che attivano questi segmenti della popolazione aziendale solo: le ricerche informali basate su passa parola dei collaboratori e il job posting. Il passa parola interno è una ricerca informale che si basa sui contatti interpersonali. È una forma di reclutamento particolarmente diffusa nelle imprese di piccole dimensioni e in quelle a gestione familiare, dove i ruoli vacanti sono più visibili e il limitato ricorso a strumenti formalizzati anche per le posizioni direzionali è coerente con le logiche di cooptazione al vertice di persone cresciute all'interno. Nelle piccole imprese familiari, il passa parola interno è economico è veloce. Inoltre, la conoscenza diretta del candidato riduce i costi legati all'invito di informativa tra candidato impresa. Non vanno tuttavia sottovalutati due rischi. Il primo si riferisce all'effetto boomerang che si verifica nei casi in cui le candidature interne risultino non coerenti con il profilo ricercato e il professionista delle risorse umane non sia in grado di comunicare in modo convincente le ragioni. Il secondo concerne l'eventualità che interi segmenti di popolazione aziendale siano di fatto esclusi dal percorsi di mobilità interna, non tanto per motivi di competenza ma perché esclusi dalle vette del passa parola. Il secondo strumento utilizzato nella ricerca del personale interno è il job posting. I sistemi di job posting rappresentano una sorta di bacheca degli annunci nella quale viene data pubblicità alle posizioni vacanti in azienda, in modo tale che i collaboratori possano venirne a conoscenza di possano presentare la loro candidatura. Questo strumento permette di dare trasparenza al mercato interno del lavoro è percorsi di mobilità aziendali. Come nel caso precedente, uno dei rischi del job posting è la gestione del momento in cui la persona che ha presentato la propria domanda riceve il feedback: nel caso in cui non venga selezionato per il posto, è molto importante che ottenga delle motivazioni chiare sulle ragioni che non gli hanno permesso di ottenere il passaggio, altrimenti rifiuto può trasformarsi in demotivazione sul lavoro. Inoltre, se non viene accuratamente gestito, questo strumento genera tra i collaboratori rivalità interne che potrà però non giovare al clima organizzativo. reclutare nel mercato esterno del lavoro i limiti del mercato interno possono spingere l'impresa rivolgersi all'esterno dei propri confini organizzativi. Il ricorso all'esterno può nascere da numerose ragioni: limiti del mercato interno in termini quantitativi (numero di persone che possono essere reclutate) e qualitativi (qualità delle competenze interne), mancanza di personale che abbia tempo e risorse per gestire reclutamento, costi del processo. Anche con l'uso del mercato esterno l'impresa tenta di perseguire una serie di benefici: * esternalizzazione di una parte del costo di creazione delle caratteristiche professionali richieste * attivazione della concorrenza tra lavoratori interni e esterni, inducendo una certa fluidità anche nel mercato interno del lavoro; * iniezione di competenze nuove e ibridazione della cultura aziendale, particolarmente importanti in aziende vecchie e irrigidite.
Questi vantaggi non sono conseguibili senza il sostenimento di alcuni costi legati a: * raccolta e diffusione di informazioni * attività di reclutamento, i cui costi sono tanto più elevati quanto più ampi non è segmenti del mercato del lavoro che si vogliano attivare * attività di selezione, i cui costi tendono ad aumentare al crescere del numero dei candidati esaminati e deliberato di affinamento dei meccanismi di selezione; * costi amministrativi di gestione dei flussi in entrata in uscita * corsi di formazione inserimento dei nuovi entrati per l'aggiustamento tra caratteristiche (mutevoli) dominate e caratteristiche (relativamente rigide) offerte * conflittualità, che emerge quando i sindacati premono per un controllo del processo di reclutamento e selezione.
A differenza del reclutamento nel mercato interno, gli strumenti di ricerca nel mercato esterno sono numerosi e l'impresa può decidere di combinarli diversamente a seconda del tipo di figura cercata. Gli strumenti di ricerca nel mercato esterno sono: le autocandidature, il passa parola, le scuole e le università, le associazioni professionali, imprenditoriali e i sindacati, le inserzioni, le agenzie pubbliche e private per l'impiego, Internet, le società di consulenza. La società del portafoglio di strumenti da utilizzare deve essere effettuata in funzione dell'obiettivo di interessare attivare tutti coloro che rientrano negli standard dell'azienda e al tempo stesso disincentivare tutti coloro che sono poco o troppo qualificati rispetto a tali standard. Il canale delle autocandidature consiste nell'invio spontaneo del proprio curriculum da parte di persone che si candidano a un posto in impresa. Il problema nell'utilizzo di questo canale consiste nella costruzione e gestione di un database in cui possano essere rapidamente reperibili tutti dati dei curricula ricevuti nel corso del tempo. Il secondo strumento di reclutamento esterno, analogamente a quanto accade nel mercato interno del lavoro è costituita dal passa parola. In termini di efficacia, evidenze empiriche mostrano che, tra i metodi di ricerca di lavoro, i contatti personali sono quelli che danno i risultati migliori: dal lato delle imprese, non implicano alcun costo, danno luogo ai rapporti di impiego più duraturi e riducono i tempi di reclutamento, mentre da quello dei candidati consentono di inserirsi nelle posizioni desiderate e, spesso, offrono opportunità di impiego a persone che non stanno cercando lavoro. Conseguire in piedi qualitativamente superiori come per i giovani neolaureati che si basano sulla rete amicale. Le imprese possono poi rivolgersi direttamente ai servizi di placement di scuole e università. Questi uffici forniscono elenchi di studenti e neolaureati e segnalano persone particolarmente brillanti o con un curriculum in linea con le esigenze di personale dell'impresa. Le associazioni professionali, imprenditoriali e i sindacati hanno tra i loro obiettivi quelli di fornire un servizio di supporto alle imprese o a lavoratori iscritti nella ricerca di lavoro. A tal fine queste organizzazioni sviluppano uffici sportelli del lavoro che si pongono come punto di incontro tra domanda e offerta di lavoro. Questo tipo di Canale ha il pregio di essere generalmente offerto come servizio gratuito agli iscritti e di attivare forme di screening che riducono i costi e tempi del processo di reclutamento. La pubblicazione di inserzioni pubblicitarie avviene in genere sugli organi di stampa in sezioni dedicate agli annunci di domanda di lavoro. L'uso di questo strumento può essere limitato alle esigenze mediata da soddisfare o può far parte di una politica di comunicazione rivolta tanto al mercato del lavoro, quanto all'azienda stessa e ai suoi clienti con finalità di lungo periodo. Gli annunci permettono di contattare moltissime persone ma con un basso filtro. Per ovviare a questo problema e scremare il mercato, l'impresa può utilizzare canali specializzati che raggiungono solo particolari targhette di utenti: per esempio, nel caso di reclutamento di un programmatore di computer, l'uso di riviste specializzate in informatica consentirà di non disperdere il messaggio e di attivare uno specifico segmento di offerta. I centri per l'impiego sono strutture pubbliche che forniscono a titolo gratuito servizi per il lavoro alle persone in cerca di lavoro e alle imprese che assumono. Alle persone in cerca di lavoro, assicurano ampia gamma di servizi tra cui l'accoglienza, l'informazione, la preselezione, l'orientamento professionale, l'accompagnamento all'inserimento lavorativo; mentre le imprese consulenza assistenza negli atti amministrativi, informazioni rispetto alle possibilità di formazione ai nuovi contratti. Con l'entrata in vigore della legge Biagi, inoltre, anche privati, previa iscrizione in un apposito albo, possono operare in questo ambito. Il recruting on-line è definito come un insieme di strumenti tecnologici e organizzativi che consentono di fornire un valido supporto per gestire il processo di reclutamento di selezione. Diverse sono le forme che può assumere il recruting on-line. Le due principali sono il Web site recruting e i portali specializzati nell'incontro domanda-offerta di lavoro. Recentemente, inoltre, la legge Biagi ha introdotto uno strumento di reclutamento tematico che prende il nome di borsa continua nazionale del lavoro. Il web site recruting indica la presenza, all'interno del sito aziendale, di una sezione espressamente dedicata alle persone che vogliono sottomettere la loro domanda di lavoro all'impresa. In questa sezione è in genere possibile inviare il proprio curriculum o compilare un modulo in cui devono essere indicate tutte le informazioni che l'impresa utilizzerà in fase di screening. L'importanza del sito aziendale come mezzo di comunicazione è sottolineata da numerose ricerche, secondo le quali molte aziende si sono dotate di un'ittita creativa dedicata utilizzare tutti gli strumenti e le innovazioni per attirare visitatori sul sito e invogliarli a entrare in contatto con l'impresa. Con riferimento ai siti specializzati, in Italia, il settore del recruting on line è nato solo da pochi anni, a causa del ritardo nell'adozione delle innovazioni tecnologiche rispetto ad altri paesi. Il precursore di tutti i siti italiani è stato Banca lavoro, divenuto operativo nel 1996 con funzioni di job board, c'è come una bacheca virtuale che rivolge il proprio servizio alle aziende e ai candidati, raccogliendo le offerte di lavoro delle prime e i curricula dei secondi. Attualmente il numero dei siti che offrono il servizio di facilitare l'incontro tra domanda e offerta di lavoro è cresciuto esponenzialmente, ma solamente una minoranza di questi può essere ricompreso tra i carrer network di seconda generazione, i quali non si limitano a mettere in rete di annunci cerco-offro, ma sono dei veri e propri portali verticali dedicati al lavoro: tra questi Monster. Continua nazionale dal lavoro, introdotta dalla legge Biagi, è un sistema telematico di incontro tra domanda e offerta di lavoro diretto a favorire una maggiore efficienza e trasparenza del mercato del lavoro, all'interno della quale lavoratori disoccupati, persone in cerca di lavoro, soggetti autorizzati e datori di lavoro possono decidere di incontrarsi in maniera libera. Questo sistema che è gestito dal Ministero del Lavoro d'intesa con le regioni e le province autonome, è liberamente accessibile da parte dei lavoratori e dalle imprese che possono inserire nuove candidature o richieste di personale direttamente senza ricorrere a intermediari. Il successo la diffusione dei sistemi di reclutamento on-line sono limitati dalla diffusione di Internet: i segmenti più facilmente attivabili da questo strumento di reclutamento sono quelli nei quali potenziali candidati possiedono una certa familiarità con lo strumento informatico. Un ulteriore limite è dato dall'eccessiva mole di dati che le aziende si trovano a dover gestire e che può comportare un dispendio eccessivo di risorse: alcune ricerche dimostrano che la pubblicazione di un annuncio on-line genera un quantitativo di risposte che 10 volte superiore a quello generato dai canali tradizionali. Vedi tabella a pagina 149 punti di forza e di debolezza del recruting on-line. Strumento di reclutamento analizzato è rappresentato dalle società di consulenza specializzate nella ricerca di personale. Vi sono società di forniture di lavoro temporaneo. Un'altra categoria sono le società di executive search (ricerca di dirigenti), cui spesso si fa riferimento con il termine cacciatori di teste. In Italia le prime società si sono sviluppate intorno all'inizio degli anni 70, offrendo il loro servizio specialistico a direzioni del personale fortemente focalizzate sui temi sindacali e del conflitto sociale. Il processo di ricerca adottato da questi operatori specializzati riprende in parte le tecniche e gli strumenti di reclutamento analizzato in precedenza anche se con alcune particolarità. Il processo inizia nel momento in cui un'impresa cliente commissiona al consulente la ricerca di un manager da inserire in una determinata posizione organizzativa. Come prima attività il cacciatore di teste svolge alcune indagini dirette in azienda per comprendere quali dovranno essere le competenze distintive della persona da inserire nel ruolo indicato: soprattutto per posizioni di alto livello gerarchico non sono infatti determinanti le attività previste dalla mansione quanto piuttosto un complesso di capacità conoscenze che permettono al nuovo manager di inserirsi con facilità nei piani di sviluppo dell'impresa e dare il proprio contributo alla strategia. Fa parte di questa analisi anche la definizione del pacchetto retributivo che costituisce una leva importante di attrazione delle risorse. A questo punto il consulente comincia la propria ricerca definendo il segmento del mercato del lavoro nel quale cercare la persona e poi contattando direttamente un primo insieme di candidati. È in questa fase che avviene la prima scrematura dei manager contattati: dalla prima lista presentata, consulente e azienda congiuntamente individuando le persone (in genere tre-quattro) che andranno a formare la cosiddetta short list e che saranno oggetto di un processo di selezione più accurato, al fine di individuare il manager da inserire in impresa.
L’incontro tra domanda e offerta di lavoro secondo uno studio di Uniocamere del 2004 solo il 4,9 % delle assunzioni passa attraverso agenzie di selezione e strumenti specializzati. Gli imprenditori si affidano piuttosto al passa parola e alle conoscenze dirette. In generale si usa pochissimo il collocamento pubblico, tanto che i centri per l'impiego intermedie erano soltanto il 6,8% delle nuove assunzioni. Le agenzie per il lavoro devono iscriversi a un albo, istituito presso il ministero del lavoro e possedere determinati requisiti: un numero minimo di dipendenti a seconda del tipo di prestazione dell'agenzia intende fornire, la qualificazione del personale, riorganizzazione e ristrutturazione dei locali, le regole di trasparenza. In base alle nuove regole viene loro riconosciuto un ruolo di collocamento del lavoratore, in precedenza assegnato solamente agli uffici pubblici.
La valutazione del reclutamento
La valutazione dell'attività di reclutamento costituisce un importante momento di verifica del processo di assunzione. Può essere orientata all'efficienza di breve periodo oppure a lungo periodo, sul risultato raggiunto, soprattutto in termini di contributo al vantaggio competitivo dell'impresa. L'efficienza del processo di reclutamento è misurabile per mezzo dell'ammontare dei costi sostenuti per ciascun candidato, ho assunto. I costi possono essere poi calcolati in base alla fonte (mercato interno-esterno) e al tipo di strumenti attivati. I corsi diretti di reclutamento uno relativi alle attività di predisposizione e pubblicazione degli annunci alla retribuzione di professionisti esterni o ancora a rimborsi viaggio per le convocazioni. Costo di reclutamento per candidato = somma costi diretti reclutamento: candidati esaminati.
Il tempo è un altro indicatori di efficienza molto importante per questo processo: se il tempo impiegato dal momento in cui gli esperti di reclutamento ricevono la richiesta da parte della line nel momento in cui avviene l'assunzione (tempo di copertura) e il tempo impiegato dalla fase di screening all’assunzione (tempo di risposta) sono troppo lunghi può darsi che i migliori candidati abbiano nel frattempo accettato proposte più tempestive da parte di concorrenti. L'efficacia del processo di reclutamento viene misurata in ordine a quanto le caratteristiche delle persone reclutate sono in linea con il fabbisogno di capitale umano dell'impresa. Gli indicatori sviluppati per misurare questo aspetto verificano quindi in che modo i candidati proseguono nel processo di assunzione e se esistono dei canali di reclutamento che forniscono candidati migliori di altri. Vedi tabella a pagina 151.il terzo aspetto è dato dal suo impatto sulla strategia aziendale. Nel caso in cui l'impresa adotti una strategia competitiva orientata alla riduzione dei costi, il contributo della direzione risorse umane potrà essere valutato in funzione della sua capacità di trovare il segmento del mercato a minor costo del lavoro come nell'est Europa. Nel caso in cui l'impresa adotti una strategia orientata all'innovazione, un indicatore di impatto può essere grado di riconoscibilità dell'impresa nel mercato come employer of choice, cioè come azienda leader nelle politiche di gestione delle risorse umane. Secondo lo studioso americano, in luoghi a elevata intensità di lavoratori appartenenti alla classe creativa sono caratterizzati dalle tre T : tecnologia, talento e tolleranza. Sono cioè luoghi che hanno la base tecnologica forte normativa, uno shock ampio di capitale umano e un sistema sociale aperti stimolante.
6.4 come scegliere la persona da inserire? l'attività di selezione mira a soddisfare le richieste poste all'organizzazione in termini di risorse conoscitive, professionale comportamentali, massimizzando il contributo che tali risorse, incorporate nelle persone scelte, portano all'implementazione delle strategie delle politiche aziendali. Questo significa rispondere alla domanda come scegliere la persona da inserire in azienda?. Pertanto la selezione diventano strumento di raccolta e confronto di informazioni, idee, valori tra datori di lavoro e lavoratore. Da un lato, l'impresa non conosce tutte le caratteristiche del candidato. È vero che una parte di queste sono contenute nel curriculum è anche vero che le più profonde non sono immediatamente visibili e possono emergere solo attraverso il lavoro. Le tecniche di selezione, che verranno analizzati in seguito, hanno proprio l'obiettivo di scoprire i tratti della persona che non si leggono nel curriculum. Dall'altra parte, anche lavoratore si trova in una condizione di ignoranza rispetto alle caratteristiche dell'impresa e alle sue prospettive di lavoro all'interno dell'organizzazione. La situazione di asimmetrie informativa spinge gli attori a comportarsi in maniera opportunistica. Selezione avversa: il comportamento scorretto messo in atto dal soggetto nella fase di stipulazione di un contratto in presenza di asimmetrie informativa, che gli permette di nasconderlo manipolare informazioni per ingannare la controparte. Questo tipo di comportamento può essere evitato se in entrambi gli attori c'è la convinzione che il rapporto di lavoro avrà una prospettiva di lungo periodo, per cui tutte le informazioni false o commesse emergeranno. È in questo momento che si stabiliscono le basi del contratto psicologico che leggerà il lavoratore e l'impresa. I metodi di selezione anche più sofisticati o meglio progettati, non eliminano la responsabilità del selezionatore, ma forniscono informazioni per agevolare la scelta. Le tecniche utilizzate aiutano a ridurre il rischio di scegliere una persona adeguata rispetto al ruolo da coprire e a massimizzare la probabilità di individuare la persona giusta. La necessità di raccogliere il maggior numero di informazioni sul candidato conduce a sviluppare il più fase all'interno del processo di selezione: una fase di screening dei curricula e una fase di valutazione scelta dei candidati che verranno poi proposti alla line che ha commissionato la ricerca. L'accuratezza di questo processo (numero di colloqui, uso di strumenti analitici come i test psicoattitudinali, la verifica dei dati di curriculum) e quindi l'entità dei costi relativi dipendono dalle condizioni del mercato del lavoro (trasparenza abbondanza di offerta ecc.) oltre che dalle condizioni di utilizzazione del lavoratore.
La fase di screening nella fase di screening è i selezionatori controllano il verificano le informazioni fornite dal candidato nel curriculum o nella scheda che ha sottoposto all'impresa. Questa fase l'obiettivo di filtrare i candidati interessati sulla base di valori soglia per una serie di caratteristiche che sono ritenute minime accettabili da parte dell'organizzazione. Queste possono essere relative a fattori demografici, alle conoscenze, al profilo di esperienza e alle attitudini. In questo modo il numero di candidature viene ricondotto un insieme di persone che verranno analizzate nella fase successiva. Nel caso in cui i reclutamento sia stato fatto nel mercato interno del lavoro, la scelta della persona sarà stata fatta alla luce del suo profilo professionale e quindi il collaboratore passerà direttamente alla seconda fase della selezione.
La fase di valutazione
La fase di valutazione rappresenta il cuore del processo di selezione. La tecnica più utilizzato nella selezione colloqui di selezione. Il colloquio è lo scambio di informazioni reciproco. Quindi il colloquio dovrebbe essere finalizzato a: * verificare approfondire le informazioni ricavate nella fase di screening relativamente al profilo del candidato * chiarire, per il candidato quali sono le aspettative dell'impresa rispetto al ruolo che deve essere coperto * presentare l'impresa trasmettere una buona immagine il compito più importante di un intervistatore è valutare la corrispondenza tra il profilo del candidato la posizione. L'uso di uno schema di intervista consente di massimizzare l'efficacia dello strumento, in quanto concentra le domande sui requisiti della posizione, permette un confronto su base omogenea tra tutti i candidati e infine aumenta la validità e l'attendibilità di questa tecnica. In base a queste variabili si distinguono: * l'intervista a uno a uno, il metodo più classico di intervista individuale * l'intervista Panel, in cui più selezionatori intervistano in simultanea allo stesso candidato * l'intervista in serie, che prevede che il candidato sostenga una serie di interviste in sequenza con selezionatori diversi, al fine che questi possano cogliere diversi aspetti del suo profilo * l'intervista di gruppo, che prevede la compresenza di più intervistati una seconda tecnica di selezione molto diffusa ma allo stesso tempo molto discussa è il test psicologico. I più utilizzati sono i test di abilità e tra questi si distinguono: * i test occupazionali, che misurano le conoscenze le capacità nello svolgimento di una specifica attività. * I test psicoattitudinali servono per ricoprire posizioni particolari * di testa di intelligenza o di abilità mentale e i test di personalità che descrivono i tratti nati e le caratteristiche della sfera caratteriale, relazionale effettiva della persona, li classificano e li confrontano con i dati di altre persone, favorendo una misura relativa della sua capacità di utilizzare il proprio potenziale intellettivo.
Le critiche mosse al test psicologici sono relative al fatto che il tentativo di prevedere il comportamento del lavoratore in via indiretta sulla base di determinate caratteristiche personali può essere condizionato da numerosi limiti, quali: l'esistenza di differenze significative nei requisiti posseduti dai diversi soggetti. l’assestment center è uno strumento di valutazione complesso che con svolge diversi momenti di valutazione e più valutatori. Con questo strumento, indirizzato alla misurazione del potenziale, il giudizio su ogni candidato è scomposto in più valutazioni, basate su specifiche prove, che vengono ricomposte alla fine del processo e sulle quali si basa la decisione di selezione. Gli assestment center sono in genere utilizzati sia in fase di assunzione sia per decisioni relative alla carriera di un individuo. Le tecniche di selezione utilizzate variano in funzione della loro capacità di rilevare e valutare i comportamenti individuali corrispondenti al profilo della posizione che deve essere coperta. Molto utilizzate sono le simulazioni che permettono di valutare contemporaneamente competente dimensione della personalità, quali: la comunicazione orale, la capacità di pianificazione, la capacità di delegare, la leadership, il controllo, la tolleranza dello stress, l'adattabilità. Tra le tecniche di simulazione utilizzate vi è la leader less group discussion, uno strumento che simula l'interazione in piccoli gruppi per la risoluzione di un problema. Il gruppo nel quale non viene nominato priore un leader deve affrontare e risolvere un problema in un tempo limitato. I membri del gruppo sono spinte collaborate a competere per risolvere la situazione, facendo marcire in questo modo i tratti della loro personalità. Infine la BEI , o interviste sugli episodi comportamentali, sono uno strumento di valutazione legato all'approccio per competenze, che consente di rilevare la personalità, gli stili cognitivi e quello che il soggetto pensa, prova, desidera fare trovandosi in una certa situazione. La valutazione del candidato può quindi essere affrontata dall'impresa con un portafoglio di strumenti molto ampio: * validità: la capacità dello strumento di selezione di misurare la caratteristica che si vuole valutare. In particolare, fattori individuali come le competenze relazionali hanno un impatto immediato sulla prestazione; al contrario, i fattori legati alla natura del lavoro non sono un segnale di performance superiore dal momento che si attivano solo grazie all'esperienza e alla seniority. * Attendibilità è fedeltà: il grado di stabilità della misurazione rispetta una variabile. Questo significa che se viene somministrato un test a una persona in due momenti diversi i risultati ottenuti devono essere costanti, oppure che se vengono somministrati nello stesso momento due teste diversi che misurano la stessa caratteristica questi devono dare risultati simili. * Sensibilità: la capacità del testa di far emergere le differenze tra candidati, non concentrando ma distribuendo i valutati tra le diverse classi di risultato (scarso, medio, alto) * predittività: la capacità della metodologia di valutazione di prevedere un tipo di comportamento futuro. Gli strumenti di selezione devono tra essere progettati per far emergere dai tratti e quelle caratteristiche nascoste e sono all'origine delle asimmetrie informative tra candidato impresa. * Economicità: l'utilizzo dello strumento deve produrre risultati in termini di soddisfacimento degli standard di selezione che compensino il costo sostenuto. In altre parole, dato lo strumento in uso nel passato (per esempio, il solo colloquio), il costo addizionale richiesto per passare a uno strumento più complesso (per esempio, il test) deve essere inferiore al beneficio addizionale che si prevede di ottenere in termini di miglioramento del processo di selezione.
La valutazione della selezione l'efficienza del processo di selezione può essere commisurata ai costi sostenuti per ciascun intervistato o assunto. I costi da considerare in questo calcolo sono, per esempio, quelli dell'impegno degli addetti alla selezione, degli addetti di linea operativa coinvolti nel processo, di amministrazione gestione dei curricula degli intervistati, dei rimborsi viaggio dei candidati. Essi sono di due tipi: * costi legati all'assunzione di una persona non adatta, come danneggiamenti dei macchinari o più semplicemente scarsa produttività, peggioramento del clima organizzativo. * costi dovuti a mancata assunzione di una persona adatta gli indicatori sviluppati per catturare questo aspetto tentano di misurare le performance degli assunti (pagina 160). Nel caso in cui l'impresa adotti una strategia competitiva orientata alla custode satisfaction, l'impatto della selezione potrà essere valutato in funzione della sua capacità di scegliere persone che vengono esplicitamente indicati dai clienti come interfaccia privilegiata nel momento in cui questi si rivolgono all'impresa; propongono soluzioni di marketing innovative per gestire il servizio al cliente. Riprendendo la classificazione di Ulrich, la direzione risorse umane interpreta, in questo caso, il ruolo di business partner: le attività di rilevazione della customers satisfaction permettono infatti di valutare allineamento della selezione è stata la strategia di servizio cliente. Ipotizzando invece che l'impresa adotti una strategia orientata all'eccellenza, gli indicatori di impatto della selezione saranno legati alla misurazione della capacità della funzione risorse umane di costruire un team di persone in grado di sviluppare nuovi prodotti sopportare la strategia di innovazione e lavorare in gruppi interprofessionali è elevata creatività.
6.5 La fase di inserimento una volta terminata la ricerca della persona più adatta a coprire la posizione organizzativa vacante, il processo di assunzione arriva la fase di inserimento dell'individuo nel suo ruolo organizzativo. Per ridurre i rischi associati a questa fase l'impresa ha a disposizione diverse alternative di azione. Strategia di inserimento sosta per i giovani nel mondo del lavoro, si fa riferimento a strumenti quali stage, lavoro interinale, l'apprendistato, i contratti a tempo determinato, le borse di studio. Il fatto che una buona percentuale di questi rapporti si trasformino in assunzioni, conferma il loro uso con finalità selettive. Per seguire il nuovo assunto nel primo periodo di attività aziendale: il mentoring e il coaching rappresentano due sistemi utilizzati in questa fase. * Il mentoring è il processo di affiancamento del nuovo entrato da parte di un collega più anziano ed esperto, che è incaricato di vigilare sui percorsi di apprendimento è sullo sviluppo di carriera del giovane. L'apprendimento avviene in molti casi attraverso l'osservazione di quello che fanno o hanno fatto i maestri, che divengono figure da imitare con un atteggiamento fiducioso e quasi di dedizione. * I coaching è un'attività che ha come presupposto la relazione tra il coach e un altro individuo o gruppo finalizzata raggiungimento di un obiettivo. Il coach è un professionista, ho un altro collaboratore dell'impresa, capace di stimolare consapevolezze responsabilità nella persona tale che questa possa migliorare la propria performance. A differenza del mento rende, è più orientato ad aiutare la persona gestire il proprio ruolo organizzativo, il coaching è fortemente focalizzato sulla trasmissione di competenza al fine dell'ottenimento di performance superiori. * Selezione in uscita: nel processo di confronto tra i fabbisogni aziendali di persone il mercato del lavoro, va considerata anche la deselezione o selezione in uscita. Questa può essere operata dal lavoratore che decide di abbandonare l'azienda. Oppure può avere come protagonista l'impresa che può operare con azioni dirette volte a risolvere il rapporto di lavoro.
Il ricorso alla selezione negativa può essere segnali di errori nella programmazione del personale, nelle politiche di gestione dello sviluppo individuale e delle carriere e soprattutto nella selezione. Proprio per questo motivo le imprese usano effettuare interviste di uscita e comunque raccogliere informazioni relative a ciascun caso, al fine di avere un feedback sulle politiche adottate. Tra le tecniche di selezione in uscita particolarmente efficace e rapida diffusione è l’outplacement. Questo nasce negli Usa negli anni 60 e si sviluppa in Italia a partire dal 1987. È un tipo di consulenza di supporto alla ricollocazione professionale. L'intervento può essere individuale collettivo. l’outplacement individuale fornisce supporto fino al completamento del processo di ricollocazione e prevede una metodologia caratterizzata da alcune fasi fondamentali: * fase di supporto psicologico al candidato, finalizzata alla rimotivazione. Questo obiettivo viene raggiunta attraverso la definizione di bilancio di carriera, attraverso il quale emergono le competenze le capacità trasferibili ad altro contesto lavorativo; * fase di formazione specifica relativa alla propria prestazione e autopromozione sul mercato del lavoro * fase di attivazione individuale del candidato per individuare l'attività e il posto di lavoro che più gli si addicono.
6.6 una scelta strategica il processo di assunzione rappresenta il primo passo nella creazione della relazione tra lavoratore impresa. Reclutamento selezione possono rappresentare una semplice reazione dell'impresa alla necessità di soddisfare il proprio fabbisogno di personale oppure possono configurarsi come attività attraverso le quali l'organizzazione crea le premesse per lo sviluppo di un patrimonio di risorse strategiche. Questo è vero sia che l'impresa decide di rivolgersi al mercato interno del lavoro sia che scelga la via del mercato esterno. In entrambi i casi, infatti la direzione risorse umane si deve mettere in ascolto della strategia aziendale e dedicare un'attenzione culturale al processo di reclutamento e selezione individuando persone portatrici di potenzialità e competenze in grado di interpretare valori dell'impresa e di parlare alla strategia aziendale. Questo obiettivo può essere raggiunto da una funzione di gestione delle risorse umane che si configuri come un business partner in grado non solo di interpretare, ma anche di alimentare, la direzione dello sviluppo strategico e tradurre la mission in attività operative.

CAP.9 SVILUPPARE IL CAPITALE UMANO per un lavoratore appena entrato in azienda, è necessaria una fase di adattamento e di acquisizione di specificità professionali. È in questo momento che entra in gioco l'attività di formazione, la compagna la persona lungo tutto il percorso di sviluppo professionale. Le attività di formazione hanno un impatto evolutivo sul capitale umano della persona. In particolare, possono provocarne: * una trasformazione forte (o generale) , relativa conoscenze non direttamente legate a un'occupazione o anche un test organizzativo e che, proprio per questa loro caratteristica, possono essere utilizzate in più attività in diverse imprese, si pensi per esempio la conoscenza di una lingua straniera o all'uso dei più comuni software informatici. * Una trasformazione debole (o specifica) relativa capacità del lavoratore può utilizzare da solo, all'interno dell'impresa che le ha formate e che prendono buona parte del loro valore se applicati in un diverso contesto organizzativo. Le attività attraverso le quali iniziative nei processi di sviluppo del capitale umano vengono generalmente distinti in attività di addestramento e di formazione. L'addestramento intende trasferire, sia attraverso strumenti didattici sia attraverso l'esperienza operativa, abilità già definite controllabili, mentre la formazione intende sviluppare capacità di dominare situazioni nuove e di creare nuove abilità. L'addestramento attiene più alla trasformazione specifica, la formazione più a quella generale. Il processo formativo, costituisce un'attività da gestire con cautela non solo dal punto di vista organizzativo, dal momento che può modificare l'equilibrio di ruoli resistenti, ma anche economico: * l'investimento materializzato in un sapere che non è nella disponibilità assoluta dell'impresa, ma è anche nella disponibilità di persone che mantengono una relativa autonomia e quindi un controllo individuale su una parte di questo asset. * Si tratta di un investimento che, per erogare la sua utilità, richiede un comportamento attivo da parte di soggetti diversi dall'impresa. * I rendimenti di tale investimento non sono appropriabili totalmente ed esclusivamente dal soggetto investitore, sesto d'impresa al singolo lavoratore.
La formazione è quindi una delle attività della direzione risorse umane nella quale, più che in altre, è presente la necessità di armonizzare le esigenze individuali di bisogni dell'organizzazione. Tradizionalmente, il processo di formazione viene scomposto in quattro fasi sequenziali: una prima fase di analisi dei fabbisogni, in cui vengono identificate le esigenze professionali da soddisfare; un secondo momento in cui bisogni di formazione vengono tradotti in obiettivi di apprendimento; una terza fase di attuazione dell'intervento e infine un momento finale in cui viene misurato il risultato dell'azione formativa rispetto agli obiettivi iniziali.
9.1 analisi dei fabbisogni di formazione un piano di formazione necessita di una fase preliminare di analisi dei fabbisogni: questa è costituita dall'attività di raccolta di informazioni e di analisi organizzativa, al fine di ottenere una maggiore coerenza tra servizio formativa ed esigenze organizzative. L'analisi dei fabbisogni, è una parte integrante del processo formativo: durante questa fase, i soggetti che esprimono una domanda formativa, raggiungono una maggiore consapevolezza dei fabbisogni, dei limiti delle potenzialità proprie e del contesto al quale è orientata la proposta formativa. L'analisi dei fabbisogni può essere svolta quattro livelli (pagina 229): organizzativo, professionale, individuale e di riequilibrio demografico. L'analisi dei fabbisogni organizzativi identifica le esigenze di formazione che derivano dalle scelte strategiche delle imprese. Questo tipo di indagine comincia con una definizione delle scelte di business a breve a lungo termine dell'impresa: in questo modo vengono chiaramente esplicitati gli obiettivi ai quali la formazione aziendale deve condurre le persone e i tempi entro i quali questo processo deve avvenire. In secondo luogo, vengono definite le risorse e i limiti che devono essere tenute in considerazione nella successiva fase di progettazione. Molto spesso l'analisi dei fabbisogni organizzativi si accompagna a un'analisi di clima aziendale. Il clima aziendale può infatti avere notevole influenza sull'efficacia di un'azione formativa in quanto può favorire oppure ostacolare la trasformazione di quanto appreso in comportamenti organizzativi. Gli strumenti per l'analisi dei fabbisogni utilizzati a questo livello vanno dalle interviste dirette agli utenti della formazione, alle statistiche provenienti dalla programmazione del personale. L'analisi dei fabbisogni professionali identifica le esigenze di formazione che provengono dalla valutazione dei ruoli organizzativi, mettendo in evidenza il gatto esistente tra i compiti delle performance attuali e quelli desiderati. A questo livello l'impresa chiamata individuare l'esistenza di eventuali problemi nel modo in cui le persone gestiscono interpretano il proprio ruolo all'interno dell'organizzazione. Il primo strato di questa analisi è rappresentato da un'analisi della posizione, per cui vengono definite le caratteristiche di ruoli, le conoscenze, le abilità e le competenze necessarie da acquisire per compiere quest'attività. A partire dalla struttura organizzativa viene definito il sistema di aspettative di prestazioni legate ai ruoli o alle posizioni. In questo modo si definisce ruolo organizzativo della persona. Parlare di ruolo significa individuare: * quali competenze quali capacità sono necessarie * quali azioni sono attese le quali sono realizzate effettivamente * con quali scopi si compiono le azioni * la relazione sull'attività svolta e gli altri attori e processi grazie alla definizione del ruolo è possibile, nell'individuazione dei bisogni di formazione, tener conto non solo delle esigenze dell'organizzazione, ma anche di quelle degli individui ai quali non si chiede solo di coprire il proprio ruolo in modo appropriato, cioè in un modo conforme alle prescrizioni, ma anche di prendere decisioni e di rendere flessibili i loro comportamenti rispetto alle contingenze del processo lavorativo. In questo caso la formazione agirà con interventi sensibilizzazione, sostegno motivazionale, di immagine. L'analisi dei fabbisogni individuali identifica le esigenze formative della singola persona, definite in base a quanto stabilito dal ruolo della posizione ricoperti o in funzione del suo piano di sviluppo professionale. La definizione dei fabbisogni di formazione può essere l'altra sfidante. In base a un approccio largo, usato per adeguare il comportamento della persona rispetto alla posizione che sta ricoprendo, la necessità di formazione viene determinata confrontando la performance attuale con lo standard minimo accettabile. In base a un approccio sfidante, usato per progettare lo sviluppo futuro del lavoratore, la necessità di formazione viene determinata indagando in modo analitico i punti di forza e di debolezza del suo portafoglio di competenze necessarie per il suo sviluppo di carriera. A questo livello, l'analisi dei fabbisogni sarà condotta tramite interviste e questionari diretti alla persona e ricerche sulle performance individuali. Infine l'analisi dei fabbisogni di riequilibrio demografico identifica le esigenze di formazione che caratterizzano determinati segmenti della popolazione aziendale. Questo tipo di analisi può essere utilizzata anche per mappare la distribuzione quantitativa e qualitativa degli interventi di formazione dei quali hanno potuto usufruire tutti i lavoratori. Un aspetto importante, questo livello è la considerazione del fatto che tra le opportunità di formazione, per determinati gruppi professionali, non sono da considerare solo così tradizionali, ma anche la possibilità di traning on the job, realizzato attraverso l'assegnazione dei compiti sfidanti che permettono di sviluppare le competenze individuali e di metterli in evidenza in un'ottica di sviluppo professionale. L'analisi dei fabbisogni di formazione, accanto agli strumenti classici dell'intervista e del questionario, vedrà quindi un'analisi dei compiti assegnati, per determinarne se vi siano state differenti opportunità di apprendimento sul lavoro.
Il bilancio delle competenze il bilancio delle competenze nasce in Francia dove, fin dal 1971, il diritto alla formazione continua è sancito per legge. Il bilancio delle competenze individuali professionali si può definire come un insieme di pratiche realizzate allo scopo di permettere a ciascun lavoratore, effettivo potenziale, di analizzare le proprie esperienze personali e professionali, ma anche le proprie attitudini e motivazioni, al fine di definire un progetto professionale di formazione che favorisca il suo inserimento o reinserimento nel mondo del lavoro. Le caratteristiche peculiari del bilancio possono essere riassunte in cinque punti. Innanzitutto un percorso finalizzato in quanto la sua forma il suo contenuto sono dettati dall'obiettivo perseguito: l'inserimento sociale professionale della persona in condizioni tali che egli possa soddisfare le proprie aspirazioni. In secondo luogo, il suo campo di investigazione è ampio ma determinato: in quanto comprende tutte le possibili risorse personali che l'individuo può investire nell'elaborazione dei progetti professionali e nella loro realizzazione. Terza caratteristica è che il bilancio consiste in un lavoro di chiarimento. Il riconoscimento delle potenzialità fonda, infatti, su una elaborazione personale che implica il superamento di una coscienza di sé confusa per arrivare a una manifestazione aperta delle risorse identificate nel corso del bilancio. Il bilancio par consiste in un percorso personale, radicato nelle domande di bisogni dell'individuo e sostenuto da un giusto grado di motivazione. Infine il bilancio è l'occasione di una mediazione sociale: dovendo favorire l'inserimento sociale professionale, esso presuppone l'intervento di esperti che abbiamo a disposizione i mezzi necessari per aiutare il consulto anche nel suo percorso. Esso, dunque rappresenta un percorso finalizzato in tre tempi: * accoglienza ed esplicitazione della domanda del soggetto, in cui vengono chiarite le ragioni personali, professionali o sociali che motivano il lavoratore e vengono poste alla base del percorso da intraprendere. * Raccolta di osservazioni diverse e sintesi di queste da parte degli esperti * restituzione dei risultati e consiglio personalizzato non esiste un insieme di strumenti ideale per condurre un bilancio, anche se generalmente vengono utilizzati schede di autovalutazione, colloqui individuali, esercitazioni e lavori di gruppo. i voucher per la formazione individuale
I voucher sono buoni formativi, rilasciate singoli lavoratori, generalmente su presentazione di progetti individuali, per la partecipazione ed attività formative. Questo è assegnato al destinatario finale sulla base di un progetto valutato dall'amministrazione regionale-provinciali competente. La sperimentazione è stata introdotta in Italia partire dal 1998. La caratteristica principale di questa forma di finanziamento ma nel fatto che non è necessariamente richiesta la mediazione dell'azienda, ma viene riconosciuto un diritto soggettivo del lavoratore a formarsi secondo quelli che sono i propri bisogni, che possono anche non coincidere con quelli del settore nel quale lavora. Le principali finalità perseguite dall'utilizzo di tale strumento sono: * decisioni individuali: i voucher concedono alle persone il potere di scegliere in base ai propri bisogni formativi. * miglioramento personale, creando le opportunità per gli individui di scegliere propri percorsi formativi, questi stimolano l'interesse, la partecipazione e la dedizione al lavoro. * Promozione alla concorrenza, incrementando le possibilità di scelta della persona, il sistema deivoucher può contribuire ad abbassare costi, migliorare la qualità media della formazione e l'innovazione, portando come conseguenza, a un miglioramento della formazione nel senso di una sua maggiore rispondenza ai bisogni e alle richieste dell'utente. * Rendere il mercato più equo, le amministrazioni pubbliche, attraverso questi possono sostenere l'istruzione e l'educazione anche delle categorie sociali maggiormente svantaggiate.
9.2 obiettivi e pianificazione del percorso formativo l'analisi dei fabbisogni formativi costituisce referente obbligato per costruire gli obiettivi formativi, elaborare le obiettivi didattici e pianificare il percorso di apprendimento. Tutte queste attività che precedono la realizzazione dell'intervento vanno a comporre il piano di formazione. La definizione degli obiettivi è un momento molto importante per l'elaborazione di un processo formativo. Si tratta di definire un portafoglio di competenze appesa al termine del processo. Da un lato permette a chi progetta l'intervento di pianificare le attività didattiche, dall'altro permette la persona di acquisire maggiore consapevolezza sulla meta da raggiungere e di auto valutare il proprio apprendimento. Gli obiettivi formativi possono essere ricondotte tre tipologie di apprendimento: * conoscenze (sapere), intese come sistema di nozioni teoriche astratte relative alle competenze sia professionali sia comportamentali. * skill (saper fare), intesa come capacità di mettere in atto un sistema o una sequenza di comportamenti funzionali all'obiettivo da raggiungere; * comportamenti (saper essere), intesi come insieme di attitudini degli orientano e di azioni messe in atto per gestire proprio ruolo organizzativo, la propria sfera affettiva e relazionale.
Da qui la convinzione che la formazione non risieda più nella trasmissione di nozioni e saper fare, ma anche e soprattutto nella capacità di stimolare le persone ragionare sui problemi che affrontano quotidianamente. Rispetto alle tradizionali categorie di trasformazione generale e trasformazione del capitale umano diventa centrale la formazione all'apprendimento, che incrementa la capacità di problem solving della persona, attraverso un continuo allenamento all'uso dei concetti teorici. La stesura del piano di formazione prevede poi la definizione di aspetti quali: * i soggetti destinatari: individui, gruppi individuati per funzione, categorie professionali * soggetti erogati: organi interni o enti esterni pubblici o società di consulenza * i metodi didattici utilizzati * di aspetti operativi: la collocazione delle aule, i profili dei docenti, gli orari. * gli aspetti economici: il budget della formazione, i costi, i ritorni attesi dell'investimento.
Tra le caratteristiche dell'intervento è infatti necessario specificare la prospettiva di breve e di lungo periodo, che l'azione formativa pazzo le persone. Infatti la formazione è intesa come trasformazione rinnovo delle competenze, allora i cambiamenti che essa può generare sono vissuti dal lavoratore più come potenziamento e mero trasferimento di conoscenze teoriche. In questo senso è importante che destinatari siano distinti sulla base di variabili quali l'unità organizzativa la funzione a cui appartengono, il livello gerarchico o la categoria professionale: gli interventi risultano in questo modo più aderenti a uno specifico contesto organizzativo e a una specifica cultura professionale.

il coaching il coaching è una forma di consulenza atta ad attivare nell'individuo un processo di auto sviluppo personale, cambiamento, innovazione e aggiornamento mediante l'aumento della fiducia nelle proprie capacità e della motivazione al risultato. L'interazione tra il coach e il coachee è un rapporto di collaborazione basato su due cardini: da un lato la graduale gestione del cambiamento, che passa attraverso l'analisi dettagliata dei blocchi di creatività, percettività e autostima; dall'altro, lo sviluppo tra di attitudini competenze utili per il raggiungimento della meta prefissata. Un intervento di coaching può essere finalizzata al rilancio dell'efficienza professionale e del della carriera dell'individuo non momento delicato di passaggio, può essere usato in fase di inserimento nell'organizzazione oppure può contribuire a rendere attiva il desiderio di migliorare la performance nel lavoro esplorando strategie nuove ed efficaci. Il counseling, per esempio, che agisce nella sfera psicologica dell'individuo e si concentra sulle problematiche emotive. Al centro dell'intervento possono esserci difficoltà di inserimento nell'ambito lavorativo interpersonale o ancora crisi disagi di varia origine. Attraversa la capacità di ascolto, orientamento e sostegno, il counsellor aiuta la persona superare un momento di particolare crisi. Il mentoring, invece, nasce come processo di accompagnamento da un soggetto con esperienza e un giovane ha assunto all'interno dell'azienda allo scopo, oltre che di guidare il giovane, per esempio nei periodi di cambiamento, di assicurare all’azienda una certa continuità di trasmissione di dati, norme impostazioni del lavoro. Questo processo è opportunità di arricchimento di scambio all'interno della cultura aziendale, dove finalmente le dia in mentee hanno l'occasione di confrontarsi sviluppare idee.
9.3 somministrazione del programma di formazione
La somministrazione del programma di formazione costituisce uno dei momenti maggiormente critici dell'intero processo e a esso si fa riferimento per determinarne la riuscita. In sede di somministrazione si svolgono le attività didattiche e si controllano gli eventi che tale attività producono grazie a interventi di verifica in progress, che consentono al tempo stesso, la correzione eventuale di metodi e obiettivi didattici che nel corso dello svolgimento sono risultati inadeguati e l'effettuazione di prime valutazioni utili alla verifica finale del progetto nel suo insieme. Una prima decisione relativa alla somministrazione del programma di formazione è legata ai modelli di apprendimento che devono essere attivati nei partecipanti al corso. In questo senso è possibile distinguere tra modalità di apprendimento che possono essere attivati contestualmente separatamente. * learning by absorbing (imparare acquisendo nozioni teoriche) : questa la forma di apprendimento più tradizionale che consente nel presentare all'allievo di letture riguardanti un certo argomento teorico, durante l'attività in aula o richiedono lo studio dei materiali. La prendere visto in questo caso con acquisizione e immagazzinamento di conoscenze e di informazioni. * learning by doing (imparare facendo) l'esperienza concreta della persona. * Apprendimento collaborativo: questa forma di apprendimento prevede la creazione di un ambiente che permette ai partecipanti di interagire anche oltre le attività di formazione istituzionale, sviluppando l'apprendimento individuale come risultato di un processo di gruppo. Il comportamento collaborativo viene utilizzato come strumento per rinforzare l'apprendimento per permettere il supporto affettivo e per sostenere la motivazione e la coesione del gruppo.
I metodi didattici: utilizzati dalle imprese nell'attività di formazione sono molteplici e si caratterizzano per il contenuto dell'intervento, il tipo di partecipazione richiesta destinatari, le tecniche di educazione e le caratteristiche oggetto dell'intervento.
La lezione l'obiettivo della lezione è quello di trasmettere ai partecipanti conoscenze in forma già strutturata, cioè in modo filtrato dalla personalità e dalle conoscenze dei docenti. Da notare, però che questo metodo didattico si basa sulla trasmissione e non sull'acquisizione delle conoscenze: al termine di una lezione non si ha alcuna garanzia che sia venuto un qualunque processo di apprendimento da parte dei discinti.
I limiti principali della lezione, generalmente riconosciuti sono: * rischio di scarsa memorizzazione dei concetti che, per il fatto di venire sono ascoltati, risultano poco assimilabili * rapida caduta del livello di attenzione, legata la fatica della concentrazione nell'ascolto * apprendimento rispetto agli aspetti teorici astratti per poter aumentare la probabilità di raggiungere l'obiettivo di un'effettiva acquisizione delle nozioni trasmesse, l'esposizione in aula può essere integrata da supporti multimediali o essere seguita da un'attività di esercitazione, individuale o in gruppi, sugli stessi temi trattati dal docente.
Le esercitazioni
Le esercitazioni sono insieme di tecniche che consistono nell'assegnare alle persone un problema, vicino alla loro realtà di lavoro quotidiano, la cui risolvibilità è legata all'impiego di nozioni già possedute o che sono state trattate in aula. Tra queste tecniche, quelle più diffuse in ambito di formazione aziendale sono il metodo dei casi e l'incident.
Il metodo dei casi ha l'obiettivo di educare il problem solving, sviluppando le capacità individuali di analizzare affrontare razionalmente situazioni complesse articolate simili a quelle che le persone si trovano a dover gestire nella loro vita lavorativa. I partecipanti sono chiamati ad analizzare una situazione aziendale dal cui esame emergono differenti soluzioni proposte di azione. Una delle critiche è costituita dall'artificialità della situazione di partenza in cui si vengono a trovare partecipanti.i vantaggi di questa variante del metodo dei casi l'amata incident, sono molteplici: * sviluppa la capacità di raccolta delle informazioni * costringe a una valutazione delle informazioni utili e inutili, dal momento che la loro richiesta deve essere motivata e deve esserne indicato l'impiego * permette di svolgere momenti di puntualizzazione teorica tra la prima e la seconda fase, al fine di un'acquisizione delle conoscenze.
Le simulazioni
Le simulazioni sono insieme di tecniche che consistono nel far riprodurre alle persone comportamenti lavorativi, secondo ruoli assegnati, all'interno di gruppi. Si tratta di tecniche esperienziali, in situazioni sperimentale protetta. Tra queste tecniche, la formazione aziendale fa riferimento principalmente al:

role playng: consiste nell'esame, quasi sempre in gruppi, ma qualche volta anche individuale, della situazione prospettata in un caso scritto e nella successiva recita, da parte di alcuni componenti dei gruppi, delle relazioni sociali previste e rese necessarie dal caso stesso. Lo scopo didattico è duplice: * mediante la presentazione di un problema relazionale inserito in uno specifico contesto si sviluppano nei partecipanti le capacità per l'analisi di situazioni complesse, per la valutazione delle varie alternative comportamentali, per la presa di decisione in presenza di elevate pressioni psicologiche; * mediante la rappresentazione delle relazioni sociali conseguenti alla decisione, si sviluppano le capacità inerenti i comportamenti interpersonali, il controllo delle emozioni e la comprensione dei feedback. l’in basket è una tecnica di stimolazione operativa sia individuali che di gruppo. Il partecipante viene calato in un determinato ruolo aziendale e gli viene chiesto di risolvere problemi che sorgono nell'arco di una giornata di lavoro. Nella simulazione, il contenuto del problema rappresentato attraverso i documenti del candidato. Questa tecnica permette di esercitare la capacità di prendere decisioni in diversi campi in un tempo limitato. il business game hanno strumento di stimolazione sequenziale della conduzione strategica di un'impresa. I partecipanti, divisi in diversi gruppi-azienda, si cimentano nella conduzione di un business virtuale di competizione con altre partecipanti, creando un vero e proprio mercato competitivo. In questo modo la persona sviluppa la consapevolezza delle interdipendenze esistenti tra le diverse aree di gestione all'interno di una visione globale dell’azienda, dei processi aziendali e delle relazioni dell'azienda con l'ambiente esterno.
I metodi relazionali la tecnica del training-group (T-Group) fu ideata da Kurt Lewin nel 1947. I partecipanti sono chiamati a vivere e analizzare criticamente la dinamica interpersonale all'interno di un gruppo stimolato più o meno palesemente, da un trainer. In questo tipo di tecnica il punto focale dell'attenzione è l'approfondimento di ciò che avviene tra partecipanti. Al termine delle sessioni di interazione, quindi, sono organizzati momenti di verifica collettiva di quanto avvenuto, delle ragioni per cui è avvenuto, delle ripercussioni motivi sia individuali sia collettive, delle probabili conseguenze della situazione e, infine, delle analogie tra quanto è accaduto e quanto accade normalmente nella vita dei partecipanti. Gli obiettivi principali di questo strumento sono: * estendere la consapevolezza delle norme implicite delle dinamiche che regolano la convivenza sociale organizzata: per esempio l'intimità e l'apertura tra le persone. * Pensare e fare attraverso il principio della massima contemporaneità possibile, cercando di apprendere attraverso i fenomeni presenti nel gruppo.
La comunità di apprendimento si possono definire come dei gruppi in cui le persone si sentono coinvolte nel condividere sperimentare una cultura dell'apprendimento e dove si cerca di lavorare guardando alla condivisione delle acquisizioni conoscitive.
I metodi esperienziali i metodi esperienziali vengono così definiti perché, pur ricollegandosi alle metodologie tradizionali, finiscono per caratterizzarsi come un tentativo di operare trasformazioni profonde stressando certe caratteristiche emotive o razionali della persona. Tali tecniche costituiscono in campo eterogeneo, tra le quali vengono descritte l’outdoor development/outward bound e l’action learning. * l’outdoor development /outward bound : è un insieme di metodi rivolti a creare una situazione di apprendimento in situazioni estreme e inusuali per la persona. Richiedono un forte impegno fisico e prevedono l'assegnazione di compiti legati a problemi, persone e vincoli reali. In questo modo viene travalicato il confine dell'aula e della classe, e sono bloccati schemi mentali comportamentali irrigiditi. * La finalità dell'autdoor development: è quella di sviluppare la capacità di mobilitazione di tutte le proprie risorse anche in condizioni di emergenza e di situazioni difficili. * l’action learning: consiste nel porre l'allievo in una situazione di apprendimento con incarico di realizzare un progetto nuovo di cambiamento organizzativo. In questo modo: * - il momento dell'apprendimento coincide con l'azione, ossia con l'attività di lavoro che richiede quella data competenza. * L'obiettivo educativo è legato agli stessi problemi concreti dell'ambiente nel quale il soggetto si troverà a vivere e lavorare * il sapere ha per oggetto contenuti del problema e le modalità del soggetto di affrontarlo, secondo una logica che porta recuperare dall'esperienza ciò che serve e a rielaborarlo in modo originale creativo. * L'apprendimento fa riferimento a modelli esperienziali in questo modello l'apprendimento definito dalla somma delle conoscenze pregresse e delle capacità di porsi nuove domande e di rispondervi per ricerca, costruzione attive sperimentali.
9.4 Le nuove frontiere della formazione: il net learning lo sviluppo delle tecnologie della comunicazione a sistemi per la formazione a distanza (fad). I primi modelli di fad enfatizzano il ruolo della tecnologia come soluzione di un problema di poco economico, che consente l'utilizzo di metodi di trasmissione delle informazioni della conoscenza (modelli di teaching) più efficienti: si tratta, in sostanza, della mezza rete di materiali didattici adattati alle potenzialità del digitale. Questo concetto lascia però al secondo piano le potenzialità della tecnologia per ridefinire processi formativi, con riferimento alle modalità dell'apprendimento (modelli di learning): non considera infatti il potenziale della rete come supporto alle relazioni di scambio tra l'insieme delle persone coinvolte nella formazione. Un superamento di questo approccio è rappresentato dall’ e-learning, inteso come una forma di insegnamento mediata dalle tecnologie digitali della comunicazione che prevede la realizzazione di ambienti virtuali di natura multimediale di apprendimento e interazione. Riproporre anche a distanza l'apprendimento con un processo sociale, e quindi l'idea chiave che guida lo sviluppo dell’e-learning. In altre parole l'apprendimento non è un'attività uno-molti dove rimane centrale il ruolo del docente, ma un processo molti-molti ovvero un fenomeno sociale collettivo. L'interazione tra partecipanti al processo formativo è facilitata, inoltre, dall'introduzione degli strumenti di comunicazione asincrona (e-mail, forum) e sincorona (chat). Un ulteriore passo nella direzione dello sviluppo di ambienti di apprendimento in cui la formazione da aula evolve utilizzando in modo strategico le potenzialità delle ict è il net-learning. Questo può essere definito come una metodologia per costruire contesti efficaci e esperienze personalizzate di apprendimento in rete e attraverso la rete. Questa definizione vuole mettere in risalto tra aspetti: * l'apprendimento rete, intendendo per rete la struttura di relazioni sociali e collaborative tra le persone * l'apprendimento attraverso la rete, dove rete significa l'infrastruttura tecnologica e di servizio offerta dall'ambiente Internet/intranet * La costituzione di contesti e di esperienza di apprendimento personalizzate, per dare evidenza al cosiddetto virtual learning space passaggio da una semplice fruizione dei contenuti e servizi on-line alla partecipazione e un'esperienza di apprendimento (pagina 243) i concerti di interazione e integrazione appaiono centrali nel net-learning. Devono essere infatti attivate sinergie virtuose tra: * formazione tradizionale ed e-learning * attività di formazione strategie di impresa * formazione individuale e apprendimento organizzativo il net learning tra aula e rete rispetto al primo punto, i modelli di apprendimento misto o integrato individuano la possibilità di condurre un'azione formativa che possa avvalersi sia delle caratteristiche didattiche proprie della modalità in presenza(lezioni frontali in aula, lavori di gruppo), sia di quelle in rete (forum, esercitazioni, progettazione). Per realizzare un corso di modalità blended learning è necessaria un'attenzione particolare al bilanciamento fra le attività in aula quelle in rete, in modo che le urne siano funzionali e complementare alle altre. Grazie alle tecnologie, il legame spazio-temporale tra sviluppo del processo di formazione e date-luoghi delle sessioni in presenza viene a cadere. Essa s'allarga momenti precedenti e successivi all'incontro, fornendo agli allievi la possibilità di continuare il loro percorso di apprendimento anche a distanza, sia individualmente che a livello di gruppo. Questa possibilità si scontra con l'instabilità dei sistemi sociali coinvolti e con costi di manutenzione sviluppo crescenti in modo più che proporzionali alla complessità delle problematiche che si devono gestire.
Net-learning e strategie d’impresa per candidarsi realmente come strumento di supporto alla strategia d'impresa, il net-learning deve essere progettato adottando una strategia business to employee, un approccio alla gestione delle risorse umane on-line che, attraverso la considerazione di tre diverse ma integrate aree di intervento venda la creazione di valore aggiunto sia per l'impresa sia per il personale. La prima area di intervento è on-line business process e fa riferimento all'utilizzo del net learning come strumento di diffusione di informazioni a supporto dei processi aziendali che richiedono interventi di aggiornamento frequenti. la seconda area di intervento on-line people management è relativa alla possibilità di integrare il net-learning con altri strumenti e attività di gestione delle risorse umane, come i sistemi di valutazione delle prestazioni e delle competenze e i sistemi di ricompensa. La personalizzazione dei processi di apprendimento consente da un lato ai lavoratori di acquisire maggiore consapevolezza dello stato del proprio capitale umano rispetto alle attese dell'organizzazione, dall'altro all'impresa di progettare percorsi che agiscono sulle aree di miglioramento del singolo lavoratore in linea con le strategie aziendali. Infine la terza area di intervento, l’on-line community services fa riferimento alla progettazione di supporto di strumenti, organizzativi tecnologici, che facilitano l'uso del Net-learning per i lavoratori. Dal punto di vista organizzativo, ruoli quali quelli del tutor possono assistere la persona non solo nell'utilizzo della tecnologia ma anche nella progettazione del percorso riducendo i rischi di abbandono e di uso inefficace degli strumenti messi a disposizione.
Oltre la formazione individuale: la learning organisation
La formazione è solo una parte del più vasto campo delle occasioni di apprendimento che si producono nelle organizzazioni. Esistono infatti nelle organizzazioni ambiti formativi che potremmo definire diffuse spontanei in cui processi di apprendimento sono fenomeni fisiologici, legate tutte le forme di interazione comunicativa di scambi di esperienze che si sviluppano a partire dalle rupi in d'azione ed alla risoluzione dei problemi gestionali quotidiani. È necessario cioè che l'organizzazione acquisisca tratti di una learning organisation: un'organizzazione che apprende in quanto è capace di incoraggiare l'apprendimento continuo da parte dei suoi membri a tutti i livelli e di facilitare processi per la circolazione della conoscenza organizzativa. Le attività che caratterizzano le organizzazioni che apprendono sono: * problem solving * ricerca sistemica di nuove conoscenze attraverso la sperimentazione che può assumere due forme principali: programmi di miglioramento continuo, basati su progetti incrementali, e progetti dimostrativi non ripetibili, che coinvolgono cambiamenti relativi all'interno del sistema. * Riflessione su successi e insuccessi al fine di generare apprendimento sistemico delle esperienze pregresse * condivisione delle conoscenze in modo rapido ed efficiente all'interno di tutta l'organizzazione.
Gestire la learning organisation significa saper preservare arricchire continuamente le specificità di processi e prodotti, sviluppando la conoscenza tacita presente nell'organizzazione. All'interno si tratta soprattutto di incrementare le interazione tra le persone: per questo occorre sviluppare comunicazioni costanti e mantenere elevata la fiducia tra collaboratori. All'esterno vanno potenziate le capacità di interazione con i mercati e le altre organizzazioni attraverso non solo l’impiego delle ICT ma anche la partecipazione attiva ad ambienti e network locali.
9.5 dalla formazione alla performance
La valutazione della formazione deve procedere parallelamente al processo formativo e di sostanza in un'attività di ricerca e individuazione dei cambiamenti intervenuti nelle persone formate, in modo da garantire coerenza tra piani di formazione e piani aziendali. In base alla dimensione cronologica del momento di valutazione si distinguono tra momenti: * La valutazione ex ante e si colloca nelle prime fasi della formazione.l'azione di valutazione preventiva ha l'obiettivo di verificare, prima di investire risorse nella concreta attuazione dell'intervento, l'adeguatezza del corso di azione che si intende attuare e la validazione complessiva di quanto ipotizzato. * La valutazione in itinere che viene effettuata durante lo svolgimento dell'intervento formativo. Gli obiettivi della valutazione in itinere sono: individuare eventuali interventi correttivi-migliorativi, valorizzare e capitalizzare di elementi di positività d'eccellenza che caratterizzano il processo formativo. * La valutazione ex post che avviene alla conclusione dell'attività formativa. La valutazione a tre obiettivi principali: ricostruire il processo realizzato, confrontarlo con quanto era stato programmato e nel rilevare l'impatto effettivo dell'intervento realizzato.
La formazione, infatti, può garantire solo ciò che si può apprendere, non ciò che sarà fatto; e non si deve confondere l'apprendimento con performance e risultati. Inoltre, nel breve periodo è visibile solo il gradimento delle persone formate, mentre nel lungo periodo gli effetti direttamente imputabili alla formazione sono difficilmente inviolabili. Uno degli strumenti comunemente preso a riferimento, a livello internazionale, per la valutazione degli interventi della formazione è il modello di Kirkpatrick, sviluppato nel corso degli anni 70, ma la cui struttura rimane ancora attuale e data. Lo studioso definisce quattro livelli sui quali può essere costruito un piano di valutazione. il primo livello di valutazione: la reazione egli definisce la reazione come quanto agli allievi apprezzano un particolare tipo di programma di formazione. Questa viene rilevata attraverso l'osservazione dell'atteggiamento dei partecipanti nei confronti dell'attività formativa; una reazione negativa può compromettere la motivazione del apprendimento e, di conseguenza, l'esito del programma di formazione; tuttavia una reazione positiva, da sola, non garantisce l'apprendimento. I partecipanti, infatti possono essersi trovati bene tra loro e con il docente, possono anche aver gradito i temi trattati, ma ritenerli inutili e di conseguenza non farli propri. Le informazioni monitorate sono relative a: * apprezzamento globale dell'iniziativa * rispondenza ai bisogni e alle attese * apprezzamento dei docenti * apprezzamento della logistica il secondo livello di valutazione: l'apprendimento il secondo livello prevede la valutazione del raggiungimento degli obiettivi formativi (sapere, saper fare, saper essere). Per verificare miglioramento delle conoscenze, informatori devono elaborare prove che consentano una rilevazione di dati oggettivi. Gli strumenti più usati sono questionari, i test di profitto e i mini casi: i primi due sono più adatti alla verifica della memorizzazione comprensione di conoscenze, mentre i mini casi sono utili per verificare l'utilizzo dei saperi. Il miglioramento dell'abilità operative è il cambiamento che si verifica nella persona che, dopo aver preso parte a un'attività formativa, è capace di effettuare prestazioni professionali e produrre risultati migliori di quelli realizzati prima del corso. Per valutare tale miglioramento è necessario mettere a punto una serie di esercitazioni che permettono di osservare l'esecuzione di una prestazione verificando se la persona svolge correttamente il processo di lavoro e la qualità dell’output. L'apprendimento di atteggiamenti-comportamenti organizzativi può essere misurato nel corso dell'attività formativa attraverso l'osservazione, supportata da check list. La valutazione dell'apprendimento è importante per ottenere dati sulla comprensione e sulla condizione dei contenuti e sull'efficacia dei metodi didattici.
Il terzo livello di valutazione: comportamenti al terzo livello la valutazione è volta a misurare il grado di applicazione nella realtà professionale degli insegnamenti impartiti nel corso dell'intervento formativo e delle conoscenze abilità acquisite al termine di esso. La valutazione del trasferimento dei comportamenti non avviene più in aula ma in azienda. Di conseguenza questi cambiamenti sono ampiamente influenzati dal contesto organizzativo, che deve incentivare in modo intrinseco lo sviluppo del lavoratore. La valutazione dei comportamenti è più difficile da quantificare in quanto occorre che si presenti l'opportunità per mostrare l'avvenuto cambiamento del comportamento e non si può prevedere quando ciò avverrà. In altri casi ancora, vi è un mutamento per un breve lasso di tempo, per tornare dopo poco alla precedente abitudini. La valutazione del trasferimento sul posto di lavoro delle abilità, conoscenze e capacità acquisite nel corso, offre l'opportunità di conoscere l'utilità e l'utilizzazione livello pratico della formazione.
Il quarto livello di valutazione: i risultati nell'ultima fase, oggetto di valutazione d'impatto dell'intervento formativo, nei suoi aspetti economici, di soddisfazione del cliente o di miglioramento del ciclo produttivo. La formazione è stata utile e ha prodotto un valore per l'organizzazione? per misurare il raggiungimento di questi obiettivi si fa ricorso indicatori di efficienza di impatto un indicatore di sintesi sviluppato con l'obiettivo di dare una quantificazione economica del valore creato dalla formazione è il roi (return of investiment) della formazione. In merito al suo calcolo esistono differenti formule, spesso riferite più alla misurazione del risparmio dei costi che al calcolo della ritorno del capitale investito. Vedi pagina 251. I costi da considerare sono: * costi dei consulenti dei docenti che sono misurati direttamente nel caso di professionisti esterni o attraverso imputazioni nel caso di utilizzo di risorse interne. * costi relativi alla sistemazione logistica * costi relativi ai materiali didattici * La retribuzione dei partecipanti, intesa in termini di mancato utilizzo del personale nel periodo di formazione * costi generali del servizio di formazione
9.6 formazione: competenze per il business e identità organizzativa
La gestione della relazione tra attività organizzative e pratiche formative al centro di una continua riflessione da parte dei responsabili delle risorse umane. Le scelte fatte in merito a questo rapporto oscillano tra due estremi: da un lato si intenda valorizzare l'utilità della formazione in rapporto alle scelte strategiche aziendali, dall'altra si cerca di costruire in modo autonomo un insieme di pratiche specialistiche proprie dei formatori. La sintesi tra questi due approcci si ottiene mettendo al centro la persona la cui crescita professionale, in linea con le esigenze di business dell'impresa, deve necessariamente essere sostenuta con adeguati strumenti di sviluppo del capitale umano. Un ruolo fondamentale della formazione è la cultura aziendale. Portatori di valori di riferimento.
Cap. 11 gestire la performance
Questo sistema si definisce performance management inteso come un processo una serie di processi intesi a creare un'idea condivisa di che cosa si voglia ottenere e di gestire il personale in modo tale da aumentare le probabilità di ottenere risultati desiderati. Questa definizione differenzia il performance managment da specifici strumenti con i quali viene spesso confuso, quali il managment, quali il managment per obiettivi, lo sviluppo la formazione del personale, la retribuzione basata sui risultati. Con una metafora mutuata dalla chimica, si potrebbe dire il performance management ha un ruolo di catalizzatore rispetto ad altri processi aziendali: è essenziale per il loro funzionamento anche se non entra direttamente nessuno di questi, che mantengono una relativa autonomia. Né deve risultare un sistema integrato.
11.1 un sistema integrato consideriamo il performance managment come un sistema integrato che ha la funzione di connettere le prestazioni individuali e di gruppo con la strategia. In questo senso a livello teorico e di impostazione generale è necessario: * definire criteri per distinguere una buona da una cattiva prestazione * valutare le tecniche di misura della performance * indagare come il performance managmant possa essere usato per rinforzare il ruolo della direzione umane nelle politiche di organizzazione del lavoro.
Con il performance managment si vuole monitorare: * le competenze delle persone e il loro grado di impegno di coinvolgimento * La congruenza tra gli obiettivi delle persone quelli dell'organizzazione * l'efficienza e l'efficacia delle politiche di gestione delle risorse umane lettera relazioni base: scambio (mercato interno ed esterno), gerarchi e condivisione devono essere attive e trasformate risultati. in prima istanza si tratta di risultati entro l'organizzazione, che successivamente verranno valorizzati. È una strategia che connette tutte le attività dell'organizzazione nell'ambito della gestione delle risorse umane, della cultura aziendale della comunicazione. il performance managment deve assicurarsi che le persone: * conoscano le capiscano cosa ci si attende da loro * abbiano le competenze delle abilità per soddisfare tali attese * siano supportate in questo dall'organizzazione che deve anche fornire loro una formazione coerente e adeguati riscontri sulle loro prestazioni * abbiano l'opportunità di discutere e di contribuire alla definizione degli obiettivi individuali e di gruppo. il performance managment investe quindi le relazioni tra le persone l'organizzazione. Investe anche la programmazione il controllo. A un processo continuo e non puntuale che deve permanere ogni aspetto dell'organizzazione. I due principali strumenti sono la formazione e lo sviluppo e il processo di valutazione della performance.
Obiettivi e standard gli obiettivi che scrivono quello che deve essere realizzato dalle persone, dai gruppi, dalle unità organizzative in un determinato periodo. Essi possono essere espressi di risultati, sia in termini di attività che devono essere svolte. Possono essere relativi all'organizzazione o relativi agli individui. Gli obiettivi, oltre a essere definiti devono anche essere condivisi accettati. Collegati agli obiettivi ci sono gli standard di performance che vengono usati quando non è possibile stabilire risultati definiti in un tempo dato, oppure quando si tratta di un obiettivo da perseguire con continuità senza cambiamenti rilevanti da un periodo all'altro.
Misurazione e performance per migliorare la performance è necessario misurare le prestazioni attualmente fornite dal sistema (persone, gruppi e organizzazione). Per la misura si possono usare il raggiungimento degli obiettivi, i livelli di competenza, gli standard è di prestazione, le quantità prodotte. La scelta dipende dalla posizione delle persone e dalle caratteristiche dei ruoli delle posizioni. Per questo vengono usati strumenti come le bilance score card che comprendono una batteria di misure che considerano la performance dell'organizzazione dal punto di vista commerciale, organizzativo, finanziario e di sviluppo individuale. La soddisfazione dei clienti e dei collaboratori assieme all'impatto delle attività aziendali sulla società possono essere altre misure.
Retribuzione
il performance managment è collegato alla retribuzione di risultato anche se non necessariamente, poiché non tutte le aziende che praticano il performance managment usano questa forma di retribuzione. In generale, tuttavia, la retribuzione di risultato è un importante strumento perché serve a motivare, segnalare i risultati ritenuti prioritari, affermare il principio di compensare contributi forniti. Si possono usare anche sistemi misti performance a-competenze. Nella direzione di una maggiore condivisione degli obiettivi vanno le retribuzioni basate sui risultati del team e non dei singoli.
11.2 come migliorare la performance i sistemi ad elevate prestazioni: * si basano su un'organizzazione del lavoro caratterizzata da ruoli progettati agite con un'ottica di flessibilità: lavoro di gruppo, circoli di qualità, sistema dei suggerimenti * assicurano che i lavoratori siano dotati delle conoscenze delle competenze per fornire un lavoro eccellente: formazione al lavoro di gruppo, discussioni di gruppo, abilità relazionale comportamentali, valutazioni, condivisione delle informazioni; * presentano politiche di reclutamento e selezione progettate per attirare e trattenere le persone giuste con le giuste motivazioni. Questo implica garanzie di sicurezza dell'impiego, carriere interne, tecniche di selezione adeguate, verifiche degli atteggiamenti con frequenti feed-back ai lavoratori interessati.
Per costruire un'organizzazione allevato in pegno è necessario: * instaurare relazioni basate sulla fiducia * incoraggiare e favorire il cambiamento * misurare le cose importanti tenendo presente che dati economico-finanziari segnalano il passato più di ciò che è importante ora, mentre sono rilevanti dati di tipo diverso come la bilance score card.
L'assunzione di rischi ragionevoli e incoraggiata premiata. I manager e i loro collaboratori a tutti i livelli devono costruire una visione comune su dove vogliono condurre l'organizzazione. L'imput deve provenire dallo trategic planning, che deve indicare come l'organizzazione intende raggiungere propri obiettivi strategici e deve essere periodicamente aggiornato. È necessario inoltre: * incoraggiare l'impegno attraverso la formazione e lo sviluppo del personale a tutti i livelli * ascoltare il cliente e dedicare risorse per capire come cambiano le sue aspettative * sviluppare un forte impegno sulla qualità, usando tracce del tipo qualità totale che consiste nel risolvere problemi laddove si presentano * responsabilizzare il personale del front-line e privilegiare il lavoro di gruppo valorizzando le intelligenze e le energie di ciascuno.

11.3 Flessibilità e performance il termine flessibilità ha un significato tutt'altro che univoco e il suo campo di applicazione, da essere stretto rapporto di lavoro, è invece molto ampio. Nell'economia tradizionale, la flessibilità è spesso vista come strumento per la riduzione dei costi e l'adattamento alle pressioni del contesto competitivo. Nell'economia dell'immateriale, invece, si associa ai concetti di creatività, di velocità, di generazione di valore per gli azionisti e gli stakeholder interni ed esterni. In entrambi i casi, la flessibilità è usata per recuperare efficienza e migliorare le performance delle organizzazioni. Accanto ai benefici della flessibilità vanno considerati anche i costi. Benefici e costi si distribuiscono in modo assimmetrico tra i diversi attori della vita economica e sociale e ciò dà luogo a percezioni soggettive diverse. È per questo che la flessibilità assume spesso il ruolo di una ideologia. Per usare una metafora, la performance dell'organismo è la risultante di rigidità e flessibilità. La flessibilità viene definita come l'ampiezza del movimento di un segmento attorno a un'articolazione o un gruppo di articolazioni. In questo senso la flessibilità specifica. Ciò significa che risultati di un'articolazione possono applicarsi solo quell'articolazione. La flessibilità ha bisogno di rigidità, ha bisogno di essere differita delle funzioni degli individui, ha bisogno di un significato che non è generico per tutte le funzioni e tutti gli individui, ma è specifico. Il performance managment deve proporsi di fornire questo significato sia l'organizzazione sia l'individuo. La flessibilità del lavoro è una componente importante, ma solo una componente, della flessibilità organizzativa. In macroeconomia, flessibilità sottende l'idea secondo la quale in un sistema economico dove non esistono rigidità esiste una tendenza di fondo all'aggiustamento dell'offerta alla domanda, in particolare per quanto riguarda il lavoro. È una definizione in negativo (assenza di rigidità) che non è di grande utilità che si vogliono individuare criteri di progettazione e di valutazione delle forme di flessibilità. La valorizzazione della flessibilità e il mantenimento di elevati livelli di performance e richiedono complessi processi di ristrutturazione e regolazione. In micro economia e nella teoria dell'organizzazione, la flessibilità può essere definita come l'attitudine di un'organizzazione a ricombinare nel tempo e nello spazio i suoi elementi costitutivi e a ridefinire le caratteristiche al fine di mantenere o aumentare il proprio livello di performance, a fronte dei cambiamenti intervenuti nell'ambiente e delle strategie degli attori. L'analisi può essere condotta tra i livelli: il sistema economico e sociale, la singola impresa, di elementi costitutivi dell'organizzazione aziendale. Le forme che la flessibilità assume possono essere analizzate e rispetta le seguenti variabili: tecnologia, organizzazione interna, organizzazione esterna, mercati e istituzioni. Vedi pagina 287. La flessibilità può essere adattiva e riguarda l'attitudine di una parte o di un attore di rispondere alle esigenze di un'altra parte del sistema o degli altri attori. La performance è misurata in termini di prestazione di una parte fornita alle altre parti del sistema. È un gioco a somma zero, in quanto rigidità e flessibilità si compensano. La flessibilità può essere integrativa e riguarda l'attitudine di tutti gli attori e di tutte le parti del sistema di rispondere alle reciproche esigenze e di migliorare il potenziale di performance del sistema. Si tratta di un gioco a somma variabile positiva.
11.4 performance e commitment i sistemi di gestione della performance basati sul controllo sulla retribuzione hanno un ruolo importante. Tuttavia la gestione della performance necessita di un preliminare impegno del management di creare un sistema organizzativo compatibile con l'ottenimento di elevato prestazioni, in grado cioè di attivare l'iniziativa delle persone e di svilupparne le competenze in modo adeguato. Le politiche di gestione delle risorse umane hanno una responsabilità su tutte queste dimensioni ed esse stesse devono essere valutate sulla loro capacità di generare performance. La responsabilizzazione il coinvolgimento delle pervadere tutti i ruoli organizzativi. Questo implica nuovo ruolo dei manager di linea che piuttosto che ordinare o controllare (gerarchia) piuttosto che negoziare per lo scambio di prestazioni contro retribuzione devono condividere responsabilità, informazioni, obiettivi. Il problema centrale dell'organizzazione del lavoro è quella di mobilitare l'energia delle persone il che può avvenire solo se le persone sono coinvolte e impegnate e responsabilizzate. Ciò accade se si creano le condizioni per cui: * la leadership appartiene a tutto il personale, non a poche persone * i lavoratori hanno gli strumenti, la formazione e l'autorità per fare al meglio il loro lavoro * l'informazione è un potere che viene condiviso * La cultura aziendale valorizza il supporto agli individui * L’empowerment il coinvolgimento di identificazione delle persone sono perseguiti con continuità con uno sforzo che si prolunga nel tempo. l’empowerment suscita nei collaboratori un livello di impegno verso gli obiettivi dell'azienda proporzionale a quello dell'autonomia, della discrezionalità e del potere loro conferiti. In una prima accezione, può essere definito come il processo individuale organizzativo attraverso il quale le persone raggiungono la padronanza e il controllo della loro vita organizzativa. Tale processo comprende la capacità di impegnare attivamente gli attori del proprio ambiente organizzativo per ottenere comportamenti più coerenti con la possibilità di ottimizzare la prestazione di lavoro complessiva. È il processo di liberazione moltiplicazione delle possibilità attraverso l'utilizzo totale delle potenzialità insite nella dinamica degli scambi intersoggettivi degli attori organizzativi a tutti i livelli. Si tratta, altri termini, di liberare le energie autonomi degli individui.