TRƯỜNG ĐẠI HOC KINH TẾ TP.HCM

KHOA TÀI CHÍNH DOANH NGHIỆP

( ( (

[pic]

TIỂU LUẬN THÀNH TỰU CÔNG TÁC
QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC GOOGLE

GVHD:TS.ĐẶNG NGỌC ĐẠI
SVTH:LỚP TCDN-ĐÊM 2-CAO HỌC 23

1.

TP. HỒ CHÍ MINH – 2013

MỤC LỤC

I.Lý luận chung về quản trị nguồn nhân lực 1

1. Khái niệm và vai trò của quản trị nguồn nhân lực: 1 1.1. Khái niệm quản trị nguồn nhân lực 1 1.2. Vai trò của quản trị nguồn nhân lực 2 1.3. Các nội dung chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực 3

2.Một vài học thuyết về quản trị nguồn nhân lực 4 2.1. Thuyết X: 4 2.2. Thuyết Y: 4 2.3. Thuyết Z: 5

II.Giới thiệu về Google. 5

1.Lịch sử hình thành và phát triển: 5

2.Ngành nghề lĩnh vực kinh doanh,ứng dụng: 7 Ứng dụng 7 Sản phẩm phục vụ kinh doanh 9

3.Cấu trúc công ty 9

II.Thực trạng công tác quản trị nhân sự tại Google. 10

1.Tuyển dụng nhân sự 10 1.1. PHƯƠNG THỨC TUYỂN DỤNG 10 1.2.CÔNG CỤ TUYỂN DỤNG 11 1.1.3.QUY TRÌNH TUYỂN DỤNG 13

2.Đào tạo và phát triển văn hóa công ty 17 2.1.Chính sách đào tạo cho cấp quản lý 17

3.Bố trí sử dụng nhân sự 24

4.Chính sách đãi ngộ 25 4.1Đãi ngộ tài chính: 25 4.2.Đãi ngộ phi tài chính: 26

III.Làm thế nào Google trở thành một trong những nhãn hiệu giá trị nhất thông qua sử dụng phân tích con người để tái phát minh HR 33

1.Google là công ty duy nhất mà chức năng HR được thực hiện dựa trên việc phân tích con người . 33

2.Cải tiến liên tục đòi hỏi một hình thức quản trị con người mới. 33

3.Tại sao các tổ chức cần chuyển đổi sang việc quyết định các hoạt động quản trị dựa trên dữ liệu (thay vì dựa vào lòng tin và các mối quan hệ) 34

4.Google đã tái phát minh HR thông qua phân tích con người như thế nào: 35

5.10 minh họa tiêu biểu của việc tiếp cận HR thông qua phân tích về con người: 35

I.Lý luận chung về quản trị nguồn nhân lực
1. Khái niệm và vai trò của quản trị nguồn nhân lực: 1.1. Khái niệm quản trị nguồn nhân lực Nhân sự là một trong các nguồn lực quan trọng quyết định đến sự tồn tại và phát triển của bất kỳ một doanh nghiệp nào. Vỡ vậy vấn đề nhân sự luôn được quan tâm hàng đầu. Cú rất nhiều cách phát biểu khác nhau về quản trị nguồn nhân lực Theo giáo sư người Mỹ Dimock “Quản trị nguồn nhân lực bao gồm toàn bộ các biện pháp và thủ tục áp dụng cho nhân viên của một tổ chức và giải quyết tất cả các trường hợp xảy ra có liên quan tới một loại công việc nào đó”. Cũn giỏo sư Felix Migro thỡ cho rằng: “Quản trị nguồn nhân lực là một nghệ thuật chọn lựa nhân viên mới và sử dụng các nhân viên sao cho năng suất và chất lượng công việc của mỗi người đều đạt mức tối đa có thể”. Vậy quản trị nguồn nhâ lực được hiểu là một trong các chức năng cơ bản của quá trình quản trị, giải quyết tất cả các vấn đề liên quan tới con người gắn với công việc của họ trong bất cứ tổ chức nào. 1.2. Vai trò của quản trị nguồn nhân lực Yếu tố giúp ta nhận biết được một xí nghiệp hoạt động tốt hay không hoạt động tốt, thành công hay không thành công chính là lực lượng nhân sự của nó- những con người cụ thể với những nhiệt tình và óc sáng kiến. Mọi thứ như: máy móc thiết bị, của cải vật chất, công nghệ kỹ thuật đều có thể mua được, học hỏi được, sao chép được, nhưng con người thì không thể. Vì vậy có thể khẳng định rằng quản trị nhân sự có vai trò thiết yếu đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp . Trong doanh nghiệp quản trị nguồn nhân lực thuộc chức năng chính của nhà quản trị, giúp nhà quản trị đạt được mục đích thông qua nỗ lực của người khác. Các nhà quản trị có vai trò đề ra các chính sách, đường lối, chủ trương có tính chất định hướng cho sự phát triển của doanh nghiệp do đó nhà quản trị phải là người biết nhỡn xa trụng rộng, cú trỡnh độ chuyên môn cao. Người thực hiện các đường lối chính sách mà nhà quản trị đề ra là các nhân viên thừa hành, kết quả công việc hoàn thành tốt hay không phụ thuộc rất nhiều vào năng lực của nhân viên, vỡ vậy cho nờn cú thể núi rằng: “mọi quản trị suy cho cùng cũng là quản trị con người”. Quản trị nguồn nhân lực giúp phần vào việc giải quyết các mặt kinh tế xã hội của vấn đề lao động. Đó là một vấn đề chung của xó hội, mọi hoạt động kinh tế nói chung đều đi đến một mục đích sớm hay muộn là làm sao cho người lao động hưởng thành quả do họ làm ra. Quản trị nguồn nhân lực gắn liền với mọi tổ chức, bất kỳ một cơ quan tổ chức nào cũng cần phải có bộ phận nhân sự. Quản trị nguồn nhân lực là một thành tố quan trọng của chức năng quản trị, nó có gốc rễ và các nhánh trải rộng khắp nơi trong mọi tổ chức. Quản trị nguồn nhân lực hiện diện ở khắp các phòng ban, bất cứ cấp quản trị nào cũng có nhân viên dưới quyền vì thế đều phải có quản trị nguồn nhân lực. Cung cách quản trị nguồn nhân lực tạo ra bầu không khí văn hoá cho một doanh nghiệp . Đây cũng là một trong những yếu tố quyết định đến sự thành bại của một doanh nghiệp . Quản trị nguồn nhân lực có vai trò to lớn đối với hoạt động kinh doanh của một doanh nghiệp, nó là hoạt động bề sâu trong doanh nghiệp nhưng lại quyết định kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp . 1.3. Các nội dung chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực Quản trị nguồn nhân lực là một hoạt động của quản trị doanh nghiệp, là quá trỡnh tổ chức nguồn lao động cho doanh nghiệp, là phân bố sử dụng nguồn lao động một cách khoa học và có hiệu quả trên cơ sở phân tích công việc, bố trí lao động hợp lý, trên cơ sở xác định nhu cầu lao động để tiến hành tuyển dụng nhân sự, đào tạo và phát triển nhân sự, đánh giá nhân sự thông qua việc thực hiện:
Phân tích công việc: xác định nội dung đặc điểm của từng công việc, đánh giá tầm quan trọng của nó, và đưa ra các yêu cầu cần thiết đối với người thực hiện.
Tuyển dụng nhân sự: chiêu mộ và chọn ra những người có khả năng thực hiện công việc.
Sắp xếp và sử dụng người lao động: Đảm bảo sự phù hợp, sự tương xứng giữa công việc và người thực hiện công việc. Đảm bảo mọi công việc được thực hiện tốt.
Đào tạo và phát triển nhân sự: giúp người lao động xác định được mục tiêu hướng đi của mình, tạo môi trường thuận lợi để người lao động làm việc tốt.
Đánh giá và đãi ngộ nhân sự: nhằm kích thích người lao động nâng cao hiệu quả kinh doanh, thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp.
2.Một vài học thuyết về quản trị nguồn nhân lực 2.1. Thuyết X: Thuyết con người kinh tế (Taylor, Gant, Ghinbert, Fayol…). Thuyết này cho rằng: bản chất của con người là lười biếng, máy móc, vô tổ chức. Con người chỉ làm việc cầm chừng để kiếm sống và luôn tránh né công việc, chỉ thích vật chất không cần giao lưu bạn bè hội nhóm. Vỡ vậy cách giải quyết hợp lý nhất là phân chia công việc thành các thao tác lặp đi lặp lại để dễ học. Ngoài ra các nhà quản lý phải thường xuyên giám sát, đôn đốc, kiểm tra việc thực hiện của các nhân viên thừa hành. Sử dụng hệ thống có tôn ty trật tự rõ ràng và một chế độ khen thưởng, trừng phạt nghiờm khắc. Với phong cách quản lý này sẽ làm cho nhân viên cảm thấy lo lắng và sợ hói. Họ chấp nhận cả các công việc nặng nhọc vì lương cao và người chủ hà khắc. Trong điều kiện như thế người lao động sẽ cảm thấy mệt mỏi, tổn hại đến sức khoẻ và tinh thần, thiếu đi óc sáng tạo trong quá trỡnh hoàn thành cụng việc được giao. Điều này ảnh hưởng không nhỏ tới kết quả kinh doanh của doanh nghiệp . 2.2. Thuyết Y: Thuyết con người xã hội (Gregor, Maslow, Likest). Thuyết này đánh giá tiềm ẩn trong con người là những khả năng rất lớn cần được khơi gợi và khai thác. Con người ở bất kỳ cương vị nào cũng có tinh thần trách nhiệm cao và làm việc hết sức để hoàn thành các công việc được giao. Ai cũng thấy mình có ích và được tôn trọng, được chia sẻ trách nhiệm, được tự khẳng định mỡnh. Từ cách đánh giá này thì phương pháp quản lý được áp dụng là thông qua sự tự giác, tạo điều kiện thuận lợi để nhân viên chủ động làm việc và kiểm tra công việc của mình. Nhà quản lý phải tin tưởng chủ động lôi cuốn nhân vào công việc, có quan hệ hiểu biết và thông cảm lẫn nhau giữa cấp trên và cấp dưới. Với phong cách quản lý này người nhân viên tự thấy mình quan trọng và cú vai trũ trong tập thể càng cú trỏch nhiệm hơn với công việc được giao phó. Tự nguyện tự giác làm việc, tận dụng khai thác triệt để tiềm năng của bản thân để hoàn thành công việc một cách tốt nhất. 2.3. Thuyết Z: Của các xí nghiệp Nhật Bản. Thuyết này cho rằng người lao động sung sướng là chìa khoá dẫn tới năng suất lao động cao. Sự tin tưởng tuyệt đối vào người lao động, sự tế nhị trong cư xử và phối hợp chặt chẽ trong tập thể là các yếu tố quyết định đến sự thành công của quản trị nhân sự trong doanh nghiệp. Theo thuyết này các nhà quản lý quan tâm đến nhân viên của mình, tạo điều kiện cho họ được học hành, phân chia quyền lợi thích đáng công bằng. Phương pháp này làm cho nhân viên cảm thấy tin tưởng và trung thành với doanh nghiệp, coi doanh nghiệp như nhà của mỡnh. Nhưng đôi khi phong cách quản lý này lại tạo cho nhân viên trở nên ỷ lại, thụ động trong công việc đôi khi ảnh hưởng tới tiến độ hoạt động của doanh nghiệp.

II.Giới thiệu về Google.

1.Lịch sử hình thành và phát triển:

Đầu tiên (1996) Google là một công trình nghiên cứu của Larry Page và Sergey Brin, hai người dự tuyển tiến sĩ tại trường Đại học Stanford. Họ có giả thuyết cho rằng một công cụ tìm kiếm dựa vào phân tích các liên hệ giữa các website sẽ đem lại kết quả tốt hơn cách đang được hiện hành lúc bấy giờ (1996). Tên miền www.google.com được đăng ký ngày 15 tháng 9 năm 1997. Họ chính thức thành lập công ty Google, Inc. ngày 7 tháng 9 năm 1998 tại một ga ra của nhà một người bạn tại Menlo Park, California. Trong tháng 2 năm 1999, trụ sở dọn đến Palo Alto, là thành phố có nhiều trụ sở công ty công nghệ khác. Sau khi đổi chỗ hai lần nữa vì công ty quá lớn, trụ sở nay được đặt tại Mountain View, California tại địa chỉ 1600 Amphitheater Parkway vào năm 2003. Công cụ tìm kiếm Google được nhiều người ủng hộ và sử dụng vì nó có một cách trình bày gọn và đơn giản cũng như đem lại kết quả thích hợp và nâng cao. Trong năm 2000, Google đã bắt đầu bán quảng cáo bằng từ khóa để đem lại kết quả thích hợp hơn cho người dùng. Những quảng cáo này chỉ dùng văn chứ không dùng hình để giữ chất đơn giản của trang và tránh sự lộn xộn và đồng thời để trang được hiển thị nhanh hơn. Trong tháng 2 năm 2003 Google mua được Pyra Labs, công ty chủ của Blogger, một trong những website xuất bản weblog lớn nhất. Đầu năm 2004, khi Google ở tột đỉnh, Google đã xử lý trên 80% số lượng tìm kiếm trên Internet qua website của họ và các website của khách hàng như Yahoo!, AOL, và CNN. Sau khi Yahoo! bỏ Google để dùng kỹ thuật họ tự sáng chế vào tháng 2 năm 2004, số này đã bị tuột xuống. Tháng 2 năm 2006, công ty phần mềm Adaptive Path bán Measure Map, một ứng dụng thống kê weblog cho Google. Cuối năm 2006, Google mua lại trang web chia sẻ video trực tuyến YouTube với giá 1,65 tỷ USD bằng cổ phần. Không lâu sau, 31 tháng 10 năm 2006, Google công bố họ đã mua lại Jotspot, một nhà phát triển của công nghệ wiki cho các website cộng đồng. Ngày 13 tháng 4 năm 2007, Google đạt được thỏa thuận mua lại DoubleClick. Google đã đồng ý mua lại công ty này với giá 3,2 tỷ USD. Ngày 15 tháng 8 năm 2011, Google mua Motorola Mobility với giá 12,5 tỷ USD Phương châm của Google là "Không làm ác" (Don't be evil). Biểu trưng của họ có khi được sửa đổi một cách dí dỏm vào dịp những ngày đặc biệt như ngày lễ hay sinh nhật của một nhân vật quan trọng. Giao diện của Google gồm trên 100 ngôn ngữ, kể cả tiếng Việt và một số ngôn ngữ dí dỏm như tiếng Klingon và tiếng Leet. Vào ngày Cá tháng tư (tiếng Pháp: poisson d'avril, tiếng Anh: April Fool's Day) Google thường tung ra nhiều tin hài hước về công ty. Vào tháng 1 năm 2004, Google đã thuê công ty Morgan Stanley và Goldman Sachs Group để tổ chức phát hành cổ phiếu lần đầu ra công chúng. Google chọn cách bán cổ phiếu bằng đấu giá, một điều hiếm có. Từ khi ra thị trường, giá Google đã lên đến gần $200 mỗi cổ phiếu từ $85 lúc đầu. Giá thị trường của Google đến nay là trên 100 tỷ đô la. Google được đưa vào danh sách 500 S&P index ngày 30 tháng 3 năm 2006, chiếm vị trí của Burlington Resources, một nhà sản xuất dầu chính ở Houston.

2.Ngành nghề lĩnh vực kinh doanh,ứng dụng:

Google hoạt động trong nhiều ngành nghề và lĩnh vực kinh doanh:
+Dịch vụ trực tuyến: Tìm kiếm, mạng xã hội, quảng cáo, bản đồ, lịch, email, tin tức, chat, video, kho ảnh, kho ứng dụng cho điện thoại, bán lẻ.
+Sản xuất phần cứng: Điện thoại, máy tính.
+Sản xuất phần mềm: Hệ điều hành, phần mềm ứng dụng cho máy tính và điện thoại.
Ứng dụng Google nổi tiếng bởi dịch vụ Tìm kiếm của nó, nhân tố chính dẫn đến thành công của Google. Vào tháng 12 năm 2006, Google là công cụ tìm kiếm được sử dụng nhiều nhất trên mạng chiếm 50,8% thị phần, vượt xa so với Yahoo (23,6 %) và Window Live Search (8,4%). Google liên kết với hàng tỷ trang web, vì thế người sử dụng có thể tìm kiếm thông tin mà họ muốn thông qua các từ khóa và các toán tử. Google cũng tận dụng công nghệ tìm kiếm của mình vào nhiều dịch vụ tìm kiếm khác, bao gồm Image Search (tìm kiếm ảnh), Google News, trang web so sánh giá cả Froogle, cộng đồng tương tác Google Groups, Google Maps và còn nhiều nữa. Năm 2004, Google ra mắt dịch vụ email trên nền web, gọi là Gmail. Gmail hỗ trợ công nghệ lọc thư rác và khả năng sử dụng Công nghệ tìm kiếm của Google để tìm kiếm thư. Dịch vụ này tạo ra thu nhập bằng cách hiển thị quảng cáo từ dịch vụ AdWords mà phù hợp với nội dung của email hiển thị trên màn hình. Đầu năm 2006, Google ra mắt dịch vụ Google Video, dịch vụ không chỉ cho phép người dùng tìm kiếm và xem miễn phí các video có sẵn mà còn cho người sử dụng hay các nhà phát hành khả năng phát hành nội dung mà họ muốn, kể cả các chương trình truyền hình trên CBS, NBA và các video ca nhạc. Nhưng đến tháng 8 năm 2007 , Google đã đóng cửa trang web này trước sự cạnh tranh của đối thủ Youtube cũng thuộc sở hữu của công ty Google cũng đã phát triển một số ứng dụng nhỏ gọn, bao gồm cả Google Earth, một chương trình tương tác sử dụng ảnh vệ tinh. Ngoài ra công ty còn phát triển nhiều gói phần mềm văn phòng trên ứng dụng web tên là Google Docs nhằm cạnh tranh thị phần với Microsoft Office. Nhiều ứng dụng khác nữa có tại Google Labs, một bộ sưu tập những phần mềm chưa hoàn chỉnh. Chúng đang được thử nghiệm để có thể đưa ra sử dụng trong cộng đồng. Google đã đẩy mạnh quảng bá sản phẩm của họ bằng nhiều cách khác nhau. Ở London, Google Space được cài đặt tại sân bay Healthrow, ra mắt nhiều sản phẩm mới, bao gồm Gmail, Google Earth và Picasa. Ngoài ra, một trang web tương tự cũng được ra mắt cho sinh viên Mỹ dưới cái tên College Life, Powered by Google. Vào ngày 2 tháng 9 năm 2008, Google đã thông báo sự xuất hiện của Google Chrome, một trình duyệt mã nguồn mở. Trình duyệt này được giới phân tích đánh giá sẽ là đối thủ cạnh tranh thị phần của Internet Explorer và Firefox.Cũng vào khoảng thời gian này Google Translate đã bổ sung thêm tiếng Việt trong dịch vụ dịch tự động của mình và tích hợp ngay trong công cụ tìm kiếm, giúp người sử dụng nhanh chóng hiểu được cơ bản nội dung trang web trình bày bằng tiếng nước ngoài. Ngày 5 tháng 1 năm 2010, Google cho ra mắt điện thoại Nexus One, sản phẩm cộng tác với hãng điện thoại HTC. Nexus One chạy trên nền hệ điều hành Android 2.1 (cũng do hãng phát triển), được cho là đối thủ cạnh tranh ngang hàng với iPhone của Apple.
Sản phẩm phục vụ kinh doanh Năm 2007, Google giới thiệu Google Apps Premium Edition, một phần mềm phù hợp cho việc kinh doanh, cung cấp dịch vụ email, tin nhắn, lịch…như một chương trình bảng tính. Sản phẩm này chủ yếu nhắm tới người sử dụng là doanh nhân, dùng để cạnh tranh trực tiếp với bộ phần mềm Microsoft Office, với giá chỉ 50USD một năm cho một người sử dụng, so với giá 500USD cho một người sử dụng của Microsoft Office. Google có một số lượng lớn người sử dụng Google App với 38.000 người ở Đại học Lakehead tại Thunder Bay, Ontario, Canada. Cũng vào năm 2007, Google đã mua lại công ty Postini và sẽ tiếp tục phát triển công nghệ mà họ mua được từ công ty này và đặt tên là Google Security Services.

3.Cấu trúc công ty

❖ Google kết hợp

Hình thức cấu trúc theo chức năng và cấu trúc theo khu vực, theo vùng địa lý hoặc theo dòng sản phẩm. Theo cấu trúc này thì mỗi hoạt động cấp cao sẽ được phân chia thành các đơn vị nhỏ theo cơ sở địa lý hoặc theo dòng sản phẩm. Điều này tạo sự thuận lợi trong việc quản lý và có sự linh hoạt ở các bộ phận cấp dưới.
II.Thực trạng công tác quản trị nhân sự tại Google.
1.Tuyển dụng nhân sự

1.1. PHƯƠNG THỨC TUYỂN DỤNG

Lực lượng lao động của Google đang tăng lên nhanh chóng, do đó công ty cần phải thiết kế một phương thức tuyển dụng để phù hợp với tốc độ tăng trưởng trên. Giống như sự lựa chọn của các tổ chức tuyển dụng thành công khác, phương thức tuyển dụng phù hợp nhất được Google sử dụng trong trườnghợp này chính là mô hình hoạt động tập trung.Lý do cơ bản Google sử dụng cấu trúc này là để đảm bảo việc tuyển dụng được thực hiện bởi các chuyên gia tuyển dụng chứ phông phải là các nhà tư vấn. Cấu trúc này cũng làm cho việc chia sẻ các ứng viên giữa các đơn vị dễ dàng hơn. Chức năng tuyển dụng được thực hiện bởi Ammon Geshuri.Một nguyên lý quan trọng của bất kỳ một chức năng tuyển dụng xuất sắc nào, đó là việc giải quyết các vấn đề quan trọng và phải có tầm nhìn cho từng vị trí. Tại Google, tuyển dụng có trách nhiệm tìm kiếm các vị trí lãnh đạo điều hành và vị trí kỹ thuật cao cấp.Họ nhận ra rằng khối lượng và tầm cỡ tài năng họ mong muốn sẽ không thể đến từ từ trang đăng tuyển việc làm, ngân hàng việc làm hay quảng cáo tuyển dụng.Để chắc rằng công ty luôn tuyển dụng được tài năng ở những vị trí cần thiết, mô hình tuyển dụng phải được chia nhỏ thành các vai trò khác nhau, với mỗi yêu cầu chuyên biệt, bao gồm: • Phân tích nghiên cứu tuyển dụng • Phát triển các ứng viên • Quy trình điều phối
• Xem xét các ứng cử viên
• Tuyển dụng chuyên ngành đại học
• Tuyển dụng chuyên ngành kỹ thuật và tìm kiếm điều hành lãnh đạo
• Tuyển dụng chuyên ngành quốc tế được đặt tại Châu Á và Châu Âu
• Quản lý chương trình tuyển dụng
• Quản lý dự án tuyển dụng
Chuyên môn hóa như vậy cho phép các chức năng để được quản lý theo một cách tương tự như một chuỗi cung ứng. Việc chuyên môn hóa cho phép Google quản lý một số lượng lớn hồ sơ, ước tính vượt quá nửa triệu mỗi năm mà không phải thuê người có kinh nghiệm để quản lý.Một số chuyên gia tư vấn bên ngoài đã lập luận rằng việc chuyên môn hóa như vậy là một dấu hiệu của sự thiếu hiệu quả, nhưng điều đó thì không đúng. Như tất cả mọi thứ trong kinh doanh, để đạt được một mức độ cụ thể của hiệu quả đòi hỏi phải có sự cân bằng giữa chất lượng đầu ra và chi phí đầu vào, và thời điểm này đối với Google giá trị chất lượng lớn hơn chi phí. Sự sẵn sàng để tài trợ cho mô hình tuyển dụng này là một dấu hiệu rõ ràng rằng đối với Google tài năng được coi trọng hơn bất kỳ yếu tố đầu vào khác. Vì vậy,rất khó để đưa ra đánh giá chính xác về việc tuyển dụng của Google và các số liệu nhân sự được cho là " kém phát triển ". Tất cả những gì có thể nói vào thời điểm này là các nhà quản lý Google tin rằng họ đang thuê được những nhân viên tài năng và hiệu quả.

1.2.CÔNG CỤ TUYỂN DỤNG

1.2.1.Công cụ tuyển dụng WOW • Công cụ AdWord. Google dùng chính sản phẩm của mình để tìm kiếm các ứng viên thụ động. Họ thu hút các ứng viên hàng đầu mà không cần resume. Họ thu hút các ứng viên bằng cách đặt những quảng cáo tuyển dụng xuất hiện trong những từ khóa khi tìm kiếm. • Tổ chức các cuộc thi: công cụ thứ 2 của WOW, họ tổ chức các cuộc thi để xác định và thu hút những kỹ sư phần mềm hàng đầu. The Google Code Jam, cuộc thi được tổ chức toàn cầu, thu hút 7.500 người mỗi năm. 25 người xuất sắc nhất sẽ được mời tới Moutain View to cạnh tranh giành giải thưởng 50.000 đô và cơ hội được làm việc cho Google. Cuộc thi được thực hiển bởi TopCoder , một công ty giúp quản lý các cuộc thi và điểm số những người chiến thắng. Có cách nào tốt hơn để đánh giá ứng viên tiềm năng khi để họ viết code có liên quan đến vấn đề công ty của bạn? Ngoài việc là một công cụ tuyển dụng lớn, công khai liên quan đến cuộc thi sẽ giúp tăng cường hơn nữa thương hiệu nhà tuyển dụng là đổi mới và sáng tạo. Một điều thú vị của cuộc thi là những người chiến thắng hiếm khi đến từ các trường đại học Mỹ ghi nhận. Thông tin thu thập về giáo dục cuả người tham gia có thể được sử dụng để điều chỉnh tốt hơn mô hình tuyển dụng từ các trường đại học để nó cũng bao gồm các trường ở châu Âu và quốc tế ít được biết đến. • Thử thách trí thông minh: sử dụng sáng tạo của biển quảng cáo bên đường và "bài kiểm tra toán" đặt trên các tạp chí để thu hút sự chú ý của các nhà toán học và lập trình viên. Google đã đặt "Brain teaser" ở Thung lũng Silicon và Quảng trường Harvard. Các câu đố toán học trên các biển quảng cáo thách thức toán học người định hướng và làm cho họ suy nghĩ. Mặc dù họ không đặc biệt đề cập đến Google, các câu đố biển quảng cáo cuối cùng dẫn người tham gia quan tâm đến trang web của Google. Ngoài ra, Google đã đặt toán và giải quyết vấn đề kiểm tra trên các tạp chí đọc bởi các nhà toán học cũng như các lập trình viên Linux và mã nguồn mở. • Bạn bè của Google. Cuối cùng của công cụ tuyển dụng WOW là hệ thống "bạn bè của Google". Công cụ này tạo ra một mạng lưới email điện tử của những người đang quan tâm đến Google và sản phẩm của mình nhưng không nhất thiết phải quan tâm đến làm việc cho công ty. Bằng việc đăng ký các cá nhân và sau đó định kỳ gửi email về sản phẩm và sự kiện của công ty, Google có thể xây dựng một mối quan hệ giữa hàng ngàn người như các công ty. Sau khi xây dựng và duy trì mối quan hệ với các cá nhân theo thời gian, tuyển dụng cuối cùng bắt đầu sử dụng các danh sách thành viên như một nguồn cho các giới thiệu và thuê tiềm năng.
1.2.2.Công cụ tuyển dụng tiêu chuẩn Ngoài các công cụ Wow ở trên, Google cũng đã rất thành công trong việc thưc hiện nhiều loại công cụ tiêu chuẩn tốt nhất, bao gồm: Nhân viên giới thiệu: không cần chức năng công nghệ đặc biệt.Nhưng được bù đắp bởi thương hiệu của công ty và sự tích cực của nhân viên công ty. • Tuyển dụng đại học: Google tuyển lượng lớn hàm vị giáo sư để họ thỏa sức nghiên cứu những mảng chưa được ai khai phá. Để hoàn thành điều này, họ phải phát triển một mạng lưới quan hệ trực tiếp với trên 350 giáo sư ở những trường hàng đầu. Thêm vào đó, Google có một chương trình thực tập hàng đầu mà sau khi hoàn thành tỉ lệ được tuyển dung lâu dài sẽ rất cao. • Kết nối chuyên nghiệp: Google cũng dùng nhóm kết nối hiệu quả như mạng xã hội Linkedin để tuyển được những cá nhân vượt trội. • Đào tạo nhân viên mới:Google yêu cầu những người mới được tuyển dụng phải thông qua chương trình đào đạo cấp tốc trước khi bắt đầu.Hầu hết chương trình đào tạo ở Google được quản lý bởi đội nhóm bậc nhất đứng đầu là James Duran, người được gọi là Trùm tuyển dụng

1.1.3.QUY TRÌNH TUYỂN DỤNG

Mỗi năm Google nhận được hơn 1 triệu hồ sơ xin việc (resume); tất cả đều được xét duyệt. Trong đó, họ tuyển từ 4.000 tới 6.000 người (0,01% – 0,04%). Trước đây, Google dùng tới 29 cuộc phỏng vấn trước khi mời ứng viên làm việc (theo Stephen Levy trong cuốn “In The Plex”). Hệ thống tối ưu hóa của họ đã giảm con số đó xuống còn từ 4 tới 9 cuộc phỏng vấn. Với hơn 60 chi nhánh ở 30 nước, Google có số lượng nhân viên tăng nhanh chóng, từ 2.300 (thời điểm 31/12/2002) lên tới 28,800 (thời điểm 30/6/2011).
Quy trình tuyển dụng của Google gồm các bước sau: 1. Chuyên viên tuyển dụng sàng lọc: Chuyên viên tuyển dụng sàng lọc tất cả resume để chọn ứng viên đáp ứng về yêu cầu chuyên môn, học vấn và kinh nghiệm. 2. Sàng lọc qua điện thoại: Chuyên viên tuyển dụng sẽ liên lạc với ứng viên, giải thích quy trình và cho ứng viên biết những bước tiếp theo. Chuyên viên tuyển dụng có thể hỏi ứng viên về điểm thi SAT và điểm trung bình GPA ở đại học, nếu đó là vị trí đòi hỏi chuyên môn kỹ thuật. 3. Phỏng vấn tại công ty. Cuộc phỏng vấn đầu tiên tại công ty sẽ diễn ra với bốn hay năm người, mỗi người 45 phút. Nếu đó là một vị trí kỹ thuật, ứng viên sẽ được yêu cầu giải quyết những vấn đề kỹ thuật theo thời gian thực (real time), trong đó có thể bao gồm viết mã lập trình cho một giải pháp hay phác thảo một mẫu thiết kế. Ứng viên cũng có thể được hỏi một số câu hỏi điên như “Có thể để lọt bao nhiêu trái banh golf trong một chiếc xe buýt?” hoặc “Có 8 trái banh, bảy trái cân nặng bằng nhau, còn trái kia nặng hơn. Dùng cân, làm sao bạn tìm ra trái banh nặng chỉ sau hai lần cân?” 4. Phản hồi về phỏng vấn. Mỗi người phỏng vấn nộp ý kiến phản hồi của mình theo một mẫu chuẩn về ứng viên và xếp hạng ứng viên theo thang điểm số. Công ty sẽ tìm kiếm trong dữ liệu nhân viên để khớp resume của ứng viên với những nhân viên từng học cùng trường hay làm cùng công ty trong những năm nêu trong resume. Email được gởi tới nhân viên Google đó để hỏi ý kiến họ về ứng viên. 5. Ban tuyển dụng. Ban này gồm những trưởng phòng và giám đốc cấp cao, và những nhân viên nhiều kinh nghiệm trong lĩnh vực đó. Họ xem xét tất cả những ứng viên tiềm năng cho tất cả những vị trí đang cần người trong khu vực, nên họ hiểu rất rõ về những năng lực cần có và nguồn cung những người đạt yêu cầu. Ban tuyển dụng xét duyệt từng ý kiến phản hồi cũng nhưng resume và kinh nghiệm làm việc. Quyết định tuyển dụng do tập thể ban tuyển dụng đưa ra. Như vậy nghĩa là không có một giám đốc tuyển dụng nào có thể đưa ra quyết định có thể sai lầm về sau. 6. Xét duyệt ở cấp điều hành. Ban giám đốc điều hành cấp cao xét duyệt từng thư mời làm việc. 7. Ban lương bổng sẽ xác định toàn bộ mức lương thưởng, bổng lộc phù hợp cho thư mời ứng viên làm việc. 8. Xét duyệt lần cuối ở cấp điều hành. Một trong những giám đốc điều hành cấp cao xem xét tất cả những thư mời làm việc trước khi được gởi cho ứng viên. 9. Thư mời làm việc. Chuyên viên tuyển dụng sẽ báo cho ứng viên về thư mời làm việc, và giải thích tất cả những chi tiết trong thư mời làm việc. Thư mời làm việc của Google rất cạnh tranh, có người còn nói rất hào phóng, và rất thấu đáo (xem phần về 10 mức lương cao nhất trong biểu đồ). Google muốn nhân viên hài lòng, hứng thú làm việc, và hoàn toàn tập trung.
Một vài câu hỏi “điên” của Google trong quá trình phỏng vấn
Google quan nhiều tới việc chọn người tài giỏi, hơn là chỉ chọn người có một số kỹ năng chuyên môn nhất định. Sau đây là một số ví dụ về những câu hỏi để chọn người có tư duy sáng tạo. ▪ Có thể để lọt bao nhiêu trái banh golf trong một chiếc xe buýt? ▪ Bạn nên tính bao nhiêu tiền để rửa hết tất cả cửa sổ ở Seattle? ▪ Trên toàn thế giới có bao nhiêu người chỉnh đàn dương cầm? ▪ Tại sao nắp cống hình tròn? ▪ Thiết kế một kế hoạch sơ tán San Francisco ▪ Trong một ngày, các kim đồng hồ khớp nhau mấy lần? ▪ Một người đẩy xe tới khách sạn và mất sạch gia tài. Chuyện gì đã xảy ra?

1.1.4.MỘT SỐ ĐIỂM YẾU TRONG QUÁ TRÌNH TUYỂN DỤNG CỦA GOOGLE

Google có khá nhiều điểm mạnh trong quá trình tuyển dụng, song cũng phải thừa nhận rằng quá trình tuyển dụng Google không phải là không có điểm yếu. Một vài điểm hạn chế hiện hữu và tiềm ẩn được trình bày ở bên dưới: • Thương hiệu tuyển dụng: Mặc dù Google được biết đến như một nhà tuyển dụng nổi tiếng, nhưng nó cũng phải thừa nhận rằng đó là kết quả của các chương trình và ý tưởng có nguồn gốc bên ngoài phòng nhân sự.Công cụ tuyển dụng lâu dài cho bất kỳ công ty nào đó chính là xây dựng thương hiệu tuyển dụng. Vì vậy, phòng nhân sự và nhà tuyển dụng phải đầu tư nguồn lực để phát triển một chiến lược về thương hiệu tuyển dụng và kế hoạch thực hiện chiến lược đó. • Số liệu: Tại một công ty công nghệ được điều khiển bằng toán học và phần lớn nhân viên là các nhà toán học,chúng ta không thể hình dung được bên bộ phận nhân sự và tuyển dụng phát triển số liệu như thế nào. Cụ thể, Google bất lực trong việc theo dõi hiệu suất làm việc của nhân viên mới. Người tuyển dụng bắt buộc phải không ngừng hoài nghi và học cách đưa ra quyết định dựa trên dữ liệu chứ không phải theo trực giác. Trong một công ty mà khâu hiệu “Tốt thôi chưa đủ” thì việc sử dụng số liệu là một yêu cầu bắt buộc. • Chiến lược tuyển dụng: Mặc dù tuyển dụng của Google đã làm được những điều tuyệt vời, nhưng sự thật là Google hoàn toàn không có chiến lược tuyển dụng cụ thể nào cả. Khi nói chuyện với nhà tuyển dụng hoặc giám đốc tuyển dụng ở Google, dường như không ai có thể nói rõ chiến lược và sự khác biệt Google với các đối thủ cạnh tranh khác. Có kế hoạch tuyển dụng rõ ràng và chiến lược cụ thể dựa trên việc xây dựng và duy trì thế mạnh cạnh tranh là một điều vô cùng cần thiết. • Tốc độ: Hầu như ai từng là ứng viên tại Google đều thấy rằng quá trình tuyển dụng và phỏng vấn của Google là vô cùng chậm chạp. Có một sự thật rằng, tại Google việc tuyển dụng nhân sự mới hay thực hiện bất cứ việc gì khác đều phải được sự chấp thuận của quản lý cấp cao (hoạt động giới hạn một ngày trong tuần). Theo cách làm này sẽ làm giảm sút nỗ lực tuyển dụng. • Đội ngũ lao động: số lượng nhân viên tạm thời và chính trong bộ phận tuyển dụng ở Google rất nhiều. Việc không trao công việc chính thức cho các nhân viên mới có thể làm suy giảm khả năng Google tiếp cận ứng viên mùa vụ, những người vốn phải trả nợ, trả tiền xe hơi,… và đang cần sự ổn định. • Nhắm vào tuổi trẻ: Google quan trọng “văn hóa trẻ”, điều này ảnh hương năng lực thu hút những ứng viên già dặn và có kinh nghiệm. Đã có những quan ngại liên quan đến việc phân biệt tuổi tác như thế này tại Google.
Có lẽ nơi đầy ngạc nhiên nhất chính là website nghề nghiệp của Google.Tại một công ty hàng đầu về công nghệ như Google, nhưng bộ phận tuyển dụng lại không thừa hưởng được những công nghệ mới đó. Việc thu hút nhân viên mới không đến từ trang web. Mô tả công việc rất hạn chế, không có cơ hội tìm kiếm thêm thông tin, thậm chí thông tin không hề thay đổi.
Sự thật là website tuyển dụng của Google rất nghèo nàn.Nó không phản ánh được sự tuyệt vời mà nhân viên Google có được, cũng như công việc cụ thể tại Google.Thật đáng tiếc khi một công ty nổi tiếng như Google lại để xảy ra điều đó.

2.Đào tạo và phát triển văn hóa công ty

Google EDU, một chương trình do google thiết kế, nó bao gồm những khóa học miễn phí mà google hỗ trợ cho nhân viên của mình. Google EDU chính thức hóa việc học ở công ty theo một cách hoàn toàn mới, nó dựa trên phân tích dữ liệu để đảm bảo nó dạy cho nhân viên những gì mà họ cần biết để tiếp tục duy trì lợi nhuận. Nếu trước đây, google hỗ trợ nhiều khóa học cho nhiều nhân viên, thì bây giờ nó quyết định cắt giảm những khóa học không hiệu quả và trang bị lại những khóa học có hiệu quả đối với nhân viên. Nhưng sự thay đổi vẫn đảm bảo đào tạo nhân viên để họ phát huy tốt nhất khả năng của mình vào công việc phù hợp với chiến lược kinh doanh của công ty. Một trong những đặc điểm nổi bật của chương trình là sử dụng việc phân tích dữ liệu kết hợp với những phương pháp khác để đề xuất những khóa học mới cho nhân viên. Google đã bắt đầu đề xuất các khóa học cụ thể dựa trên khu vực làm việc của nhân viên (là kỹ sư hay nhân viên sales) và từng giai đoạn trong sự nghiệp (cấp nhân viên hay cấp quản lý). Bởi vì Google cho rằng khi trách nhiệm của một vị trị càng tăng thì sẽ được đề xuất tốt hơn.

2.1.Chính sách đào tạo cho cấp quản lý

Dựa dữ liệu thống kê được thu thập từ các nhân viên hiện tại và các cựu nhân viên, Google đề xuất những khóa huấn luyện cụ thể cho nhà quản lý ở những thời điểm khác nhau trong sự nghiêp của họ. Đối với một nhà quản lý và điều hành mới, google sẽ cho họ một khóa huấn luyện đặc biệt trước khi đánh giá hiệu quả hoạt động của họ tại công ty ngay khi được tuyển dụng. Bởi vì, cấp dưới của bạn sẽ không tuân theo theo ban chỉ vị chức danh của bạn. Tại đó nhà quản lý sẽ được học cách làm thế nào để gây ảnh hưởng bằng những cách tinh tế hơn đối với cấp dưới, ít quyền lực hơn nhưng tất cả các ý tưởng trong công ty thì đều xuất phát từ anh ta.
2.2.Chính sách đào tạo cho nhân viên Google cho rằng họ thực sự rất khó khăn để tìm đúng người, do đó họ muốn những người được tuyển dụng sẽ đat được đầy đủ nhũng khả năng. GoogleEDU thay đổi cách các nhân viên học hỏi và phát triển tại công ty, bằng cách cung cấp các chương trình giáo dục có giá trị hơn và tập trung hơn vào các nhu cầu và tài năng của họ. Công ty dựa trên phân tích dữ liệu và các biện pháp khác để đảm bảo nó dạy cho nhân viên những gì họ cần biết. Google offer một số không chỉ nâng cao nghiệp vụ chuyên môn, mà còn nâng cao những kỹ năng phục vụ cho quá trình làm việc. Lớp Green là một phần của chương trình giảng dạy của Google, trong đó bao gồm các khóa học về quản lý, định hướng, và các kỹ năng như nói trước công chúng. Các lớp khác dạy Googler trở thành Googler trong tất cả mọi thứ từ Kickboxing để nuôi dạy con - đã được khởi xướng và được thiết kế bởi một nhân viên. ▪ Ví dụ: CSI : Phòng thí nghiệm không phải là một lớp chống tội phạm - " CSI " là viết tắt của "Kỹ năng sáng tạo cho đổi mới." Nó dạy của Google như thế nào để giải quyết một vấn đề thiết kế trong một thời hạn rất nhanh chóng , sử dụng các công cụ không phải lập trình như pipe-cleaners and modeling clay (ống chất tẩy rửa và mô hình đất sét). Làm thế nào để không nhảy như một học sinh trung học tại đám cưới . Khóa học này được giảng dạy bởi một Googler , và bao gồm các vấn đề cơ bản như thế nào để làm nhảy điệu foxtrot. DIY: Giới thiệu thuế . Nó sẽ không làm bạn thành một kế toán , nhưng nó sẽ dạy bạn chuẩn bị báo cáo lợi nhuận của riêng bạn. SIY: dạy Googler như thế nào và cảm xúc thông minh . Nó được phát triển trong một phần vào đầu Googler Chade - Meng - Tân , thấy ở đây với Tổng thống Obama. Các cuộc đàm phán nâng cao là một phiên bản trong một ngày của lớp Wharton giảng dạy bởi Stuart Diamond. Hữu ích khi bạn mua xe tiếp theo của bạn Bạn có đủ điều kiện về tài chính? Lớp này của Google tại New York và San Francisco Bay Area giải thích những gì họ có thể đủ khả năng , làm thế nào để đủ điều kiện cho một khoản vay , và vấn đề cơ bản khác. Đóng vai siêu anh hùng chơi: Nó có nghĩa là gì? Đây là một lớp học làm cha mẹ, giải thích những gì trẻ mẫu giáo của bạn đang suy nghĩ khi chúng hành động như Người nhện . Giới thiệu về lập trình ( I2P ) . Nhân viên mới được khuyến khích tham dự lớp này để có được một cảm giác của DNA Google. Trực quan dữ liệu cho thấy nhân viên làm thế nào để kể những câu chuyện với các dữ liệu , ngoài các biểu đồ điển hình. Học viện tiếp thị - đó là chương trình "cấp độ thạc sĩ" kéo dài hai quý dài tiếp, nó dạy kết thông với Trường Wharton. Văn hóa
Schein (1988) định nghĩa văn hóa như: "Môi trường và các hoạt động mà các công ty phát triển xoay quanh việc xử lý về người của họ, hoặc phát triển theo tôn chỉ và các giá trị mà công ty theo đuổi". Văn hóa công sở là một mô tả phong phú về cuộc sống ở công ty (Barney, 2002).
Văn hóa công sở ảnh hưởng đến các chiến lược, các động lực và cấu trúc của một công ty. Schein (1996) mô tả nó như là lực lượng mạnh nhất và ổn định trong tổ chức.
Văn hóa công sở của Google có thể được phân tích thông qua khung ý tưởng của Ouchi (1943). Ouchi đã nghiên cứu ba văn hóa công sở khác nhau và nhận ra rằng sự khác biệt giữa chúng là một phần đóng góp vào thành công của công ty. Google là một trong những công ty theo đuổi mô hình của lý thuyết này để xây dựng văn hóa công sở cho riêng mình.
|Fig 1 Ouchi‟s framework Đặc điểm |Type J (Japanese model) |Type A (typical American model |Type Z (credited American model) |
|văn hóa | | | |
|Cam kết với nhân viên |Hợp đồng suốt đời |Hợp đồng trong ngắn hạn |Hợp đồng trong dài hạn |
|Đánh giá |Chậm và định tính |Nhanh và định lượng |Chậm và định tính |
|Careers |Rộng và không dựa trên chuyên môn |Rất hẹp và dựa trên chuyên môn |Vừa phải và dựa vào chuyên môn |
|Kiểm soát |Gián tiếp và không chính thức |Trực tiếp và chính thức |Gián tiếp và không chính thức |
|Ra quyết định |Trong nhóm và liên ứng |Cá nhân |Trong nhóm và liên ứng |
|Trách nhiệm |Tập thể |Cá nhân |Cá nhân |
|Quan tâm đến con người |Tổng thể (công ty và gia đình) |Hẹp (những nhiệm vụ riêng lẻ) |Toàn cầu (cá nhân tại nơi làm |
| | | |việc) |

Source: Siehl, C. & Martin, J. (1998), Measuring Organizational Culture Ouchi lập luận rằng xây dựng văn hóa công sở loại Z giúp cho các công ty đó làm tốt hơn so với các công ty có đặc điểm kinh doanh tương tự khác ở Mỹ. Lý do chính đó là, các công ty theo đuổi hoc thuyết Z như Google đã đầu tư một cách có hệ thống vào con người và các hoạt động của họ trong dài hạn và do đó họ thu được sự cải thiện ổn định và có ý nghĩa trong năng suất dài hạn.
Học thuyết Z chú trọng vào việc gia tăng sự trung thành của người lao động với công ty bằng cách tạo sự an tâm , mãn nguyện; tộn trọng người lao động cả trong và ngoài công việc. Cốt lõi của lý thuyết là lãm thỏa mãn và gia tăng tinh thần của người lao động để từ đó họ đạt được năng suất chất lượng trong công việc. Văn hóa công sở của Google được tóm lược qua những đặc điểm sau:
Google luôn là nơi làm việc lý tưởng cho các ứng viên. Những người đứng đầu Google cho rằng khi đã được chu cấp đầy đủ, nhân viên của họ sẽ không bị vướng bận những chuyện ngoài lề, và có thể toàn tâm toàn ý cho công việc. Larry và Sergey đã tạo nên một môi trường vui nhộn và cung cấp rất nhiều dịch vụ miễn phí cho nhân viên. Công tác quản trị của Google cũng quan tâm cổ vũ, khích lệ sự đổi mới sáng tạo ở công sở. Nhân viên của công ty được đối xử giống như những thành viên trong một gia đình hơn là người được tuyển dụng vào để làm việc.
Tập trung vào nhân viên thay vì lãnh đạo Hiểu rõ được tầm quan trọng của sự sáng tạo và đổi mới đối với một công ty công nghê, cho nên mọi chính sách phát triển của Google đều tập trung vào đội ngũ nhân viên. Ngoài việc, được hưởng lời từ chính sách thời gian làm việc linh hoat, Google còn tập trung phát triển các công cụ đê hỗ trợ nhân viên như Moderator. Moderator là một phần của dự án 20%, trong đó kỹ sư của Google được phép dành 20% thời gian làm việc của mình để tham gia vào các dự án họ thấy thú vị. Đây chính là mấu chốt phát triển sản phẩm, dịch vụ mới một cách thành công: ai cũng muốn làm và sẵn lòng làm việc chăm chỉ vì điều mà họ ham thích. Thực tế đã chứng minh ý tưởng này là một thành công lớn, khi các dự án hàng đầu của Google như Gmail, Google Earth hay Orkut chính là thành quả sáng tạo của dự án 20%.
Thêm vào đó, thông qua Moderator, một nhân viên bất kỳ có thể đưa ra câu hỏi trước khi tổ chức một sự kiện nào đó và bỏ phiếu chọn câu hỏi mà theo họ là thú vị và sắc sảo nhất. Như vậy khi sự kiện diễn ra, nội dung của nó đã được đóng góp và xây dựng bởi mọi người.

Ở cấp cao hơn, như cấp độ nhóm, Google tổ chức một hoạt động gọi là “hackathons”. Hoạt động này kéo dài 24 giờ liên tục và chỉ tập trung vào một vấn đề mà cả nhóm quan tâm. Google thường xuyên phỏng vấn nhân viên quản lý và dựa trên các thông tin này để đánh giá năng lực của họ. Nhà quản lý tốt nhất sẽ trở thành hình mẫu cho các nhà quản lý khác và đồng thời là người dạy kỹ năng quản lý trong năm tiếp theo. Các nhà quản lý nhận được nhiều phàn nàn nhất sẽ phải tham gia các khóa huấn luyện tăng cường năng lực và 75% số này được nhân viên đánh giá có tiến bộ hơn. 80% nhà lãnh đạo “dở” cũng cho thấy tiến bộ rõ rệt khi tham gia dự án khác. Thay vì tập trung vào nhà lãnh đạo, Google tập trung vào nhân viên và việc thay đổi cục diện này giúp nhân viên tự tin làm tốt hơn công việc của mình.
Tự do phát triển các ý tưởng Google Café là nơi nhân viên được khuyến khích gặp gỡ, trao đổi chuyện trò và chia sẻ quan điểm của mình về công việc cũng như cuộc sống. Không như một số doanh nghiệp khác, Google không coi việc nhân viên uống cà phê tán dóc là một việc làm gây lãng phí và giảm hiệu suất lao động. Ngược lại, họ coi việc nhân viên có thể chia sẻ với nhau là một điểm quan trọng nếu không nói là mấu chốt trong hoạch định. Ở Google, tất cả nhân viên đều có thể gửi mail cho ban quản trị. Một cuộc họp được tổ chức vào thứ Sáu hằng tuần mang tên Ơn Chúa, Thứ Sáu rồi (TGIF - Thank God It’s Friday) là một trong những sự kiện được mong chờ nhất. Trong cuộc họp này, người đứng đầu hệ thống sẽ trao đổi với tất cả nhân viên về các vấn đề xảy ra trong tuần tại Công ty và tất nhiên nhân viên được khuyến khích trao đổi ý kiến về bất cứ vấn đề gì họ quan tâm.
Công ty của nhân viên Để kích thích những ý tưởng trong nhân viên, để kiểm soát nhân viên Google chủ trương hướng đến xây dựng cơ chế không theo quy định và gián tiếp. Tại đó, không có bất kỳ hệ thống phân cấp quản lý, cơ cấu quản lý, mà để cho các nhân viên được hoàn toàn tự do ( Silvester , Anderson & Patterson , 1999). Nhân viên thậm chí còn nghĩ có thể tự quyết định cái gì là sai về một sản phẩm để điều chỉnh lại và các quyết định thường xảy ra trong các nhóm và dựa trên các nguyên tắc của việc chia sẻ thông tin đầy đủ . Văn hoá của Google cũng có thể được phân tích và định nghĩa như là một cấu trúc phối hợp .Loại cấu trúc này mang những đặc trưng cở bản sau: đó là tính linh hoạt, sự trao quyền và làm việc theo nhóm ( Siehl , và Martin , 1998). Cấu trúc này cũng xác định cơ cấu của Google như là một tổ chức không phân cấp và đa chức năng: không có bất kỳ rào cản giữa các phòng ban khác nhau . Nhân viên được khuyến khích tham gia vào các hoạt động khác rồi sau đó mới đến các hoạt động của riêng mình. Thêm vào đó, các nhà quản lý hàng đầu để mở cửa văn phòng của họ để nhân viên của họ cảm thấy thoải mái để đến và trao đổi trực tiếp với họ. Hơn nữa, quyền của nhân viên và sự phân quyền có thể được ghi nhận ( Steven , Brad & Suciu , 2004). Nhân viên của Google được thưởng cho những cố gắng và sự chăm chỉ làm việc trong một môi trường vô cùng thoải mái. Nhân viên được khuyến khích sự sáng tạo thông qua các sự kiện xã hội như khúc côn cầu. Điều này cho phép một người hòa đồng với tất cả mọi người và làm việc với nhau như một đội. Văn hóa công sở cũng ảnh hưởng đến hành vi của các nhóm làm việc và các đội . Các nhóm làm việc không nhất thiết phải là một đội, mà “một đội là một nhóm làm việc có một cá tính riêng của mình ( Lashinsky Adam )”, nghĩa là khi các thành viên cộng tác và tạo ra một bản sắc riêng của họ như là một đơn vị thì đó chính là một đội. Google đã chấp nhận một cấu trúc mà dường như nó khá khó hiểu đối với một vài vấn đề trong kiểm soát hoặc ra quyết định nhưng nó là một cấu trúc hoạt động rất tốt. Nó đáp ứng cho sự thành công của Google cũng như giảm thiểu những biến động nhân sự không cần thiết. Tăng cường sự nhấn mạnh vào việc xây dựng một nền văn hóa làm việc lành mạnh, Google đã thuê Stacy Savides Sullivan là "cán bộ trưởng Văn hóa" trong năm 2000. Google đã quản lý để thể hiện sự kết hợp của một công ty thành công về tài chính cung cấp một môi trường làm việc mà tất cả mọi người đều đang tiềm kiếm (Lashinsky & Vogelstein 2004). Nó đề cao tầm quan trọng của việc cung cấp một môi trương làm việc cân băng giữa cuộc sống và công việc bằng cách thúc đẩy nền văn hóa linh hoạt về thời gian, nó phá vỡ các tiêu chuẩn giờ làm việc bắt buộc cố định. Do đó, Nhân viên Google được hưởng sự linh hoạt của làm việc ở nhà trong khi cũng lựa chọn một thời điểm thuận tiện để đi làm. Ngoài ra, cơ sở vật chất bao gồm các trung tâm chăm sóc ban ngày và cơ sở y tế cho phép nhân viên của Google để cân bằng các cam kết chuyên nghiệp và cá nhân của họ (Business Week, 2005).

3.Bố trí sử dụng nhân sự

Đánh giá năng lực của nhân viên trước khi bố trí sử dụng Trước khi được tuyển dụng vào những vị trí công việc trong công ty, các ứng cử viên tham gia phỏng vấn để được thu nhận vào Google phải trải qua sự sát hạch của ít nhất 6 vị giám khảo, trong đó hầu hết là đại diện của các cấp quản lý hoặc các nhân viên gạo cội trong công ty. Quan điểm của các vị giám khảo là rất rõ ràng: đảm bảo tính công bằng trong phỏng vấn đồng thời đặt ra tiêu chuẩn rất cao. Đương nhiên là có tốn thời gian phỏng vấn hơn, nhưng đổi lại Google lại sàng lọc và tuyển dụng được nhân viên ưng ý nhất dựa trên trí tuệ và khả năng của ứng viên. Sau đó, các nhân viên mới đều phải trải qua những vòng đào tạo và luân chuyển công việc ở nhiều vị trí coong việc khác nhau để tìm ra những điểm mạnh và điểm yếu của từng nhân viên từ đó nhà quản trị có những bố trí công việc phù hợp cho nhân viên mới. Mọi người đều phát biểu: nguyên tắc Google sử dụng để hướng dẫn nhân viên nhằm đảm bảo tất cả các thành viên đều cùng tham gia và cùng học hỏi. Nó được áp dụng rộng rãi trong tất cả các cuộc họp và công tác hoạch định hàng năm. Biết nghe quan điểm của mọi người, những người lãnh đạo cấp cao có thể tạo những kế hoạch được sự ủng hộ của những người thực thi, đồng thời giúp cho nhà quản trị đánh giá nhân viên của mình qua những ý tưởng, ý kiến đóng góp mà nhân viên đưa ra thông qua các cuộc họp. Google sử dụng phương pháp làm việc theo nhóm, mỗi một dự án sẽ do một nhóm dự án thực hiện. tất cả nhân viên trong một nhóm dự án của Google đều làm việc chung tại một phòng làm việc, do đó việc phối hợp triển khai công việc diễn ra khá thuận lợi và đơn giản. Hơn nữa hàng tuần, mỗi thành viên của nhóm đều phải gửi mail thông báo tiến độ công việc mà mình phụ trách cho các thành viên khác trong nhóm. Như thế tất cả thành viên trong nhóm dự án đều biết được tiến độ công việc của nhau, dễ dàng hơn trong quá trình theo dõi tiến độ và đồng bộ hóa công việc trong dự án mà nhóm phụ trách.
Tiến hành bố trí và sử dụng nhân sự: Dựa trên khả năng và thái độ với công việc được giao, nhân viên sẽ được đề bạt, khen thưởng nhân viên thích hợp. Qua đó, tạo sự cạnh tranh công bằng giữa các nhân viên với nhau để mọi người cùng nhau cố gắng trong công việc. Đó chính là động lực thúc đẩy nhân viên phấn đấu hết mình, phát huy hết khả năng của bản thân. Cũng chính là yếu tố thu hút nhân tài làm việc cho Google.

4.Chính sách đãi ngộ

4.1Đãi ngộ tài chính: Lương: Theo khảo sát của PayScale, nhân viên Google được trả lương cao hơn 23% cho các vị trí tương tự ở các công ty công nghệ đối thủ. Năm 2011, 26.000 nhân viên của Google nhận mức lương trung bình 141.000 USD/năm, trong khi mức lương trung bình khu vực tư nhân của Anh là 35.000 USD. Nhằm giảm thiểu nhân viên bỏ việc do bị các công ty khác như Facebook, Twitter.. lôi kéo, vào tháng 1 Google có quyết định rất được lòng nhân viên là tăng 10% lương cho toàn bộ nhân viên, đồng thời hãng cũng chi trả thuế cho cho những khoản thưởng này. Bên cạnh việc tăng lương, Google còn đưa ra chính sách nghĩ lễ đặc biệt hấp dẫn dành cho nhân viên của hãng. Cụ thể, mỗi năm mỗi người sẽ nhận được 1.000 USD dành cho kì nghĩ của mình. Mức lương trung bình của nhân viên google vào năm 2012:
|Vị trí |Mức lương (USD) |
|Kỹ sư phần mềm thực tập |82.488 |
|Kỹ sư mạng |87.219 |
|Thiết kế giao diện người dùng |87.661 |
|Quản trị tài khoản cao cấp |89.778 |
|Quản trị cơ sở dữ liệu |94.420 |
|Kỹ sư an toàn web |94.934 |
|Nghiên cứu kinh nghiệm người dùng |95.320 |
|Phân tích tài chính |104.819 |
|Quản lý tiếp thị sản phẩm |106.667 |
|Kỹ sư nghiên cứu phần mềm |116.593 |
|Kỹ sư nghiên cứu |117.900 |
|Kỹ sư bán hàng |118.710 |
|Quản lý sản phẩm |119.495 |
|Nhà nghiên cứu khoa học |121.547 |
|Kỹ sư phần mềm cao cấp |139.084 |

Cổ phiếu: Google dành cổ phiếu ưu đãi cho 99% nhân viên đi kèm với việc áp dụng chế độ lương bổng rất cao để tạo động lực làm việc và giúp họ gắn bó lâu dài với công ty.
Google là một công ty đã chín muồi và ổn định tài chính, cũng với những chế độ đãi ngộ của công ty này cũng như cung cấp bữa ăn miễn phí cho nhân viên vẫn tạo hấp lực mạnh đối với nhiều nhân viên, đặc biệt là những người ở độ tuổi 30-40 phải lo toan cho gia đình và phải trả tiền vay mua nhà.
4.2.Đãi ngộ phi tài chính: Google là một trong những công ty lớn và thành công nhất thế giới. Google nhận thức rằng thành công có được của công ty có được là nhờ vệc thu hút và lưu giữ được nhân tài. Chính vậy, Google đã đưa ra một chức vụ chưa từng có trong kinh doanh, gọi là giám đốc phụ trách các vấn đề văn hóa nhằm triển khai quản lý các hoạt động giữ gìn nét văn hóa độc đáo của Google và đảm bảo cho các nhân viên luôn vui vẻ hạnh phúc.Tiêu chí về văn hóa của Google vẫn được giữ nguyên từ khi được thành lập, đó là môi trường bình đẳng, không có hệ thống quản lý cấp bậc khắt khe, có tinh thần tương trợ lẫn nhau, và khích lệ sáng tạo, đổi mới. Có thể nói đây là sự vận dụng sáng tạo của Google trong quản trị nhân sự nói chung và đãi ngộ phi tài chính nói riêng.

4.2.1.Đãi ngộ thông qua công việc: Google đã tiến hành khuyến khích tập thể nhân viên tự điều khiển việc thực hiện mục tiêu của họ, làm cho nhân viên tự đánh giá thành tích của họ, đồng thời khuyến khích tinh thần sáng tạo của nhân viên. Cụ thể, mỗi người được phép dùng tối đa 20% thời gian làm việc để theo đuổi và phát triển ý tưởng của riêng mình. Những dịch vụ như Gmail, Google Map hay Google Earth chính là kết quả của chế độ 20% giờ làm việc này. Ngoài ra, Google còn trang bị mỗi bàn làm việc có hai đến ba màn hình máy tính, lập nên một trang web tầm cỡ quốc tế để tìm tòi và thử nghiệm những ý tưởng mới. Sau đó, những sáng kiến này sẽ được bình chọn công khai và những ý kiến sáng tạo nhất được lựa chọn để tiến hành thực hiện. Có nhiều ý tưởng đã bị loại bỏ. Nhưng điều quan trọng nhất là Google đã tận dụng được óc sáng tạo của toàn bộ nhân viên để phục vụ cho sự phát triển của công ty.

Để đánh gía và hoàn thiện các ý tưởng, tất cả nhân viên đều sử dụng các công cụ do Google làm ra. Trong đó, được dùng nhiều nhất làm các mạng nội bộ. Moma của công ty không chỉ cung cấp tất cả các thông tin nhân viên quan tâm như chế độ đãi ngộ, chính sách, bản tin, hay hướng dẫn nhân viên mới mà còn giúp nhân viên tìm và kết nối lẫn nhau. Sự thành công của Gmail là một ví dụ điển hình. Sau khi thử ngiệm nội bộ thành công, Gmail được tung ra thị trường và nhận được sự ủng hộ của người sử dụng. Không những thế, Gmail còn liên tục được cải tiến nhằm đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của người sử dụng. Hay nói cách khác, Gmail đáp ứng được nhu cầu ngày càng cao của đội ngũ nhân viên lao động trí óc Google.

4.2.2.Đãi ngộ thông qua môi trường làm việc: Học thuyết Y được Douglas Mc Gregor đưa vào những năm 1960, đã đưa ra những giả thiết tích cực về bản chất con người, đó là: Lười nhác không phải là bản tính bẩm sinh của con người nói chung; Điều khiển và đe dọa không phải là biện pháp duy nhất thúc đẩy con người thực hiện mục tiêu của tổ chức, Lao động trí óc, lao động tay chân cũng như nghĩ ngơi giải trí đều là hiện tượng của con người. Con người sẽ làm việc tốt hơn nếu được thỏa mãn cá nhân… Theo tinh thần đó, Google đã tạo điều kiện tốt nhất để nhân viên của mình được giải trí tại nơi làm việc.

• Khu làm việc tại Googleplex được trang trí với những gam màu sắc sặc sỡ logo “:Google” nhằm tạo môi trường thân thiện nâng cao khả năng sáng tạo của nhân viên. Cách trang trí nội thất tại Google được đánh giá là trẻ trung và năng động, trái ngược với phong cách trang trí có phần nghiêm nghị và sang trọng tại văn phòng của Microsoft .Làm việc tại Google, nhân viên có cảm giác như đang đi dạo trong công viên Điểm nổi bật trong phong cách trang trí bên trong văn phòng của Google là mọi người có thể thoải mái làm việc ở bất kỳ đâu mình thích, mà không nhất thiết phải luôn ngồi trước máy vi tính của bàn làm việc. Điều này tạo ra tâm lý thoải mái và tự do nhất để các nhân viên của hãng có thể đưa ra ý tưởng sáng tạo mới. Ngoài ra, nhân viên của Google còn được hưởng một môi trường làm việc sử dụng công nghệ xanh, thân thiện môi trường nhằm lọc và khử vi khuẩn và chất độc trong không khí đảm bảo cho sức khỏe con người như năng lượng mặt trời, thảm tái sử dụng, xe đạp… đây thực là 1 điểm khác biệt cảu Google so với các doanh nghiệp Mỹ thường chia không gian của mình thành những ô vuông khép kín tiêu chuẩn hóa về hình dáng và màu sắc • Nhân viên luôn được chăm sóc khi làm việc tại văn phòng
Nhân viên google được phép mang vật nuôi vào chỗ làm, được cung cấp đồ ăn nhẹ bữa trưa và bữa tối được chuẩn bị bởi bếp trưởng danh tiếng Charlie Ayers.Googleplex có các phòng điểm tâm với ngũ cốc, kẹo gôm, hạt điều, và các loại đồ ăn nhẹ khác với nước quả, soda và capppuccino. Bên trong trụ sở làm việc của Google có một phòng tập thể dục với các trang thiết bị hiện đại, mở cửa suốt 24 giờ cho những nhân viên nào ở lại làm việc tại văn phòng của Google, có những phút vận động cơ thể. Bên cạnh đó, Google còn bố trí các bác sĩ để khám bệnh cho nhân viên nếu họ cảm thấy mệt mỏi. Thậm chí, có cả một salon cắt tóc để chị em phụ nữ “làm đẹp” khi cần. Trong văn phòng của Google có cả máy giặt lẫn máy sấy quần áo. Thậm chí cả bột giặt cũng miễn phí. Ngoài ra, còn có cả dịch vụ giặt khô là hơi. Google có xe bus để đưa nhân viên tới văn phòng hoặc từ văn phòng đi ra ngoài. Trên những chiếc xe bus này có Wi-Fi miễn phí. Nhân viên Google có thể thay dầu xe định kỳ miễn phí ở cơ quan. Dịch vụ rửa xe cũng hoàn toàn miễn phí. Thư viện di động của Google cung cấp những cuốn sách, tạp chí và ấn phẩm mới nhất. Miễn phí cho mọi nhân viên. Văn phòng của Google có các khu vực riêng biệt dành cho các nhân viên muốn làm việc riêng. Ghế mát-xa tự điều khiển có trong văn phòng của Google. Thậm chí, trong văn phòng của Google còn có cả người chuyên phục vụ mát-xa chuyên nghiệp để phục vụ nhân viên bất kỳ lúc nào. Phòng tắm xông hơi cũng có trong văn phòng Google. Dịch vụ trông xe ở bãi đỗ xe tầng hầm của Google là miễn phí. Trong trường hợp nhân viên của Google quá vội hoặc không còn chỗ đỗ, sẽ có người đem xe đi tìm chỗ đỗ và đem trả chìa khóa lại sau • Thư giãn bất cứ lúc nào mình muốn Google cũng trang bị một bức tường để những ai yêu thích mạo hiểm có thể leo núi trong nhà, sân bóng đá, bán đánh bi-a, bóng rổ và hàng chục bộ ghế mát-xa có giá 5.000 USD được Google nhập khẩu trực tiếp từ Nhật Bản.
Phòng leo núi trong nhà trong văn phòng Google
Nếu không muốn sử dụng ghế mát-xa, các nhân viên có thể tìm đến salon mát-xa ngay bên trong trụ sở của Google, vớ 3 đến 4 nhà trị liệu mát-xa đã được cấp phép. Các nhân viên có thể được mát-xa thư giãn trong suốt cả giờ đồng hồ mà không phải trả bất kỳ khoản tiền nào.
Với những ai theo đạo, Google bố trí hẳn một phòng cầu nguyện để họ có thể làm lễ vào thời điểm nào đó trong ngày. Nếu thích chơi game, các nhân viên có thể giải trí trên các máy Wii và Xbox được bố trí rải rác bên trong trụ sở của Google, với hàng ngàn đầu game khác nhau.
Nhân viên muốn mua 1 chiếc guitar, Google quyết định xây hẳn cả một… studio nhạc
“Có một câu chuyện thú vị được Steve Yegge chia sẻ: một ngày, Yegge cẩm thấy ganh tị với chiếc đàn piano mà bạn của anh đang sở hữu, nên đã gửi email lên ban lãnh đạo để hỏi xem liệu anh có được sở hữu một chiếc đàn guitar hay không. Ban lãnh đạo trả lời rằng đây là một ý kiến khá thú vị và sẽ xem xét. Một tháng trôi qua, Yegge bắt đầu thấy thất vọng vì không thấy có động thái nào từ ban lãnh đạo Google, tuy nhiên anh vẫn kiên trì gửi 1 email khác lên ban lãnh đạo với hy vọng sẽ có sự biến chuyển. Ngay lập tức, anh nhận được email phản hồi: “Xin lỗi, tôi đã không nói với anh. Chúng tôi đã gửi yêu cầu này lên ban Giám đốc và chúng tôi đã quyết định sẽ xây dựng một studio nhạc”. Và bây giờ, Google có hẳn một studio nhạc bên trong trụ sở của mình, với 2 phòng riêng biệt: một phòng với những loại nhạc cụ điện tử hiện đại, một phòng với những loại nhạc cụ cổ điển. Tất cả đều được cách âm, để cho phép các nhân viên thỏa sức thể hiện tài năng âm nhạc của mình bất cứ lúc nào mà không sợ làm phiền người khác.” • Hàng năm, Google đều tặng nhân viên những chuyến du lịch miễn phí
Không chỉ giúp các nhân viên có những phút giây thư giãn sau thời gian làm việc căng thẳng, những chuyến du lịch miễn phí còn giúp các nhân viên của Google có được sự gắn kết với nhau hơn.
Những chuyến du lịch giúp các nhân viên Google gắn kết nhau hơn
Google sẽ lo mọi chi phí cho chuyến đi, từ phương tiện di chuyển, phòng ở khách sạn, các dịch vụ khách sạn, trò chơi và thậm chí tiền học các môn thể thao trong quá trình đi du lịch, như học lướt ván, trượt tuyết…Không phải tất cả các nhân viên đều phải đi chung trong 1 chuyến du lịch, Google thường đưa ra nhiều sự lựa chọn, sau đó chia ra thành từng nhóm đi đến những nơi khác nhau. Không chỉ dừng lại ở đó, mỗi mùa hè, Google sẽ tổ chức cho nhân viên tham gia những chuyến dã ngoại mà họ có thể mang theo cả gia đình mình. • Thứ 6 hàng tuần, Google tổ chức buổi gặp mặt giữa nhân viên với ban lãnh đạo để đưa ra những câu hỏi và yêu cầu
Như trên đã nói, thứ 6 hàng tuần sẽ có một buổi liên hoan “hoành tráng” dành cho nhân viên của Google, tại đây sẽ có sự góp mặt của những nhân vật cốt cán nhất trong ban lãnh đạo, như 2 nhà sáng lập Sergey Brin và Larry Page.

2 nhà đồng sáng lập cũng sẽ cùng tham gia các buổi tiệc của nhân viên
Tại đây, các nhân viên có thể đưa ra bất kỳ câu hỏi nào cho ban lãnh đạo, từ những yêu cầu về chế độ làm việc hay thậm chí cả những câu hỏi về cuộc sống bình thường. Ban lãnh đạo của Google sẽ trả lời câu hỏi trực tiếp thông qua micro. Đây không chỉ là cách để các thành viên trong Google trở nên gần gũi nhau hơn, mà còn là một cách để thư giãn sau tuần làm việc căng thẳng. • Hàng năm, nhân viên của Google sẽ nhận được những món quà từ phía công ty Hàng năm, Google đều tặng những món quà cho các nhân viên của mình, thường là vào những dịp Giáng sinh và thường chính là những sản phẩm của công ty. Điện thoại Android là món quà mà Google lựa chọn nhiều nhất. Ngoài ra, đôi khi công ty cũng tặng những món quà bất ngờ cho nhân viên mà không cần có lý do. Đôi khi chỉ là những món quà nhỏ rẻ tiền, nhưng có có thể là những món quà có giá trị cao. Không dừng lại ở đó, Google thường xuyên tổ chức những bữa tiệc ngẫu nhiên không vì lý do gì để động viên và khuyến khích nhân viên làm việc. Đôi khi là những bữa tiệc ngọt chỉ với bánh và trái cây, nhưng đôi khi là những buổi ra ngoài cùng nhau đi xem phim, hay có thể cùng nhau đi ra ngoài để “chè chén”, nhất là vào những ngày đẹp trời. Đã có lần, tất cả mọi nhân viên trong công ty được tăng một chiếc đèn flash giá 400 USD.
Điện thoại Android là món quà mà Google thường dùng để tặng nhân viên của mình

4.2.3.Đãi ngộ thông qua đời sống nhân viên và gia đình họ

Thuyết Y chú trọng vào việc gia tăng sự trung thành của người lao động với công ty bằng cách tạo sự an tâm, mãn nguyện; tôn trọng người lao động cả trong và ngoài công việc. Cốt lõi của thuyết này là làm thỏa mãn và gia tăng tinh thần của người lao động để từ đó họ đạt được năng suất chất lượng trong công việc. Để thực hiện được điều đó, nhà quản lý phải thường xuyên quan tâm đến tất cả vấn đề của người lao động, kể cả gia đình họ. Từ đó tạo thành sự hòa hợp, thân ái, không cách biệt giữa cấp trên và cấp dưới. Trên thực tế, các nhà quản trị nhân lực của Google thể hiện sự quan tâm tới nhân viên và gia đình họ qua việc: - Xây dựng chính sách làm việc ưu đãi: những bà mẹ mới sinh tại Google được hưởng thêm 18 tuần để chăm sóc em bé, còn các ông bố cũng có 7 tuần để thực hiện nghĩa vụ làm cha. - Tạo điều kiện cho các thành viên trong nhóm đều làm việc ngay gần nhau, khiến việc phối hợp triển khai công việc diễn ra khá thuận lợi và đơn giản. Hơn nữa hàng tuần, mỗi thành viên của nhóm phải gửi mail thông báo tiến độ công việc mà mình phụ trách cho các thành viên trong nhóm. Như thế không chỉ nhân viên quản lý mà tất cả các thành viên trong nhóm dự án đều biết được tiến độ công việc của nhau, dễ dàng hơn trong quá trình theo dõi tiến bộ và đồng bộ hóa công việc trong dự án mà nhóm mình phụ trách. - Để đáp ứng nhu cầu học hỏi của nhân viên, sự học ở Google cũng rất được quan tâm. Những giáo sư tên tuổi như Hillary Glin ton, hay Joseph Stiglitz, cũng như các nhân vật nổi tiếng khác thường được mời tới nói chuyện với các nhân viên Google. - Google áp dụng chương trình cho phép nhân viên giới thiệu bạn bè, người thân làm ứng viên trong các đợt tuyển dụng - Nhân viên Google mới sinh con được thanh toán đến 500 USD số tiền mua thức ăn bên ngoài mang về nhà. - Nhân viên Google muốn học một ngôn ngữ mới có thể tham gia miễn phí các lớp tiếng Trung, Nhật, Tây Ban Nha và Pháp. - Google sẽ chăm sóc gia đình nhân viên trong trường hợp nhân viên đó qua đời. Vợ hoặc chồng của nhân viên quá cố sẽ được nhận một tấm séc trị giá 50% lương hàng tháng của người đó trong vòng 10 năm, không cần biết nhân viên quá cố đã làm cho Google được bao lâu. - Nhân viên nữ của Google mới sinh con có phòng riêng để cho con bú mẹ. - Bên cạnh đó, toàn bộ số cổ phiếu Google mà nhân viên quá cố nắm giữ có thể được bán ra ngay lập tức. Bất kỳ người con nào của nhân viên quá cố sẽ được nhận 1.000 USD mỗi tháng cho tới năm 19 tuổi. Chế độ này có thể kéo dài thêm 4 năm nếu người con đó là sinh viên đi học toàn thời gian. Kết luận: Do nhu cầu của nhân viên khác nhau, chính sách đãi ngộ của doanh nghiệp cần kết hợp các giải pháp đãi ngộ tài chính và phi tài chính để đáp ứng nhu cầu của nhân viên, tạo động lực để họ phấn đấu và làm việc một cách hiệu quả hơn.

III.Làm thế nào Google trở thành một trong những nhãn hiệu giá trị nhất thông qua sử dụng phân tích con người để tái phát minh HR

1.Google là công ty thành công chức năng HR được thực hiện dựa trên việc phân tích con người .

Google là công ty có giá trị thương hiệu đứng thứ hai chỉ sau Apple.Google cái tên trẻ nhất trong danh sách các nhãn hiệu giá trị nhất.Đáng ngạc nhiên là chưa tới một thập kỷ từ khi Google phát hành cổ phiếu ra công chúng lần đầu. Hầu hết các công ty trong top 20 có thể được miêu tả là “gạo cội”, bởi hầu hết những các nhãn hiệu thành công của họ là nhãn hiệu thành lập lâu đời,hay thông qua các thương vụ mua lại.Sự thành công của Google là nhờ nỗ lực phi thường trong hoạt động quản trị con người nhờ việc sử dụng phân tích con người.

2.Cải tiến liên tục đòi hỏi một hình thức quản trị con người mới.

Thành công vượt bậc của Google trên thị trường gây chú ý cho nhiều lãnh đạo của các tập đoàn khác,họ nhận ra rằng có một cách thức khác đạt tới thành công.Cách thức mới tạo ra lợi thế bằng việc tạo điều kiện cho sáng tạo liên tục.Và những nhà điều hành bắt đầu nhận ra rằng việc liên tục cải tiến không thể diễn ra nếu công ty không thay đổi chiến lược hướng tới tập trung vào quản lý con người. Một chiến luợc tập trung vào quản trị con người là cần thiết bởi sự sáng tạo là đến từ con người, và bạn không thể tối đa nó nếu bạn không có khả năng tuyển dụng và giữ chân những con người có khả năng tạo ra sự sáng tạo.Không dừng ở đó ,công ty phải cung cấp cho họ người quản lý và môi trường tạo điều kiện thuận lợi cho việc sáng tạo.Nhưng việc chuyển đổi tổ chức để hỗ trợ cho việc cải tiến không hề dễ dàng nếu không nói là cả một vấn đề bởi hầu hết các công ty vẫn đang vận hành công tác HR của mình bằng các nguyên tắc được phát minh từ thế kỷ trước.Nếu công ty muốn liên tục đổi mới, tổ chức đó cần tái phát minh lại HR truyền thống và tổ chức thực hiện giúp đẫn tới sáng tạo.

3.Chính xác các quyết định hoạt động quản trị dựa trên dữ liệu (thay vì dựa vào lòng tin và các mối quan hệ)

Tiền đề cơ bản của tiếp cận HR thông qua phân tích con người là giúp chính xác hóa việc ra quyết định quản trị HR,là các quyết định quan trọng nhất và là các quyết định có ảnh hưởng nhất .Tổ chức không thể tạo ra những thành công vượt bậc trong kinh doanh nếu những nhà quản lý của họ không ra được những quyết định về HR chính xác.Nhiều người cho rằng các hoạt động R&D,marketing hay phân bổ nguồn lực mới là những quyết định quan trong nhất.Tuy nhiên,vì con người luôn là người ra quyết định do đó nếu tổ chức tuyển dụng và giữ lại những con người không đủ khả năng và cung cấp cho họ ít thông tin, sẽ không có gì đảm bảo họ sẽ ra được những quyết định đúng đắn trong các lĩnh vực R&D,marketing….cũng như công tác HR.Không ai trong lĩnh vực tài chính,marketing,etc sẽ ra quyết định nếu chưa tham khảo các biểu đồ, dữ liệu về vấn đề họ ra quyết định.Nhưng HR được biết như một lĩnh vực thường xuyên dựa vào lòng tin và các mối quan hệ.Chi phí cho con người chiếm tới 60% chi phí của tổ chức,vì lẽ đó việc ra quyết định quản lý trong HR nên dựa trên các phân tích rõ ràng. Vấn đề chủ yếu của HR là việc dựa quá nhiều vào các mối quan hệ .Việc ra quyết định cho hầu hết các lĩnh vực kinh doanh là dựa vào các dữ liệu,nhưng đến tận bây giờ,HR vẫn ra quyết định dựa trên việc xây dựng các mối quan hệ. Trái ngược hoàn toàn,thành công của Google được đóng góp không nhỏ nhờ hệ thống dữ liệu cho chức năng HR mà không một tổ chức nào khác có.Thành công của Google đã thuyết phục các nhà điều hành của các tồ chức khác nếu muốn công ty phát triển bùng nổ thì cần cân nhắc hệ thống thông tin và mô hình phân tích được sử dụng bởi Google.Nhờ hướng tiếp cận này mà Google đạt được kết quả năng suất lao động mà không nhiều công ty đạt được.(trung bình mỗi nhân viên của Google tạo ra 1tr $ doang thu và 200.000$ lợi nhuận mỗi năm cho công ty .

4.Google đã tái phát minh HR thông qua phân tích con người như thế nào:

HR tại Google rất khác biệt so với hầu hết các tổ chức khác.Trước tiên,tại Google chức năng HR được gọi là people operations .Ra quyết định quản trị con người được hướng dẫn bởi đội phân tích con người.Mọi quyết định về Google về con người đều dựa trên dữ liệu và các phân tích để mang đến mức chính xác cho các quyết định về con người như đã làm với quyết định về kĩ thuật. Google đang thay thế việc ra quyết định một cách chủ quan của HR bằng cái được gọi là cách tiếp cận thông qua phân tích con người(hay ra quyết định dựa trên dữ liệu,quyết định dựa trên thuật toán)

5.Minh họa tiêu biểu của việc tiếp cận HR thông qua phân tích về con người:

Đội phân tích con người báo cáo trực tiếp với phó giám đốc và tổ chức có người đại diện cho mỗi chức năng chính của HR.Đội tiến hành các cuộc khảo sát trong nhân viên, và các biểu đồ.Nó cũng xác định các mối liên hệ và cung cấp cách giải quyết.Mục tiêu là cung cấp dữ liệu và số liệu cho việc ra quyết định
Hầu hết mọi người đều nghe đến việc cung cấp các bữa ăn miễn phí ,20% time tự do,hay các hoạt động giải trí tại google,nhưng chưa nhận ra rằng các hoạt động này được thực hiện và và duy trì dựa trên phân tích dữ liệu.Nhiều hoạt động phân tích con người của google rất lạ thường nhưng cũng đầy hiệu quả .Sau đây là những hoạt động đã đang được google tiến hành sẽ giúp làm nổi bật cách tiếp cận quyết định dựa trên dữ liệu : A) đặc điểm lãnh đạo và vai trò nhà quản trị :dự án oxygen của Google nghiên cứu ,phân tích các dữ liệu nội bộ xác định đã xác định vai trò cần thiết của nhà quản trị trong việc tạo ra cũng như duy trì hiệu suất cao nhất.Không dừng lại ở đó,nghiên cứu đã xác định 8 đặc điểm của 1 nhà lãnh đạo tốt.Các dữ liệu đã chỉ ra rằng kiến thức kỹ thuật cao không quan trọng bằng việc thường xuyên kềm cặp 1 1 nhân viên,và các phản hồi cá nhân thường xuyên.Các nhà quản lý được chính nhân viên đánh giá hai lần môt năm dựa trên 8 tiêu chí này. B)Pilap:là một nhóm phụ của Google mà không một công ty nào khác có .Nhóm tiến hành các nghiên cứu ứng dụng về Google giúp công ty xác dịnh cach hiệu quả nhất để quản lý và duy trì một môi trường giúp nhân viên đạ năng suất cao(như hình thức khen thưởng giúp nhân viên hài long).Phòng còn giúp nâng cao sức khỏe của nhân viên thông qua việc giảm lượng calo tiêu thụ thông qua hệ thống dữ liệu khoa học và thực nghiệm(chỉ bằng cách giảm kính thước đĩa ăn). Một thuật toán duy trì – tổ chức phát triển một thuật toán giúp Google chủ động và thành công trong việc dự đoán nhân viên có khả năng bỏ việc.Cách tiếp cận này giúp các nhà quản lý hành động trước khi quá muộn và xa hơn là cá nhân hóa trong công tác duy trì. Mô hình dự đoán- tại Google quản lý con người là hướng tới tương lai .Tổ chức đã phát triển một mô hình dự đoán để tiếp tục nâng cao dự báo vấn đề quản trị và cơ hội trong tương lai .Nó cũng sử dụng phân tính giúp lập kế hoạch cho lực lượng lao động hiệu quả,điều rất cần thiết cho việc phát triển bùng nổ và thay đổi của công ty. Phát triển sự đa dạng - không giống như hầu hết các công ty, phân tích được sử dụng để giải quyết vấn đề đa dạng. Kết quả là, nhóm nghiên cứu phân tích tiến hành phân tích để xác định nguyên nhân gốc rễ sự đa dạng làm yếu đi tuyển dụng, duy trì, và chương trình hỗ trợ (đặc biệt là các kỹ sư phụ nữ). Những kết quả mà nó được trong tuyển dụng, duy trì và thúc đẩy là đáng kể và đo lường được. Một thuật toán tuyển dụng hiệu quả - một trong số ít các công ty tiếp cận tuyển dụng một cách khoa học, công ty đã phát triển một thuật toán để dự đoán những ứng viên có khả năng thành công cao nhất sau khi họ được thuê. Nghiên cứu của công ty cũng xác định sụ không cần thiết của việc có nhiều hơn 4 cuộc phỏng rút ngắn đáng kể thời gian tuyển dụng. Google cũng là công ty có cách tiếp cận trong việc ra quyết định tuyển dụng , các quyết định đc thực hiện bởi một nhóm để ngăn chặn nhà tuyển dụng cá nhân thuê người cho nhu cầu riêng ngắn hạn của họ. Theo dự án Janus, nó đã phát triển một thuật toán cho mỗi nhóm công việc lớn để phân tích hồ sơ từ chối để xác định những ứng viên hàng đầu những người mà họ có thể đã bị mất. Họ phát hiện ra rằng họ chỉ có một tỷ lệ bỏ lỡ 1,5%, và kết quả là họ đã thuê một số các ứng cử viên xem xét lại. Tính toán giá trị của năng suất công việc - giám đốc điều hành của Google đã tính toán sự khác biệt năng suất giữa một chuyên gia công nghệ xuất xắc và trung bình (nhiều hơn 300 lần). Chứng minh giá trị của năng suất cao thuyết phục giám đốc điều hành để cung cấp các nguồn lực cần thiết để thuê, duy trì và phát triển tài năng phi thường. Thiết kế nơi làm việc thúc đẩy hợp tác - Google có một sự tập trung đặc biệt vào việc tăng cường sự hợp tác giữa các nhân viên từ chức năng khác nhau. Nó đã chỉ ra rằng sự đổi mới đến từ sự kết hợp của ba yếu tố: phát hiện (tức là học tập), hợp tác, và vui vẻ. công ty có ý thức thiết kế nơi làm việc của mình để tối đa hóa việc học tập, vui chơi, và hợp tác (thậm chí theo dõi thời gian các nhân viên trong các quán cà phê để tối đa hóa sự hợp tác). Quản lý "vui vẻ" có thể có vẻ không cần thiết với một số, nhưng các dữ liệu cho thấy nó là một yếu tố quan trọng trong việc thu hút, duy trì, và sự hợp tác. Tăng cường khám phá và học tập - thay vì tập trungvào các lớp học truyền thống, trọng tâm là về học tập qua thực hành (đại đa số mọi người tìm hiểu công vào học nghề). Google đã tăng cường việc khám phá và học tập thông qua luân chuyển người giữa các dự án, học hỏi từ thất bại, và thậm chí thông qua mời các người nổi tiếng như Al Gore và Lady Gaga để nói chuyện với nhân viên của họ. Rõ ràng liên tục học tập tự định hướng và khả năng thích ứng là năng lực chủ chốt nhân viên của Google. Không ra lệnh một cách độc tài,mà thuyết phục bằng dữ liệu - chìa khóa cuối cùng của thành công khi phân tích con người không xảy ra trong giai đoạn phân tích, thay vào đó là trình bày các đề xuất cuối cùng của mình cho các điều hành và quản lý. Thay vì đòi hỏi, ép buộc các nhà quản lý để chấp nhận, nó đóng vai trò là chuyên gia tư vấn nội bộ và thuyết phục mọi người thay đổi dựa trên các dữ liệu mạnh mẽ và các khuyến nghị hành động mà họ thể hiện.

Ví dụ về ra quyết định dựa trên dữ liệu về thiết kế và quản lý chất lượng :
Google thường xuyên nhắc tới các thiết kế của mình nhưng ít khi đề cập đến các nhà thiết kế tham gia vao quá trình đấy.Quá trình thiết kế của Google dường như chỉ là quá trình tạo ra một loạt các lựa chọn có thể thay thế nhau,và rồi thử nghiệm tất cả để chọn ra phương án tốt nhất .

-----------------------
Hội đồng quản trị

Ban quản lý điều hành

Bộ phận kỹ thuật

Bộ phận sản phẩm

Bộ phận bán hàng

Bộ phận pháp lý

Bộ phận tài chính

Kế hoạch tài chính

Kỹ thuật

Nghiên cứu

Kinh nghiệm người dùng

Tiếp thị

Châu Á TBD

Phát triển doanh nghiệp

Bất động sản

Châu Âu, Trung và Đông Phi

Phát triển kinh doanh mới

Trưởng thông tin

Quản lý sản phẩm

Châu Mỹ

Tư vấn tổng quát

Thủ Quỹ