| PEMBAHASAN KASUS SPM | | GRAND JEAN COMPANY |

Latar Belakang
Grand Jean Company didirikan pada pertengahan abad ke-19. Perusahaan tersebut tetap bertahan menghadapi tahun-tahun penuh kesulitan dan pada tahun 1929 mengalami depresiasi besar akibat dari daya tahan pasar pada produk yang dominan tersebut-Jean Blue Denim. Gran Jean menguasai pasar dengan “wash-and-wear” , bell-bottom, dan jean flare, serta celana panjang kasual modern. Pada tahun 1989 perusahaan ini menjadi manufaktur pakaian terbesar didunia. Perusahaan tersebut menyediakan bermacam-macam baju dan pakaian jean untuk pria dan wanita dan celana panjang wanita dengan jenis yang lengkap.
Produksi
Perusahaan memiliki 25 manufaktur celana panjang. Kapasitas celana panjang bervariasi, tetapi rata-rata output yang dihasilkan 20.000 celana panjang per minggu. Dengan pengecualian dua atau tiga celana panjang yang diproduksi hanya jean blue denim, celana yang dihasilkan berbagai tipe celana panjang. Perusahaan meningkatkan kapasitas produksinya dengan kontrak manufaktur bebas. Sekarang ini ada 20 kontraktor membuat segala jenis celana panhang Grand Jean (digolongkan dalam jean blue denim). Tahun lalu kontraktor memproduksi satu-tiga jumlah penjualan celana oleh Grand Jean.
Tom wicks, wakil direktur untuk operasi produksi memberikan pendapat perusahaan menggunakan kontraktor luar. “Sebagian besar kontraktor ini telah bekerja sama dengan kita selama lima tahun atau lebih. Beberapa dari mereka telah memberikan pelayanan pelayanan Grand Jean secara efisien dan dapat diandalkan selama 30 tahun. Apa yang kita harapkan untuk mencapai produksi celana panjang, kita mengetahui beberapa jaringan bebas yang tidak mengetahui apa yang mereka kerjakan dan kekuatan untuk keluar dari bisnis setelah satu tahun atau mungkin karena biayanya terlalu tinggi. Biasanya kita dapat menceritakan dari pengalaman yang sebelumnya dan harga kontrak per unit atau tidak untuk menjaga kelangsungan.
Perjanjian kontrak dibuat dengan saya atau staff saya. Batas atas atau harga maksimum yang akan kita bayar untuk sebagian tipe celana panjang sangat baik kita lakukan sekarang. Jika kontraktor mengesankan, misalkan semua dapat diandalkan dan kemampuan untuk membuat celana panjang yang berkualitas, kita akan membayar harga tersebut. Jika kita tidak yakin, mungkin kita merasa sedikit kurang nyaman dengan harga tersebut untuk tahun pertama atau kedua, sampai kontraktor membuktikannya sendiri.”

Sistem Pengendalian
Wicks melanjutkan “Kita menjada 25 manufaktur kita seperti pusat biaya. Operasi pada setiap pelaksanaan telah teruji tentunya yang terkait dengan industri dan pengaturan biaya. Anda mengetahui, time-and-motion study dan secara menyeluruh. Saya sungguh bangga dengan standar waktu dan biaya yang kita tetapkan. Kita telah mengembangkan kurva belajar yang memberitahu kita berapa lama produksi yang dibutuhkan pada jenis celana panjang biasa untuk menentukan standar waktu yang menyertai setiap pembenahan setelah pemasukan dimulai atau produk diubah. Kita mengetahui sejauh mana tingkat total waktu produksi setiap memulai mengembangkan standar untuk setiap bentuk dasar jenis celana panjang yang dibuat. Kita menggunakan informasi ini untuk menganggarkan biaya pelaksanaannya. Staf pemasaran memperkirakan kuantitas celana panjang sebagian tipe yang akan diproduksi untuk beberapa tahun. Informasi itu digunakan untuk membagi jumlah produksi di dalam pelaksanaannya. Jika memungkinkan, kita akan menempatkan gedung untuk mengerjakan selama setahun dalam satu jenis celana panjang. Alat-alat itu akan mulai menghemat dan mengubah biaya. Sejak kita dapat menjual semua yang kita hasilkan, orang-orang pemasaran selalu mengatur jadwal produksi bertentangan dengan arus setengah tahunan pembuatan celana panjang yang diperlukan, maka pilihan ini sulit untuk dipecahkan.
“Rencana anggaran dibuat oleh saya dan staff saya dengan membandaingkan apakah penempatan bagian (dalam celana panjang) untuk setiap bulan akan dicapai dalam satu tahun sekali. Kita melihat pada pelaksanaan kinerja yang lalu dan menambahkan sebagian kecil ini karena kita berharap para pekerja akan memperbaikinya. Anggaran awal tahun diperbaiki pada setiap akhir bulan dengan mendasarkan produksi pada bulan sebelumnya. Jika manajer pelaksana menjalankan anggaran ini, kita anggap dia telah melakukan pekerjaan dengan baik. Jika dia tidak dapat menemukan bagiannya, para pekerjanya tidak melakukan pekerjaannya pada apa yang mesti dilakukan, hal itu berdampak pada tingkat kecepatan dan efisiensi. Atau mungkin tingkat ketidakhadiran atau perputaran pekerja, masalah besar dalam pabrik kita, membawa dampak yang sangat besar. Ketika kuota tidak tercapai, kita ingin mengetahui mengapa dan berusaha memperbaiki masalah secepat yang kita bisa.”
“Kecerendungan jumlah celana panjang yang diproduksi sesungguhnya di pabrik dalam satu bulan, kita dapat menentukan jumlah standar jam kerja yang diperlukan dalam suatu bulan. Kita membandingkan tampilan ini kembali dengan jam pekerja yang sesungguhnya untuk menentukan bagamana kinerja manajer pelaksana seperti suatu pusat biaya. Saya menelepon setiap manajer pelaksana tiap bulan untuk memberikan umpan balik secara cepat kinerja yang memuaskan ataupun tidak.”
“Kita hanya melihat sisi yang lain dalam mengevaluasi seorang manajer pelaksana. Apakah hubungaan komunitasnya berjalan dengan baik? Apakah pekerjanya merasa senang? Pemilik perusahaan sangat memperhatikan faktor ini.”
Bonus tahunan diberikan anak cabang Grand Jean sebagai suatu sistem hadiah. Wicks dan kedua asisten pemimpinnya menghitung kinerja setiap manajer pelaksana dalam skala 1 sampai skala 5, dimana 5 merupakan angka tertinggi. Di akhir tahun, manajer tingkat atas Grand Jean menetapkan bonus dengan mengevaluasi kinerja perusahaan secara keseluruhan dan keuntungan dalam setahun. Dasar bonus ditetapkan setinggi $10.000. Tingkat kinerja untuk setiap bagian anggota manajemen Grand Jean digandakan dengan dasar penetapan bonus yang diberikan manajer. Sebagai contoh manajer mendapat tingkat poin 3 akan menerima bonus $30.000.
Grup manajemen Grand Jean melibatkan bagian keuangan dan pemasaran yang ahli dibidangnya. Catatan penulis bahwa pegawai-pegawai ini, yang ditempatkanpada markas perusahaan, yang konsisten memberikan penghargaan tingkat lebih tinggi oleh supervisor kemudian manajer pelaksana. Perbedaan ini sangat terkait dengan pendekatan poin penuh.
Kinerja manajer departemen pemasaran diukur berdasarkan target yang dicapai. Untuk menemukan perubahan permintaan konsumen, frekuensi perubahan dalam bauran produk sangat penting. Kekuatan pemasar menjual semua jenis jean dalam suatu wilayah teritorial. Kompensasi mereka terdiri dari gaji ditambah 8% komisi penjualan. Komisi menunjukkan keadaan secara kasar separuh rata-rata komisi penjualan perorangan. Konsumennya adalah toko retail dan distributor pakaian. Untuk perkiraan kinerja departemen perusahaan, diberikan pada departemen pemasaran. Manajer departemen pemasaran berpartisipasi dalam pemberian sistem bonus perusahaan.

Sistem evaluasi
Mia Packard, seorang lulusan sekolah bisnis dasar memberikan pendapatnya mengenai operasi produksi Grand Jean dan sistem pengendalian manajemen produk tersebut.
“Saya sesungguhnya tidak sependapat dengan sistem yang digunakan untuk mengevaluasi manajer pelaksana. Dalam suatu pelaksanaan rencana baru yang ditempatkan seperti bagian program orientasi perusahaan, saya tidak sengaja menemukan bahwa manajer pelaksana menimbun beberapa celana panjang yang dihasilkan melebihi pesanan. Dia melakukan hal ini dalam bulan tepat untuk melindungi dirinya sendiri yang berlawanan dengan kekurangan produksi masa datang.
Saya mencurigai manajer pelaksana tidak sungguh-sungguh meningkatkan produksi secara maksimum. Jika saya seorang manajer pelaksana, saya tidak ingin produksi saya melebihi pesanan selama akhir tahun.
Wicks ada 11 pekerja untuk setiap supervisor atau anggota pada kantor dan staf administrasi. Kemudian, Wicks menentukan rasio supervisi ini 11:1 untuk beberapa selekssi indeks beragam efisiensi yang terdepan. Semua manajer pelaksana mengarahkannya untuk hal itu dan hasilnya selalu dibawah staf kantor mereka. Karena hal ini, kita tidak dapat terpa waktu, dan melaporkan secara akurat dari pelaksanaan. Ada kemudahan tidak cukup orang di kantor sana untuk menyampaikan informasi yang sangat dibutuhkan ketika diperlukan.
“Selain itu, beberapa gedung telah dibangun selama lima tahun lalu dan memiliki perlatan baru. Kemudian tidak ada pembedaan antara standar jam dibandingkan dalam pelaksanaan dan dengan yang telah lalu. Mesin jahit yang sudah tua sering mengalami kerusakan, memerlukan beberapa pemeliharaan dan mungkin tidak semudan untuk bekerja dengan mesin tersebut.”

1. Bagaimana Anda dapat mendeskripsikan tujuan perusahaan secara keseluruhan? Apakah hal ini, atau hal tersebut sama seperti tujuan organisasi pemasaran dan 25 manajer perusahaan pelaksana manufaktur? Jelaskan.
Tujuan perusahaan grand jean company secara keseluruhan adalah menyediakan bermacam-macam baju untuk pria dan wanita dan celana panjang wanita dengan jenis yang lengkap dan berkualitas.
Ya hal tersebut sama seperti tujuan organisasi pemasaran dan 25 manajer perusahaan pelaksana manufaktur, dalam pemasaran grand jean memiliki tujuan menyediakan berbagai macam baju dan pakaian jean untuk pria maupun wanita serta celana panjang dengan jenis yang lengkap dan berkualitas. Tujuan inipun dapat dilaksanakan oleh pusat manufaktur yaitu fungsi manufaktur dapat memproduksi apa yang diinginkan funggsi pemasaran, semuanya pun telah ditangani wakil direktur untuk operasi produksi yang bernama Tom Wick. Tom Wick secara berkala menerima laporan dari setiap pusat manufaktur perusahaannya dan memberikan feedback pada mereka, ia menggunakannya sebagai sarana evaluasi yang meminimalkan kemungkinan terjadinya ketidakselarasan tujuan antara bagian fungsional dan tujuan utama perusahaan.

2. Evaluasilah rencana langsung manajemen dan sistem pengendalian untuk pelaksana manufaktur dan departemen pemasaran. Apakah kekuatan dan kelemahannya? Grand Jean melakukan perencanaa dan control terhadap manufacturing plant dan departemen pemasarannya dengan banyak cara, antara lain : * Grand Jean mengembangkan learning curve untuk menentukan berapa lama bagian produksi untuk membuat celana dengan model yang ditentukan untuk mencapai standar waktu yang telah ditetapkan. Mereka mengetahui pada tingkat produksi berapa total waktu produksi per celana mencapai standar yang ditentukan dan menggunakan informasi ini untuk merencanakan anggaran biaya untuk pabrik manufakturnya * Grand Jean membandingkan antara produksi celana yang ditentukan dengan produksi celana actual untuk menilai kinerja manajer pabriknya. * Grand jean juga membandingkan antara jumlah jam kerja yang ditentukan dan jumlah jam kerja actual untuk menilai performa manajer pabrik sebagai expense center dan memberikan feedback kepada setiap manajer pabriknya baik mereka sudah melakukan tugas dengan baik atau belum * Grand Jean memberikan bonus tahunan yang merupakan bagian utama dari sistem rewardnya kepada para manajer pabriknya sesuai dengan rating performa mereka berdasarkan kinerja dan profit yang dihasilkan * Grand Jean menilai performa manajer departemen pemasaran dengan melihat kemampuan manajer dalam mememnuhi target yang teah ditentukan berdasarkan marketing forecast

Kekuatan : * Memiliki 25 pabrik dan 20 kontraktor handal untuk memproduksi jeansnya * Membuat learning curve untuk menentukan standar waktu untuk memproduksi jeansnya * Memiliki 5 departemen di bawah wakil direktur pemasaran
Kelemahan : * Kurangnya control terhadap maanajer pabrik yang menyebabkan manajer tersebut menyimpan produksi mereka yang melebihi standar produksi pada tahun berjalan untuk mencegah kurangnya produksi dari standar produksi yang telah ditentukan yang mungkin terjadi pada tahun mendatang. * Tidak adanya perbedaan antara jam kerja untuk pabrik yang mesinnya masih baru dengan pabrik yang menggunakan mesin lama. Padahal, untuk mesin lama mungkin saja memerlukan waktu yang lebih lama karena kerusakan dan perawatan mesin tersebut. * Grand Jean menerapkan ratio 11:1 dalam melakuakn pengawasannya, artinya 1 manajer mengawasi 11 orang karyawan untuk meningkatkan efisiensi kepemimpinan. Hal ini menyebabkan para manajer banyak yang membuat kantor mereka kekurangan orang dan tidak mampu menyediakan laporan dengan tepat waktu.

3. Seorang manajer pelaksana merekomendasikan pelaksanaan dilakukan seperti pusat laba karena hal tersebut dapat mengatasi beberapa masalah yang dijumpai oleh Mia Packard dan penulis. Manajer pelaksana memberikan pendapat, “(saya) pesaing yang dekat pemanufaktur bebas yang membuat celana panjang yang sama untuk Grand Jean yang dibuat pelaksana kami. Dan orang luar ini mungkin membuat celana panjang untuk pesaing Grand Jean. Oleh karena persaingan pasar, hanya pelaksanaan pengaturan yang terbaik yang akan akan bertahan dalam bisnis ini. Oleh karena itu, seperti manajer perusahaan lain saya harus bertanggung jawab dan mendapat imbalan yang sesuai.” Apakah Anda setuju atau tidak dengan konsep pusat laba untuk pelaksana 25 perusahaan manufaktur Grand Jean? Bagaimana bisa pendekatan ini memperngaruhi keputusan manajer pelaksana, kinerjanya, dan seterusnya?
Saya setuju dengan konsep pusat laba untuk pelaksana 25 perusahaan manufaktur Grand Jean. Walaupun biasanya manufaktur merupakan pusat biaya namun dengan menjadikannya pusat laba merupakan salah satu cara untuk mengukur aktivitas organisasi manufaktur secara keseluruhan. dengan penggunaan konsep pusat laba akan lebih efektif untuk mengukur kinerja dari manajer pelaksana karena perhitungan dilakukan melalui jumlah selisih antara biaya dan pendapatan secara langsung. Hal ini akan menghilangkan dampak penimbunan celana panjang pada tiap akhir produksi oleh para manajer pelaksana karena mereka hanya dihitung berdasarkan jumlah laba yang diperoleh.

4. Seandainya pelaksanaan manufaktur Grand Jean berpengaruh seperti pusat laba, ada beberapa alternatif diharapkan untuk mencatat pendapatan setiap pelaksanaan : a. Menggunakan pencatatan harga jual oleh tenaga pemasaran Grand Jean’s untuk menjual celana panjang ke retailer dan distributor. b. Menggunakan standar biaya manufaktur penuh per unit di tambah suatu presentasi markup yang wajar untuk penghasilan kotor. c. Menggunakan harga rata-rata kontrak yang dibayar Grand Jean pada perusahaan lain untuk membuat tipe celana panjang yang sama.
Evaluasilah tiga alternatif ini. Yang mana yang akan Anda rekomendasikan? Mengapa pilihan anda terebut yang terbaik?
Yang kami rekomendasikan adalah alternatif b karena yang paling mengetahui cost dari barang yang diproduksi adalah adalah bagian manufaktur dari perusahaan itu sendiri, jadi kita lebih bisa mengontrol harga jual produk itu supaya tidak terlalu kemahalan atau kemurahan. Karena manajer pasti akan mengevaluasi kinerja dari pabrik tersebut. Jadi selain menekan biayamya manajerpun akan tetap memperhatikan kualitas dari barang yang diproduksi (taufiq tolong dikembangkan ya maaci )
Kami tidak memilih alternatif a karena manajer pemasaran bisa menaikkan harga untuk keuntungan di fungsional pemasaran. Jadi karena terjadi kenaikan harga dari pemasarannya harga yang sampai ke konsumen akhir lebih besar dari yang semestinya. (kembangin lagi ya taufiq)
Kami juga tidak memilih alternatif c karena kita akan sulit untuk mengontrol biaya dari produk karena yang menentukan cost adalah dari pihak kontraktor, padahal bisa saja cost yang terjadi di pabrik kita lebih murah daripada yang di kontraktor sehingga harga yang kita tentukan bisa saja lebih murah daripada yang ditentukan oleh kontraktor, tapi kita malah harus mengikuti harga jual rata-rata dari kontraktor kita (tolong kembangkan lagi ya taufiq)