I. Impresión de Guajilote como un Negocio
Guajilote Cooperativo Forestal es una compañía con unas características muy particulares. Se puede percibir desde una perspectiva general que en la cooperativa hay muchos deseos de salir hacia delante, sin embargo hay unas vertientes negativas muy arraigadas a la compañía. Sus problemas se pueden aniquilar si se les da un adiestramiento intensivo a los empleados en las áreas críticas de la organización. Por otro lado se debe aprovechar el liderazgo y la lealtad de los empleados para cambiar de alguna manera estratégica al distribuidor que le esta devaluando la madera. Esto a su vez reduce enormemente los ingresos de la compañía. Aunque las oportunidades son limitadas, se debe utilizar las fortalezas para sobrevivir la crisis que hay en el pueblo. Además, es una compañía en crecimiento pero la organización de esta empresa no tiene una base firme debido a la estructura política de Honduras. También tienen varias limitaciones como la cantidad de madera de caoba, su producto único, es limitado y está siendo amenazado por los incendios forestales, la tala ilegal, etc.
Guajilote, aunque tiene sus limitaciones, es un tipo de negocio que se debe promover en todos los países en vía de desarrollo en donde las personas de escasos recursos necesitan nuevas maneras de buscar empleos ya que esta compañía brinda empleos en cual el gobierno no tiene que interferir, son autosustentables, les da mucho más dinero a los hogares de las poblaciones con poca educación, protege al ambiente y obedece las normas de responsabilidad social corporativa.

III. Tipo de Ventaja Competitiva
Guajilote Cooperativo Forestal no usa una estrategia de ventaja competitiva explicita o intencional ya que ellos son campesinos de Honduras que no tienen una educación formal o conocimiento alguno de administración de empresas. Aunque, se puede deducir los tipos de estrategias que usan estudiando la manera en la cual ellos hacen negocios y venden su producto procesado que es la madera del árbol de Caoba que recolectan de El Bosque Nacional La Muralla.
A. Estrategias Competitivas
1. “Cost Leadership” – Venden la madera procesada de la caoba a su intermediario a más de la mitad de lo que él las vende en los mercados. Si Guajilote Cooperativo Forestal pudiera eliminar el intermediario que tienen y transportar ellos mismos la madera procesada a los mercados más grandes ellos podrían vender a un precio muy competitivo y además tener más ganancias para ellos mismos.
2. “Differentiation” - El árbol de caoba, en cual se basa la producción entera de Guajilote Cooperativo Forestal, es una especie en peligro de extinción y su uso está restringido por CITIES. Ellos tienen la estrategia de diferenciación ya que tienen el derecho exclusivo de legalmente procesar la madera de este árbol y no tienen una competencia directa alguna en el área. Esta madera esta en demanda por todo tipo de personas alrededor del mundo para hacer muebles y otros artículos.
3. “Cost Focus” – Guajilote Cooperativo Forestal usa una estrategia de bajo costo a un mercado meta selectivo, ya que es el único que tiene disponible. Ellos le venden toda su producción al Sr. Juan Suazo quien la transporta a las ciudades grandes como Tegucigalpa y la re-venden a un precio mucho mayor al que le compra a la Cooperativa.
4. “Differentiation focus” – Ellos han pensado vender muebles hechos de su madera o buscar una manera de transportar la madera procesada ellos mismos para evitar usar al Sr. Juan Suazo quien les da muy poco dinero por su trabajo y además posiblemente las mezcla con maderas que no son legales. Esta cooperativa puede diferenciarse ante el mercado meta selectivo de personas que están muy consientes con el ambiente y mercadearse como la única cooperativa en Honduras que está permitida a procesar la madera de Caoba legalmente y que usa prácticas ambientalmente sustentables.
5. Tácticas de Competencia Competitiva
a. “First Mover” – Guajilote Cooperativo Forestal es la única empresa en Honduras que tiene permiso del gobierno para procesar la madera del árbol de Caoba bajo ciertas restricciones significando que ellos son unos pioneros en el mercado de este tipo de madera en su país.
b. “Frontal Assault” - Si la cooperativa decide no usar mas el intermediario, ellos estarían atacando directamente a su competencia quien es el Sr. Suazo quitándole el negocio de comprar y re-vender la madera procesada ya que el no va a tener madera legal para vender.
B. Estrategias Cooperativas
1. Collusion – Esta estrategia cooperativa que se define como la cooperación de las firmas dentro de una industria que reducen su producción y suben los precios para sobrepasar los factores económicos normales de demanda y oferta no forma parte de las estrategias de Guajilote Forestal Cooperativo ya que es muy sofisticada para las personas que dirigen este negocio.
2. Alianzas Estratégicas – Esta estrategia es un acuerdo entre dos o más entidades que trabajan hacia un objetivo común para beneficio mutuo. Guajilote Forestal Cooperativo actualmente tiene una alianza estratégica con el Sr. Juan Suazo en donde él compra la madera y la transporta para venderla a mercados grandes. La estrategia específicamente se llama “Value-Chain Partnerships” ya que ésta se define como una relación cercana con el suplidor o distribuidor para el beneficio mutuo.
IV. La Cadena de Valor
El concepto de value chain se refiere a una cadena de actividades que hace la empresa con su producto en las que, a medida que el producto pasa por cada actividad, éste va aumentando su valor. Dichas actividades se dividen en primarias y de apoyo. Entre las primarias encontramos: 1) logística interna, que se refiere al manejo del inventario y distribución de materia prima, 2) producción, 3) logística externa, que se refiere al manejo de inventario y distribución del producto terminado, 4) mercadeo y ventas, 5) servicio. En cuanto a las actividades de apoyo encontramos: 1) infraestructura de la organización, que son actividades que prestan apoyo a toda la empresa, como la planificación, contabilidad y finanzas, 2) dirección de recursos humanos, 3) desarrollo de tecnología (R&D) y, 4) proceso de compras de materiales.
En el caso de Guajilote la actividad de logística interna equivale a los acuerdos que tiene la cooperativa con el gobierno de Honduras para utilizar los troncos caídos de caoba. En adición a eso, estudiar los bosques donde encuentran esta madera y la planificación de la búsqueda de dichos troncos, caen bajo logística interna. La producción es básicamente el proceso de encontrar los árboles, cortarlos y transportarlos a sus facilidades. Los árboles de caoba pueden llegar a alturas gigantescas, por lo que cortar el tronco puede requerir varios días que equivaldrían al tiempo de producción. En la logística externa entra la distribución de la madera. Guajilote le vende la madera a Juan Suazo, quien es el único distribuidor disponible en el área por lo que está corriendo un monopolio. Es este distribuidor quien se encarga de vender la madera a compañías procesadoras de madera o clientes directos como carpinteros, etc. En cuanto a mercadeo, Guajilote no tiene ni departamento de Mercadeo ni estrategias de mercadeo ya que su único cliente es el Sr. Suazo y no tienen competencia directa.
El concepto de Value Chain Partnership se refiere a organizaciones que trabajan juntas con el fin de satisfacer la demanda de un producto o servicio, añaden valor al producto y por consiguiente maximizan la satisfacción del cliente. Guajilote tiene un Value Chain Partnership con Juan Suazo, pero esto no está funcionando para beneficio de Guajilote. Ya que Juan Suazo tiene control monopolístico en la distribución de la madera pueden inflar los precios de ésta, causando así ganancias para ellos, pero no para Guajilote, ya que ellos no pueden inflar su precio de venta. Una reestructuración del Value Chain de Guajilote podría ayudar a aumentar sus ingresos al momento de la venta de la madera y minimizar los costos. Guajilote puede hacer un análisis del capital disponible y considerar la posibilidad de invertir en camiones que les permitan transportar la madera ellos mismos. De esta manera sus ganancias no dependen del precio de venta que le dan al distribuidor sino del precio que pueden aumentar al venderle directamente a compañías procesadoras de madera, suplidores o al consumidor final.

V. Recomendación de Estrategias
Guajilote tiene disponibles varias alternativas para las estrategias corporativas, aunque muchas de estas opciones no eran conocidas por la alta gerencia debido a que los empleados de dicha empresa no tenían educación en negocios y/o gerencia. Entre estas estrategias se encuentran:
1. La compañía debe realizar un análisis de situación externa e interna (SWOT análisis) para verificar el estado de la compañía en cuanto a la industria, y por ende la competencia.
2. También deberían implantar nuevos y mejores procesos de operación, como por ejemplo, establecer objetivos a largo plazo, identificar inversiones que puedan hacer e implementar nuevos planes de presupuesto y programar actividades para el futuro de la empresa. Debido a que los empleados de Guajilote no tienen conocimiento sobre estos temas por falta de educación, tienen que buscar ayuda de otras compañías.
3. Por otro lado, los empleados deben ser entrenados para que aprendan como manejar diferentes aspectos dentro de la empresa. Este nuevo conocimiento adquirido por los empleados resultara en nuevo conocimiento y calificaciones de la fuerza laboral, del recurso humano de la empresa; logrando de esta manera poder manejar mejor los asuntos de la empresa.
4. Algunas estrategias de crecimiento que la compañía podría implementar son:
a. En el área de concentración:
i. Crecimiento vertical la cual se logra cogiendo una función previamente provista por un suplidor o un distribuidor. Esto aplica a Guajilote porque ellos estaban buscando la manera de eliminar al distribuidor. Ellos estaban obligados a aceptar sus bajos precios debido a que era el único en el área. Dentro de este crecimiento podemos identificar una integración hacia adelante, lo cual significa que la compañía asumirá una función que previamente era provista por el distribuidor. En adición, la integración hacia adelante añade control adicional sobre la distribución del producto algo que les convendría mucho. ii. Contratos de largos términos- La compañía también podría realizar contratos de largos términos, los acuerdos entre 2 o más compañías acuerdan proveer bienes y/o servicios entre ellos mismos por un periodo de tiempo establecido, siempre y cuando sea un contrato exclusivo.
b. Crecimiento horizontal- La compañía podría expandir sus productos en otras áreas geográficas y aumentar el rango de productos y servicios que ofrece a su mercado actual. La compañía puede crecer horizontalmente a través del desarrollo interno o externo mediante adquisiciones o alianzas estratégicas con otras compañías dentro de la misma industria.
5. Estrategias de Diversificación- Guajilote debe buscar la manera de diversificar su empresa ya que la industria de la caoba va en decadencia y tal vez hasta podría desaparecer. La compañía debe buscar la manera de eliminar o reducir los riesgos de una posible prohibición de la venta de la caoba (por la reducción de arboles de caoba) o una reducción en ventas a causa de esto.
a. Diversificación concéntrica (relación) es cuando una industria relacionada puede ser una estrategia corporativa apropiada cuando una compañía tiene una posición competitiva fuerte y un bajo atractivo de industria. La compañía utiliza sus fortalezas para lograr la diversificación.
6. Opciones de entrada internacional- el crecimiento tiene unas implicaciones en el ámbito internacional.
a. Exportación- Es una buena manera para que Guajilote minimice los riesgos y experimente con un producto especifico, en el caso de Guajilote exportar la madera a otros lugares.
b. Empresa conjunta (Joint venture)- Es una de las estrategias más populares para lograr entrar a un nuevo país. Guajilote puede buscar una compañía para combinar los recursos y las destrezas necesarias para poder desarrollar nuevos productos o tecnologías.