En el año 2003 Harley-Davidson, bajo el liderazgo de Jeffrey Bleustein, celebraba su centésimo aniversario. La compañía, que casi había caído en bancarrota en 1970, había esparcido exitosamente su producto y superado los baches del mercado, y era nuevamente líder en el mercado de la industria de motocicletas pesadas. En los últimos 18 años, la compañía había liderado la industria en ventas al por menor con una posición dominante del 50% en el mercado de acciones en Estados Unidos y 32% a nivel global. La revista Fortune destaco: “Harley …. se encuentra entre las acciones americanas de más crecimiento desde su oferta pública inicial (OPA en español o IPO en inglés) en 1989. su porcentaje del 37% de crecimiento anual corre justo detrás del paso del 42% de otro debutante en el 86: Microsoft.”*1+ Mientras que la exitosa historia de la compañía estaba en sus pensamientos, Bleustein estaba conciente de los tremendos asuntos que enfrentaban él y su principal equipo de gestión. La base de compradores del producto había envejecido considerablemente desde los inicios del 90, y el promedio de edad de los pilotos de Harley’s rozaban los 35 a 47 años en la década pasada. Los jóvenes americanos(hombres de 25 a 45 años), parecían preferir las motocicletas de deporte más ligeras ofrecidas por Suzuki, Honda, Yamaha y Kawasaki. Bleustein reconoció estas preocupaciones acotando: “Lo único que puede pararnos es si nos ponemos complacientes. A pesar de haber sido exitosos, n o podemos permanecer quietos.” El 25 de abril, 2005 el precio de las acciones de la compañía bajó 17% a pesar del crecimiento de sus ganancias en el primer trimestre y las ventas de la compañía. La pronunciada caída fue en respuesta a la revisión de las ventas estimadas planeadas para el 2005; la compañía había bajado sus ventas estimadas en 10,00 unidades y notado que habían planeado vender 329,000 unidades en el año. La necesidad de reexaminar o cambiar la estrategia se había vuelto más urgente.
Los primeros años[2] Arthur y Walter Davidson y William Harley fundaron Harley-Davidson en 1903 para armar motocicletas en un garaje. Habiendo vendido 50 motocicletas, la compañía solicitó su inscripción con un solo trabajador de tiempo completo en 1903. Durante estos primeros años, la reputación de la compañía había estado ligada a la figura de Walter Davidson conduciendo una motocicleta Harley a la victoria en una carrera de 1908 e innovaciones como el motor de dos cilindros V-gemelos, embrague, freno de expansión interno posterior, y 3 velocidades de transmisión que la compañía inventó. Esta carrera había sido una de las tantas a las que Harleyhabía ido para ganar mientras se transformaba en el primer productor mundial de motocicletas. En 1918 Harley-Davidson ya se había convertido en el más grande productor mundial de motocicletas, produciendo 28,000 unidades. Durante el año 1920, a pesar de la floja economía,
Harley-Davidson, realizó inversiones en investigación y desarrollo (I&D en español o R&D en inglés), experimentó su ahora motor de dos cilindros V-gemelos, y se concentró en mejorar la confiabilidad en sus máquinas. Con la adición a la firma del encendido electrónico, néumáticos globo, frenos anteriores y repuestos estandarizados, la calidad del producto también mejoró. Con estas innovaciones, 1 de cada 2 compradores prefería una motocicleta Harley, frente a la motocicleta de su firma archirival, la India, el otro productor de motocicletas en Estados Unidos. Después de la Segunda Guerra Mundial, las ventas de la compañía decayeron, y Harley-Davidson experimentó la presión de sus importaciones a Europa[3]. No obstante, Harley se las arregló para permanecer como una empresa rentable, introduciendo más grandes y más poderosas motocicletas y, en la mitad del año 1950, se convirtió en el indiscutible líder con más del 60% de participación en el mercado.
La Mística de Harley-Davidson A través de su temprana historia, Harley-Davidson estableció una imagen de “poder bruto”, el cual se convirtió en su mayor punto de venta. La más distintiva característica de Harley ha sidoel motor de dos cilindros V gemelos. Introducido en 19091, el motor de dos cilindros V gemelos debe su nombre a los 2 cilindros colocados en forma invertida en un ángulo de 45°. Daban a la Harley una agresiva apariencia de poder bruto y la capacidad de desarrollar desde un amplio a bajo poder torque (momento de un conjunto de fuerzas en un motor, ligado a la torsión o rotación mecánica). El sencillo diseño del motor de dos cilindros V gemelos permite a sus dueños trabajar en sus motores – una necesidad en ese tiempo, dado que los mecánicos de Harley eran prácticamente inexistentes. El pesado uso del cromo, su apariencia de bajo perfil, los estilizados protectores de la cola y el corte de la horquilla (por ejemplo, la extensión de la horquilla bajo el plomo), también resaltados por la imagen única de la firma. La motocicleta Harley no sólo luce diferente sin suena diferente. El rugido del motor de la Harley, ha sido y todavía es descrito como una “voz baja y profunda que hace que las otras motocicletas suenen como máquinas de coser.”*4+ Con la adición de nuevos colores, calcomanías y sus estilizados diseños a finales de 1930, adoptó un acercamiento de “imagen y estilo de vida” al mercado. (Antes de 1930, la publicidad destacaba a las motocicletas como vehículos utilitarios). Sus motocicletas eran publicitadas en revistas de motos y promocionadas principalmente de boca en boca. Las Harley eran usadas por los militares americanos, oficiales de patrullas de caminos, los “Angeles del Infierno”, rebeldes d eHollywood, incluyendo a los actores James Dean y Marlon Brando. A finales de 1950, este grupo obejtivo se expandió a los jóvenes tipo Elvis atrayendo a sus parejas con sus motocicletas Harley. Con esta base de compradores, los avisos publicitarios de Harley frecuentemente representaban pilotos vestidos de cuero, militares o policías en motocicletas. Estos avisos cultivaban la imagen de motocicletas Harley como difíciles porque generalmente estaban asociados con personas queriendo romper los moldes tradicionales o viviendo al límite. La imagen reflejaba la ruda individualidad y el espíritu límite de Estados Unidos. En el tiempo, la imagen de la motocicleta
Harley se convirtió en parte de la iconografía americana y fue asociada con la bandera y el águila audaz, el símbolo nacional americano. Esta asociación resultó en una sin precedentes lealtad a la marca, especialmente entre los compradores americanos, que continua hasta estos días. Un típico propietario de una motocicleta Harley cita como su carácter y fabricación americana como su más distintiva y atractiva característica.
Los japoneses entran al mercado americano Durante finales de 1950, el mercado americano atrajo a los fabricantes de motocicletas japonesas, empezando por Honda. En 1959, Honda accidentalmente descubrió un gran segmento de mercado de hombres mayores y mujeres jóvenes – una base de compradores no bien atendidos por las fuertes motocicletas Harley. Para capturar este segmento, Honda estableció un acercamiento más benigno, orientado a la familia en la publicidad de motocicletas. Su campaña publicitaria “tú conoces a las per sonas más amables en América”, fue comunal, dulce y orientado a la familia.
Honda se enfocó en las más pequeñas, rápidas, silenciosas y menos caras motocicletas. Ingresó en una región geográfica a la vez con motocicletas ligeras (de 50 cc) y luego introdujo las más poderosas motocicletas de 250 cc, antes de dirigirse a otra región. En 1965, Honda había realizado una sustancial penetración; una de cada dos motocicletas vendidas durante este año en los Estados Unidos era Honda. Otras firmas japonesas, como Yamaha, Suzuki y Kawasaki, la siguieron. De forma similar a Honda, ellos apuntaron a las motocicletas más pequeñas, silenciosas y con más eficientes rendimientos de combustible que requerían poco o nada de mantenimiento y eran fáciles de maniobrar en comparación con las Harley (Las motocicletas Harley pesaban entre 450 y 800 libras, casi el doble en kilos). Estas características atrajeron a jóvenes pilotos, mujeres y mayores, pilotos que no podían permitirse asumir el costo de una mucho más cara Harley; pilotos que no querían componer las motocicletas o no podían maniobrarlas en las pronunciadas curvas. Con la entrada de los fabricantes japoneses, el tamaño y demográfica de la industria de fabricación de motocicletas cambió significativamente. Durante finales de 1960 y comienzos de 1970, la demanda de motocicletas creció rápidamente. Por ejemplo, el 80% de laventa de motocicletas en 1960 provenía del comprador de su primera moto y entre 1963 y 1973 las ventas incrementaron a una tasa del 33% anual. Pronto los fabricantes japoneses generaban más del 85% de las ventas del mercado americano. Liderados por Honda, los fabricantes japoneses eran expertos en la fabricación eficiente de motocicletas en masa. Constantemente mejoraban y rediseñaban sus productos para enfrentar los retos del mercado así como reducían el tiempo que tomaba introducir al mercado sus nuevos modelos. Su habilidad para confiar en los fondos generados internamente, provistos en primer lugar por los bancos de Keiretsu, crearon una orientación de ganancias de largo plazo. Sus precios eran establecidos para incrementar su participación en el mercado sin considerar las ganancias de corto plazo y sus gastos en publicidad eran de muchos múltiplos en compañías competidoras. Los compradores, que preferían los avances tecnológicos ofrecidos por los japoneses, se agolpaban frente a ellos. Durante este tiempo, pocos mejoramientos tecnológicos, si los hubieron, fueron hechos a las motocicletas Harley. A pesar del incremento en las ventas, la participación global en el mercado descendió y fue transformada en un jugador de nicho. En 1965, para obtener capital para nuevos productos y expandir su producción, la firma se hizo pública, luego de 60 años de propiedad privada. Pero incapaz de atraer suficiente capital, la firma continuó enfrentando severas presiones. Poco tiempo después de hacerse pública,Harley-Davidson fue adquirida en una proceso de compra amistosa por AMF, un conglomerado de industria pesada buscando diversificar en productos de entretenimiento.
Imitando a los Japoneses Luego de adquirir Harley, el Presidente Ejecutivo de AMF, Rodney Gott, acotaba: “Hay una locura de motocicletas. Tú puedes vender todo lo que podrías producir. Nosotros quiséramos recibir esta demanda.”*5+ La inyección del nuevo capital de AMF permitió a Harley
-Davidson expandir su producción de 15,475 unidades en 1969 a 70,000 en 1973. Menos experimentados trabajadores fueron agregados a sus líneas de producción. En el entusiasmo de AMF para incrementar su producción, muchos problemas de calidad pasaron desapercibidos. La calidad del producto descendió al más bajo nivel. Richard Teerlink, el Harley-Davidson: preparándose para el nuevo siglo Presidente del Directorio durante esa época, comentó sobre el proceso de decaimiento: “A comienzos de los 80, la reputación de Harley sobre su confiabilidad y calidad había caído tanto como su participación en el mercado, que había descendido del 100% en el mercado nacional al nivel del 23%. Las más nuevas Harley estacionadas en el piso de los concesionarios debían tener un protector bajo ellas para SOP UP la filtración de aceite.”*6+ El producto Harley que AMF había adquirido era esencialmente una máquina hecha a mano. Las ilustraciones de producción usados para fabricar motocicletas no eran exactos y tolerantes con los varios componentes y procesos que no estaban bienespecificados. Sin embargo, una fuerza experta era capaz de producir un pequeño volumen de productos de calidad usando métodos artesanales de producción. En lugar de reevaluar su acercamiento al proceso de fabricación y calidad del producto, los gerentes de AMF añadieron nuevas características en un esfuerzo de atraer usuarios de los nuevos segmentos[7]. Por el lado de marketing, AMF contrató a Benton & Bowles, una respetable firma, para la creación de publicidad para todos sus productos de entretenimiento, entre ellos las motocicletas Harley. Benton & Bowles estaban interesados en expandir la participación del mercado tradicionalmente dominado por los japoneses. Para cambiar su imagen, la alta gerencia eliminó publicidad de Harley de ciertos puntos de venta anteriormente exitosos, pero de menos alto tono, como Easy Rider. Este cambio en la estrategia de publicidad enajenó a los tradicionales compradores de Harley – pilotos que estaban más apegados a trabajar en sus propias motocicletas, una necesidad durante este tiempo en que la calidad de Harley había descendido.
Los Japoneses apuntan a Harley-Davidson En 1975. Honda introducía la Goldwin, una motocicleta de 100 cc. Los reportes de la industria durante este tiempo, describían esta motocicleta como la más sofisticada tecnológicamente y compleja motocicleta pesada disponible en el mercado. Pronto Kawasaki siguió con la intdoucción de su propia motocicleta pesada. Para el horror de Harley-Davidson, sus acciones en el segmento de maquinaria pesada empezó acaer. Harley-Davidson estaba ahora enfrentando una situación en el cual estaba cediendo posición a los japoneses en el segmento tradicional y no estaba atrayendo compradores en el segmento no tradicional. A finales de 1970, debido al decaimiento de la economía, la demanda de motocicletas cayó, forzando a todos los fabricantes competir por una mayor participación en un mercado estancado. Los fabricantes japoneses continuaron presionando a Harley-Davidson al introducir nuevos y más grandes motocicletas. Entre 1970 y 1980, la acción de Harley-Davidson, cayó en más del 80%.
Transformando a Harley En 1980, con baja rentabilidad, AMF empezó buscando un comprador. Vaughn Beals, el entonces Presidente Ejecutivo, organizó una altamente apalancada compra con la ayuda de un grupo de gerentes de Harley-Davidson. Capaz de levantar una pequeña parte de los US$ 81 millones del paquete, la alta gerencia de Harley-Davidson tomó la diferencia como un préstamo. Esta deuda forzó a los nuevos compradores a disminuir costos y a reducir la producción de motocicletas. Su meta era simplemente: sobrevivir.
Midiendo a Honda Para medir comparativamente a Harley contra Honda, los gerentes más antiguos visitaron la planta de Honda en Ohio, Estados Unidos. Luego de pasear por la planta, Tom Gelb, el Vice-
Presidente de Operaciones de mayor categoría, recalcó: “ L a (Honda) línea de ensamblaje impecable y libre de obstáculos – en cambio en nuestra operación, la líneaestaba llena de partes y material. Había un mínimo de papeles de trabajo y el proceso fluía de manera más fácil[8]. En la planta de Honda el inventario estaba controlado a través de un sistema justo a tiempo (JIT en inglés) que no usaba computadoras ni automatización. Más aún, las motocicletas eran fabricadas por pedido en lugar de ser fabricadas por inventario. Lo anterior sorprendió a los ejecutivos de Harley-Davidson, cuyos multimillonarios sistema de inventarios computarizados en la planta de ensamblaje de York, Pennsilvania requerían de lejos mayores montos de inventarios de amortiguación para ambos procesos en curso (WIP o work in progress en inglés) y motocicletas terminadas. Los sistemas de inventario controlados por computadoras que Harley usaba habían costado US$ 2 millones y movían el inventario desde el almacén a producción a través de fajas transportadoras que corrían más de 2 millas dentro de la planta. Jeffrey Bleustein, el Vicepresidente de partes y accesorios de más categoría, reconoció: Los
(japoneses) …. son simplemente mejores gerentes ….. y ellos entendieron cómo hacer la fabricación de lejos mucho mejor, con menos inventario y más alta calidad.”*9+ Beals concordó: “El sistema de producción de Harley-Davidson es básicamente defectuoso. In este sistema, le damos al trabajador la responsabilidad de la cantidad y no de la calidad. Luego establecemos una completa fuerza de policía para la calidad y un batallón de contadores para medir los errores hechos en el proceso de producción.[10] Lasdiferencias entre Harley-Davidson y Honda son notables, por ejemplo, sólo el 5% de las motocicletas de Honda fallan en pasar la inspección de calidad; más del 50% de las Harley fallaron durante la misma prueba. De acuerdo a los estimados internos de Harley-Davidson, la productividad global de Honda era 30% más grande que la de Harley-Davidson. De acuerdo a un informe del Grupo de Consultores de Boston, el valor añadido de Honda por empleado era aún mejor, en el orden de 2 de cada 3 veces de sus competidores japoneses, Suzuki y Yamaha.
La Productividad Tríada
Beals y su equipo de gerenciamiento detectaron que el proceso entero de fabricación de Harley necesitaba ser modificado y rápidamente. Usando los métodos japoneses de producción como referencia, los equipos de la alta gerencia formularon e implementaron lo que ellos denominaron la productividad tríada. Este nuevo acercamiento involucró (a) participación de los empleados, (b) uso de las prácticas de inventario “justo a tiempo”, y (c) un operador de control estadístico (SOC en inglés). En primer lugar, los trabajadores de línea debían ser alentados a contribuir en el proceso de toma de decisiones. Trabajadores eran precisados a participar en nuevos círculos de calidad que eran los directamente responsables en mejorar la calidad de las motocicletas. En segundo lugar, el programa de “material como sea necesario” (MAN en inglés) la versión de la compañía de las prácticas de control de inventarioJIT de Honda, fue implementado para liberar flujos de efectivo reduciendo el sistema de inventario “trabajo en proceso”. Se esperaba que reduciendo los niveles de inventario, se harían visibles los problemas de calidad para que los trabajadores tomen acción. En tercer lugar, bajo el operador de control estadístico, los empleados aprenderían cómo se desarrollaría y cómo podrían ser detectados y corregidos durante el proceso de producción. La alta gerencia de Harley esperaba que el proceso de mejoramiento utilizando herramientas que seguían la conformación de las especificaciones, unido al programa de incentivos para los empleados, resultarían en un producto de calidad altamente mejorada. Finalmente, en 1983, para ganar tiempo y protegerse asimismo de la penetración de los japoneses en el segmento de maquinaria pesada, Harley-Davidson buscó protección tarifaria del gobierno americano. Esta fue otorgada por un período de 5 años, de tarifa autoliquidada por el entonces Presidente de Estados Unidos, Ronald Reagan. Estos cambios y la inversión en la renombrada investigación y desarrollo impactaron la competetitiva capacidad de Harley-Davidson. Por ejemplo, antes de la introducción de la política de “material como sea necesario”, Harley
-Davidson cambiaba su inventario dos veces en el año. Bajo el nuevo sistema, el cambio de inventario se incrementó a 17 veces en el año. Adicionalmente, las mejoras en la productividad subieron en más del 50%, el inventario de
“trabajo en proceso” se redujo en 75%, el rediseño y e ltener que rehacer productos cayeron en más del 68%, las ganancias americanas subieron en más del 80%, y los ingresos internacionales subieron en más de 17 veces, y las ganancias operacionales se incrementaron en US$ 59 millones. La participación en el mercado del segmento de maquinarias pesadas, que antes había caído, ahora se había incrementado en 97%. La firma solicitó al gobierno americano que levantara la protección tarifaria en 1987, un año antes del calendario programado.[11] Durante este tiempo, Wille G. Davidson, el nieto de uno de los fundadores, fue responsable por el diseño del producto y por mantener la lealtad y a los compradores comprometidos, informados acerca de las luchas, desafíos y cambios en la compañía. En 1989, la firma se volvió pública a través de una bien recibida oferta pública de acciones (IPO en inglés). Teerlink, el Presidente Ejecutivo de la firma por 6 años, se convirtió en Presidente Ejecutivo y en Presidente del Directorio. El gerenciamiento y los entusiastas de las motocicletas asistieron al ingreso de Harley-Davidson a la Bolsa de Valores de New York, en una ceremonia repleta de un desfile de motocicletas en Wall Street.
Continuando con la transformación Luego de la oferta pública, bajo el liderazgo de Teerlink, la compañía empezó a transformarse de una informal a formal organización, dando énfasis a un aprendizaje individual y organizacional a todos los niveles, a través de un programa denominado el Instituto deLiderazgo. Acotó Teerlink: El equipo de mayor rango consiste en mi secretaria, el Director Financiero, el Vicepresidente de Mejoramiento Continuo y yo. La compañía eliminó las posiciones de vicepresidente de comercialización y de operaciones. Eliminamos aquellas posiciones porque no añadían ningún valor a nuestros productos. Las personas eran auditores, eran los que revisaban. Ahora tenemos equipos – equipo de creación de demanda, un equipo que está a cargo de producir nuestros productos y un equipo de soporte de productos. Antes que Harley estableciera estos equipos, la gente podía ir a uno de los jefes y ese jefe iba a otro jefe y aún así el último iba a otro jefe. Y nos preguntábamos como era que los japoneses nos habían vencido en los problemas de tiempo.[12] Para completar los cambios organizacionales, nuevos sistemas de compensaciones e incentivos fueron introducidos. Acotaba Teerlink:
Estamos cambiando nuestro sistema de pago para cambiar nuestro desempeño. Necesitábamos personas que entendieran el empoderamiento. Un empleado debe poder decidir que él o ella quieren más entrenamiento
–
nadie va a darte un golpecito en el hombro
–
pero una vez que estarías allí, te íbamos a ayudar. El Comité Ejecutivo fue el primer grupo que pasó por el Instituto de Liderazgo. No queríamos que nadie tuviera la idea que el Comité Ejecutivo no necesitaba aprender. Yo mismo soy un firme convencido del aprendizaje.[13] Los empleados de la línea de ensamblaje fueron expuestos a la interrelaciónentre los productos, las ventas y la rentabilidad. La compañía también preparó explicaciones no técnicas acerca de cómo el flujo de caja y la producción flexible afectaba el éxito financiero. Harley hizo cambios sustanciales en la descripción de las funciones, responsabilidades y los procesos de producción con el fin de incrementar el enriquecimiento del trabajo y el empoderamiento de los empleados.[14] En 1993, Harley-Davidson adquirió la minoría de acciones en la Compañía de Motocicletas Buell, una fabricante de motocicletas de carrera, Con esta inversión Harley esperaba entrar en el selecto nicho dentro del mercado de motocicletas de carrera, el cual muchos ejecutivos pensaban que devolvería a Harley su herencia de innovación del producto y su desarrollo a través de lecciones en el circuito de carreras.
Emergencia de los accionistas de Harley Harley se diferenciaba de los fabricantes japoneses por ofrecer apoyo a varios entusiastas y grupos sociales. Por ejemplo, el Grupo de Propietarios de una Harley-Davison (HOG en inglés), que se formó en 1983 para alentar a los propietarios a estar más activamente involucrados en el deporte del motociclismo, recibir apoyo técnico renovado y convertirse gradualmente en la más grande entusiasta compañía patrocinadora la industria. La membresía internacional de la organización había crecido a 900,000 al final del 2004 (ver Anexo 1). (En contraste, la Asociación Ala Dorada de Pilotos de Caminos de Hondatenía 75,000 miembros). Para resaltar el impacto de la organización HOG en la marca Harley, un artículo en BussinessWeek, citaba: El mayor ruido viene de los 886,000 miembros de la compañía patrocinados por el Grupo de Propietarios de motocicletas Harley. Hay unos que organizan carreras, cursos de entrenamiento, eventos sociales y fundaciones de caridad. Ellos se concentran en revistas de motocicletas y usan el equipo Harley para sentirse como individuos rudos, marginales cuando toman los caminos durante el fin de semana. Un cuarto de millón de ellos bajó a la celebración del centenario de la marca en el día del trabajo en Milwakee. Seguramente la mitad de las nuevas ventas de Harley son de compradores que están negociando mayores beneficios en sus compras. La marca se está autoreforzando.[15] El interés entre las mujeres pilotos (era (y continuaba siendo) cultivado a través del grupo “Las Mujeres de Harley”, el que apuntaba a incrementar el interés de las jóvenes mujeres motoci clistas. Cuando Teerlink se retiró en 1997, Jeffrey Bleustein se convirtió en Presidente Ejecutivo y un año después además en Presidente del Directorio. El continuó la transformación de Harley a través de
“un nuevo desarrollo del producto, mejoramiento de la tecnología de fabricación, capacidad y procesos, un modernizado y fortalecido red de concesionarios y una política de “mercado cerca del comprador” – concebido e implementado a través de empleados comprometidos a operar a su máximo potencial.”*16+ Bajo su liderazgo, lasutilidades anuales Harley-Davidson crecieron de US$ 1.5 billones en 1996 hasta US$ 5 billones en el 2004, y los ingresos netos crecieron desde 143 millones a US$ 890 millones durante el mismo período (vea el Anexo 2). En abril 2005, Bleustein se retiró como Presidente Ejecutivo aunque aceptó permanecer como Presidente del Directorio. James L. Zeimer, que había estado 33 años en la compañía, fue designado Presidente y Presidente Ejecutivo. Bleustein llevó a Harley hasta lugares que nadie la había llevado, creando nuevas generaciones de propietarios de motocicletas Harley en la organización HOG con su primera y barata motocicleta en más de 20 años y tomando pilotos de firmas rivales y del exterior con su radical nueva motocicleta, la –
V-Rod, que ha sido su más grande producto que rompió con lo tradicional en 65 años.”*17+ Preparándose para el nuevo siglo A pesar de la evidencia del crecimiento y de sus ganancias durante la última década, algunos analistas empezaron a cuestionar si Harley iba a mantener tal extraordinario resultado en la siguiente década. Primero, los analistas que seguían a la compañía estaban preocupados acerca de la desaceleración de sus ventas en importantes segmentos. Citaba John Moran, un analista de Ryan Beck & Compañía: Llevado por la popularidad de la marca Harley-Davidson, el rubro de motocicletas pesadas experimentó un robusto crecimiento desde 1996 al 2000. Sin embargo, el mercado de los paseos a larga distancia enmotocicletas pesadas se desaceleró en el segundo semestre de 2002 y durante el 2003 y 2004. La compañía cree que la demanda global por motocicletas pesadas crece a un ritmo promedio clave de 7% a 9% por año, habiendo sido su promedio 8.6% desde 1991. Sin embargo creemos que el crecimiento clave podría de alguna manera estar por debajo de esa tasa (5% a 8%). En el 2005 se estima que el crecimiento del embarque de ventas al por mayor (excluyendo las unidades Bluell)sería de sólo 3.4%. Esta lenta tendencia sugiere que el mercado de los productos Harley-Davidson podría estar madurando.[18] Segundo, aunque relacionado al primero, algunos analistas estaban preocupados porque los baby boomers (se llama a la generación nacida en el período de explosión demográfica dado después de la Segunda Guerra Mundial y hasta 1960 en Estados Unidos, Canadá y Australia, generalmente asociados al rechazo y redefinición de los valores tradicionales), que formaban la mayoría de la base de compradores de una Harley, estaban envejeciendo. Le edad mediana de un comprador de una Harley, era de 35 años en 1987 y ahora estaban cerca de cumplir 47 (ver Anexo 3). Informes indicaban que más del 60% de los pilotos de motocicletas estaban entre las edades de 35 a 54 años. Por ende, todos eran baby boomers nacidos entre 1946 y 1964. De acuerdo con Donald Brown, consultor de la industria, la mejor edad para compradores de motocicletas era 35 a 44*19+. El señalaba, “Este grupo de edades empieza a declinar en 1999 y lo seguirá haciendohasta 2016. Desde que Harley no podría reponer todos sus compradores de este grupo, debe buscar más que nunca llegar al mercado de compradores más jóvenes. El resultado, sería competir más di rectamente con los japoneses.” Los compradores que compraban una motocicleta japonesa tendían a ser más jóvenes y preferir las motocicletas brillantes y de altas revoluciones. Por ejemplo, la edad promedio de los compradores que compraban las motos deportivas Suzuki era 33 años. También las motos deportivas con motores más pequeños típicamente se vendían a menos de US$ 10 mil, mientras que el precio de la mayoría de las Harley era mayor (US$ 14 mil a US$ 18 mil) estaban por encima del alcance de los pilotos jóvenes. Lo peor, sostenía el consultor de marketing, Al Ries: La cercana asociación de Harley con la generación boomer podría hacer la marca más fuerte para vender a los más jóvenes compradores cuando ellos tengan dinero para distraer. Los jóvenes quieren algo diferente …. Es casi universal que las generaciones jóvenes se rebelan contra las generaciones mayores, así sea en música, moda o en los juguetes que compran ….. Lo fuerte que sea la marca con una generación mayor, lo débil que será con una generación más joven.[20]
Ries, hizo esta asociación para apuntar a Buick en el sector automotriz y a Levi’s en el sector de indumentaria como ejemplos de compañías que han formado una fuerte conexión con generaciones mayores pero que han tenidoproblemas para ganar compradores más jóvenes. Comentó bob Klein, un vocero de Harly: Si miras hacia tu mayor grupo de compradores, hombres en el rango entre 35 a 54 años, ese segmento demográfico se mantiene esencialmente constante por lo menos hasta el 2020 … Hay
41 millones de hombres americanos actualmente en ese rango, que en el 2010 va a crecer un poco más, algo más de 41 millones en el 2020. Entonces, nuestro grupo objetivo se va a mantener constante por lo menos durante los siguientes 15 a 20 años. Más aún, en tanto la generación boomer envejece, ellos están determinados a no hacerlo. Por lo que llevan un estilo de vida más activo y aventurero.[21] Haciendo eco a Moran, el analista de Ryan Beck & Cia:
El más antiguo de los 81 millones de baby boomers estimado, están ahora entrando en sus tardíos 50 mientras que los menores boomers están recién entrando en los primeros años de sus 40. Como una generación, los boomers son más elocuentes y activos que cualquier generación de americanos que los preceden. ….. Nosotros creemos que conform e vayan envejeciendo, estarán igual de dispuestos a continuar manejando (de hecho, cuando se retiren, podrían incluso manejar más seguido). …… Asumiendo que el objetivo demográfico envejece de alguna manera y que los boomers permanecen como pilotos activos hasta entrados sus tempranos 60 años. …. El mercado al que Harley-Davidson le interesa para expandirse es el de 107.1 millones de americanos entre las edades de 35 a 64 en el 2000. Este gran grupo demográficoespera crecer a 122.7 millones de personas en el año 2010 y aproximadamente a 124.2 millones personas en el 2020 hasta moderarse. Con esta afirmación, nosotros creemos que resulta optimista esperar que los boomers sigan conduciendo bien hasta la mitad y última parte de sus 60 y 70 años, y por ende, el cambio en el grupo demográfico para Harley resulta importante de forma acelerada[22]. Una mirada detallada a la estrategia de la compañía sugiere que estaban tomando medidas para alcanzar a compradores más jóvenes, así como a buscar nuevas formas de mantener el crecimiento en su segmento tradicional.
Adquisición de Bluell En vista que la compañía no ofrecía modelos deportivos con motores más pequeños, en 1998 adquirió el 100% de Bluell, en la que mantuvo una inversión menor. Bluell fue fundada por un antiguo empleado de Harley, Erik Bluell, quien dejó la compañía para crear una línea de motocicletas de carrera reforzadas con motores Harley incorporados en carrocerías Harley modificadas. Las motocicletas VR-1000 que Bluell producía, competían de forma exitosa en el circuito de carreras internacionales. Las motocicletas Bluells, como el modelo Blast 500 cc, empezaban a US$ 4,595, aunque los precios por modelos más grandes podían llegar a US$ 10 mil. Estas motos abastecían a compradores jóvenes con presupuestos pequeños. En el 2004, la compañía embarcó cera de 9,000 motocicletas Bluells para concesionarios, 60% de los cuales se encontraban alotro lado del océano. Cerca de 250 de los 659 concesionarios de Harley vendían motocicletas Bluells y año a año el crecimiento de sus ventas se daba lentamente; en el caso de Japón y Australia, las ventas iban decayendo (ver Anexo 4 para más detalles).
The V-Rod y la nueva línea deportiva Inspirado por la VR-1000 motocicleta de carrera, en el 2011 Harley-Davidson introdujo el modelo V-Rod, la primera motocicleta de la compañía en combinar inyección de combustible, único árbol de levas en cabeza, y líquido de enfriamiento. La V-Rod representaba el intento de Harley en el sector de motocicletas de alto rendimiento. La motocicleta V-Rod era una moto de 600 libras hecha de cromo y aluminio satinado que costaba por encima de los US$ 17 mil. Se enorgullecía de llegar a los 110 caballos de fuerza, casi el doble de la fuerza que botaba una de las motos típicas. La revista Forbes destacaba:

Las V-Rod fueron diseñadas para atraer a dos audiencias con las que Harley había luchado para deleitar: los jóvenes, modernos americanos podían preferir conducir una sexy Ducatti y los europeos, que se desmayaban por un modelo de motocicleta alemana de la BMW. Para conseguirlas, la compañía se unión a Porsche para fabricar un motor con líquido de enfriamiento. El líquido de enfriamiento permite a los pilotos llegar a revoluciones más altas y calentar en cada cambio de velocidades, impulsando la aceleración. Esto no sonaba como un estupendo negocio aunque era un paso gigante para una compañía tan tenazmente conservadora quehabía hecho motores con enfriamiento de aire luego de 100 años; sus diseñadores no podían soportar la idea de que vaya colgado un radiador en el frente de la motocicleta. Fue tal la conmoción que la revista
Motociclista tuvo una portada en su edición de octubre 2001 con el titular “Un día frío en el Infierno.”[23] No obstante, advirtió Fortune: “Hacer cambios puede tener resultados imprevistos para una compañía como Harley que ha cultivado el siguiente culto: Ellos se arriesga a alejar a los actuales compradores. El modelo V-Rod con su motor de enfriamiento de aire es un buen punto de partida desde su tradicional sistema de de aire, y para algunos difíciles pilotos, un pronóstico adicional para un cambio por venir que no era bienvenido.”*24+ A comienzos del 2005, Harley lanzó una segunda motocicleta como parte de la familia V-Rod, que denominó “Street
-
Rod”. Sin embargo, un reciente artículo en el New York Times acotaba, “La motocicleta V-Rod intentaba dar a la Harley un modelo todo americano mecánicamente sofisticado que podría atraer a compradores que de otra manera estarían gravitando entre un modelo musculoso de Japón o Italia. …. El hecho es que el modelo V
-Rod no había sido el suceso que Harley había esperado. Tampoco la Street-
Rod deslumbraba desde su debut en el 2005.”*25+
La compañía estuvo en desacuerdo, destacando las 50,000 nuevas motocicletas que habían sido vendidas desde el 2001 y que esta nueva línea había sido un fantástico suceso en suhistoria de ventas. La compañía también rediseñó su familia de modelos deportivos de primer nivel, disminuyó los precios en 2004 para atraer a pilotos más jóvenes y a pilotos mujeres. Con estos precios, iniciándose a US$ 6,500, estaba intentando posicionar la nueva línea deportiva dentro del objetivo de alcanzar un segmento más joven que creciera en lealtad hacia la marca. La línea también apuntaba a pilotos mujeres que ahora se cuentan entre el 10% del total de las ventas en el 2004, que en la década pasada sólo llegaba al 2%. El informe de un analista citaba: En términos de comercialización, Harley-Davidson continuaba apuntando eventos y a la prensa que eran factores claves constituyentes de sus emergentes segmentos de compradores. Por ejemplo, en el 2004 la compañía llevó a cabo dos eventos nacionales para mujeres ejecutivas de la prensa, un evento para periodistas representando a la prensa afro-americana y un evento clave para la prensa hispana. La compañía organizó su primer evento de lanzamiento de motocicletas, dedicado a mujeres pilotos periodistas y continuó su apoyo a diversas carreras de motos enfocadas en las minorías.[26] Más adelante, algunos entusiastas de Harley fueron comprando los modelos deportivos como una segunda motocicleta. Mientras que las primeras ventas eran dinámicas, era muy temprano para conocer el impacto final de la rediseñada línea deportiva tendría en el largo plazo.
El Rider’s Edge y los programas de alquiler En 1999, Harley lanzó su programa de alquiler paracapturar clientes y tentarlos para comprar una Harley. Este programa ofrecido por 250 concesionarios, estaba disponible en 52 países, incluyendo Italia, Australia, Canadá, Francia y México. En 1999 el número de días en que las motocicletas eran alquiladas fue de 401 sin embargo para el 2004 el número ya era de 224,134. Harley alegaba que sus estudios acerca de clientes de alquiler mostraban que el 32% compraba una motocicleta o colocaba una orden y otro 37% planeaba hacerlo dentro de 1 año. También que el 50% de los clientes que alquilaban gastaban por lo menos US$ 100 en accesorios. [27] Mientras la mayoría de estos analistas continuaba, la compañía sostenía que su programa ayudaba en las ventas, aunque no estaba muy clara acerca de la magnitud de su impacto.
En el año 200, Harley inició el programa Rider’s Edge a través de unos cuantos concesionar ios. Este programa ofrecía clases de manejo que duraban 4 días y costaban US$ 350.[28] El reporte de un analista acotaba: “En el 2004, 18,427 personas tomaron el Rider´s Edge”, el nuevo curso para conducir, más del 30% que en el 2004. Históricamente, aproximadamente el 70% de los participantes compraban una motocicleta dentro de los siguientes 18 meses …. y aproximadamente el 40% de tales participantes eran mujeres (comparado al 10% del total de las vengas) y el 30% eran menores de 35 años (comparado al 15% al 18% de sus ventas totales).”*29+ Sin embargo, otro reporte indicaba, “Hasta el momento en el programa se han graduado más de
45,000 personas (en el 2005), peroaún esto no va a revolucionar a Harley. De hecho, la edad media de los compradores de Harley se ha incrementado ligeramente desde que el curso empezó. Y sólo 96 de los 700 o más concesionarios de Harley han aceptado ofrecer el programa – en parte por la dificultad de obtener licencias de conducir en ciertos estados y los fuertes costos operativos del programa.”*30+ De acuerdo a un concesionario, a él le costó US$ 250 mil operar el programa. El monto pagado por los estudiantes apenas le permitió llegar al punto de equilibrio. Lo que realmente rendía al concesionario era cuando los estudiantes compraban motocicletas después de las sesiones de entrenamiento. Este concesionario acotó que él había realizado ventas por US$ 4.5 millones a personas que habían tomado el curso, en un promedio de 2 motocicletas por clase, además de las ganancias por los cascos vendidos a aquellos que tomaron el curso.[31]
Harley revisa sus estimados de ventas Tal como fue citado anteriormente, a finales de abril 2005, las acciones de la compañía habían bajado 17% en un solo día, a pesar del incremento del 11% en sus ganancias en el primer trimestre. La baja reflejaba los estimados de ventas planeadas para el 2005 que había revisado Harley; las ventas estimadas de la compañía habían bajado en 10,000 unidades, notando que habían estimado producir 329,000 unidades en el año. También se había revisado el pronóstico financiero para el 2005 indicando que las ganancias subirían entre 5% y 8%, menos que en un anterior pronóstico que estimaban un crecimiento en las ganancias del 15%. Pero ésto no cambiaba el pronóstico de las ventas proyectadas por la compañía de 400,000 unidades en el 2007 y el crecimiento de las ganancias anuales proyectadas en el segmento de los jóvenes entre los 13 y 19 años. Tampoco mencionada nada acerca de su razones para creer que la demanda global para el mercado de motocicletas pesadas crecería a una tasa clave del 7% al 9% por año, siendo el promedio 8.6% desde 1991.[32] Algunos analistas temían un exceso de motocicletas y empezaron a cuestionar si: (1) Harley podría lograr su objetivo de vender 400,000 unidades hasta el año 2007, considerando la desaceleración en los segmentos crucero; (2) si podía continuar obteniendo el crecimiento de sus ganancias anuales en el segmento de los jóvenes entre los 13 y 19 años; (3) y si podría lograr una mayor penetración atrayendo pilotos más jóvenes y pilotos mujeres en el segmento de motocicletas de carrera.
Actividad (1)