I Ricavi Ancillari Nelle Compagnie Aeree: Caso Alitalia
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UNIVERSITÀ DEGLI STUDI DI TORINO FACOLTÀ DI ECONOMIA Corso di Laurea in Economia Aziendale
TESI DI DIPLOMA
MARKETING
L’IMPORTANZA DEI RICAVI ANCILLARI NELLE COMPAGNIE AEREE: IL CASO ALITALIA.
Relatore: Prof. Bernardo Bertoldi
Candidato: Luca Ruggiero Matricola 705905
Anno accademico 2010/2011
ABSTRACT / EXECUTIVE SUMMARY:
Il presente lavoro si propone di indagare il fenomeno dei ricavi ancillari nelle compagnie aeree, diffusosi solo negli ultimi anni, ed in particolare di valutare l’importanza attuale e potenziale di tale forma di ricavi per un vettore full-carrier (tradizionale) come Alitalia. Tale indagine consiste in uno studio generale del fenomeno, analizzando i trend di mercato e le iniziative attuate da alcuni vettori nel mondo e in una comparazione dell’offerta dei prodotti e servizi ancillari di Alitalia con quella degli altri vettori, con l’obiettivo di individuare come arricchire l’offerta dell’ex-compagnia di bandiera. Nel presente lavoro verrà sostenuta la tesi che anche un vettore tradizionale può utilizzare tale leva per aumentare i propri ricavi, anche se è più difficile rispetto alle compagnie low-cost poiché i viaggiatori hanno fin qui corrisposto al vettore un premium price in cambio di un servizio che ci si aspetta essere qualitativamente migliore. Per svolgere tale lavoro è stato contattato il vettore in questione1, presso il quale sono stati esaminati i risultati di alcune indagini di customer satisfaction di matrice aziendale ed acquisiti numerosi articoli e documenti; sono stati inoltre consultati papers presenti sul Web di TTG Italia, di Idea Works e sono stati contattati manager e esperti del settore tramite il social network Linkedin.
INTRODUZIONE
Il trasporto aereo passeggeri è un settore economico estremamente complesso che prende la forma di un oligopolio concorrenziale, seppur con notevoli differenze da paese a paese e da rotta a rotta. Entrare in questo comparto non è alla portata di qualunque impresa poiché sono necessari elevati capitali, know-how, autorizzazioni da parte dell’ente nazionale per l’aviazione, disponibilità di slots (finestre di tempo della durata di quindici minuti durante le quali gli aerei possono decollare), risorse umane, velivoli, economie di scala e relazioni stabili ed efficienti con i fornitori (aeroporti, costruttori di velivoli o società di leasing, fornitori di servizi, agenzie di viaggi,…) 2. In quanto servizio, il trasporto aereo è caratterizzato da alcuni elementi comuni anche ad altri settori: intangibilità (il servizio di trasporto aereo è un complesso di prestazioni di cui il trasferimento di una persona o cosa dal luogo A al luogo B è il beneficio principale, ma che non può essere posseduto né toccato), inseparabilità (parte del trasporto aereo, soprattutto per quanto riguarda i servizi passeggeri, non può essere separata né dalle persone che la forniscono né da quelle che la utilizzano), mancanza di scorte (un posto in aereo non occupato è un posto perso poiché non può essere messo in scorta) ed eterogeneità (raramente un servizio è prodotto con gli stessi risultati in tempi diversi)3.
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Si ringrazia il dr Emiliano Rossi, membro dell’area Marketing di Alitalia, per l’ampio materiale fornito sulla materia e per il prezioso contributo reso con gentilezza, disponibilità e professionalità. 2 Fonte: Roberto Papa, “Strategia e gestione delle compagnie aeree” (Giappichelli, 2000), pag 4. 3 Fonte: Anna Claudia Pellicelli “Strategie di marketing applicate a differenti mercati”, capitolo “Il marketing strategico nel trasporto aereo” (Giappichelli, 2007).
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Questo settore è in continua evoluzione: il passaggio da un regime di forte regolamentazione a una situazione di liberalizzazione, l’innovazione tecnologica, la crescita della domanda e la nascita di nuove compagnie ed aeroporti ha profondamente cambiato il trasporto aereo nel corso dei decenni. All’interno di questo quadro in continuo cambiamento, l’Airline Deregulation Act promulgato negli Stati Uniti nell’ottobre del 1978 e il processo di liberalizzazione del trasporto aereo europeo iniziato nel 1987 con l’approvazione del “Primo Pacchetto sulla riforma del trasporto aereo”, poi terminato nel 1997 con la definitiva applicazione del “Terzo Pacchetto” hanno portato ad un fortissimo aumento della pressione competitiva, concretizzatosi nella nascita di numerose compagnie e, soprattutto, nell’affermazione delle compagnie low-cost e del concetto no-frills (senza fronzoli). Principali assertori di questo approccio - in base al quale in cambio della rinuncia ad amenities quali pasti a bordo, assegnazione del posto, bagaglio imbarcato e così via si ottengono tariffe molto inferiori a quelle praticate dai vettori tradizionali - sono state l’americana Southwest (fondata da Herb Kelleher e Rolling King nel 1967 ma che è diventata una realtà affermata solo dopo la liberalizzazione) e l’irlandese Ryanair (fondata a Dublino da Tony Ryan e altri due soci nel 1985 ma che solo a partire dal 1991 attuò il modello Southwest, dopo che il giovane Michael O’Leary visitò l’aerolinea statunitense e conobbe Kelleher). Negli anni successivi le low-cost sono aumentate a dismisura, annoverando realtà aziendali affermate in tutto il mondo (da Allegiant e Jet Blue negli Usa a Easyjeet, AirBerlin, Vueling in Europa e Air Asia nel sud-est asiatico). Negli ultimi anni il continuo aumento della pressione competitiva e la crisi finanziaria del 2007 che hanno portato ad un abbassamento delle tariffe di viaggio - nonchè l’aumento del costo del petrolio (che ha superato più volte il livello di 100 dollari al barile negli ultimi anni) hanno reso necessario individuare nuove fonti di ricavo che permettessero alle compagnie di tenere bassi i prezzi dei biglietti, resistere alla congiuntura economica sfavorevole e distinguersi dai concorrenti. Queste nuove fonti di guadagno sono rappresentate dai cosiddetti “ricavi ancillari”.
I RICAVI ANCILLARI: DEFINIZIONE, TIPOLOGIE E SVILUPPO
IdeaWorks, società di consulenza specializzata nell’argomento, nella propria guida sui ricavi ancillari, li definisce come “i ricavi ottenuti oltre alla vendita dei biglietti aerei e generati direttamente dalla vendita ai passeggeri o indirettamente come parte dell’esperienza di viaggio”4. La stessa società individua quattro categorie di ricavi ancillari: quelli da servizi “a la carte” , quelli da prodotti o servizi su cui viene applicata una commissione, quelli da attività legate ai programmi frequent flyer e quelli relativi agli spazi pubblicitari venduti dalle aerolinee. I primi sono costituiti, ad esempio, dalle vendite a bordo di cibo, bevande ed oggetti, dall’imbarco del bagaglio o dal pagamento dell’eccedenza, l’assegnazione di posti particolari come quelli vicini alle uscite di emergenza dove c’è più spazio per le gambe, commissioni per l’uso delle carte di credito nella prenotazione, imbarco prioritario e così via. Vengono definiti a la carte poiché il viaggiatore può scegliere quali prodotti o servizi acquistare sulla base delle proprie esigenze attraverso una procedura che è simile alla scelta “a la carte” presso un ristorante.
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Definizione e tipologie di ricavi tradotte da “2010 Amadeus Guide to Ancillary Revenue by Idea Works”, pag 8.
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All’interno di questa categoria si può distinguere tra fee (supplementi) validi per il singolo volo ossia che vengono proposti ogni volta che il viaggiatore acquista un biglietto - e quelli validi per un anno. In tal caso il viaggiatore paga anticipatamente per godere di uno o più benefici per tutto l’anno seguente. Si può inoltre distinguere tra supplementi a prezzo fisso, ossia validi per qualunque volo e in qualunque momento, e supplementi a prezzo variabile. In tal caso la variabilità può riferirsi al singolo volo, applicando prezzi diversi in funzione della durata e dell’appeal di quel volo, oppure essere temporale, variando il prezzo in funzione del periodo oppure della domanda. I prodotti o servizi con commissione sono quelli per cui l’aerolinea svolge solamente un ruolo di intermediario per cui riceve una percentuale. Esempi di questa categoria sono la prenotazione di camere d’albergo, il noleggio auto o l’assicurazione per il viaggio. Le attività legate ai programma fedeltà consistono fondamentalmente nella vendita di miglia alle aziende partner del programma fedeltà per i propri clienti. Tali aziende, infatti, acquistano le miglia dal vettore per offrirle ai soci del programma che acquistano i loro prodotti o servizi in cambio di un bonus in miglia. Rientrano in questa categoria le partnership con le carte di credito e le compagnie petrolifere, telefoniche, etc. Infine riguardo alla pubblicità venduta, le compagnie aeree hanno numerose tipologie di spazi che possono offrire per tale attività: dal sito internet alle newsletter, dalle riviste di bordo alle parti interne ed esterne dell’aeromobile. I ricavi ancillari sono un fenomeno che si è affermato negli ultimi anni grazie alle strategie delle compagnie low-cost (a cui pertanto viene associato ma che, come sarà spiegato successivamente, non è sfruttato solo da esse) e allo sviluppo di Internet ma che, in realtà, ha origini ben più remote. Alla fine degli anni Trenta, infatti, la Pan Am applicò al bagaglio imbarcato un supplemento di 3,25$ per libbra (1 libbra = 0,323 Kg) oltre la soglia di 35 chili5. Inoltre, a partire dagli anni Settanta furono introdotte dalle compagnie low-cost come Southwest e Ryanair le vendite a bordo. E’ però solo alla fine degli anni Novanta, con il boom di Internet, che le compagnie aeree si rendono conto che possono usare i loro siti internet per sviluppare la vendita di altri prodotti e servizi collegati con il viaggio. Questa circostanza, combinata con i già citati aumenti della pressione competitiva e del costo del petrolio, ha portato alla progressiva affermazione dei servizi ancillari prima tra le compagnie low-cost e poi tra quelle tradizionali. Alla base dello sviluppo e dell’affermazione dei servizi ancillari si pongono tre concetti fondamentali: L’unbundling (in inglese spacchettamento): consiste nel suddividere il servizio di trasporto aereo in varie componenti in modo tale da poterlo personalizzare e far scegliere al viaggiatore quello di cui ha realmente bisogno. Sulla base di tale evoluzione numerosi servizi, oltre a quello essenziale del trasporto, diventano a pagamento.
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Fonte: Janet Titterton, “AB25: Ancillary revenues yesterday, today and Tomorrow”, Airline Business, 22 Novembre 2010.
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L’aereo, le strutture in aeroporto (biglietterie, banchi del check-in, gates,…), il sito internet e le newsletter costituiscono veicoli promozionali che la compagnia può utilizzare per promuovere prodotti e servizi propri o di altre aziende. Dal momento in cui il viaggiatore decide di acquistare un biglietto aereo al momento in cui termina il viaggio egli ha una serie di bisogni che possono essere soddisfatti (direttamente o indirettamente) anche dal vettore e viene a contatto con persone, strutture, aziende che possono comunicare con lui. Basti pensare all’esempio di una persona o di una famiglia che va in vacanza: si decide di andare in vacanza, si sceglie la meta, si cercano il mezzo di trasporto e la struttura più adatti alle esigenze, ci si reca in aeroporto, si vola, si arriva a destinazione, si soggiorna, si ritorna in aeroporto, si rivola e si ritorna a casa. Altro elemento che è importante tenere in considerazione in questo settore è la particolare arma in dotazione alle compagnie aeree, simile a quella delle imprese commerciali al dettaglio, rappresentata dai programmi fedeltà e dalle informazioni sul viaggiatore: le compagnie dispongono, infatti, di un robusto patrimonio di informazioni derivante dai dati dei passeggeri ed in particolare dalle abitudini di viaggio di essi. Questo si ottiene sia grazie alle semplici informazioni raccolte in fase di prenotazione, sia attraverso i programmi fedeltà e le indagini di customer satisfaction o sondaggi riguardo a possibili servizi e modifiche dei servizi già offerti che le compagnie, come ad esempio Alitalia, effettuano. Tali informazioni permettono di prevedere o comunque immaginare i comportamenti dei clienti e di offrire prodotti e servizi adatti alle loro esigenze 6.
SITUAZIONE FINANZIARIA
In questa sezione del lavoro si vuole mostrare la straordinaria crescita che hanno avuto i ricavi ancillari negli ultimi anni ed i risultati conseguiti da alcuni vettori, con il duplice obiettivo di descrivere il fenomeno dal punto di vista finanziario e di “preparare il terreno” per le considerazioni che si faranno nella sezione finale dedicata ad Alitalia. Le migliori informazioni disponibili dal punto di vista finanziario sono quelle fornite da Idea Works e Amadeus nella già citata guida sui servizi ancillari, a cui si rifanno anche i vari articoli disponibili sul Web. Va comunque sottolineato che né le citate società né tantomeno lo studente sono nella condizione di avere la disponibilità di tutte (o di alcune) informazioni su questo argomento poiché esse costituiscono informazioni sensibili che molte compagnie (specialmente quelle non tenute alla pubblicazione dei blianci) sono restie a fornire all’esterno: la stessa Alitalia ha fornito solo il valore percentuale dei ricavi in parola relativo all’esercizio 2010 e al primo semestre 2011. Le informazioni raccolte permettono, tuttavia, di descrivere il fenomeno in modo esaustivo. Secondo IdeaWorks e Amadeus l’ammontare di tali ricavi stimato per il 2010 (il dato definitivo sarà inserito nella versione 2011 della guida che verrà pubblicata in autunno) è pari a 18,4 miliardi di euro o 22,6 miliardi di dollari, in netto aumento rispetto ai 10,9 miliardi di euro del 2009 e ancora di più rispetto ai 7,7 miliardi del 2008. In soli due anni vi è stato infatti un aumento di oltre il 139%.
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Fonte: Janet Titterton, “AB25: Ancillary revenues yesterday, today and Tomorrow”.
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I 18,4 miliardi totali rappresentano, tuttavia, un risultato da analizzare più nel dettaglio per apprezzare il differente rilievo degli ancillari per le compagnie low-cost, i vettori americani e gli altri vettori tradizionali. Analizzando i risultati conseguiti sotto differenti punti di vista (ammontare totale dei ricavi ancillari nell’anno, percentuale dei ricavi ancillari rispetto ai ricavi totali e ricavi per passeggero) si ottengono risultati diversi in alcuni casi inaspettati all’inizio del lavoro di tesi7.
Top 10 delle Compagnie Aeree per ricavi ancillari
Risultati 2009
€1.527.310,000 United €1.507.750.000 American €1.117.120.500 Delta €782.903.000 €663.600.000 €608.796.693 €540.589.500 €534.143.000 €368.869.000 €356.742.400 Qantas Ryanair easyJet US Airways Air Canada
Top 10 delle Compagnie Aeree – Percentuale dei ricavi ancillari sul totale delle entrate
Risultati 2009
29,2% 23,9% 22,2% Allegiant Spirit Ryanair easyJet Tiger Airways Jet2.com Aer Lingus Alaska Airlines Flybe AirAsia
Risultati 2008
€1.650.000,000 American €1.200.000,000 United €1.125.000,000 Delta €625.350.240 €458.622.000 €396.468.000 €262.500.000 €207.298.140 Ryanair Qantas easyJet JetBlue 14,4% Emirates 13,3% TAM Airlines Alaska Airlines 13,1% 9,6% SkyEurope Fonte: Worldwide Review of Ancillary Revenue Statistics da Amadeus Ancillary Revenue Guide by IdeaWorks. I risultati di alcuni vettori si basano sui dati del più recente anno fiscale. 13,2% 9,8% Flybe 10,3% JetBlue 11,0% Aer Lingus 18,1% 13,0% Germanwings 19,4% 19,4% 14,8% 14,1% Jet2.com Vueling
Alaska Airlines €184.888.900 TAM Airlines €184.275.000
Fonte: Worldwide Review of Ancillary Revenue Statistics da Amadeus Ancillary Revenue Guide by IdeaWorks. I risultati di alcuni vettori si basano sui dati del più recente anno fiscale.
Top 10 delle Compagnie Aeree – Ricavi ancillari per Passeggero
Risultati 2009
€24,89 €22,51 €22,35 €20,37 €18,76 €17,23 €16,72 €16,47 €14,43 €13,47 Allegiant Jet2.com Spirit Qantas United Air Canada Aer Lingus Alaska Airlines American easyJet
Fonte: Worldwide Review of Ancillary Revenue Statistics da Amadeus Ancillary Revenue Guide by IdeaWorks. I risultati di alcuni vettori si basano sui dati del più recente anno fiscale.
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Le seguenti tabelle sono state prese dal comunicato stampa “ Le compagnie aeree volano alto con i servizi ancillari” di Amadeus (http://www.amadeus.com/it/x185119.html).
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Esaminando la classifica delle dieci migliori compagnie aeree per ricavi ancillari totali nel 2009, si può notare che nelle prime quattro posizioni non vi sono compagnie aeree low-cost, come sarebbe lecito pensare, bensì compagnie tradizionali quali United, American, Delta e Qantas, con il podio dell’anno precedente occupato dalle stesse aerolinee seppur con posizioni diverse. I ricavi ancillari di queste compagnie derivano, come precisa Amadeus, principalmente dai partner dei programmi frequent flier e dai supplementi per i bagagli. Le grandi compagnie aeree possono, pertanto, generare ingenti flussi di ricavi ancillari ma un’analisi più approfondita si ottiene solo analizzando la percentuale dei ricavi e i ricavi per passeggero che le compagnie sono in grado di ottenere. Analizzando invece la classifica in base ai ricavi ancillari per passeggero, ma ancora di più quella in base alla percentuale dei ricavi ancillari sui ricavi totali, emerge tutta l’abilità delle low-cost di generare tale tipo di ricavi. C’è da sottolineare che per tale tipo di compagnie aeree non si pone il problema della reazione del consumatore all’introduzione di un prodotto o servizio a pagamento, poiché la filosofia alla base della loro attività riconosciuta in pieno dalla clientela è, come già detto, di tipo “no frills”, ovvero si paga per il viaggio e poi tutto il resto è a parte. Grazie a questa tipologia di ricavi aggiuntivi esse possono quindi tenere basse le tariffe. Tale approccio non si può traslare in toto alle compagnie tradizionali alle quali i clienti pagano un sovrapprezzo per un servizio di qualità che includa già alcuni benefici (che nel caso delle low-cost si pagano), nonostante l’unbundling citato precentemente abbia indotto molti full-carrier a caricare supplementi per alcuni prodotti/servizi. Nella seconda tabella della pagina precedente si può verificare che ben 8 compagnie tra le migliori 10 in termini relativi sono low-cost. L’uscita da tale classifica di compagnie quali Vueling e Germanwings rispetto al 2008 viene compensata dall’entrata di compagnie quali Tiger Airways e Air Asia. Nella tabella dei ricavi per passeggero emerge, oltre all’abilità delle low-cost, anche quella di alcune grandi compagnie quali Qantas, United, Air Canada e American Airlines che quindi non ottengono grandi ricavi solo per l’elevato numero di passeggeri. A queste compagnie potrebbe ispirarsi maggiormente Alitalia, anche se l’applicazione di un supplemento per il bagaglio (una delle maggiori fonti di ricavi ancillari per le compagnie americane) avvicinerebbe, per la tipologia del servizio offerto, ancora di più il vettore italiano ad una compagnia low-cost, applicando però tariffe medie più elevate. I principali vettori tradizionali europei non hanno invece puntato su questo settore (per vettori quali British Airways, Iberia, Lufthansa, Austrian, Sas e Finnair tali proventi non superano l’1 % dei ricavi totali), probabilmente in base alle differenze fin qui descritte tra compagnie low-cost e fullcarrier. Tale differenza, condivisibile in linea di principio, si scontra con la necessità contingente di trovare nuove fonti di ricavo per mantenere i prezzi dei propri biglietti a livelli competitivi. Anche altri grandi player mondiali quali Singapore Airlines ed Emirates evidenziano incidenze molto basse dei ricavi in parola (rispettivamente 0,23% e 2,3 %)8.
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Fonte: “Amadeus Guide to Ancillary Revenue by Idea Works”, sezione “Worldwide Financial Statistics from Leading Airlines”.
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COSA FANNO LE COMPAGNIE AEREE? Casi ed esempi di servizi ancillari
In questa sezione si citano alcune iniziative poste in essere da alcuni vettori allo scopo di indicare alcuni esempi da cui potrebbe prendere spunto l’attività del vettore oggetto della presente ricognizione. L’obiettivo è dimostrare la varietà di possibili iniziative e la possibilità per Alitalia di aumentare l’importanza dei prodotti e dei servizi ancillari nella propria attività IL SITO INTERNET La pagina web è lo strumento di comunicazione e vendita principale per una compagnia aerea. Le prenotazioni via web sono in costante crescita in tutto il mondo, Italia compresa. Un’indagine condotta dalla società SITA rivela che nel 2011 diventeranno la prima forma di vendita e nel 2014 raggiungeranno il 58% 9. Internet è, oltretutto, un mezzo dinamico che permette al viaggiatore di mostrare foto, video e descrizioni di quello che si sta offrendo. Inoltre spesso il consumatore non vuole trascorrere molto tempo alla ricerca di tutto quello che gli serve per il viaggio o comunque apprezza la possibilità di avere una “one-stop shopping experience”. La grande quantità di persone che visita i siti internet delle compagnie, gente che acquista il biglietto ma anche coloro che si vogliono solo informare sul costo del viaggio, è un elemento fondamentale non solo per le compagnie stesse ma anche per tutte quelle aziende che sono interessate a raggiungere i viaggiatori e che vogliono farsi pubblicità. Sulla base di queste considerazioni Ryanair ha sviluppato il proprio sito Ryanair.com come un vero e proprio bazar, così giustamente definito dal report “Ryanair – The Goodfather of Ancillary Revenue” di Idea Works. Guardando la pagina web e comparandola, ad esempio, con il sito Alitalia.it si può chiaramente capire l’importanza che la compagnia attribuisce ai prodotti e ai servizi ancillari. Il sito della compagnia irlandese è, infatti, pieno di messaggi pubblicitari e di richiami a prodotti e servizi collegati con il viaggio e a destinazioni servite dal vettore. Si possono prenotare dagli alberghi ai transfer, dalle assicurazioni al noleggio auto e così via. L’aggressività e il posizionamento di tali annunci non conferisce al sito un’immagine grafica stupenda, ma il viaggiatore che desidera acquistare un biglietto aereo non misura l’offerta del vettore dalla bellezza del sito internet. Le immagini seguenti sono prese dai siti delle compagnie Ryanair ed Easyjet 10:
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Fonte: http://www.lagenziadiviaggi.it/notizia_standard.php?IDNotizia=160190&IDCategoria=2425 Fonte: www.ryanair.com/it e www.easyjet.com/it
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CARTE ANNUALI A PAGAMENTO Un importante esempio di prodotto ancillare innovativo lanciato da compagnie sia low-cost che tradizionali come United, Air Berlin ed Easyjet è la carta annuale a pagamento: si tratta di una forma di ricavo ancillare “a la carte” che offre notevoli vantaggi, sia per il viaggiatore che per la compagnia aerea. Il primo, in cambio di una quota annuale, riceve ogni volta che vola una serie di benefici che variano a seconda di quanto prevede la carta (dallo speedy boarding agli sconti o alla gratuità dei posti premium, dal bagaglio imbarcato gratis alla validità illimitata delle miglia e a sconti su taxi,assicurazioni,…). Il vettore ha, invece, due tipi di vantaggi: un flusso di ricavi anticipato ed un aumento della fedeltà dei clienti, ovvero dei ricavi tradizionali. Il passeggero, infatti, per poter godere dei benefici per cui ha già pagato deve volare con quella compagnia altrimenti la quota annuale sarà stata spesa inutilmente. Esempi di questa tipologia sono le opzioni “Economy Plus Annual” di United, con prezzi a partire da 425 $, la Easyjet Plus, con un costo di 129 euro e la TopBonus Service Card di Air Berlin, con un costo di 79 euro. CIBO A PAGAMENTO E VENDITE A BORDO Le vendite a bordo degli aerei, specie per quanto riguarda cibi e bevande, sono iniziate negli anni ’70 ma è solo negli ultimi anni che, grazie allo sviluppo del marketing e della pubblicità, si è diffusa questa tipologia di acquisti generalmente d’impulso (poiché il consumatore tra gli annunci del personale della compagnia e l’accattivante presentazione sulla rivista di bordo ne decide l’acquisto). Tali vendite, riguardanti cibi e bevande calde e fredde, è stata tendenzialmente una prerogativa delle compagnie low-cost. Nel 2009 e nel 2010, tuttavia, alcuni vettori tradizionali come United, ANA e KLM hanno sperimentato, per i voli a lungo raggio, la vendita in fase di prenotazione di pasti personalizzati e di maggiore qualità a pagamento. Questo esperimento deriva, oltre che dalla necessità di trovare nuove fonti di ricavo, anche dal problema del ridotto spazio a bordo degli aerei per il cibo dei passeggeri. Per quanto riguarda i passeggeri essi, se da un lato devono pagare per un qualcosa che generalmente era incluso nel prezzo del biglietto, in cambio ricevono un pasto migliore e sono sicuri di trovare a bordo quello che hanno scelto. KLM ha introdotto il “premium meal” a 10 euro, United lo offre a 19 dollari. Scelta ancora differente è stata quella della compagnia giapponese ANA che, al prezzo di 74 euro, permette ai passeggeri che viaggiano in classe economica di acquistare il pasto della business. Molto importanti per le compagnie low-cost, mentre meno per quelle tradizionali, sono le vendite a bordo di oggetti o biglietti per transfer e attrazioni del luogo di destinazione. Tali vendite sono agevolate, oltre che da una aggressiva e accattivante presentazione, anche dagli incentivi economici agli assistenti di volo che vendono tali prodotti o servizi, iniziativa generalmente non praticata presso i full-carrier.
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PUBBLICITA’: TANTE FORME DISPONIBILI La pubblicità è uno strumento molto importante per la generazione dei ricavi ancillari per le compagnie aeree poiché esse vengono a contatto con milioni di persone ogni mese e quindi rappresentano per le aziende che si vogliono fare pubblicità un ottimo canale di comunicazione. Inoltre, come già accennato nella fase di individuazione delle tipologie di ricavi ancillari, esistono diverse forme pubblicitarie (esterno o interno dell’aeromobile, newsletter, gate, carta d’imbarco). Ryanair, dal 2010, pubblicizza per tre anni la Comunitat Valenciana su numerosi suoi aerei, attraverso l’apposizione del logo della Regione sulla parte posteriore e/o anteriore dell’aereo, in cambio di 1,5 milioni di euro11. Altre compagnie hanno decorato alcuni aerei con livree speciali che richiamassero lo sponsor in questione. Questa forma potrebbe essere sfruttata maggiormente dai vettori tradizionali poiché di aziende commerciali o regioni in cerca di pubblicità ce ne sono e il consumatore non è che sceglie un vettore in base alla quantità di pubblicità che ha. INTERNET, SMS E TELEFONATE A BORDO Nella società attuale comunicare è uno degli elementi più importanti, se non il fattore chiave. L’incredibile diffusione di telefonini (in particolare smartphones), computers e tablet testimonia la necessità/desiderio di rimanere sempre in contatto con l’ambiente esterno. Se tale bisogno può essere tranquillamente accantonato nei voli a breve e medio raggio, in quelli a lungo raggio si fa sentire molto di più, oltre ad essere una forma per impegnare il tempo. Fino a pochi anni fa, le tecnologie e le misure di sicurezza non permettevano di comunicare da un aereo verso l’esterno mentre ora ciò è possibile. Questo servizio è un chiaro esempio di come le compagnie tradizionali potrebbero trovare nuovi ricavi senza che il consumatore reagisca negativamente, poiché è chiaro che non rientra all’interno del servizio base di trasporto aereo. Air Canada, ad esempio, offre la connessione ad Internet al prezzo per volo di 9,95$ per i laptop e 7,95$ per gli smartphones, grazie al sistema “Gogo” della società Aircell 12 RYANAIR E LA PARTNERSHIP CON HERTZ Autonoleggi, assicurazioni e prenotazione di alberghi vengono spesso definite le “Big Three” in quanto sono le tre fonti classiche di ricavi ancillari con commissioni che ormai quasi tutte le compagnie hanno. Ryanair ha, però, una forma particolare di remunerazione per quanto riguarda il noleggio auto in funzione della relazione esclusiva con la compagnia Hertz. Quest’ultima non remunera il vettore irlandese sulla base dei noleggi effettuati dai passeggeri Ryanair, ma bensì sulla base dei passeggeri totali del vettore a cui viene applicata una percentuale13. Relazioni esclusive possono essere molto potenti perché le compagnie aeree possono compensare il minor numero di partners con commissioni più elevate e i consumatori, in cambio di miglia e punti premio, possono scegliere un’azienda piuttosto che un’altra.
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Fonte: “Ryanair arrebata a Air Nostrum la publicidad de la Generalitat”, Expansion.com, 12 novembre 2010. Fonte: “Techniques and systems for ancillary revenues”, Aircraft Commerce, Numero 66. 13 Fonte: “Ryanair – the goodfather of ancillary revenues”, IdeaWorks
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CASO ALITALIA: analisi e suggerimenti
In questa sezione finale si risponderà alla domanda vera e propria che sta alla base della tesi, ovvero quanto sono importanti i ricavi ancillari per Alitalia e se e come si può aumentare tale importanza. Tale risposta viene data sulla base dei dati percentuali e dell’elenco dei servizi ancillari fornito dalla compagnia, di quanto esposto fino a questo punto dalla tesi e delle riflessioni personali scaturite dalla lettura di vari documenti e report, dall’osservazione del comportamento di alcune compagnie aeree, nonché quanto scritto nella guida Amadeus. I ricavi ancillari corrispondono al 5,1% dei ricavi totali per quanto riguarda il primo semestre del 2011 (ovvero circa 79,611 milioni su 1561 di ricavi totali) e al 4,7 % per il primo semestre 2010 (circa 69,56 milioni su 1480 milioni)14. Questi dati la pongono al di sopra delle compagnie tradizionali europee come ad esempio British Airways e Lufthansa, citate nella sezione relativa ai dati finanziari del presente lavoro, anche se però rappresentano un livello ancora basso per potersi considerare rilevanti. E’ convinzione personale che la compagnia potrebbe, attraverso un’attenta ma allo stesso tempo intensa attività di lancio di prodotti e servizi ancillari, aumentare considerevolmente l’ammontare di tali proventi. I prodotti o servizi ancillari dichiarati dalla compagnia o individuati attraverso il sito www.alitalia.com sono i seguenti: vendita di spazi pubblicitari partnership commerciali o autonoleggi o finanziarie o alberghi o compagnie telefoniche o compagnie petrolifere o vendita prodotti italiani su catalogo rotte giapponesi o altro servizi ancillari o posto extra comfort o assizurazioni o parcheggi o door to door o ingress singoli nelle sale vip o carta lounge (che consente di accedere per un anno nelle sale vip a fronte di una quota fissa) o Alitalia Bus ricavi boutique di bordo eccedenza bagaglio servizio di vendita, supplement carta di credito, supplemento cambio di prenotazione, penalità, commissioni Expedia
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I valori sono ottenuti applicando la percentuale fornita da Alitalia ai dati contenuti nei comunicati stampa relativi all’approvazione del bilancio semestrale e disponibili su www.corporate.alitalia.com
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In tema di ancilari, Alitalia si posiziona esattamente come i principali competitor europei: la scelta di quali ancillari sviluppare e' fatta sempre nell'ottica del value for money. Utilizzando l'unbundling, scorpora dalla tariffa base alcuni servizi che il pax puo' ricomprare, nell'ottica di tenere basse alcune tariffe ed ampliare la gamma di scelte per il viaggiatore base. I passeggeri ad alto spending sono protetti da questa politica essendo per loro inclusi i servizi quali lounge, comfort seats, eccedenza bagaglio, noleggio auto a tariffe preferenziali, ecc. Il pricing degli ancillari e' frutto di una specifica strategia volta a offrire al cliente solo cio' che e' disposto a pagare. I prodotti e servizi ancillari di Alitalia, come nel caso di qualunque vettore, si possono distinguere in due categorie: quelli “punitivi” e quelli a valore aggiunto. I primi sono subiti dai passeggeri come un’imposizione mentre i secondi sono apprezzati e acquistati più volentieri. Inoltre questi ultimi possono contribuire a migliorare l’esperienza di viaggio del passeggero, cosa che non succede con i primi. La compagnia ha recentemente introdotto due esempi di servizi ancillari che ben rappresentano le categorie appena descritte: l’Alitalia Bus ed il call center a pagamento. Il primo consiste in un servizio riservato ai clienti del vettore che, al prezzo di 7 euro a tratta, consente di muoversi tra il centro di Roma e l’aeroporto e viceversa. Il secondo invece è consistito nel passaggio da un numero telefonico a normale tariffa urbana ad un numero a tariffazione maggiorata, cosa mai accaduta nella storia del vettore. Le tariffe sono, per la rete fissa, di 12 centesimi alla risposta e 30 centesimi al minuto. Per quanto riguarda la rete mobile si va dai 15 centesimi alla risposta e 45 centesimi al minuto con l’operatore Telecom Italia Mobile ai 15 centesimi di scatto e 1,80 euro al minuto con l’operatore Tre15. Per una telefonata di 10 minuti (tempo immaginato per la scelta del volo e l’acquisto del biglietto, calcolando l’assiduità di tempi di attesa) si spenderanno quindi da 3,12 euro se si utilizza la rete fissa a 18,15 euro se si utilizza l’operatore Tre. Se nel caso del primo servizio le reazioni dovrebbero essere positive, poiché i collegamenti tra l’aeroporto e il centro città a Roma sono spesso problematici o costosi e il servizio va in concorrenza con il treno che costa 14 euro16 e il taxi che mediamente costa 40 euro17, nel secondo caso saranno tendenzialmente molto negative, dato l’elevato costo che il cliente dovrebbe sopportare, la circostanza che spesso si sarà costretti ad aspettare vari minuti in attesa e la consapevolezza che viene offerto lo stesso servizio di prima ora a pagamento, senza una corrispondente diminuzione delle tariffe dei biglietti. Altri esempi di servizi puntivi sono il servizio di vendita (la vendita è un elemento imprescindibile), che va dai 5 euro del web ai 35 per la vendita di biglietti verso destinazioni extra- Schengen acquistati alla biglietteria dell’aeroporto e il supplemento per acquisto con carta di credito. Bisognerebbe individuare almeno una forma di vendita gratuita e far pagare le altre.
La compagnia dispone, tuttavia, anche di numerosi servizi a valore aggiunto quali, ad esempio, il “Door to Door” (che permette al passeggero di vedersi ritirato il bagaglio a casa, in ufficio o in albergo e consegnato ad un indirizzo del luogo di destinazione e per cui oltre il 70% degli intervistati dal vettore ha dato un giudizio ottimo18), la Carta Lounge (che a fronte di una quota annuale permette l’accesso illimitato alle sale Vip della compagnia e che rientra nella categoria delle carte annuali a pagamento richiamata precedentemente) e la boutique di bordo. Dall’analisi della situazione attuale, si può evincere che Alitalia ha una gamma di prodotti e servizi ancillari standard abbastanza ristretta: vi sono, infatti, compagnie che hanno una gamma maggiore di ancillari oppure riescono a sfruttare maggiormente tale fonte di ricavo. La scelta strategica che si consiglia al vettore è quella di puntare sul valore aggiunto per il cliente: è vero che le compagnie americane hanno conseguito enormi ricavi ancillari puntando, tra l’altro, sulla tassazione del bagaglio da stiva, ma è anche vero che tutte queste misure rappresentano “un’arma a doppio taglio”. Se, infatti, i supplementi punitivi da un lato portano ad un aumento dei ricavi, dall’altro lato possono essere affrontati dal viaggiatore con alcuni comportamenti (ad esempio un supplemento bagaglio porta all’aumento del peso del bagaglio a mano), danneggiano l’immagine delle compagnie che vengono percepite come approfittatrici, capaci solamente di tassare i passeggeri e, inoltre, possono danneggiare la percezione anche della convenienza degli altri servizi ancillari. Se si punta, invece, sul valore aggiunto, il consumatore è maggiormente disposto ad acquistare i prodotti e servizi ancillari, ovviamente secondo le specifiche esigenze. Il successo del servizio “Door to Door” è la dimostrazione della validità di questa tesi. Oltre al valore aggiunto, vi è un altro presupposto, citato precedentemente, che Alitalia dovrebbe porre alla base della sua attività di progettazione, promozione e vendita dei servizi ancillari: il viaggio del passeggero inizia quando si decide di dover comprare il biglietto e termina quando si ritorna al proprio domicilio o ufficio. Immaginando un qualunque viaggio di andata e ritorno si possono individuare varie fasi: un passeggero fa una prima ricerca su internet, telefonata al call center o si reca in un’agenzia di viaggi, compra il biglietto (a volte queste due tappe possono essere una sola), si prepara per il viaggio, si reca in aeroporto, va al check-in, aspetta l’imbarco, supera i controlli di sicurezza, si imbarca, vola, arriva a destinazione, aspetta le valigie, si reca dall’aeroporto al centro città, soggiorna e si muove nel luogo e viceversa. In tutte queste tappe il viaggiatore ha delle necessità ed è comunque sensibile ad avvisi e messaggi pubblicitari. Tutto questo deve concretizzarsi anche nella trasmissione al passeggero del messaggio che il vettore è in grado di fornirgli non solo il servizio di trasporto aereo, ma anche tutta una serie di prodotti e servizi correlati. Sulla base di questo assunto e di tutto quanto esposto nel presente lavoro, si ipotizzano alcune iniziative per migliorare e potenziare l’attività dei prodotti e dei servizi ancillari in Alitalia.
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Fonte: Sondaggio della compagnia verso clienti abitualmente intervistati messo a disposizione per la presente tesi
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Riguardo ai canali di vendita si suggerisce: Il miglioramento e potenziamento del sito internet: come detto nelle pagine precedenti, la rete è uno strumento fondamentale per le compagnie aeree e Alitalia dovrebbe sfruttare maggiormente questo canale di vendita. Il sito internet è, infatti, povero ed austero e, soprattutto, riserva poca attenzione ai servizi ancillari. Si dovrebbe innanzitutto aumentare lo spazio pubblicitario: vi sono numerosi spazi bianchi che potrebbero essere utilizzati per la pubblicità, che può essere sia di enti e regioni che desiderano catturare turisti o business man sia di aziende commerciali in cerca di pubblicità. Dovrebbe inoltre essere rivista la struttura della pagina principale per mettere in maggiore evidenza i prodotti e servizi ancillari che la compagnia offre e che, ad oggi, sono citati con piccoli e semplici caratteri. Per tale obbiettivo si può seguire l’impostazione di Ryanair. Poichè la compagnia punta molto sull’aspetto dell’italianità, si potrebbe trasformare il sito internet in una sorta di portale sull’Italia dove poter pubblicizzare le eccellenze del nostro Paese. Una maggiore formazione e incentivazione del personale di call center per la vendita dei servizi ancillari offerti dalla compagnia. La vendita telefonica non è affatto semplice, specie se il numero è a pagamento, ed inoltre l’incentivazione economica rappresenta spesso uno stimolo importante per i lavoratori Stretta collaborazione con le agenzie di viaggi: anche se le vendite on-line hanno un’importanza sempre crescente, le adv e i tour operator rappresentano ancora un primario canale di vendita, specie nel caso di Alitalia. E’ importante, pertanto, il coinvolgimento nella promozione e nella vendita dei servizi ancillari attraverso premi e percentuali che stimolino maggiormente gli intermediari nella relazione con il passeggero, agevolando in questo modo il vettore nella sua strategia di diversificazione dei propri ricavi. In questo tipo di vendita si inserisce la soluzione “Amadeus Airline Ancillary Services” che permette alle compagnie una facile vendita dei prodotti e servizi ancillari attraverso l’integrazione con tutti i canali di distribuzione19. Riguardo ai nuovi prodotti e servizi ancillari che Alitalia potrebbe lanciare sono state immaginate varie opzioni, quali: Maggiore utilizzo della pubblicità, non solo attraverso il sito Internet: invio di newsletter con offerte dei partner, pubblicità ai banchi del check-in, sulle carte d’imbarco, ai gate e all’interno o all’esterno dell’aeromobile. Possibilità di effettuare chiamate, inviare sms e mail e navigare su Internet durante il volo. Noleggio di dispositivi elettronici, ad esempio tablet precaricati di giochi ed altre utili applicazioni elettroniche. Possibilità di anticipare o posticipare il volo anche per le tariffe “promo” in cambio di un ammontare che vari a seconda che la tratta sia nazionale, internazionale o intercontinentale. Uno degli elementi a favore delle compagnie low-cost è che qualunque biglietto può essere modificato. Se un viaggiatore con biglietto Alitalia deve cambiare i propri piani di viaggio e non può farlo con il suo vettore, non comprerà un altro biglietto di Alitalia ma si rivolgerà ad un altro vettore. Possibilità, in fase di acquisto di un viaggio di medio/lungo raggio, di ordinare un pasto migliore e/o personalizzato, oppure di acquistare il pasto della business class pur viaggiando in classe economica, sulla base degli esperimenti svolti dalle compagnie citate precedentemente.
Lancio del servizio “Imbarco all’ultimo minuto”, sulla base del servizio “Red Lane” di Austrian Airlines che, al prezzo di 99 euro, permette ai passeggeri che viaggiano con bagaglio a mano di presentarsi in aeroporto solo 20 min prima nella sala vip e di ricevere la carta d’imbarco, non avere coda ai controlli di sicurezza ed essere portato sottobordo con una vettura riservata20. Trasformazione della carta Lounge nella carta Alitalia Plus che, sulla base dell’esempio United precedentemente citato, consenta, a fronte del pagamento di una quota annuale, tutta una serie di benefici quali check.in dedicato, accesso alla sala vip, possibilità di usufruire del servizio “Imbarco all’ultimo minuto”, scelta gratuita del posto extra comfort,… In questo modo coloro che viaggiano abbastanza spesso ma che non raggiungono lo status di cliente Ulisse, Fa o Fa Plus (a cui questi benefici devono essere dati gratuitamente per mantenerli in una condizione privilegiata) saranno molto invogliati ad acquistare la carta e il vettore può avere un flusso anticipato e un’assicurazione sulla fedeltà di questi viaggiatori. Creazione di un portale e-commerce di Alitalia dove vendere prodotti e servizi correlati al viaggio (dalle valigie a telefoni, accessori, attrezzatura,…). Il portale potrebbe prevedere la consegna gratuita oltre un certo ammontare di spesa e un bonus in miglia. Inoltre, per lanciare il portale, si potrebbe prevedere un buono sconto regalato dopo l’acquisto di un biglietto aereo e che varia in base alla tipologia di volo acquistato e buoni sconto per i membri dei club speciali. Creazione di un portale di intrattenimento di bordo con contenuti multimediali gratuito e finanziato da motori di ricerca e aziende di intrattenimento che vogliono aumentare la quota di mercato: Yahoo e Starbucks, ad esempio, hanno lanciato un portale con contenuti gratuiti accessibile ai clienti nei negozi Sturbucks. Yahoo, per essere il motore di ricerca del portale, ha pagato 10 milioni all’anno per tre anni21. Degustazione a pagamento di prodotti tipici italiani a bordo dei voli internazionali e intercontinentali per i passeggeri di classe economica22. Prenotazione di ostelli e appartamenti, sulla base dell’esempio Ryanair che permette di prenotare ostelli attraverso il partner Hostelworld. Offerta di guide turistiche relative al luogo di destinazione redatte da un partner prestigioso, come ad esempio Lonely Planet, in maniera gratuita per i frequent flyers e a pagamento per i viaggiatori base (attualmente sono gratuite per tutti i viaggiatori) . Tariffe e zone dedicate ai viaggiatori Alitalia che prenotano il parcheggio auto nei parcheggi delle società aeroportuali dei principali scali italiani. Possibilità di acquistare biglietti per i mezzi di trasporto che collegano aeroporto e città di partenza e destinazione, oltre agli abbonamenti giornalieri e pluri-giornalieri del trasporto pubblico locale di modo che il viaggiatore non debba recarsi a biglietterie ed emettitrici automatiche. Vendita di carte musei, escursioni ed eventi nel luogo di destinazione del viaggio. Servizio sms con le informazioni del volo a pagamento. Scelta del posto sul modello di Vueling: se si vuole scegliere il posto in anticipo si paga un supplemento, altrimenti ci si reca in aeroporto e si fa la coda.
Fonte: http://www.austrian.com/Info/AtTheAirport.aspx?sc_lang=en&cc=US. Fonte: Jonathan Alford, “Can Airlines power ancillary revenue with digital media and better Wifi platforms?” 22 Fonte: “I servizi Ancillary: un’opportunità per i passeggeri, non solo per le compagnie aeree. L’esperienza Meridiana Fly”, Silvia Anna Perrella, TTG Ancillary Revenue Conference 1 Febbraio 2011.
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