BAB 3
KONTEKS ALIANSI LINTAS BATAS DAN UKM

Pengantar aliansi lintas batas
Pentingnya strategis aliansi telah meningkat dalam proses globalisasi. Aliansi lintas batas adalah perjanjian kerja sama antara dua atau lebih perusahaan dari latar belakang nasional yang berbeda, untuk menguntungkan semua mitra. * Non-ekuitas aliansi lintas batas adalah kendaraan investasi yang keuntungan dan tanggung jawab lainnya ditugaskan untuk masing-masing pihak sesuai dengan kontrak. Masing-masing pihak bekerja sama sebagai badan hukum yang terpisah dan dikenakan kewajiban sendiri. Contohnya aliansi teknologi strategis internasional atau R& D aliansi serta perjanjian kerja sama di bidang fungsional yang berbeda seperti pemasaran atau produksi. * Mode ekuitas melibatkan pembelian saham asing investor langsung dari perusahaan di negara lain'. Termasuk pembentukan anak perusahaan, baik melalui investasi greenfield atau akuisisi, serta melalui usaha patungan atau merger. Yang terakhir ini biasanya melibatkan strategi kolaborasi jangka panjang, yang memerlukan dukungan praktek-praktek SDM yang sesuai.Mereka mewakili lintas batas berbasis ekuitas aliansi.
Ekuitas serta non-ekuitas aliansi lintas batas menimbulkan tantangan spesifik dalam manajemen sumber daya manusia internasional. Seringkali, ini sangat penting untuk keberhasilan operasi internasional. Catatan Schuler dan Tarique, Beberapa isu-isu HR yang sangat penting untuk keberhasilan internasional atau lintas batas berbasis ekuitas aliansi juga akan naik di non-ekuitas aliansi lintas perbatasan, tetapi mereka sering kurang penting bagi keberhasilan aliansi. Oleh karena itu, perbedaan dalam HRM ekuitas dan non-ekuitas aliansi lintas batas seharusnya terletak pada sejauh yang berbeda untuk yang terjadi masalah SDM yang spesifik.Namun, itu harus dinyatakan bahwa ada Defisit penelitian sehubungan dengan HRM non-ekuitas aliansi lintas batas dan berada di luar lingkup bab ini untuk membahas implikasi dari semua entri asing mode secara rinci.
Equity and non-equity modes of foreign operation

Merger dan akuisisi lintas batas
Merger merupakan hasil kesepakatan antara dua perusahaan untuk bergabung operasi mereka negosiasi bersama-sama. Mitra seringkali sama.
Akuisisi, di sisi lain, terjadi ketika satu perusahaan membeli lain perusahaan dengan kepentingan mengendalikan kegiatan gabungan operations. Ini adalah kasus ketika perusahaan baja Mittal Belanda, peringkat kedua oleh Volume produksi baja mentah pada tahun 2005, memprakarsai pengambilalihan bermusuhan dari Arcelor kelompok yang berbasis di Luksemburg, peringkat pertama dalam statistik yang sama.
Gambar 3-2 menunjukkan bahwa merger biasanya menghasilkan pembentukan perusahaan baru sementara akuisisi melibatkan perusahaan menjaga identitas hukum dan mengintegrasikan perusahaan baru ke dalam kegiatan sendiri. Tantangan SDM kedua kasus terdiri dari menciptakan praktik HR baru dan strategi yang memenuhi persyaratan M & A.
Dalam konteks volume internasional ini, fokus kami akan berada di lintas batas merger dan akuisisi (M & As). Perusahaan dengan kantor pusat yang terletak di dua negara yang berbeda yang bersangkutan. Banyak tantangan yang dihadapi dalam HRM merger dan akuisisi dalam serupa, dan untuk alasan ini kami tidak akan jauh berbeda-dibedakan lagi antara dua entitas tersebut. UNCTAD mendefinisikan lintas batas M & As sebagai berikut: 'Lintas batas M & As melibatkan sebagian atau penuh pengambilalihan atau penggabungan modal, aset dan kewajiban yang ada perusahaan di negara oleh TNC [perusahaan transnasional] dari negara lain. M & Seperti umumnya melibatkan pembelian aset yang ada dan perusahaan. "
Merger dan akuisisi yang dominan yang fitur dari sistem bisnis internasional sebagai perusahaan berusaha untuk memperkuat mereka posisi pasar dan memanfaatkan peluang pasar baru '.19
Figure 3-1 The formation processes of M&As and HR challenges

Beberapa faktor yang menjadi perusahaan mempertimbangkan ketika memutuskan pada negara target meliputi: pertumbuhan aspirasi dari perusahaan yang mengakuisisi, diversifikasi risiko, keunggulan teknologi, sebuah Menanggapi kebijakan pemerintah di suatu negara tertentu, keuntungan kurs, kondisi politik dan ekonomi yang menguntungkan, atau upaya untuk mengikuti klien.
Meskipun tingkat pertumbuhan tahunan di bidang M & As tinggi tampaknya ada sebuah kesenjangan antara nilai tambah yang diharapkan dan manfaat yang direalisasikan dari M & A. Namun, ada apresiasi yang berkembang bahwa cara M & A dikelola selama fase yang berbeda (terutama pada fase integrasi pasca merger) memiliki impek kinerjanya, dan pada gilirannya pada nilai tambah yang diciptakan. M & A manajemen pemerintah telah diteliti dari berbagai perspektif yang berbeda. Karya Larsson dan Finkelstein memberikan gambaran yang sangat baik dari M & As dari penelitian yang berbeda bidang termasuk manajemen strategis, ekonomi, keuangan, teori organisasi dan manajemen SDM.
Kualitas hubungan karyawan, mulai dari karyawan dukungan kepada resistensi karyawan, dipengaruhi oleh variabel seperti kesamaan antara gaya manajemen dari dua organisasi, jenis cross-kombinasi perbatasan, potensi kombinasi dalam hal peningkatan efisiensi, atau tingkat integrasi organisasi. Ada bukti bahwa resistensi karyawan membahayakan M & A kinerja karena dapat menghambat realisasi sinergi. Ini penting bahwa semua M & As efektif mengelola isu-isu di mana ketahanan-karyawan dikan di temui, agar dukungan karyawan dapat berkembang. Hal ini merupakan sebuah proses di mana fungsi HRM dapat memainkan peran utama.
Sebuah studi oleh Birkinshaw et al. menemukan bahwa integrasi tugas antara dua perusahaan yang saling terkait dengan integrasi manusia. Dimensi manusia dalam tegration dalam studi ini termasuk visibilitas dan kontinuitas kepemimpinan, komunikasi proses tion selama integrasi, mekanisme mengintegrasikan digunakan, personil yang diperoleh ditahan dan kehilangan tenaga sukarela. Tugas dan integrasi manusia berinteraksi berbeda-fase untuk mendorong penciptaan nilai dalam akuisisi:
Pada tahap satu, integrasi tugas menyebabkan solusi memuaskan yang membatasi interaksi antara unit mengakuisisi dan memperoleh, sementara integrasi manusia berjalan lancar dan menyebabkan konvergensi budaya dan saling menghormati. Di tahap dua, ada baru integrasi tugas dibangun di atas keberhasilan integrasi manusia yang telah dicapai, yang menyebabkan jauh lebih besar saling ketergantungan antara unit diperoleh dan memperoleh.
Gambar 3-4 merangkum dampak integrasi manusia dan tugas akuisisi pada hasil akuisisi.
Birkinshaw et al. Menyimpulkan bahwa proses integrasi manusia terutama sulit untuk mengelola dan membutuhkan waktu. Kompleksitas dan panjang integrasi peningkatan proses bahkan lebih dalam kasus aliansi lintas-perbatasan. Salah satu alasan untuk ini adalah bahwa kedua perusahaan menjalani proses akuisisi yang tertanam dalam , pengaturan mereka sendiri nasional kelembagaan dan budaya. Masalah-masalah khas yang muncul di lintas batas M & As melibatkan berikut: * Dalam tahun pertama dari merger, tidak jarang untuk top perusahaan tingkat manajemen untuk kehilangan hingga 20 persen dari para eksekutifnya. Selama lebih lama kerangka waktu, persentase ini cenderung meningkat lebih jauh. * Masalah personil sering diabaikan. * Akhirnya, sejumlah besar M & As gagal atau tidak menghasilkan hasil yang diharapkan.
Ketika suatu perusahaan diakuisisi oleh perusahaan lain, begitu juga tenaga kerja yang ada. Mengingat fakta ini, kami akan menjelaskan fase khusus karakteristik lintas batas M & A proses dan garis yang praktik HR penting di masing-masing berbeda tahap. Pada titik ini, harus diakui bahwa sejauh mana praktek HR ini dilakukan sangat tergantung pada sejauh mana integrasi dari dua Perusahaan sebenarnya dicita-citakan. Dalam kasus integrasi rendah (misalnya jika M & A adalah dilakukan terutama untuk alasan portofolio) kedua perusahaan tetap budaya yang terpisah. Namun, dalam kasus integrasi yang tinggi, sangat penting untuk M & A untuk memenuhi HR persyaratan dari fase yang berbeda, yang akan diuraikan pada bagian berikutnya.

Figure 3-4 Impact of the human integration and task acquisition on acquisition outcome

M & A fase dan implikasi HR
Biasanya, merger dan akuisisi yang ditandai dengan fase yang berbeda. Tergantung pada publikasi, fase ini akan memiliki nama yang berbeda. Namun, M & A Proses biasanya terdiri dari langkah-langkah berikut: * pra-M & A fase termasuk pemutaran mitra alternatif yang didasarkan pada analisis kekuatan dan kelemahan mereka. * fase due diligence36 yang berfokus pada analisis potensi manfaat dari merger. Di sini, kombinasi produk-pasar, peraturan pajak, dan juga kompatibilitas terhadap HR dan isu-isu budaya yang menarik.37 * Pada tahap perencanaan integrasi, yang didasarkan pada hasil karena fase ketekunan, perencanaan untuk perusahaan baru dilakukan. * Dalam pelaksanaan rencana fase yang dimasukkan ke dalam tindakan.
Figure 3-5 HR activities in the phases of a cross-border M&A

HRM strategis dan peran fungsi HR di M & As
Aguilera dan Dencker menyarankan pendekatan strategis untuk manajemen SDM di M & A proses. Berdasarkan literatur HRM strategis menunjukkan kesesuaian antara bisnis strategi dan strategi SDM mereka berpendapat bahwa perusahaan harus sesuai M mereka & strategi A dengan strategi SDM mereka dengan mengandalkan tiga alat konseptual:
Sumber daya didefinisikan sebagai aset berwujud seperti uang dan orang-orang, dan aktiva tidak berwujud, seperti merek dan hubungan. Dalam konteks HRM di Keputusan M & As tentang sumber daya melibatkan isu-isu staf dan retensi, dengan keputusan penghentian menjadi sangat penting. Proses mengacu pada kegiatan bahwa perusahaan digunakan untuk mengkonversi sumber daya menjadi barang dan jasa yang berharga. Untuk Misalnya, dalam kasus kami, ini akan melatih dan program pembangunan sebagai serta sistem penilaian dan penghargaan. Akhirnya, nilai-nilai cara di mana karyawan berpikir tentang apa yang mereka lakukan dan mengapa mereka melakukannya. Nilai bentuk prioritas karyawan dan pengambilan keputusan.42
Ide-ide ini memberikan titik awal untuk mengembangkan strategi HR untuk baru menciptakan entitas. Oleh karena itu, mereka memberikan petunjuk tentang cara untuk memenuhi intra-merger atau intra-tantangan HR akuisisi diuraikan dalam Gambar 3-2. Mengambil pendekatan strategis seperti dan menyelaraskan kegiatan HRM dengan M & A strategi terhadap sumber daya,proses dan nilai-nilai juga merupakan tugas yang menantang bagi manajer HR untuk melakukan. Itu Manajer HR harus mengembangkan serangkaian kegiatan SDM yang terintegrasi yang tidak hanya di sejalan dengan strategi bisnis tetapi dengan M & A strategi juga.43 Berdasarkan Karya terkenal Ulrich (1997),44 fungsi HR dapat mengambil peran strategis mitra (yaitu pengelolaan sumber daya strategis manusia), seorang ahli administrasi (Yaitu manajemen infrastruktur perusahaan), juara karyawan (yaitu manajemen dari kontribusi karyawan), atau agen perubahan (yaitu manajemen transformasi dan perubahan). Dalam setiap tahapan proses M & A masing-masing peran melibatkan kegiatan yang berbeda.
Peran ekspatriat di M & As
Peran ekspatriat telah dibahas sehubungan dengan transfer pengetahuan antara perusahaan yang diakuisisi. Namun, transfer pengetahuan tidak dijamin oleh masing-masing tugas internasional. Sementara beberapa penelitian telah mengungkapkan pentingnya pengalaman kerja sebelumnya dengan tertentu negara tuan rumah atau dengan modus entri tertentu sebagai faktor keberhasilan untuk expatriates yang terlibat dalam integrasi merger,ini belum dikonfirmasi untuk akuisisi. Dalam sebuah studi oleh Hébert et al., Pengalaman sebelumnya tidak memiliki dampak pada kinerja perusahaan yang diakuisisi.
Berbeda dengan temuan ini, studi yang disebutkan di atas pada M & Seperti di Jerman revealed bahwa integrasi yang sukses tergantung pada pengalaman industri manajer, pengalaman dengan proyek-proyek serupa dan, terutama dalam hal aliansi lintas-perbatasan, tingkat kompetensi antarbudaya. Penekanan pada pengalaman industri ini sejalan dengan saran oleh Hébert et al. yang menyatakan bahwa pengalaman industri adalah impor-aset tant ketika kepegawaian anak perusahaan yang diakuisisi dengan ekspatriat karena dapat menyebabkan untuk transfer praktik terbaik.
Argumen-argumen ini memiliki implikasi untuk staf pasca-merger integrasi-Tim tion. Hébert et al.49 menunjukkan bahwa perusahaan-perusahaan memperoleh seharusnya tidak sepenuhnya bergantung pada penempatan ekspatriat dalam tim manajemen puncak dari suatu diperoleh anak perusahaan. Mereka menyarankan menciptakan tim yang kuat termasuk campuran keduanya - ekspatriat dan anggota lokal dari manajemen puncak - dan bahwa akuisisi inte- Gration dipandang sebagai proses pembelajaran.
Sebuah studi oleh Villinger (1996) dari 35 akuisisi oleh MNEs Barat di Hungaria, Republik Ceko, Slovakia dan Polandia pada pasca-akuisisi belajar manajerial menyoroti pentingnya keterampilan manajemen lintas batas yang sesuai. Itu Penulis menekankan bahwa kemampuan bahasa lokal serta kepekaan terhadap budaya perbedaan sangat penting untuk M & A sukses. Hal ini terutama penting untuk dicatat ini ketika perusahaan dari negara-negara berkembang merupakan perusahaan yang diakuisisi dalam M & A proses.