Samenvatting: boek "Inkoop werken vanuit een ketenbenadering", Faber-de Lange, Pieters en Weijers Samenvatting_Marketing,_Inkoop_en_Sales_boek_H1-4.pdf

Hogeschool van Amsterdam | Sales, Negotiation, Presentation

Verspreiden niet toegestaan | Gedownload door: Lars Mr | E-mail adres: larsmaris@icloud.com

Hoofdstuk 1

Inkoop in vogelvlucht

1.1 Afbakening van inkoop Inkoop is het kopen van producten of diensten door een organisatie. We onderscheiden het begrip ‘inkoop’ op drie manieren x Als organisatievorm (inkoopafdeling); x Als de aanschaf zelf: het aangeschafte product (goederen of diensten); x Als functie (inkoper) Waar inkoop vroeger nog door iedereen gedaan kon worden, zijn anno 2011 bedrijfsprocessen gecompliceerder en is inkoop een volwaardig bedrijfsaspect geworden. Inkoop moet zorgdragen voor de volgende zaken: x Actief participeren in het vinden van leveranciers; x Minimaliseren van de kwetsbaarheid ten opzichte van leveranciers, afnemers en concurrenten; x Dat leveranciers een meerwaarde opleveren. De belangrijkste ontwikkelingen waarmee rekening moet worden gehouden: x Duurzaam ondernemen wordt belangrijker x Snelle ontwikkeling van technologie x Datacommunicatie biedt mogelijkheden x Marktontwikkelingen x Toenemende druk om voorraden te verkleinen We onderscheiden inkoop op drie niveaus: x Operationeel: het proces zelf x Tactisch: beheersing van een bestand van leveranciers x Strategisch: vertaling van bedrijfsstrategie naar inkoopstrategie Tabel 1.1 (zie: hfst. 1; p. 18; Inkoop: werken vanuit een ketenbenadering; Faber-de Lange, Pieters, Weijers) toont van de aspecten risico, waarde en kosten de potentiële strategische inkoopbeslissing en de te verwachten effecten. 1.2 Inkoop binnen de keten Volgens de waardeketen van Porter (zie: figuur 1.1; hfst. 1; p. 21; Inkoop: werken vanuit een ketenbenadering; Faber-de Lange, Pieters, Weijers) valt inkoop onder de secundaire activiteiten van een onderneming. Het levert dus een bijdrage aan de waarde van het eindproduct. Figuur 1.2 (zie: hfst. 1; p. 22; Inkoop: werken vanuit een ketenbenadering; Faber-de Lange, Pieters, Weijers) toont de plaats van de eigen organisatie in de keten, maar dan van oerproducent tot eindconsument. Figuur 1.4 (zie: hfst. 1; p. 24; Inkoop: werken vanuit een ketenbenadering; Faber-de Lange, Pieters, Weijers) toont de inkoopkanalen. We onderscheiden de directe kanalen (van oerproducent naar inkoop) en indirecte kanalen (via tussenschakels).

Verspreiden niet toegestaan | Gedownload door: Lars Mr | E-mail adres: larsmaris@icloud.com

1.3 De noodzakelijke meerwaarde van inkoop Ervoor zorgen dat dankzij een juist inkoopbeleid de onderneming goed functioneert en het verkleinen van de afhankelijkheid van de organisatie ten opzichte van de leverancier moet de kernfunctie van elke inkoopafdeling zijn. Figuur 1.5 (zie: hfst. 1; p. 29; Inkoop: werken vanuit een ketenbenadering; Faber-de Lange, Pieters, Weijers) toont de strategische driehoek van inkoop ten aanzien van concurrenten, leveranciers en afnemers. Door gebruik te maken van het vijfkrachtenmodel van Porter kan er ook naar inkoop gekeken worden. De vijf krachten (met tussen haakjes de relevante vraag voor de inkoper): 1. Macht van de leveranciers (hoe machtig zijn de leveranciers?); 2. Macht van de afnemers (welke eisen stellen de afnemers aan halffabricaten en gebruikte grondstoffen?); 3. Substituten (kunnen we ons onderscheiden met unieke grondstoffen of halffabricaten?); 4. Concurrentie op de markt (hoeveel concurrentie hebben mijn leveranciers?); 5. Dreiging van nieuwe toetreders (zijn mijn leveranciers wel in staat om de producten te leveren?)

Verspreiden niet toegestaan | Gedownload door: Lars Mr | E-mail adres: larsmaris@icloud.com

Volgens Porter zijn er drie generieke concurrentiestrategieën die ondernemingen kunnen hanteren om toegevoegde waarde te creëren: x Lagekostenstrategie: de goedkoopste zijn, of de hoogste marge bieden; x Focusstrategie: speciaal aanbod in een niche van de markt (in plaats van totale markt); x Differentiatiestrategie: onderscheiden van de concurrentie, door een uniek/superieur beeld. Het inkoopaandeel ten opzichte van de omzet geeft aan wat de omvang van de inkoopactiviteiten is. Hoe hoger het aandeel, des te belangrijker is de functie inkoop. Inkoopkosten zijn alle kosten binnen de inkoopfunctie. Als een manager zowel voor inkoop als voor verkoop verantwoordelijk is, noemen we hem een category manager. Hij is verantwoordelijk voor een of meer productgroepen. Met het DuPont-model krijgen we inzicht in de invloed van een kostenpost op het rendement binnen een organisatie. De formule luidt: Return on Investments (ROI) = Winst / Totaalvermogen. Figuur 1.7 (zie: hfst. 1; p. 35; Inkoop: werken vanuit een ketenbenadering; Faber-de Lange, Pieters, Weijers) toont de werking van het DuPont-model. 1.4 Bereiken van inkoopresultaat Met kritieke succesfactoren (welke zaken moeten goed lopen om succes te bereiken) en daarbij behorende prestatie-indicatoren kun je meten of het resultaat is behaald. Uiteraard moeten de doelen SMART geformuleerd zijn: Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch, Tijdsgebonden. De mate waarin inkopen worden verricht binnen de afgesloten contracten noemen we contract compliance. Figuur 1.9 (zie: hfst. 1; p. 38; Inkoop: werken vanuit een ketenbenadering; Faber-de Lange, Pieters, Weijers) toont de Deming-cirkel. Dit wordt ook wel de PCDA-cirkel genoemd: Plan, Do, Check en Act. Figuur 1.10 (zie: hfst. 1; p. 39; Inkoop: werken vanuit een ketenbenadering; Faber-de Lange, Pieters, Weijers) toont de piramide (op strategisch, tactisch en operationeel niveau) van prestatie-indicatoren, zoals: functioneren van de afdeling inkoop, het functioneren van leveranciers, etc. 1.5 Inkoop in ontwikkeling Door Monczka zijn er vier fasen in de ontwikkeling van inkoop: 1. Beginfase; 2. Bescheiden ontwikkeling; 3. Beperkte integratie; 4. Volledig geïntegreerde supply chains. Een trend de afgelopen jaren is de verschuiving van de macht van de verkoper (seller’s market) naar de macht van de inkoper (buyer’s market). Dit heeft een aantal consequenties: x Integratie van inkoop binnen de supply chain;

Verspreiden niet toegestaan | Gedownload door: Lars Mr | E-mail adres: larsmaris@icloud.com

x x x x x

Coördinatie van inkoopbehoeften; Uitbesteding, global sourcing en offshoring; Duurzaam inkopen; Integratie van inkoop en leveranciers in productontwikkeling; Total quality en just-in-timeproductie.

De belangrijkste trend is dat inkoop over de grenzen van de eigen organisatie heen, naar de hele supply chain kijkt.

Verspreiden niet toegestaan | Gedownload door: Lars Mr | E-mail adres: larsmaris@icloud.com

Hoofdstuk 2

Inkoop in sectoren

2.1 Productiebedrijven Bij productiebedrijven hebben we te maken met een transformatieproces. Inkomende stromen als onderdelen, diensten, halffabricaten, machines en arbeid worden tijdens de productie omgezet in uitkomende stromen, zoals eindproducten, maar ook afval (zie figuur 2.1, hfst. 2; p. 49; Inkoop: werken vanuit een ketenbenadering; Faber-de Lange, Pieters, Weijers). We kennen twee varianten van plannen: push en pull. Bij push wordt er normaal gepland en geproduceerd (op basis van de eigen inschatting en marktvraag) en speel je dit door naar de leverancier. Bij pull wordt er pas gepland en geproduceerd wanneer er daadwerkelijk vraag van de afnemer is. De inkoop geschiedt dus op het laatste moment en een flexibele leverancier is een vereiste. Material requirements planning (MRP) is een systeem dat bij pushproductie gebruikt wordt voor de planning van materiaalinkoop. Omdat er van tevoren een productieplan is opgesteld, kan er met behulp van MRP ook een productieproces worden vastgesteld. Door de berekening van het juiste moment wanneer halffabricaten, onderdelen en eindproducten nodig zijn worden de voorraden verminderd. Figuur 2.2 toont een structuur van een MRP-systeem (zie: hfst. 2; p. 52; Inkoop: werken vanuit een ketenbenadering; Faber-de Lange, Pieters, Weijers). Op het gebied van MRP gaan we via ERP nog een stap verder. ERP staat voor enterprise resource planning: software voor het registeren van bedrijfsgegevens (bijvoorbeeld: voorraad bijhouden of financiële administratie bijhouden). Bij pullproductie wordt er gebruikgemaakt van de inkoopbenadering just-in-time. Door de afstemming van levering en productie zijn er nauwelijks tot geen voorraden in een bedrijf nodig. Dit scheelt dus kosten. Een inkoper moet zijn inkoopaanpak aan laten sluiten op het klantorderontkoppelpunt (OP): het punt tot waar de wensen van de klant de logistieke keten binnenkomen. Figuur 2.3 (zie: hfst. 2; p. 56; Inkoop: werken vanuit een ketenbenadering; Faber-de Lange, Pieters, Weijers) laat de klantorderontkoppelingsposities zien. Tabel 2.1 (zie: hfst. 2; p. 56; Inkoop: werken vanuit een ketenbenadering; Faber-de Lange, Pieters, Weijers) toont de vijf ontkoppelpunten en de rol van de inkoop. De vijf OP’s: x OP 1: winkelniveau; x OP 2: leveren op order; x OP 3: assembleren op order; x OP 4: maken op order; x OP 5: inkopen en maken op order. Een OP kent ook risico’s: x Het risico van nee-verkopen (hoe meer richting OP 5, hoe langer men moet wachten op een product); x Het risico van kapitaalgoederen (door de onbekendheid bij OP 5); x Voorraadrisico.

Verspreiden niet toegestaan | Gedownload door: Lars Mr | E-mail adres: larsmaris@icloud.com

2.2 Dienstverleners We onderscheiden twee typen inkoopactiviteiten bij service-instellingen: x Inkoop voor primaire activiteiten; x Facilitaire inkoop. Met ordering catalog system wordt de inkoopfunctie voor een facilitair manager vereenvoudigd. 2.3 Handelsondernemingen Handelsorganisaties kopen producten in, om ze vervolgens weer door te verkopen. Retail en groothandel zijn de belangrijkste handelsorganisaties. Efficient Consumer Response (ECR) is een manier van samenwerken om de consument beter te bedienen met een zo hoog mogelijke leversnelheid tegen zo laag mogelijke kosten. Figuur 2.6 toont verbeterconcepten van ECR (zie: hfst. 2; p. 67; Inkoop: werken vanuit een ketenbenadering; Faber-de Lange, Pieters, Weijers). Een voorbeeld van ECR is cross docking: een kostenbesparend distributieconcept, waarbij goederen direct vanaf het losdock naar het laaddock verplaatst worden, zonder ze eerst ergens op te slaan. Het grootste voordeel is dat de transport- en voorraadkosten lager zijn. Category Management Met CM onderscheiden we vier mogelijkheden tot verbetering: x Inrichten van een infrastructuur; x Optimaliseren van de introductie van nieuwe producten; x Optimaliseren van het assortiment; x Optimaliseren van promotionele acties. Figuur 2.7 (zie: hfst. 2; p. 70; Inkoop: werken vanuit een ketenbenadering; Faber-de Lange, Pieters, Weijers) toont het verschil tussen de traditionele inkoop-verkooprelatie en die tussen de category manager en accountmanager. Een private label is een product of goed dat een bedrijf door een extern bedrijf laat produceren, maar dat het zelf op de markt brengt. De huismerken in de supermarkten zijn hier een goed voorbeeld van. 2.4 Inkoop bij de overheid Duurzaamheid en innovatie zijn trends binnen de inkoop van overheidsinstanties. Alle overheidsinstanties die boven een bepaald bedrag inkopen, moeten zich houden aan Europese aanbestedingsrichtlijnen. Ook moeten ze de opdrachten openbaar bekendmaken en de procedure moet objectief en transparant zijn. 2.5 Inkoopontwikkelingsmodel Figuur 2.10 toont het inkoopontwikkelingsmodel (zie: hfst. 2; p. 81; Inkoop: werken vanuit een ketenbenadering; Faber-de Lange, Pieters, Weijers). Stadia in het inkoopontwikkelingsmodel zijn: x Transactieoriëntatie (primaire taak inkoper: zorgen dat productieproces draaiende blijft) x Commerciële oriëntatie (inkoper moet scherp inkopen) x Gecoördineerde oriëntatie (inkoper/inkoop moet gezamenlijk inkopen) x Interne oriëntatie (inkoper moet zorgen voor samenwerking met leveranciers) x Externe oriëntatie (strategie om zoveel mogelijk uit te besteden)

Verspreiden niet toegestaan | Gedownload door: Lars Mr | E-mail adres: larsmaris@icloud.com

x Waardegerichte oriëntatie (inkoper moet steen bijdragen aan waardepropositie en concurrentiepositie)

Verspreiden niet toegestaan | Gedownload door: Lars Mr | E-mail adres: larsmaris@icloud.com

Hoofdstuk 3

Sourcing

3.1 Sourcingbeleid Het zoeken en selecteren van geschikte leveranciers wordt gedaan met behulp van een sourcingbeleid. Dit beleid moet belangrijke criteria hebben met betrekking tot: x De winstmogelijkheden voor verschillende opties; x Het risico dat de onderneming kan lopen; x De beste leveranciers. Figuur 3.1 (zie: hfst. 3; p. 90; Inkoop: werken vanuit een ketenbenadering; Faber-de Lange, Pieters, Weijers) toont de sourcingcyclus, waarbij de inkoper zich allereerst afvraagt: gaan we het product zelf produceren (insourcen) of uitbesteden (outsourcen)? 3.2 Sourcingstrategieën We onderscheiden drie sourcingstrategieën: x Aangaan van samenwerkingsverbanden (door bijvoorbeeld samen nieuwe producten te ontwikkelen: co-designership of zelfs verantwoordelijk worden voor een deel van het eindproduct: co-makership); x Aantal te gebruiken leveranciers (bij single sourcing wordt er gebruikgemaakt van één leverancier. Bij dual sourcing wordt er met een beperkt aantal leveranciers zakengedaan en bij multiple sourcing wordt er met veel leveranciers zakengedaan. Wanneer een leverancier monopolist is, noemen we dat sole sourcing); x Afstand, met de keuze tussen global en local. 3.3 Leveranciersbeleid Er zijn hedendaags een aantal trends in het leveranciersbeleid: x Contracten worden vaak voor meerdere jaren afgesloten; x Continue vermindering van leveranciersbestand; x Er wordt meer internationaal ingekocht; x Prestatiemogelijkheden van de leverancier moeten worden ontwikkeld. Het begeleiden van leveranciers naar de gewenste resultaten is erg belangrijk binnen het leveranciersbeleid. Figuur 3.2 (zie: hfst. 3; p. 95; Inkoop: werken vanuit een ketenbenadering; Faber-de Lange, Pieters, Weijers) toont een uitgebreid schema. Indien een leverancier niet meer voldoet aan de gewenste eisen, zal deze vervangen moeten worden. Zie figuur 3.3 (hfst. 3; p. 96; Inkoop: werken vanuit een ketenbenadering; Faber-de Lange, Pieters, Weijers).

3.4 Samenwerkingsvormen binnen inkoop Wanneer leverancier en inkoop een diepgaande relatie willen aangaan, onderscheiden we twee vormen van samenwerking: x Verticale samenwerking (samenwerking tussen schakels in de logistieke keten van een product, bijvoorbeeld samenwerking tussen afdeling inkoop van Aviko en productiebedrijf Kappa Zedek voor frietdozen); x Horizontale samenwerking (een samenwerkingsvorm tussen inkopers) Inkoopcombinaties zijn hier uit voortgevloeid.

Verspreiden niet toegestaan | Gedownload door: Lars Mr | E-mail adres: larsmaris@icloud.com

We kennen nog een aantal vormen van samenwerking, die essentieel zijn voor inkoop: x Co-development: gezamenlijke ontwikkeling van producten of diensten door meerdere bedrijven; x Co-makership: gezamenlijk maken van producten; x Co-designer: gezamenlijk ontwikkelen van producten. Ketenoptimalisatie betekent dat bedrijven uit de gehele keten samenwerken om uiteindelijk een goed verkocht product neer te zetten. 3.5 Uitbesteden Uitbesteden (ofwel outsourcing) is een strategische beslissing, waarbij diensten en activiteiten ingekocht worden bij een externe leverancier. Outsourcing kan op twee manieren: x Partiële uitbesteding: gedeelte wordt aan externe leverancier uitbesteed. Organisatie blijft zelf verantwoordelijk; x Turn-key-uitbesteding: gehele proces en verantwoordelijkheid wordt aan externe leverancier overgedragen. Het tegenovergestelde is ook mogelijk: insourcen: zelf produceren of leveren (dienst) in plaats van inkopen. Outsourcen is een trend geworden, omdat de leverancier: x Een hogere kwaliteit kan waarborgen x Goedkoper kan leveren x Beschikking heeft over een betere kennis van zaken (R&D) Daarnaast kunnen ondernemingen die outsourcen zich puur richten op kernactiviteiten, daar kunnen ze het meeste winst mee behalen. Uiteraard zijn er ook een aantal nadelen, zoals de kennis die mogelijk uit handen wordt gegeven of de leverancier van je product is niet ethisch verantwoord aan het ondernemen. Er zijn nog een aantal bijzondere vormen van outsourcing: x Nearshoring: uitbesteding aan derden in een gebied dat dichtbij is gelegen (gunstige reistijd). x Offshoring: uitbesteding aan derden in een ander land (goedkope lagelonenlanden) x Off-site: taak wordt buiten het terrein van de uitbestedende organisatie verricht door derden. x On-site: taak wordt uitbesteed aan derden, maar verricht op eigen terrein van de onderneming (schoonmaak, catering).

Verspreiden niet toegestaan | Gedownload door: Lars Mr | E-mail adres: larsmaris@icloud.com

Hoofdstuk 4

Inkoopproces

4.1 Rol inkoper Het inkoopproces begint bij de behoefte tot aanschaf en eindigt pas bij de vereffening van de administratie. De voorbereiding van de aanschaf noemen we initiële of tactische inkoop en de operationele inkoop is de begeleiding van de feitelijke aankoop (en eventuele afhandeling). Figuur 4.2 (zie: hfst. 4; p. 114; Inkoop: werken vanuit een ketenbenadering; Faber-de Lange, Pieters, Weijers) toont de fasen van de inkoop: specificeren, selecteren en contracteren behoren tot de initiële inkoop en bestellen, bewaken en nazorg en evaluatie behoren tot de operationele inkoop. De fasen worden in de volgende paragrafen beschreven. 4.2 Initiële inkoop De fasen specificeren, selecteren en contracteren behoren dus tot de fase van de initiële of tactische inkoop (de voorbereiding). Bij specificeren is het vaststellen van de inkoopbehoefte het belangrijkst. Bij de specificatie maken we onderscheid tussen een aantal zaken: x Kwaliteitseisen (zaken als kwaliteitscertificaten en tolerantieafwijkingen); x Functionele eisen (wel degelijk voor de functie toepasbaar zijn); x Commerciële eisen (eigendomsrecht, contractvorm, etc.); x Technische eisen (technische zaken van product of dienst). Bij total cost of ownership wordt niet alleen gekeken naar de kosten van aanschaf, maar naar alle kosten die bij de installatie, het gebruik, het onderhoud en de verwijdering ervan komen kijken. Bij de selectiefase is het kiezen van de leveranciers de belangrijkste stap. Voor de benadering van leveranciers zijn er drie mogelijkheden: x Offerteaanvraag via een openbare procedure; x Offerteaanvraag bij één leverancier; x Offerteaanvraag bij een aantal voorgeselecteerde leveranciers. Ook onderscheiden we drie soorten leverancierslijsten: x Lijst van potentiële leveranciers: verkregen door marktonderzoek (nog geen ervaring met deze leveranciers); x Lijst van voorkeursleveranciers: leveranciers die voldoen aan criteria van inkopers; x Bidders list: leveranciers waarvan een offerte wordt opgevraagd. Betreft de offerteaanvraag kan er gekozen worden om één of meerdere offertes aan te vragen, we kennen hiervoor de volgende Engelse begrippen: x Request for proposal (RFP) offerteaanvraag en x Request for quotation (RFQ) aanvraag prijsopgaaf. Het verschil tussen deze begrippen is dat bij RFQ er een prijsopgaaf wordt gevraagd. Vervolgens wordt de goedkoopste gekozen. RFP wordt veelal gebruikt voor gecompliceerde producten.

Verspreiden niet toegestaan | Gedownload door: Lars Mr | E-mail adres: larsmaris@icloud.com

Het inkoopproces transparant, objectief en niet-frauduleus laten verlopen zijn doelen van aanbesteding. We onderscheiden twee vormen van aanbesteden: x Onderhandse aanbesteding (overheid vraagt aantal leveranciers voor het doen van een aanbieding); x Openbare aanbesteding (iedereen kan een offerte aanleveren). Vaak maken inkopers gebruik van de zogenaamde gewogenfactorenscoremethode. Zie voor een voorbeeld tabel 4.2 (hfst. 4; p. 122; Inkoop: werken vanuit een ketenbenadering; Faber-de Lange, Pieters, Weijers). Het doel in de contracteringsfase is het vastleggen van een afspraak in een contract. In de internationale handel wordt er gebruikgemaakt van Incoterms: internationale afspraken over internationaal transport van goederen. Voor verantwoordelijkheden en risico’s voor koper/verkoper, zie: tabel 4.3 (hfst. 4; p. 123; Inkoop: werken vanuit een ketenbenadering; Faber-de Lange, Pieters, Weijers). Voor betaling onderscheiden we de bankgarantie en de waarborgsom. Figuur 4.4 (zie: hfst. 4; p. 124; Inkoop: werken vanuit een ketenbenadering; Faber-de Lange, Pieters, Weijers) toont de invloed op de inkoopuitgaven per inkoopfase. We onderscheiden twee typen contracten: x Contract op basis van de gemaakte kosten: alle kosten worden doorbelast aan inkopende partij; x Vasteprijscontract: van te voren is er een prijs afgesproken. 4.3 Operationele inkoop Na de tactische inkoop volgt de operationele inkoop, hier gaat het erom dat de afspraken met de leveranciers zijn nagekomen. We bespreken de fasen bestellen, bewaken en nazorg en evaluatie. In de bestellingsfase is inzicht in voorraadverloop en interne vraag nodig. Veiligheidsvoorraad wordt gebruikt om nee-verkopen tegen te gaan. De gemiddelde voorraad berekenen we door de helft te nemen van de bestelde hoeveelheid plus de aanwezige veiligheidsvoorraad. (zie figuur 4.5 en 4.6; hfst. 4; p. 127; Inkoop: werken vanuit een ketenbenadering; Faber-de Lange, Pieters, Weijers). Wanneer een inkoper handelt via de optimale bestelhoeveelheid (economic order quantity ofwel EOQ) dan wordt er gelet op de kosten van het bestellen in relatie tot de voorraadkosten. We onderscheiden namelijk een aantal voorraadkosten: x Risico (verzekeringspremies, diefstal, etc.) x Ruimte (die de producten in beslag nemen) x Rente (voor de betaalde producten, dit had ook rente op de bank kunnen opleveren) Om de optimale bestelhoeveelheid te berekenen wordt er gebruikgemaakt van de formule van Camp (zie: intermezzo; hfst. 4; p. 130 en 131; Inkoop: werken vanuit een ketenbenadering; Faber-de Lange, Pieters, Weijers).

Verspreiden niet toegestaan | Gedownload door: Lars Mr | E-mail adres: larsmaris@icloud.com

In de fase van bewaken zorgt de inkoper dat de goederen op het afgesproken tijdstip ter beschikking van de organisatie staan. Maakt een inkoper gebruik van vendor rating, dan meet en beoordeelt de inkoper de prestaties van de leverancier, op basis van vooraf gestelde criteria. Vendor managed inventory is een concept waarbij de leverancier de voorraadpositie van de klant beheert. Bij de laatste fase, nazorg en evaluatie, moeten we denken aan het herstellen van eerder gemaakte fouten en leren van opgedane ervaring. 4.4 Uitvoering van het inkoopproces We onderscheiden drie inkoopsituaties: x New task (nieuw product van een onbekende leverancier, het is dus nodig om het hele inkoopproces te doorlopen); x Gewijzigde herhalingsaankoop (wijzigingen in product of leverancier); x Ongewijzigde herhalingsaankoop (inkoper koopt een bekend product bij een bekende leverancier). Tabel 4.4 (zie: hfst. 4; p. 135; Inkoop: werken vanuit een ketenbenadering; Faber-de Lange, Pieters, Weijers) toont de inkoopsituatie en de fasen van het inkoopproces. Met decision making unit (DMU) worden degenen bedoeld die participeren in de besluitvorming met betrekking tot de inkoop van een product of dienst. Binnen een DMU onderscheiden we de volgende rollen: x Kopers: verantwoordelijk voor de onderhandelingen en contracten (inkoper); x Gatekeepers: beheerst de informatiestroom aan andere leden DMU (secretaresse); x Gebruikers: zullen met het product werken, hebben dus een belangrijke stem; x Beïnvloeders: beïnvloeden door middel van adviezen (productieplanners); x Beslissers: bepalen feitelijk de leverancierskeuze (vaak verantwoordelijk voor inkoopbudget).

Verspreiden niet toegestaan | Gedownload door: Lars Mr | E-mail adres: larsmaris@icloud.com

4.5 E-procurement en het inkoopproces Door e-procurement kan een organisatie de verschillende fasen van het inkoopproces eenvoudiger afwikkelen. Figuur 4.8 (zie: hfst. 4; p. 137; Inkoop: werken vanuit een ketenbenadering; Faber-de Lange, Pieters, Weijers) toont e-procurementtoepassingen en het inkoopproces. E-sourcing versnelt het zoeken van informatie over nieuwe leveranciers en hun producten en diensten. Door middel van e-ordering (bestellingen via internet) kan de administratieve afhandeling van de inkoop worden vereenvoudigd.

Verspreiden niet toegestaan | Gedownload door: Lars Mr | E-mail adres: larsmaris@icloud.com