This script was made by:

[pic]
MEĐUNARODNI MENADŽMENT 2006.

1. TEORIJE MEĐUNARODNE TRGOVINE I REZULTATI EMPIRIJSKIH ISTRAŽIVANJA RELEVANTNI ZA MEĐUNARODNI MENADŽMENT

Pristupi izvorima komparativnih prednosti

Prilikom analize teorija međunarodne trgovine polazi se od teorije apsolutnih prednosti A. Smitha, koja je neposredno vezana za međunarodnu podelu rada. A. Smith dolazi do zaključka da bi bilo nerazumno za jednu zemlju da proizvodi ona dobra koja može da jeftinije nabavi iz drugih zemalja u razmenu za svoje proizvode.

U uslovima slobodne trgovine koja omogućava da se svaka zemlja specijalizuje u onoj vrsti proizvodnje za koju postoje najpovoljniji uslovi. Smithova teorija se zasniva na radnoj teoriji vrednosti - proizvodi vrede onoliko koliko je u njima inkorporirano društveno potrebnog rada i u toj razmeri se i razmenjuju na tržištu. A. Smith je nerealno pretpostavio potpunu mobilnost faktora proizvodnje.

D. Ricardo – Zemlja će se u međunarodnoj razmeni specijalizovati u onoj proizvodnji u kojoj, iako je skuplja, proizvodi relativno najmanje skupo, odnosno u onoj proizvodnji u kojoj, iako jeftinija, proizvodi relativno najjeftinije. Pri tome se posmatra odnos proizvodnja/faktor.

G. Haberler unosi u teoriju spoljne trgovine princip graničnih troškova. Po G. Haberleru do izvoza dolazi kada su granični troškovi dodatne proizvodnje u jednoj zemlji niži od odgovarajućih graničnih troškova dodatne iste proizvodnje u drugim zemljama, ako se uključe transportni troškovi, do izvoza dolazi kada su granični troškovi proizvodnje, uključujući transportne troškove za dodatnu izvoznu jedinicu, manji od graničnih troškova proizvodnje istog proizvoda u zemlji uvoznici.

Po Heckscher-Ohlinovoj teoriji spoljne trgovine komparativne prednosti potiču od razlika u relativnom obilju proizvodnih faktora. Razlog za međunarodnu razmenu leži u razlici u veličini i kvalitetu proizvodnih faktora kojima svaka od zemalja raspolaže.

Ako se pretpostavi jednak kvalitet proizvodnih faktora, ukoliko zemlja raspolaže sa većom količinom nekog proizvodnog faktora, njegova cena je niža, pa je proizvodnja onog dobra koja se zasniva na njegovoj intenzivnijoj upotrebi relativno jeftinija.

Ona će izvoziti robu koja sadrži više njenog relativno obilnijeg i jeftinijeg proizvodnog faktora, a uvoziće ono dobro u čijoj se proizvodnji intenzivnije koristi relativno oskudniji i skuplji proizvodni faktor.

- Npr. zemlja “1” je relativno bogata kapitalom u odnosu na zemlju “2” u Ohlinovom smislu ukoliko su pre početka trgovine odnosi njihovih cena (C), rada (l) i kapitala (k) sledeći:

[pic]

Zemlja je relativno bogata kapitalom ako je snabdevena većom proporcijom kapitala u odnosu na rad nego druga zemlja i obrnuto:

[pic]

gde linije bar označavaju fiksne količine faktora koji su na raspolaganju ovim dvema zemljama.

Merenje eksportnih performansi

B. Balassa je, uveo meru “otkrivenih” komparativnih prednosti ili eksportnih performansi.

Indeksi “otkrivenih” komparativnih prednosti se mogu izračunati i preko odnosa izvoza i uvoza pojedinih sektora:

[pic]

gde je[pic] indikator “otkrivenih” komparativnih prednosti industrijskog sektora “i” u godini “t”, xit je vrednost izvoza industrijskog sektora “i” u godini “t”, mit je vrednost uvoza industrijskog sektora “i” u godini “t”, dok je “n” broj industrijskih sektora u zemlji.

Iz ovoga proizilazi da je glavna determinanta komparativnih prednosti industrijski razvijenih zemalja u odnosu na zemlje u razvoju bila visoka kvalifikovanost ljudskog rada koju prati ekonomija obima, dok su zemlje u razvoju tradicionalno imale komparativne prednosti u proizvodnjama koje zahtevaju veće učešće nekvalifikovanog rada i u sirovinski intenzivnim proizvodima.
Tehnološki progres u novijim teorijama međunarodne trgovine

G. C. Hufbaurer klasifikuje teorije spoljne trgovine tako što razlikuje šest ortodoksnih teorija i sedmu, Linderovu. Ortodoksne teorije on dalje grupiše u “teorije neofaktorskih proporcija” i u “neotehnološke teorije”. “Teorije neofaktorskih proporcija” u objašnjavanju spoljne trgovine polaze od pojmova ljudskog i fizičkog kapitala i pretpostavljaju da postoji standardna svetska tehnologija i da snabdevenost faktorima određuje tokove spoljne trgovine. “Neotehnološke teorije” razmatraju ekonomiju obima, proizvodne inovacije i proizvodnu diferencijaciju. One pretpostavljaju neprekidne tehnološke promene koje menjaju strukturu spoljne trgovine.

Linder – Kvalitet i vrste industrijskih proizvoda koje se traže u jednoj zemlji odrediće potencijalne izvozne proizvode, s obzirom da se proizvodnja pokreće na bazi postojanja domaće tražnje. Preduzeća, povećavajući izvoz, proširuju obim proizvodnje, stoga se tehnološki progres najviše razvija u postojećim granama proizvodnje.

Originalnost Linderovog pristupa prikazana je na slici 1. Vertikalna osa označava relativne cene, a horizontalna određenu nacionalnu karakteristiku, u ovom slučaju industrijsku kompleksnost. Robe se razlikuju po standardizaciji. Zemlja “A” koja se ne karakteriše većom industrijskom kompleksnošću, ima komparativne prednosti u proizvodnji dobra (1) - standardne robe. Zemlja “B” ima komparativnu prednost u proizvodnji robe (2), prilično kompleksnog proizvoda, a zemlja “C” u proizvodnji veoma kompleksnog proizvoda (3). Prema ortodoksnim teorijama robna struktura izvoza će odražavati ova uporedna preimućstva - zemlja “A” će izvoziti robu (1) u velikim količinama, zemlja “B” robu 2, itd.
[pic]
Prema Linderovoj teoriji na grafikonu bi bila predstavljena devet kvazirazličita proizvoda, po tri u svakoj zemlji. S obzirom na razlike u nacionalnim karakteristikama, ovo će se odraziti na određenu strukturu spoljne trgovine - doći će do međusobne razmene robe (3) između zemalja “B” i “C” i robe (1) između zemalja ”A” i ”B”, a između zemalja ”A” i ”C” skoro da se neće obavljati trgovina.

S. Hirsch polazi u svojoj analizi od ponude. Njegove hipoteze se baziraju na teoriji životnog ciklusa proizvoda.

Većina proizvoda od pojave do prestanka njihove proizvodnje prolazi kroz tri faze. Hirscha posebno interesuje analiza životnog ciklusa sa stanovišta promene dveju karakteristika - tehnologije i inputa radne snage različite kvalifikovanosti.

1. U početnoj fazi ciklusa obim proizvodnje i prodaje je mali, a jedinični troškovi su veoma visoki. Proizvodnja je radno-intenzivna, a tehnologija se često menja. U ovoj fazi je od posebne važnosti profesionalno znanje, iskustva pojedinaca i sposobnost timova naučnika i inženjera. Što je proizvod manje “zreo”, relativni značaj visokospecijalizovane radne snage i knowhowa je veći.
2. U fazi ekspanzije povećava se obim proizvodnje i prodaje, koriste se specijalizovane mašine i automatska proizvodnja, jedinični troškovi proizvodnje se smanjuju. Menadžment dolazi do punog izražaja.
3. U fazi zrelosti promene u tehnologiji su retke, a znatno je izražena ekonomija obima. Učešće nekvalifikovane i polukvalifikovane radne snage se povećava.

Po Hirschu iz ovoga proizilazi da karakteristike određene faze životnog ciklusa determinišu komparativne prednosti pojedinih zemalja. Nerazvijene zemlje imaju komparativne prednosti u onim starim industrijskim sektorima gde je proizvodna funkcija striktno određena i gde se ne zahteva visok nivo kvalifikovanosti radne snage.

Najrazvijenije zemlje, naročito one sa velikim unutrašnjim tržištem kao što su SAD, će prema Hirschu imati komparativne prednosti u industrijama koje se nalaze u fazi punog razvoja (razne mašine, neki proizvodi elektroindustrije itd.), a koje karakteriše masovna proizvodnja i visok nivo organizovanosti. Male visoko razvijene zemlje imaće komparativne prednosti u prvoj fazi, u kreiranju novih proizvoda.

Po Hirschu tokom procesa privrednog razvoja dolazi do akumulacije fizičkog i ljudskog kapitala, kao i do razvoja tehnologije, što uslovljava zamenu “proizvoda siromašnih” “opštim proizvodima” i na višim stupnjevima razvoja “proizvodima bogatih”.

A. Amsden iznosi tezu o procesu dekvalifikacije (de-skilling). Dok se u ranim fazama proizvodnog ciklusa zahteva visoka kvalifikovanost u skladu sa razvojem nove tehnologije, u završnim fazama kada je proizvodni proces standardizovan, zahtevi za kvalifikovanošću se smanjuju,

I. Kravis navodi kao jedan od osnovnih faktora neraspoloživosti dobara u domaćoj privredi nedostatak tehnologije koja je u određenom trenutku monopol zemlje u kojoj je došlo do inovacije.

H. Johnson ističe značaj velikih kompanija u procesu stvaranja tehnoloških inovacija. Velike korporacije imaju znatna finansijska sredstva i mogućnosti za kreiranje nove tehnologije.

Konkurentske prednosti, prednosti raspoloživosti i troškovne prednosti

B. Majumdar polazi od pojma konkurentskih prednosti koje se odnose isključivo na jednu industrijsku granu, odnosno jedan proizvod, za razliku od komparativnih prednosti koje se odnose na dva ili više proizvoda Uobičajena je klasifikacija na cenovne i necenovne činioce konkurentnosti.

Među brojnim necenovnim faktorima konkurentnosti se ističu sledeći: istraživačko-razvojni rad, kvalitet proizvoda, dizajn, produktivnost rada, znanje, razvoj tehnologije, inovacije...

Majumdar iznosi koncept “prednosti raspoloživosti”. Ove prednosti u određenom sektoru poseduje ona zemlja čija preduzeća, zahvaljujući tehnološkim inovacijama, proizvode jedinstven proizvod koji nije dostupan drugim proizvođačima u svetu.

Majumdar uvodi i koncept “troškovnih prednosti” koje ima jedna zemlja u sferi troškova proizvodnje.

Model Posnera (Konfuzno objašnjeno)

M. Posner je razvio model koji objašnjava trgovinu industrijskih proizvoda između razvijenih zemalja sa vrlo sličnim opštim ekonomskim uslovima. U modelu se polazi od pretpostavke da svi faktori proizvodnje postoje u jednakim proporcijama u svim zemljama (za razliku od Ohlinovog modela), da se u raznim zemljama upotrebljavaju različiti tipovi mašina i da se obavljaju različite radne operacije. Dve zemlje se odlikuju istom raspoloživošću faktora i u slučaju ako u jednom momentu zemlja “A” nije u stanju da proizvede proizvod zemlje ”B” pod uslovom da se adaptacija zemlje ”A” na superiornu tehnologiju zemlje ”B” može izvšiti posle proteka određenog vremena koje Posner naziva “period učenja” - “I3”. Posner ističe da zemlje ”A” i ”B” mogu imati pođednaku snabdevenost faktorima, ali različitu proizvodnju. Ako se proizvodno znanje slobodno kreće, posle proteka perioda učenja, u skladu sa već iznetim stavovima, faktori će se adaptirati na nove upotrebe, tako da će zemlje ”A” i ”B” postati identične privrede.

Posner uvodi u svoj model koncept ”dinamičkih ekonomija obima” (dynamic economies of scale) koje u određenom momentu nisu dostupne svim preduzećima u svim zemljama (za razliku od statičkih), već su karakteristične za određenu firmu koja koristi iskustvo prošle proizvodnje.

Vreme koje je potrebno da prođe da bi u jednoj zemlji došlo do imitacije zavisi od perioda učenja kao tehnološkog pojma i od ekonomskog pojma koji Posner naziva lag reakcije - “l2”, koji je utoliko veći, ukoliko je manji stepen konkurentnosti u jednoj industriji. Zbir perioda učenja i laga reakcije čini domaći lag imitacije. Inostrani lag reakcije“l1” je vreme koje je neophodno da protekne od uspešnog korišćenja neke inovacije od strane jednog preduzeća u stranoj zemlji do trenutka kada proizvođači na domaćem tržištu počinju da smatraju da je novo dobro konkurentno na istoj osnovi kao i domaći proizvod.

Posner uvodi međunarodni imitacioni lag “L” koji ima tri komponente: inostrani lag reakcije, domaći lag rekcije i period učenja (L = l1 + l2 + l3). Lag tražnje “λ” je period koji bi trebalo da protekne dok se strani proizvod ne prihvati kao potpuni supstitut za domaću robu. Neto lag (net lag) jednak je razlici između ukupnog međunarodnog laga imitacije i laga tražnje (L - λ).

Posner polazi od ravnotežnog stanja kada se ne obavlja razmena.i uvodi pojam dinamizma kombinujući koncept neto laga i stope inovacija. Zemlja ”1” je dinamičnija od zemlje ”2” ako uzimajući u obzir samo onu trgovinu koja je direktno prouzrokovana inovacijama, zemlja ”1” održava suficit platnog bilansa tokom određenog perioda vremena.

Pretpostavljen je dinamizam u dve zemlje - zemlja ”1” je uvela inovacije u sektoru “i”, a zemlja ”2” u sektoru “j”. Uvodeći koncepciju “dinamičkih ekonomija obima” Posner povezuje sadašnje inovacije u sektorima “i” i “j” sa inovacijama u prošlom periodu. On pretpostavlja da su inovacije koncentrisane u jednoj industrijskoj grani ili u grupi industrija. Pošto može postojati tehnička veza između jedne inovacije i narednih, Posner uvodi u model klaster inovacija (cluster of innovation). Nemoguće je, međutim, a priori proceniti da li će doći do dinamizma u jednoj industriji ili će se efekti manifestovati u drugim sektorima. Faktori koji su od posebnog značaja za koncentraciju inovacija su, pored navedenog, još i komplementarnost tražnje (proizvodi koji se troše zajedno sa novim proizvodima), veliki broj izuzetno sposobnih preduzetnika u jednoj industriji i visoka stopa investicija.
Pre nego što se jedna inovacija pojavi na tržištu materijalizovana u proizvodu, mora da protekne određeni period (gestation period) “g”. zemlja koja uvodi inovaciju u vremenu “t” ne uživa nikakve prednosti u periodu “t-g”. Međutim, koristi mogu da proisteknu ako se nastavi sa inoviranjem pod uticajem prethodnog znanja, sve dok se ne iscrpi određeni klaster inovacija. Investicije koje vrši inovator mogu mu pomoći da i dalje uživa komparativne prednosti.

Posner tvrdi da i inovacije koje su nastale slučajno takođe mogu dovesti do stabilnih komparativnih prednosti. Privremeno uporedno preimućstvo može da se produži da traje dovoljno dugo da privuče investicije, koje mogu sa svoje strane dovesti do novih otkrića - efekat je kumulativan. Na taj način komparativna prednost je prouzrokovana razlikom u distribuciji investicija između industrija. Zemlja koja je jedanput preuzela vođstvo u mnogim industrijskim granama istovremeno i koja stoga ima suficit u tekućem bilansu, moći će brže i više da investira i da na taj način kumulativno poveća svoje komparativne prednosti.

Filijale multinacionalnih kompanija, strane direktne investicije i širenje tehnološkog progresa

Teorija spoljne trgovine - R. Baldwin. teorijski razmatra transfer tehnologije i proizvodnih faktora u strane zemlje i proizvodnju koja se tamo obavlja kao jednu od alternativa koju primenjuju multinacionalne kompanije. Transfer tehnološkog znanja kroz tržišni mehanizam često nije dovoljno efikasan, naročito ako je nivo znanja i kvalifikovanosti u zemlji koja vrši otkup nizak.

Rezultati empirijskih istraživanja

Kessing ističe da industrije u kojima je najrazvijenija IR aktivnost u isto vreme predstavljaju i sektore gde najviše dolazi do izražaja ekonomija obima i zahtevi za radnom snagom visoke kvalifikovanosti.

Intra-industrijska trgovina

Intra-industrijska trgovina se odnosi na razmenu delova, sklopova ili proizvoda u sistemu proizvodnih kompleksa, što predstavlja razmenu po tehnološkoj podeli rada. Ovde se radi o horizontalnoj podeli rada koja dolazi do izražaja kada određena industrijska grana postane zrelija, a potrebe kupaca selektivnije. Intra-industrijska trgovina se bazira na ekonomiji obima.
2. MEĐUNARO POSLOVANJE PREDUZEĆA - MODELI

Pristupi procesu internacionalizacije poslovanja preduzeća

Teorija inovacija je vezana za hipotezu da se ulazak na inostrano tržište može posmatrati kao jedan inovativni proces u firmi.

U slučaju kriterijuma izbora najpovoljnijeg tržišta značajna je i Linderova teorija, koja govori da će se složeniji proizvodi, koji su već afirmisani na domaćem tržištu, izvoziti u one zemlje koje se nalaze na većem stupnju tehnološkog razvoja.

Pristup upsalske škole – po kome se najpre izvozi u psihološku najbližu zemlju, a zatim se izvoz progresivno širi u zemlje koje su psihološki sve više udaljene. Pri tome se psihološka distanca definiše kao skup faktora koji ograničavaju tokove informacija sa tržišta na tržište (npr. Razlike u jeziku, poslovnoj praksi, kulturi, industrijskom razvoju).

Weidersheim - Paul i drugi autori identifikuju nekoliko mehanizama koji pokreću izvoz. Oni su klasifikovani prema tome da li potiču interno - iz firme, eksterno - izvan firme ili lično - od strane donosioca odluke.

Nekoliko faktora utiče na odluku da li da se preduzeće uključi u međunarodno poslovanje (slika 2.). Najpre se mora ispitati da li postoji tražnja na inostranim tržištima za proizvodima ili uslugama koje preduzeće prodaje. Istraživanje tržišta ili prisustvo konkurenata na inostranim tržištima mogu ukazati na postojanje međunarodne tražnje za proizvodima preduzeća. U tom slučaju menadžeri moraju da razmotre kako da se proizvod prilagodi da bi zadovoljio specifične zahteve inostranih kupaca. Takođe je potrebno proceniti da li je inostrana poslovna klima pogodna za uvoz i da li firma ima ili može da stekne neophodne veštine i znanja da se uključi u međunarodno poslovanje.
[pic]
N. Jacoby je identifikovao 6 specifičnih faza međunarodnih poslovnih aktivnosti: (1) izvoz proizvoda/usluga na inostrano tržište; (2) osnivanje prodajnih organizacija u inostranstvu; (3) licencna proizvodnja u inostranstvu;(4) izgradnja proizvodnih kapaciteta u inostranstvu; (5) uključivanje lokalnih menadžera u ključne upravljačke pozicije; (6) multinacionalna raspodela i vlasništvo akcija korporacije.

[pic]

Kada je u pitanju stepen uključenosti preduzeća u međunarodno poslovanje, moguća su četiri nivoa angažovanja. Ono može poslovati kao (1) Izvozno orijentisano preduzeće, (2) međunarodno, (3) multinacionalno i kao (4) globalno preduzeće.

(1) Izvozno orijentisano preduzeće predstavlja prvi nivo uključenosti u međunarodno poslovanje i odličan način da preduzeće stekne znanje i iskustvo u međunarodnoj “areni”. Veći deo poslovanja ovog preduzeća vodi se na njegovoj domaćoj lokaciji.
(2) Međunarodno preduzeće obavlja međunarodno poslovanje prodajući značajan deo proizvodnje (koja je projektovana i najčešće proizvedena u zemlji) u većem broju inostranih zemalja. Ono može da ima jednu ili dve fabrike na inostranim lokacijama. Ono je u osnovi još uvek domaće preduzeće s međunarodnim poslovnim operacijama. Domaće tržište od primarnog značaja. To znači se proizvodi projektovani za domaće tržište proširuju na tržišta širom sveta.
(3) Multinacionalno preduzeće projektuje, proizvodi i prodaje proizvode u mnogim zemljama. Ono faktički ne razdvaja domaći i međunarodni deo svog poslovanja. Multinacionalno preduzeće ima značajne poslovne operacije u više zemalja. Ono obavlja svoje poslovne aktivnosti u međunarodnim okvirima na osnovu strategije planirane u centru. Multinacionalno preduzeće predstavlja veliku korporaciju sa poslovnim operacijama i divizijama u nekoliko zemalja koje se kontrolišu iz centra.
(4) Globalno preduzeće je prihvatilo globalnu tržišnu orijentaciju. Ono planira globalne strategije da bi pobedilo globalne konkurente. Vrednost za kupce stvara “širenjem” proizvoda i programa i prilagođavanjem proizvoda. Globalne kompanije konkurišu u industrijskim granama koje se odlikuju “univerzalnim potrebama“.

U sagledavanju alternativnih strategija za ulazak na inostrano tržište i za međunarodno poslovanje menadžeri moraju uzeti u obzir: (1) promene u trendovima, strukturi, pristupu inostranim tržištima; (2) raznolikost operacija za penetraciju inostranih tržišta koja se nalaze na različitim stupnjevima ekonomskih i industrijskih promena; (3) izbor strategija za koje preduzeće ima ili može da stekne neophodne finansijske, tehnološke i menadžerske resurse; (4) postavljanje ciljeva poslovanja prema realnim finansijskim ciljevima na svakom inostranom tržištu.

Menadžeri mogu biti zainteresovani za šanse koje im pruža međunarodno poslovanje u pogledu ličnog razvoja i sticanja novih znanja. Proces ne podrazumeva ulaganje kapitala u samu proizvodnju u inostranstvu, kao što je to slučaj sa stranim direktnim investicijama, niti izlaže riziku knowhow preduzeća, što se može desiti kod licencnih aranžmana.

Modeli izvoza preduzeća

Prilikom obrazovanja modela izvoza preduzeća neophodno je da se identifikuju bitne varijable modela.
Etgar i McConnel formulisali su statički uzročno-posledični model u obliku jednačine na čijoj se desnoj strani nalaze nezavisne varijable:

B = Φ(E, I, C)

pri čemu je:
B – vektor odluka o ponašanju prilikom izvoza,
E – grupa internih i eksternih faktora okruženja (lokacija tržišta, tehnološki faktori, institucionalni faktori, ekonomske snage, pravno-politički uticaj itd.),
I – grupa informacionih podsticaja (iz masovnih medija, ličnih kontakata i iz prošlog iskustva),
C – sistemi za obradu informacija (uključujući učenje i izbor).

J. Johanson i J. Vahlneov model:

S -► O -► R tip ponašanja gde su:
S – stimulansi,
O – organizam,
R – responzivnost, sa povratnom spregom od R ka O koja stvara uslove za sledeću fazu.

W. Bilkey i G. Tesar razvili su model:

A = a + bE - cI + dF + eM

gde su:
A – izvozna aktivnost preduzeća za datu fazu,
E – očekivanja menadžera u pogledu koristi od izvoza,
I – inhibitori koje menadžeri opažaju kod iniciranja izvoza,
F – podsticaji koje menadžeri uzimaju u obzir kada iniciraju izvoz,
M – kvalitet i dinamika menadžmenta preduzeća i organizacione karakteristike firme koje utiču na proces izvoza, a, b, c, d, e – koeficijenti koji se razlikuju u svakoj fazi zbog iskustva iz prethodnih faza.

Model podrazumeva sledeće izvozne faze:
1. Preduzeće ne želi da izvozi.
2. Preduzeće samo ispunjava porudžbine, ali ne istražuje izvozne sposobnosti.
3. Preduzeće istražuje svoje izvozne sposobnosti.
4. Preduzeće probno izvozi na jedno ili nekoliko tržišta.
5. Preduzeće je iskusni izvoznik na ova tržišta.
6. Preduzeće istražuje mogućnosti izvoza na nova tržišta itd.

Ukoliko preduzeće ima neiskorišćene kapacitete ili u slučaju da su granični troškovi dodatne domaće proizvodnje niski, izvoz može biti visoko profitabilan. Stoga je relevantan model u kome su diferencirane tri faze u proceni izvoznih šansi: (1) identifikovanje izvoznih motiva, (2) procena resursa preduzeća i (3) analiza specifičnih izvoznih tržišta proizvoda (slika 5.). Naročito se ističe postojanje viška kapaciteta i iskorišćavanje ekonomije obima kao motiva za izvoz.
[pic]

Rezultati empirijskih istraživanja i implikacije na menadžment izvoza

Empirijska istraživanja psihološke distance u izvoznom poslovanju pokazala su da su preduzeća koja proizvode tehnološki intenzivne proizvode u većoj meri pod uticajem psihološke distance nego proizvođači drugih proizvoda, kao i da psihološka distanca više utiče na male firme nego na velike.

Izvoznici smatraju da su njihovi menadžeri u većoj meri agresivni i agilni nego što je to slučaj sa onima koji ne izvoze.
3. MENADŽERSKO PLANIRANJE I KREIRANJE KONKURENTSKIH PREDNOSTI NA INOSTRANOM TRŽIŠTU

Planiranje međunarodnih poslovnih aktivnosti preduzeća

Odluke koje se odnose na međunarodno poslovanje u mnogim slučajevima su trajnijeg karaktera i samo na dugi rok se mogu promeniti ili korigovati.

Kada su u pitanju međunarodne poslovne aktivnosti preduzeća, ispoljavaju se različiti tipovi veza između odluka i efekata

1. strategijske bazične odluke sa direktnim efektom na akcije preduzeća; 2. operativne odluke s direktnim efektom na akcije preduzeća; 3. direktan uticaj strategijskih odluka na operativne odluke; 4. indirektan utcaj operativnih odluka na strategijske odluke;
5. uticaj promena međunarodne konkurentske situacije na strategijske operativne odluke.

Posebno su dugoročne odluke koje se odnose na međunarodno poslovanje vezane za visok stepen neizvesnosti. Veoma je bitno raspolagati maksimumom pouzdanih i relevantnih informacija.

Međunarodno strategijsko planiranje predstavlja kombinaciju strategijskog i međunarodnog planiranja. Strategijski plan se izrađuje polazeći od ciljeva preduzeća, uslova koji dominiraju u međunarodnom okruženju i analize mogućih alternativnih strategija.
[pic]
[pic]

Značajno je da se u proces planiranja uključe menadžeri različitih nivoa, a dugoročno i svi zaposleni u preduzeću.

Formulisanje strategije preduzeća i kreiranje konkurentskih prednosti na inostranom tržištu

Sa aspekta povećanja konkurentnosti, pojam “strategija“ se odnosi na usmeravanje preduzeća u odnosu na konkurentske uslove kako bi se stekla preimućstva, pri čemu se podrazumeva usmeravanje ne samo u odnosu na kupce, već i u odnosu na proizvodnju, prodaju, usluge i sve ono što osigurava prednost na domaćem ili inostranom tržištu.

M. Ansoffa koji izdvaja četiri glavne komponente u formulisanju strategije korporacije: 1. domen proizvod - tržište, 2. matrica vektora rasta, 3. konkurentska prednost, 4. sinergija.

1. domen proizvod – tržište definiše sve poslove kojima će se organizacija baviti, uključujući i međunarodne poslovne aktivnosti.
2. Vektor rasta označava pravac u kome se preduzeće kreće uzimajući u obzir sadašnje kombinacije proizvod/usluga - tržište, što je ilustrovano pomoću matrice (slika 9.)

[pic]

Penetracija tržišta označava ostvarenje rasta preko povećanja tržišnog učešća za postojeću kombinaciju proizvod/usluga - tržište (domaće ili inostrano). U slučaju razvoja tržišta traži se novo tržište za proizvode/usluge preduzeća. Razvoj proizvoda/usluge je vezan za kreiranje novih proizvoda/usluga koji bi trebalo da zamene postojeće. Diverzifikacija znači da su novi i domaće ili inostrano tržište, i proizvodi/usluge.
3. Konkurentska prednost. Sledeći izabrane alternative rasta, pažnja se posebno posvećuje načinu na koji preduzeće može razvijati snage da bi pobedilo konkurenciju na područjima proizvod/usluga - tržište (domaće ili inostrano).
4. Sinergija se odnosi na konsolidovanje snaga preduzeća. Ansoff koristi koncept “ 2 + 2 daje 5 ”. Sinergija je vezana za međusobno delovanje pojedinih delova koje povećava efektivnost svakog dela, tako da celina predstavlja više od sume delova.
Navedene četiri komponente strategije su komplementarne.
[pic]

M. Porter polazi od načina na koji preduzeće konkuriše na tržištu i izdvaja tri generičke strategije:
1. vođstvo u troškovima,
2. diferenciranje,
3. fokusiranje sa dve varijante:
a) troškovna usmerenost,
b) usmerenost na diferenciranje (slika 10.).

Svaka od navedenih strategija se razlikuje po načinu ostvarivanja konkurentske prednosti,

1. Strategija vođstva u troškovima se odnosi na postizanje nižih troškova u odnosu na konkurente bez smanjivanja kvaliteta proizvoda/usluga i pogodnosti ponude.
2. U slučaju prihvatanja strategije diferenciranja firma teži da bude jedinstvena u svom sektoru u pogledu određenih dimenzija vezanih za proizvode ili usluge koje domaći ili inostrani kupac visoko vrednuje. Preduzeće faktički bira jednu ili više karakteristika koje potrošač, odnosno korisnici usluga smatraju posebno važnim i ostvaruje jedinstvenu poziciju da zadovolji njihove potrebe, pri čemu postiže višu prodajnu cenu, odnosno cenu usluge i veći profit.
3. Preduzeće koje se opredeli za strategiju fokusiranja se usredsređuje na određeni segment na domaćem ili na inostranom tržištu, pri čemu na njemu postiže konkurentsku prednost na bazi nižih troškova ili na osnovu diferenciranja, što mu omogućava bolje rezultate poslovanja.
Informacije imaju posebno značajnu ulogu u procesu inoviranja i usavršavanja, i to informacije koje nisu dostupne konkurentima ili koje oni ne traže. Kada preduzeće dostigne konkurentsku prednost kroz inovaciju, ono je može održati samo kroz stalno usavršavanje

Determinante konkurentskih prednosti

Kako neke kompanije uspevaju da pronalaze sve više sofisticirane izvore konkurentskih prednosti? M. Porter nalazi odgovor u uslovima i karakteristikama konkretne privrede, i to u:
1. snabdevenosti faktorima proizvodnje
2. uslovima na strani tražnje,
3. domaćim industrijskim granama
4. strategiji i strukturi firmi i rivalstvu (slika 11.)

[pic]

1. Posebno je bitno pitanje faktora proizvodnje. Da bi se održala konkurentska prednost, faktor mora biti visoko specijalizovan za posebne potrebe konkretne proizvodne ili uslužne delatnosti.
2. Strategije i struktura firme - Konkretni uslovi u jednoj privredi utiču na način kako se preduzeća osnivaju, organizuju, kako se njima upravlja, ali i na prirodu domaće konkurentnosti.
Značaj razvojne strategije

U kreiranju konkurentskih prednosti relevantna je i strategija nacionalne privrede putem koje određena zemlja mobiliše i razvija svoje proizvodne sposobnosti da bi ostvarila privredni razvoj i međunarodnu konkurentnost.

Međunarodna konkurencija je dugo vremena bila pod uticajem dve konkurentske strategije - jedne, koja je usredsređena na rast, produktivnosti i spoljnu konkurentnost, i druge, koja daje primat domaćoj ekonomskoj sigurnosti i preraspodeli nacionalnog dohotka.

U matrici strategija zemalja porede se glavni konkurentski prioriteti, s tim što je na ”x” osi predstavljena država i njena funkcija preraspodele, a na ”y” osi država kao promoter razvoja (slika 12.). Prema ovoj matrici postoje četiri mogućnosti za jednu zemlju: da ima balansirane prioritete (gornji levi i donji desni kvadrant) ili nebalansirane strategije u ostala dva kvadranta.

Posebno se uspešnom pokazala praksa da država kreira okruženje kojim se preduzeća stimulišu da stiču konkurentske prednosti.

[pic]
4. ORGANIZOVANJE KAO DEO PROCESA MEĐUNARODNOG MENADŽMENTA

Organizovanje kao deo procesa menadžmenta se odnosi na izbor prave organizacione strukture i na kombinovanje ljudskih i ostalih resursa neophodnih da bi se postigli planom određeni ciljevi. U međunarodnom menadžmentu organizaciona struktura omogućava sprovođenje strategije međunarodnog poslovanja. Preduzeće mora biti tako organizovano da uspešno sprovodi konkurentsku strategiju i dovoljno fleksibilno da se prilagodi promenama u strategiji.

Na samu prirodu organizovanja međunarodnog poslovanja utiče više faktora: (1) priroda proizvoda ili usluga koji se realizuju na inostranom tržištu, (2) strategijski ciljevi preduzeća , (3) nivo uključenosti u međunarodna tržišta, (4) broj tržišta, (5) veličina preduzeća, stručno znanje i iskustvo.

I U eksperimentalnoj fazi razvoja izvoza ili u firmama gde je obim izvoza nizak koristi se neformalna struktura. Vrši se procenjivanje izvoznih potencijala i planiranje strategije izvoza.
Može postojati menadžer izvoza, ali bez osnivanja posebnog izoznog odeljenja. Pri tome je bitna organizovanost domaćih menadžera za ove aktivnosti.

Kada je reč o formalnom organizovanju, diferencira se nekoliko bazičnih modela organizacionih struktura za međunarodno poslovanje.

II / III Model oganizacione strukture preduzeća sa izvoznim odeljenjem je tipičan za veće proizvodno preduzeće koje se uključuje u međunarodne poslovne aktivnosti. Pri tome su karakteristične dve organizacione šeme (slike 13. i 14.). Prva se odnosi na preduzeće sa funkcionalnom organizacionom strukturom, a druga na preduzeće sa divizionom strukturom. U oba slučaja izvoznim odeljenjem upravlja menadžer izvoza.
[pic]
Izvozno odeljenje ima dve osnovne funkcije: marketing i otpremu.

[pic]

IV Preduzeće može osnovati i međunarodnu diviziju koja je obično samostalna i na njenom čelu se nalazi podpredsednik koji podnosi izveštaj direktno predsedniku kompanije (slika 15.). Prednosti ovakvog pristupa organizovanju za međunarodno poslovanje su efektivnija alokacija resursa, kao i centralizovano viđenje i fokus za razvijanje uspešnog poslovanja. Problemi mogu nastati zbog rasta birokratije i inercije u međunarodnoj diviziji.
[pic]
V U međunarodnoj strukturi koja je proizvodno fokusirana posebne odgovornosti imaju menadžeri proizvoda (slika 16.).

Ovaj tip strukture je efektivan u slučaju kada preduzeće ima širok proizvodni program. Ovakvu strukturu često uspostavljaju organizacije čiji su proizvodi tehnološki kompleksni, diverzifikovani ili se često menjaju.

[pic]

Međunarodno organizovanje na geografskoj osnovi je zastupljeno u slučaju ograničenog broja proizvoda ili kada se samo dominantan proizvod ili posao internacionalizuje. Ovakvu organizacionu strukturu češće koriste evropske nego američke kompanije.

[pic]

Kompanije sa regionalnom organizacionom strukturom obično imaju liniju zrelog proizvoda.
Razlike između međunarodne proizvodne i međunarodne regionalne organizacione strukture su prezentirane u tabeli 1. Međunarodna proizvodna struktura teži da omogući da se racionalizuje proizvodnja. Ona takođe pruža bolje mogućnosti za veću efikasnost obezbeđivanja resursa. Međunarodna regionalna struktura omogućuje efektivnije odnose sa vladom zemlje domaćina i bolje korišćenje infrastrukture podružnica. Ona se uspešnije prilagođava lokalnim marketinškim trendovima i potrebama. Pored toga pruža bolje mogućnosti za određivanje lokalnih šansi i pretnji.

[pic]
VII Tipična međunarodna matrična struktura je dvodimenzionalna struktura koja ističe proizvod i region.

[pic]

Matrična organizacija uticaj bazira na tehničkoj kompetenciji i na interpersonalnoj senzitivnosti, a ne na formalnom autoritetu.

Dok tradicionalne međunarodne organizacione strukture minimiziraju konflikt, matrična struktura je faktički dopušteni generator konflikata. Potencijalni konflikt u matrici smatra se “kreativnim” konfliktom. Matrična struktura omogućava da kompanija locira konflikte koji postoje između funkcija, proizvoda i regiona i da ih zatim razreši na način koji najbolje odgovara interesima kompanije.

Globalne kompanije sa proizvodnom strukturom imaju divizione organizacione jedinice koje posluju istovremeno i nezavisno u mnogim zemljama. Može nedostajati koordinacija aktivnosti proizvodnih divizija

VIII “Kišobran” kompanije ili kompanije “školjke”. predstavljala centar troškova čiji bi se troškovi alocirali na sve proizvodne divizije.

[pic]
5. PLANIRANJE I KONTROLA U MULTINACIONALNIM KOMPANIJAMA

Razlikujemo tri modela međunarodnog menadžmenta: 1. etnocentrični, 2. policentrični i 3. geocentrični.

1. U etnocentričnim organizacijama odlučivanje je visoko centralizovano, a detaljna svakodnevna kontrola se sprovodi iz centrale kompanije. Kada je u pitanju organizovanje, karakteristično je da je u matičnoj zemlji organizaciona struktura složena, a u filijalama u inostranstvu je jednostavna. Poslovne ideje i poslovna politika u matičnoj zemlji se smatraju superiornijim od onih na inostranim tržištima.
2. Policentrični model je evoluirao iz shvatanja da postoje bitni razlozi zašto bi mnoge menadžerske odluke trebalo da se donose na konkretnim inostranim tržištima. Priznaje se da lokalni kadrovi više znaju “iz prve ruke” o efektima određenih menadžerskih odluka nego vrhovni menadžeri u udaljenoj centrali.
3. Geocentrizam znači prihvatanje “svetskog” viđenja poslovnih operacija. U ovakvom viđenju transglobalne trgovine istraživanje i razvoj bi bili organizovani na međunarodnoj osnovi, a rezultati bi bili dostupni svim filijalama.

Polazeći od planiranja i kontrole kao značajnih funkcija menadžmenta, diferencirale su se tri kategorije multinacionalnih kompanija:
1. kompanije sa izrazito razvijenim strategijskim planiranjem,
2. kompanije fokusirane na finansijsku kontrolu,
3. kompanije kod kojih je akcenat u menadžmentu na strategijskoj kontroli.

Svaki od ovih tipova kompanija ima svoje prednosti i nedostatke:
1. “strategijski planeri“ su ostvarili postojan rast profita, kao i intenzivan razvoj,
2. kompanije sa razvijenom finansijskom kontrolom su imale uspešno finansijsko poslovanje, ali su težile da rastu putem akvizicije,
3. kompanije sa strategijskom kontrolom, često nisu uspele u svojim pokušajima da postave adekvatnu kombinaciju strategijskih i finansijskih ciljeva.
6. MENADŽERSKO ODLUČIVANJE O NAČINU OBAVLJANJA IZVOZNIH TRANSAKCIJA PROIZVODNOG PREDUZEĆA

Načini organizovanja izvoza proizvodnog preduzeća mogu biti (1) Direktni i (2) Indirektni. U slučaju (1) direktnog izvoza preduzeće obavlja izvozne transakcije pomoću sopstvenog prodajnog osoblja ili preko inostranih posrednika, dok kod (2) indirektnog izvoza uspostavlja kontakt sa inostranim tržištem preko posrednika u svojoj zemlji.

Sa stanovišta organizovanja izvoza u zemlji proizvođača proizvodna preduzeća koja su zainteresovana za izvoz imaju dve alternative: • )mogu zaključiti ugovor sa nekom od brojnih nezavisnih organizacija iz njihove zemlje koja se usmerila na izvoz određenog proizvoda ili na određeno geografsko područje, • )mogu se interno organizovati za izvoz (npr. mogu formirati svoje izvozno odeljenje koje će poslovati direktno na inostranom tržištu).

Postoje dve glavne prednosti direktnog predstavljanja na tržištu: kontrola i komuniciranje. Ovo je posebno značajno kada se uvodi nov proizvod na inostrano tržište. U slučaju direktnog predstavljanja, mogućnosti za povratnu spregu i za primanje informacija sa tržišta su znatno veće, Direktno predstavljanje ne znači da izvoznik direktno prodaje kupcu, najčešće se prodaje velikoprodajnom ili maloprodajnom preduzeću.

DIREKTAN IZVOZ

U slučaju manjih tržišta ili malog proizvođača nije preporučljivo direktno predstavljanje, pošto obim prodaje ne bi opravdao neophodne troškove.Kada je mala realizacija proizvoda, racionalno je koristiti inostranog posrednika. Inostrani posrednik može imati svojstva agenta ili trgovca.

Bitno je ukazati na fundamentalnu razliku između agenta i distributera - agent ne poseduje robu, već je prodaje i plaća mu se provizija, dok distributer kupuje stranu robu od proizvođača ili izvoznika, skladišti je i prodaje za vlastiti račun. Po pravilu veća preduzeća imaju svog distributera u svakoj zemlji, dok manje firme imaju agente i komisionare.

Agent često zastupa nekoliko izvozno orijentisanih preduzeća. On se obično ne specijalizuje za neko određeno tržište ili proizvod. Firme koje zastupa agent su relativno nevidljive za tržište. Rizici korišćenja agenta su relativno mali. Pored toga, agent pruža znanja o specifičnom inostranom okruženju.

Broker trguje odabranom robom u jednoj ili više zemalja na osnovu neprekidnih kontakata i velikog pokrića tržišta uz niske troškove.

Diler je posrednik koji prodaje neposredno kupcu i ima isključivo pravo prodaje određenog proizvoda na nekom području.

INDIREKTAN IZVOZ

Kada je u pitanju indirektan izvoz proizvodnog preduzeća, on se obavlja preko posrednika iz njegove zemlje kao što su izvozni agent, izvozni komisionar, kompanija za menadžment izvoza, izvozni trgovac, izvozna trgovinska kompanija.
Kompanija za menadžment izvoza predstavlja nezavisnu izvoznu firmu koja deluje kao izvozno odeljenje za više od jednog proizvođača. Obično joj se plaća provizija, mada može poslovati i u svoje ime kao nezavistan distributer.

Izvozni trgovac kupuje direktno od proizvođača proizvode za plasman na inostranim tržištima. On snosi sav rizik, obično prodaje u svoje ime i kontroliše izvozne marketinške aktivnosti.

7. ZNAČAJ TRGOVINSKIH KOMPANIJA SA ASPEKTA MEĐUNARODNOG MENADŽMENTA

Trgovinska kompanija deluje kao posrednik između nekog ko želi proizvod i onog ko može da ga obezbedi, pružajući trgovinske usluge da bi olakšala kretanje proizvoda.

Trgovinske kuće služe kao posrednici između prodavaca i kupaca. One nisu primarno orijentisane na kupce ili na proizvođače, već su usredsređene na samu ponudu/tražnju.

Područja najznačajnija za proizvodna preduzeća kojima su potrebne usluge izvozne trgovinske kompanije su:
1. finansiranje ili obezbeđivanje finansiranja,
2. pomoć u planiranju i razvijanju izvozne strategije,
3. pomoć kod izvozne dokumentacije,
4. razumevanje inostranih konkurentskih uslova, obezbeđivanje postprodajnih usluga,
5. procena rizika kreditiranja inostranih kupaca,
6. kontakt sa inostranim kupcima,
7. promocija proizvoda na inostranim trgovinskim manifestacijama.

Kada se osniva trgovinska kompanija mora se planirati portfolio usluga koje će ona pružati. Ovaj portfolio trebalo bi stalno da se prilagođava da bi se ostvarila maksimalna profitabilnost i da bi se osiguralo da je kompanija u stanju da pruži očekivane usluge.

Bitno je istaći da su danas u svetu dominantne japanske trgovinske kompanije na koje se često gleda kao na model onoga što bi trgovinska kompanija trebalo da bude. Najveće trgovinske kompanije predstavljaju gigantske opšte trgovinske kompanije i zovu se “sogo shosha” (Mitsubishi, Mitsui & Co., Marubeni...).

Njihove karakteristike su sledeće:
1. one su angažovane i u izvozu, i u uvozu,
2. imaju sedišta za različite delove sveta,
3. moraju posedovati značajnu snagu u oblasti finansija i marketinga,
4. angažovane su u ”offshore” trgovini,
5. preduzimaju različite aktivnosti (skladištenje, transport, razvoj resursa) kao podršku svojoj trgovinskoj aktivnosti,
6. imale su značajnu ulogu u industrijalizaciji.

8. GLOBALIZACIJA POSLOVANJA I GLOBALNA KONKURENCIJA

Različit je stepen globalizacije po pojedinim delatnostima. Pored toga, postoje “dobitnici“ i “gubitnici“ procesa globalizacije.
Sa aspekta međunarodnog menadžmenta, globalizacija se odnosi na proizvodnju i distribuciju proizvoda i usluga širom sveta.

Karakteristike globalne konkurencije

U domenu međunarodnog menadžmenta polazi se od toga da konkurentska prednost u sve većoj meri mora biti ostvarena polazeći od globalnog viđenja konkurentnosti. Prilikom primene modela globalnog strategijskog menadžmenta, (1) najpre se istražuju eksterno okruženje i interna sredina preduzeća uz primenu SWOT analize. (2) Zatim se formulišu misija i globalni ciljevi preduzeća. (3) Sledeća faza je preispitivanje alternativnih globalnih strategija i selekcija odgovarajuće strategije od strane menadžera. (4) Nakon ovakvog procesa sledi sprovođenje izabrane strategije u praksu uz neophodan sistem menadžerske kontrole.

Globalni ciljevi preduzeća

Analiza okruženja podrazumeva kontinuelno istraživanje globalnog okruženja i korišćenje rezultata ovih ispitivanja za donošenje menadžerskih odluka. Analizom globalnog okruženja obezbeđuje se procena značajnih svetskih trendova u domenu ekonomije, politike, kulture kao i tendencija globalnog tehnološkog progresa. Raspolažući ovim informacijama menadžeri mogu dalje istraživati određeni region, odnosno inostrano tržište, kao i interakcije između pojedinih tržišta.

Polazeći od misije koja uključuje globalnu strategijsku orijentaciju, menadžeri određuju globalne korporativne ciljeve. Oni su najčešće vezani za područja profitabilnosti, marketinga, finansija, proizvodnje, istraživanja i razvoja. Bitno je naglasiti da ciljevi koji se odnose na porast tržišnog udela i na povećanje profitabilnosti uključuju veći stepen rizika u odnosu na poslovanje na domaćem tržištu.

Alternative globalne strategije

Jedan od najznačajnijih problema sa kojima se suočava globalna korporacija vezan za alociranje resursa.

Menadžeri moraju da razmotre određene faktore i da donesu odluke o tome gde će se konkretni poslovi obavljati težeći najboljem korišćenju resursa korporacije širom sveta.
Menadžeri moraju imati informacije i analizirati svetske trendove razvoja delatnosti kojoj pripada preduzeće kojim upravljaju.

Od posebnog je značaja proces kontrole. Generalno posmatrano, globalne poslovne operacije je teško kontrolisati.

Na slici 24. je predstavljen globalni proizvod za svetsko tržište u kontekstu moguće diferencijacije proizvoda i segmentacije tržišta. (1) Menadžeri u preduzeću sa globalnom orijentacijom pored univerzalnog proizvoda za globalno tržište (prvi kvadrant matrice), razmatraju i ostale opcije. (2) U drugom kvadrantu matrice je predstavljena situacija u kojoj tržišne potrebe po zemljama mogu biti iste, ali je neophodna modifikacija proizvoda lokalnim tržištima, pri čemu su veličina i dostupnost glavni faktori diferencijacije. (3) U trećem kvadrantu je prezentiran slučaj da se proizvod različito pozicionira za razne kupce u svetu. (4) Četvrti kvadrant se odnosi na preduzeće koje diferencira proizvod prema specifičnim potrebama potrošača u raznim zemljama.

[pic]

Globalna strategija u uslužnim preduzećima

Zbog neopipljivosti usluga, percepcija kvaliteta može značajno varirati između nacionalnih tržišta i kultura, tako da globalne kompanije u sprovođenju globalne strategije utiču na percepciju korisnika usluga u raznim zemljama sveta.

Najznačajnije determinante međunarodne konkurentnosti uslužnih firmi:
1. iskustvo u oblasti međunarodnog menadžmenta,
2. znanje,
3. primena novih tehnologija,
4. ekonomija obima,
5. imidž, odnosno reputacija.

Strukturne mreže i globalna strategija

U vezi sa strukturnim mrežama na globalnom nivou danas se govori o globalnoj sinergiji.
9. KREIRANJE STRATEGIJSKE PREDNOSTI PREDUZEĆA U USLOVIMA GLOBALIZACIJE

Globalizacija poslovanja i upravljanje promenama

Globalizacija ekonomskih aktivnosti podrazumeva određen stepen funkcionalne integracije između međunarodno raštrkanih ekonomskih aktivnosti.

Rastuća globalizacija u ekonomiji znači i da se promene do kojih dolazi u jednom delu sveta brzo prenose u ostale delove, da svet postaje u sve većoj meri ekonomski, ali i kulturno homogenizovan.

U današnjoj ekonomiji bez granica, u uslovima globalizacije, karakteristično je brzo kretanje ljudi, ideja, informacija i kapitala preko državnih granica.

Brza i potpuna integracija u svetsku privredu predstavlja glavni cilj razvojnih napora na makroekonomskom nivou. Cilj stabilnog rasta implicira promenu kriterijuma makroekonomskog razvoja sa GNP (gross national product - bruto domaći proizvod) na GNW (gross national welfare - bruto nacionalno blagostanje).

Strategijska orijentacija preduzeća u uslovima globalne konkurencije

Globalna kompanija integriše svoje glavne poslovne operacije koje su locirane u različitim zemljama.

Jedan od značajnih indikatora povećanih globalnih poslovnih operacija preduzeća je visok udeo realizacije na inostranim tržištima u ukupnoj prodaji.

Kreiranje strategijske prednosti globalne proizvodnje

Proizvodni sistem se posmatra kao lanac povezanih poslovnih funkcija, ”lanac je povezan skupom transakcija, pri čemu je od posebnog značaja način na koji su one strukturirane organizaciono i geografski. Osnovno pitanje u razmatranju globalne organizacije proizvodnje je stepen do koga je proizvodni lanac integrisan ili dezintegrisan, organizaciono i geografski.

Globalna kompanija može da izabere lokaciju i menadžerski pristup za svaki element u proizvodnom lancu koji joj omogućava postizanje strategijske prednosti. Ovo se najčešće realizuje na sledeće načine:
1. Sirovine se mogu kupiti u poslovnom okruženju koje podržava tehniku “just in time” upravljanja zalihama.
2. Kompjuterski integrisana proizvodnja se može primeniti tamo gde postoji odgovarajuća stručna baza.
3. Radno-intenzivna proizvodnja može biti locirana u zemljama sa jeftinom radnom snagom, a kapitalno intenzivna proizvodnja se može razvijati na lokacijama u svetu koje karakterišu niski troškovi finansiranja.
4. Transport do fabrike za montažu ili do distribucionog centra može biti tako isplaniran da prouzrokuje relativno niske troškove. Zajedničko prodajno osoblje može se koristiti za više zemalja, a sopstvene tehnike marketinga mogu i na ovoj osnovi ostvariti sniženje troškova na bazi ekonomije obima.
5. Ostale strategijske prednosti zasnovane na ekonomiji obima se mogu ostvariti centralizovanom i vertikalno integrisanom proizvodnjom, centralizovanom nabavkom, i sposobnošću da se troškovi istraživanja tržišta vežu za veći obim proizvodnje.

Prihvatanje tehnika globalne proizvodnje, može doneti preduzeću velike prednosti u odnosu na konkurente. Automatizovana proizvodnja i brzo usavršavanje proizoda na bazi tehnoloških istraživanja mogu omogućiti da globalna korporacija obezbedi viši kvalitet poroizvoda nego konkurencija.
[pic]
Izazovi globalnog umrežavanja

Izražena novija tendencija je da preduzeća prihvataju strukturu globalno integrisane mreže u kojoj su pojedine, u sve većoj meri specijalizovane jedinice u svetu, povezane u integrisanu mrežu poslovnih operacija koja im omogućava da realizuju svoje multidimenzionalne strategijske ciljeve vezane za efikasnost, responzivnost i inovativnost.

[pic]

Glavna snaga umrežavanja je vezana za brzinu kojom se može sprovesti strategijska promena, kao i za ograničene zahteve u pogledu resursa preduzeća neophodnih da bi se stvorile globalne mreže. Za velike kompanije je posebno značajna fleksibilnost koju umrežavanje obezbeđuje, kao i postizanje tehnološke i tržišne sinergije.

10. UPRAVLJANJE GLOBALNIM
STRATEGIJSKIM ALIJANSAMA

Strategijske alijanse su poslovni savezi između dva ili više preduzeća van nacionalnih granica. One uključuju kompleksno integrisanje ili razmenu njihovih određenih resursa i sposobnosti.

Alijanse se često formiraju širom sveta da bi se delili troškovi i rizici istraživačko-razvojne funkcije. One mogu da uključe zajednička ulaganja kod kojih dve ili više kompanija, zadržavajući svoj nacionalni identitet, razvijaju zajedničku dugoročnu strategiju usmerenu na svetsko liderstvo.

Globalne strategijske alijanse se mogu realizovati kroz licencne aranžmane, ugovore o franšizingu, kao i kroz konzorcijume, sporazume o partnerstvu.

Cilj formiranja alijanse može biti i združeno korišćenje proizvodnih kapaciteta, sticanje novih kompetencija brže nego što bi to bilo moguće na osnovu sopstvenih napora preduzeća, povećanje efikasnosti lanca snabdevanja ili izgradnja mreže distributera.

U nekim slučajevima motiv za ulaženje u strategijske alijanse je vezan za učenje od partnera. Alijanse se osnivaju da bi se iskoristili postojeći resursi i kompetencije ili da bi se razvile nove mogućnosti radi kreiranja konkurentske prednosti na globalnom tržištu.

Bitno je imati u vidu da su mnoge alijanse prestale da postoje tako što je jedan partner preuzeo drugog.

11. TRANSFORMACIONI MENADŽMENT I Iskustva RESTRUKTUIRANJA PREDUZEĆA U PRIVREDAMA U TRANZICIJI

Transformacioni menadžment u privredama u tranziciji se usredsređuje na strukturne promene. On podrazumeva da menadžeri donose konkretne odluke, da formulišu adekvatnu strategiju promena, da motivišu zaposlene da strategiju sprovedu u praksu i da se suprotstave otporu u sprovođenju promena. Od menadžera u periodu tranzicije se zahteva da budu fleksibilni, kreativni i da dobro poznaju sve komponente eksternog okruženja. Oni bi trebalo da poseduju adekvatna profesionalna menadžerska znanja i veštine.

Razlike između starog i novog sistema vrednosti. U razdoblju centralističkog planiranja za rukovodioce je bilo karakteristično pridavanje važnosti protokolu, rangu, statusu i prestižu. Komunikacija je bila vertikalna i zatvorena, uz izbegavanje sukoba i rizika. Pristup outputu je karakterisao naglasak na količinu proizvodnje. U tržišnim privredama za menadžere u preduzećima su važni bogatstvo, sposobnosti, individualizam, lični razvoj i uspeh. Komunikacija je horizontalno - vertikalna, otvorena i umrežena. Konfliktima se upravlja i preuzimaju se rizici. U pristupu outputu relevantan je kvalitet, diferenciranje proizvoda, marketing i nivo prodaje. Iz ovoga proizilazi da je suštinsko pitanje vezano za uspešan proces restrukturiranja, promena vrednosne orijentacije menadžera.

Transformacioni menadžment podrazumeva strategijsko upravljanje svim glavnim elementima statusa preduzeća. Menadžeri bi trebalo izabranom strategijom da realizuju ciljeve restrukturiranja preduzeća. Od velikog je značaja njihova responzivnost na česte promene u eksternom okruženju i dinamično - inovativno ponašanje.

Liberalizacija spoljne trgovine znači da se u procesu restrukturiranja firme suočavaju sa rastućom konkurencijom uvezenih proizvoda na domaćem tržištu.

12. STRANE DIREKTNE INVESTICIJE I MERENJE TRANSNACIONALNOSTI PREDUZEĆA

Relevantnost stranih direktnih investicija sa aspekta međunarodnogmenadžmenta

Strane direktne investicije su primarni pokretači procesa globalizacije.

Većina investicionih tokova ima za cilj povećanje učešća korporacije na svetskom tržištu u uslovima intenzivne globalne konkurencije.Glavni kriterijumi za lokaciju u inostranstvu su: rast tržišta, veličina tržišta, izgledi za ostvarenje profita, pristup tržištu, poslovno okruženje, pravna regulativa, kvalitet infrastrukture, pristup resursima, kvalitet radne snage itd.

Koncept i merenje transnacionalnosti preduzeća

Transnacionalnost predstavlja funkciju stepena do koga su aktivnosti preduzeća locirane u inostranstvu. Indeks transnacionalnosti može uključivati jednu ključnu varijablu (kao što je aktiva) ili nekoliko varijabli (aktiva, zaposlenost i prodaja). Visoka vrednost indeksa može ukazivati na izraženu međunarodnu konkurentnost domaćih firmi. Nedostatak ovog indeksa je vezan za činjenicu da on ne uzima u obzir veličinu zemlje iz koje potiče kompanija i da ne diferencira TNK čije su aktivnosti koncentrisane u nekoliko inostranih zemalja i onih koje posluju “širom sveta”.

Visok iznos ovog indeksa može značiti da postoje veći troškovi upravljanja udaljenim poslovnim operacijama, ali takođe može ukazati na visok nivo poznavanja tržišnih uslova u mnogim zemljama ili na kombinaciju vlasništva i prednosti internacionalizacije sa aktivom na više lokacija. Sa druge strane , nedostatak ovog pristupa je da se svaka zemlja u indeksu “računa” jedanput nezavisno od veličine aktive, zaposlenosti i obima prodaje, što znači da se ne uzima u obzir opseg i značaj aktivnosti filijala.

Alternativne strategije transnacionalnih korporacija

Diferenciraju se tri alternativne strategije transnacionalnih korporacija:
(1) U slučaju primene strategije “ostati sam” - aktivnosti filijala u inostranstvu su u maloj meri koordinisane i geografski disperzirane. Svaka filijala ima visok stepen samostalnosti u prilagođavanju lokalnoj tražnji. Veza između matične kompanije i filijala se svodi na razmenu tehnologije i veština, a ne na razmenu proizvoda.

(2) Suština strategije proste integracije je da se projektuje i razvija proizvod po međunarodnim specifikacijama, da se on proizvodi u velikom obimu i često uz primenu visoke tehnologije i standarda kvaliteta. Kompanija iz centra koordiniše međunarodnu proizvodnju.

(3) Strategija složene integracije je bazirana na decentralizaciji projektovanja i proizvodnje širom sveta. Da bi se ovo postiglo, svaka filijala ima vodeću ulogu u nekim aktivnostima, a podržavajuću ulogu u ostalim aktivnostima.

Možemo zaključiti da je prisutan trend rasta stranih investicija i povećanja transnacionalnosti korporacija koja se meri pomoću odgovarajućih indeksa.

13. ULOGA KULTURE U MEĐUNARODNOM MENADŽMENTU

Multidimenzionalnost kulture

Kultura uključuje svesne ili nesvesne vrednosti, ideje, stavove i simbole koji oblikuju ljudsko ponašanje i prenose se sa generacije na generaciju. Ona se određuje i kao materijalno i nematerijalno okruženje koje čovek izgrađuje i neguje.

Kulturne varijable, kao što su zajednička verovanja, vrednosti i stavovi mogu u značajnoj meri da utiču na menadžersko odlučivanje. Kulture se mogu diferencirati na:
1. Meta (integrativne kulture),
2. mega (nacionalne kulture),
3. mikro (organizacione kulture) i
4. profesionalne kulture poslovnih funkcija ili organizacionih jedinica u okviru preduzeća.

Kultura organizacije uključuje zajednički sistem vrednosti, pravila, verovanja, stavove, motive, simbole i jezik organizacije. Neki autori ističu da organizaciona kultura predstavlja “način na koji organizacija vidi sebe i svoje okruženje”.

G. Hofstede je otkrio četiri dimenzije kulture koje pomažu da se objasni kako i zašto se ljudi iz različitih kultura ponašaju na sebi svojstven način. Četiri dimenzije kulture su:
1. distanca moći kao stepen do koga članovi organizacije ili institucije koji imaju manju moć, prihvataju činjenicu da ona nije ravnomerno raspoređena,
2. izbegavanje neizvesnosti kao mera stepena do koga se ljudi osećaju ugroženi, što rezultira u stvaranju odgovarajućih institucija radi minimiziranja ili izbegavanja neizvesnosti,
3. individualizam kao tendencija ljudi da isključivo vode brigu o sebi i o svojoj užoj porodici, što je u suprotnosti sa kolektivizmom,
4. maskulinitet čije su dominantne vrednosti: uspeh, novac, priznanje, bogatstvo, napredovanje; odnosno feminitet gde dominiraju vrednosti kao što su briga o drugima i kvalitet života.

Nacionalna kultura determiniše pravila koja određuju kako da preduzeća posluju u društvenom kontekstu.

Funkcije menadžmenta, posebno planiranje i vođenje, nalaze pod različitim uticajem individualnih menadžerskih kulturnih verovanja.

[pic]

Glavne determinante korporativne kulture značajne sa aspekta međunarodnog menadžmenta su: istorija i tradicija kompanije, vizija lidera, kultura vezana za poslovni sektor, kultura centrale kompanije, eksterni stavovi i očekivanja, način poslovanja.

Menadžeri u vođenju međunarodnih poslovnih operacija moraju poći od toga da stavovi i praksa jedne kulture neće uvek biti odgovarajući u drugoj kulturi.
Prilikom kreiranja određene strategije međunarodnog poslovanja, bitna kompetentnost i fleksibilnost u domenu kulture.

Kultura i menadžersko odlučivanje

Veoma je značajno da menadžeri koji upravljaju međunarodnim poslovanjem razumeju uticaj kulture na stil i proces odlučivanja.
Jedna od najznačajnijih kulturnih varijabli je vezana za prihvatanje objektivnog ili subjektivnog pristupa. Dok je zapadni pristup baziran na racionalnosti, Latino Amerikanci su više subjektivni, zasnivajući u velikoj meri odlučivanje na emocijama.
[pic]

Značajna varijabla kulture koja utiče na proces donošenja odluka je sklonost prema riziku. Rezultati empirijskih istraživanja pokazuju da menadžeri iz Belgije, Nemačke i Austrije imaju znatno nižu sklonost prema riziku nego menadžeri iz Japana, Francuske, Skandinavije i Holandije, dok američki menadžeri imaju tolerantniji stav prema riziku.

Sledeća varijabla koja značajno utiče na razmatranje alternativa je stav menadžera prema prihvatanju novih solucija. Tako, npr., evropski menadžeri visoko vrednuju odluke bazirane na prošlom iskustvu i teže da naglase kvalitet, dok su američki menadžeri u većoj meri okrenuti budućnosti i traže nove ideje.

Značajan je uticaj nacionalne kulture na to ko ima autoritet da donosi određene vrste odluka. Istraživanja su pokazala da je u mnogim zemljama sa hijerarhijskom kulturom, kao što su, između ostalih, Indija, Turska, Nemačka, prisutan autokratski stil menadžmenta. U drugim zemljama, npr. u Švedskoj, autoritet donošenja odluka je visoko decentralizovan. U kulturama kao što je japanska, u kojima je važna kolektivna harmonija, karakteristično je participativno ili grupno odlučivanje i konsenzus.

Menadžerska funkcija vođenja i promena korporativne kulture

Skup verovanja i pretpostavki koji čini deo kulture organizacije se naziva paradigma i čini osnovu za formulisanje strategije. Paradigma, dolazi do izražaja u procesu odlučivanja. Strategija međunarodnog poslovanja se kreira u okviru dominantne paradigme.

Uspostavljena kultura može predstavljati ograničenje prilikom kreiranja strategije, ukoliko utiče da menadžeri propuste šanse koje nisu sa njom usklađene.

Razumevanje nacionalne kulture, organizacione kulture ili kulture određene poslovne jedinice u inostranstvu je neophodno da bi se preduzećem uspešno upravljalo. Velika je verovatnoća da promena misije, ciljeva ili strategije neće biti uspešna ukoliko se odvija protivno prihvaćenoj kulturi firme ili poslovne jedinice u inostranstvu, pošto će zaposleni pružiti otpor radikalnim promenama filozofije i pravca razvoja koje im nisu dovoljno razumljive i bliske njihovim verovanjima i vrednostima. Sa druge strane, ako je organizaciona kultura kompatibilna sa novom strategijom, to predstavlja značajnu unutrašnju snagu preduzeća. Stoga je neophodno da vrhovni menadžeri prilikom razmatranja strategijskih opcija procene njihovu usaglašenost sa kulturom preduzeća. Promeniti organizacionu kulturu je dosta teško i zahteva određeni vremenski period.

Jaka organizaciona kultura značajna za uspešnost poslovanja. Jaka organizaciona kultura može biti smetnja ukoliko organizacija mora da se prilagođava promenljivom eksternom okruženju.

Menadžer mora da bude upoznat i da shvati suštinu promena korporativne kulture organizacija sa kojima posluje na inostranim tržištima.

U budućnosti odgovarajuća kultura će biti ona koja se može kontinuirano prilagođavati brzo promenljivom eksternom okruženju. Međutim, jednakost “adaptivna kultura = visoki rezultati poslovanja” je diskutabilna u slučajevima kada se preuzimaju veliki poslovni rizici koji mogu dovesti do pogoršanja performansi preduzeća u zemlji ili inostranstvu. Sve inovacije nisu uvek dobre za organizaciju.

Neophodno je (1) da menadžeri procene šta bi određena promena u strategiji značila za korporativnu kulturu, (2) da preispitaju da li bi promena u kulturi bila neophodna i (3) da odluče da li bi pokušaj da se promeni kultura bio vredan verovatnih troškova i vremena.

Kultura i globalizacija

Karakteristično je da u novijem periodu mnoge velike kompanije u svetu nastoje da kulturu učine u većoj meri preduzetničkom

Menadžeri u organizacijama sutrašnjice bi trebalo da budu “kulturno svesni” na novi način. Oni će morati dobro da razumeju lokalna tržišta na kojima će se sprovoditi kreirana strategija i imati svetski menadžerski tim, pri čemu veliki značaj ima Internet.

Vrhovni menadžeri će morati da se oslobode predrasuda u procesu strategijskih promena, pošto će korporacije sa najmanje predrasuda biti “pobednici” na svetskom tržištu u budućnosti. Od njih će se očekivati da dobro razumeju različite kulture i načine na koje ljudi u drugim zemljama razmišljaju i rade. Mnogi se zalažu za kreiranje globalnih marki koje bi se afirmisale na svakom tržištu, dok neki menadžeri polaze od slogana: “Mislite globalno, delujte lokalno”.

14. IZAZOVI MEĐUNARODNOG MENADŽMENTA VEZANI ZA EVROPSKU INTEGRACIJU

Evropska unija i evropejizacija poslovanja

Proširenu Evropsku uniju (EU) mnogi opisuju kao ekonomskog giganta. Ona je ekonomska grupacija 25 evropskih zemalja. To su sledeće zemlje: Austrija, Belgija, Češka Republika, Danska, Estonija, Finska, Francuska, Grčka, Holandija, Irska, Italija, Kipar, Letonija, Litvanija, Luksemburg, Mađarska, Malta, Nemačka, Poljska, Portugalija, Slovačka, Slovenija, Španija, Švedska, Velika Briranija.

Danas se govori o evropeizaciji biznisa, koja je dobila jak podsticaj od sredine osamdesetih godina 20. veka. Aktuelna je promena ”od nacionalnih do evropskih preduzeća”. Ovo su J.Dunning i P.Robson nazvali ”korporativna integracija”.

Evropska kompanija je konceptualno bazirana na ideji i aspiraciji stvaranja transnacionalnog privrednog društva tipa akcionarskog društva. Pošlo se od postavke da regulativa ove kompanije mora biti nadnacionalna. Statut evropske kompanije je usvojen oktobra 2001.godine. Izvršeno je razgraničenje nadnacionalnog i nacionalnog, odnosno regulativa nekih pitanja je prepušena državama članicama EU.

Evropska kompanija ima status akcionarskog društva, sa osnivačkim kapitalom od najmanje 120.000 €. Osnivači evropske kompanije mogu biti akcionarska društva, društva sa ograničenom odgovornošću. Ovi organizacioni oblici društava kapitala mogu formirati, sami ili zajedno, evropsko društvo na jedan od sledećih propisanih načina:
1. spajanjem dva akcionarska društva iz različitih država članica uz osnivanje ili pripajanjem jednog postojećeg društva drugom,
2. osnivanjem zajedničkog holdinga evropske kompanije od najmanje dva akcionarska društva iz različitih država članica,
3. osnivanjem zajedničkog društva kćeri sa statusom evropske kompanije od najmanje dve kompanije iz država članica,
4. promenom pravne forme (statuta) nacionalnih akcionarskih društava u evropsku kompaniju.

Ekonomska politika EU, menadžment i konkurentnost

Politika preduzaća bi trebalo i da poboljša finansijsko okruženje za poslovanje, da podstiče saradnju između preduzeća i da olakša pristup novim tržištima (slika 42.). To bi trebalo da dovede do kreiranja poslovnog okruženja koje podržava inovacije i promene. Poseban značaj u Evropskoj uniji se daje podsticanju osnivanja i razvoja malih i srednjih preduzeća.

Povećanju konkurentnosti bi trebalo da doprinesu mere na nivou EU usmerene na saradnju u domenu obrazovanja,istraživanja i razvoja i drugih područja tehnološkog razvoja. Ovakva praksa se bazira na konceptu razvoja ekonomije bazirane na znanju.

Menadžerski aspekti vezani za intelektualni kapital i kulturu

Posebno se ističe značaj intelektualnog kapitala za budući razvoj evropskog društva baziranog na znanju. U ovom kontekstu je bitno naglasiti da se u novijem periodu na području EU posebno razvija menadžment kulture i umetnosti. Industrije kulture u Evropskoj Uniji predstavljaju važan izvor prihoda i radnih mesta. Tako one zapošljavaju oko jedan milion ljudi.

Inovativna aktivnost i informaciono društvo

U Evropskoj uniji je prihvaćeno da inovativna aktivnost predstavlja jednu od glavnih pokretačkih snaga koja povećava znanje i korišćenje tehnologije u privredi. Kada je reč o tipu inovativne aktivnosti, pokazalo se da je veliki broj preduzeća imao i inovacije proizvoda, i inovacije procesa. Inovativna aktivnost je bila u većoj meri zastupljena u velikim preduzećima nego u srednjim i malim, što se odnosilo i na uslužna preduzeća.

Poslovna saradnja i spajanje preduzeća u EU

Evidentna je tendencija preduzeća sa visokim tehnologijama da intenzivno ulaze u poslovnu saradnju, često na bazi zajedničkih ulaganja.

Merdžeri sa “dimenzijom EU” se definišu kao oni čije strane imaju ukupni godišnji promet od preko 5 milijardi €, pri čemu bar dve od ovih strana imaju promet u Evropskoj uniji veći od 250 miliona €.

Simbolika Evrope i Evropske unije

Sa aspekta međunarodnog menadžmenta posebno je značajna simbolika Evrope i za nju vezani različiti aspekti dizajna proizvoda i ambalaže, vizuelnog identiteta firmi, rekljamiranja u različitim medijima, kao i komuniciranja. Simbolika Evrope dolazi do izražaja i kod oblikovanja evronovčanica.

Broj dvanaest u amblemu i na zastavi EU sa dvanaest zvezda na plavoj podlozi obrazlaže se kao tradicionalni simbol potpunosti i jedinstva, a krug zvezda predstavlja složnost i harmoniju između naroda EU . “Oda radosti” - evropska himna. Plava boja - kontinuitet iz starog veka. Na novčanicama evra prikazani su arhitektonski stilovi iz kulturne istorije Evrope. Na prednjoj strani novčanica nalaze se portali, koji simbolizuju duh otvorenosti i saradnje, a na poleđini most kao simbol komunikacije među Evropljanima, kao i između Evrope i ostalog dela sveta

Evropska ekonomska integracja i menadžerska praksa

Evropska ekonomska integracja ima bitan uticaj na menadžersku praksu u samim preduzećima zemalja članica EU, kao i preduzećima zemalja koje nisu članice EU, a koja posluju sa njima ili plasiraju svoje proizvode, usluge ili know-how na tržištu Evropske unije.

Povećanje konkurentnosti danas u velikoj meri proističe iz spoja primene novih menadžerskih metoda i tehnika, informacionih i komunikacionih tehnologija i kvalitetnih ljudskih resursa.
15. UPRAVLJANJE PROMENAMAULOGA LIDERA I JEZGRKOMPETENCIJA PREDUZEĆA U MEĐUNARODNIM OKVIRIMA

Transformacioni menadžment se danas konkretno vezuje za upravljanje restrukruriranjem preduzeća u privredama u tranziciji. U savremenom upravljanju promenama polazi se od toga da transformacija, u uslovima tržišne privrede, u suštini predstavlja bazičnu kvalitativnu, odnosno bitnu promenu određenog preduzeća. Ona može podrazumevati izmenu u svim komponentama organizacije i često je potrebno da se to ostvari ođednom.

Lideri moraju preduzeti korake da kreiraju i adekvatno realociraju resurse. Pri tome je centralno pitanje korporativnog liderstva: "Kako se može ostvariti fundamentalna transformacija, uz radikalno poboljšanje poslovnih rezultata a da se organizacija ne izloži neprihvatljivim rizicima".

Transformacioni lideri izazivaju zainteresovanost za transformaciju preduzeća, inspirišu i podstiču zaposlene da se fokusiraju na promene.

Diferenciraju se fiksni i varijabilni činioci koji objašnjavaju zašto se pojedinci u preduzeću suprotstavljaju promenama. Među fiksnim činiocima u realnosti je posebno važno tzv. lično osećanje sigurnosti, a transformacioni lideri mogu delovati na varijabilne faktore, od kojih su najznačajniji:
1. odnos “ lider - sledbenik “;
2. količina raspoloživih informacija;
3. uspeh sa prethodnim promenama.

Od lidera se očekuje da obezbedi jak, kompetentan, usklađen i odgovoran izvršni tim.

Holistički pristup korporativnoj transformaciji stavlja u prvi plan pitanje izvršenja simultanih promena u svim dimenzijama organizacije. To znači da ljudi, organizaciona kultura i kompetencije evoluiraju usaglašeno sa ostalim promenama.

Okvir za holistički pristup transformaciji preduzeća - u centru se nalazi vizija lidera odnosno svrha postojanja organizacije. Oko vizije su prezentirani ključni formalni i neformalni elementi. U formalne elemente spadaju: strategija, struktura i infrastruktura. Neformalni elementi su: zaposleni, organizaciona kultura i kompetencije vremenskom periodu.

[pic]

U prezentiranom modelu okvir preduzeća kao sistema takođe može biti podeljen sa dve ose (slika 50.). Strategijska osa se mora koristiti da bi se operacionalizovala vizija, a organizaciona osa određuje kako će vizija biti realizovana u praksi.

Transformacionim procesom bi trebalo da se zatvore gepovi između postojećeg i željenog stanja svih elemenata u prezentiranom modelu okvira preduzeća. Gepovi koji imaju prioritet se klasifikuju u klastere koji čine transformacione inicijative (TI) na koje se fokusira preduzeće.

Značajne su sledeće karakteristike transformacionih inicijativa:
1. obuhvataju poslovna poboljšanja i promenu kulture organizacije,
2. usmeravaju pažnju na "tvrde" i na "meke" elemente preduzeća kao sistema,

3. neke su interno, a neke eksterno fokusirane,
4. evoluiraju sa prelaskom korporativne transformacije iz jedne faze udrugu,
5. moraju biti preispitivane sa aspekta njihove relevantnosti i prioriteta tokom procesa promena.

U operacionalizaciji transformacionih inicijativa neophodno je da se svaki gep prevede u cilj.

Transformacija preduzeća nije samoodržavajući proces. Njom bi trebalo da kontinuirano aktivno upravljaju transformacioni lideri na svim nivoima preduzeća.

Neophodno je da se u procesu transformacije izgradi potrebno jezgro kompetencija koje će podržati bazičnu kvalitativnu promenu preduzeća. Jezgro kompetencija se odnosi na ono što jedno preduzeće radi posebno dobro, na njegove suštinske kompetencije. To su kritične i priznate snage vezane za proizvode i tehnologije koje dovode do stvaranja distinktivnih proizvoda i kreiranja održive konkurentske prednosti.

U mnogim slučajevima preduzeće nema interne kompetencije. Tada se mogu putem ulaženja u strategijske alijanse proširiti granice kompanije ukrštanjem njenih kompetencija sa kompetencijama drugih, često inostranih preduzeća, ali na ograničen i kontrolisan način. Pri tome svaka firma zadržava svoj jedinstveni identitet, kao i kontrolu i vlasništvo jezgra kompetencija koje je čini različitom od drugih.
16. KOMPLEKSNOST UPRAVLJANJA PROCESOM SPAJANJA PREDUZEĆA U SAVREMENOM MEĐUNARODNOM U

Korporativno restrukturiranje i tržište za korporativnu kontrolu

Do merdžera dolazi kada se dva ili više preduzeća spajaju. Merdžeri mogu biti “prijateljski” i “neprijateljski”. Konsolidacija predstavlja kombinaciju dva ili više preduzeća koja formiraju potpuno novu korporaciju.

Merdžer se određuje i kao unija dve ili više organizacija pod jedinstvenim vlasništvom koja može biti i rezultat preuzimanja.

Ekonomske koristi i menadžersko odlučivanje o merdžerima

Veoma često jedna firma kupuje ili apsorbuje drugu, tako da rezultirajuće preduzeće zadržava identitet jedne od firmi, obično veće.

Preduzeća mogu inicirati merdžere na dva osnovna načina - prvi je dogovoreno preuzimanje kada inicijator integrisanja može direktno da pregovara sa menadžmentom ciljnog preduzeća, što znači da se radi o u osnovi prijateljskom preuzimanju, a drugi je tenderska ponuda kada se direktno komunicira sa akcionarima ciljne firme, pri čemu se mora ponuditi tenderska cena iznad tekuće tržišne cene akcija.

Merdžeri podrazumevaju vlasničko restrukturiranje preduzeća, sa ciljem povećanja efikasnosti poslovanja. Na ovaj način preuzimanje se smatra mehanizmom korporativne kontrole. Preuzimanje deluje preventivno zbog toga što opasnost od preuzimanja primorava menadžere da donose odluke u interesu akcionara.

Razlog nastanka merdžera može biti vezan i za eliminisanje ili smanjenje konkurencije. Merdžer takođe omogućava maksimiziranje prodaje i neposredno povećanje tržišnog udela.

U slučaju "prijateljskih" merdžera transakcija merdžera je prihvaćena od menadžmenta ciljne firme, odobrena od njenih stejkholdera, posebno akcionara i na taj način lako realizovana. Kada je u pitanju "neprijateljski" merdžer želja da se održi samostalnost preduzeća ili isuviše niska ponuđena cena može dovesti do toga da menadžeri ciljne firme ne podržavaju predloženo preuzimanje. U ovom slučaju preuzimač može pokušati da stekne kontrolu nad ciljnom firmom kupujući dovoljno njenih akcija na tržištu.

U međunarodnom menadžmentu je aktuelna podela na strategijske i finansijske merdžere. Osnovna svrha strategijskog merdžera je postizanje ekonomija obima, ekonomija varijateta, eliminisanje suvišnih poslovnih funkcija, povećanje tržišnog udela, poboljšanje snabedavanja sirovinama i distribucije finalnih proizvoda.

Finansijski merdžer se realizuje radi poboljšanja novčanih tokova preduzeća. On podrazumeva pripajanje ciljne firme od strane inicijatora spajanja, a to može biti druga kompanija ili grupa investitora.

Mogućnost "neprijateljskog" preuzimanja ciljne firme od strane drugog preduzeća ili grupacije (preuzimača) koja nije podržana od strane menadžera ciljne firme dolazi kada preuzimač sagledava da se ciljnom firmom loše upravlja, te je kao rezultat toga njena vrednost podcenjena na tržištu. Konstantna pretnja preuzimanja utiče da menadžeri deluju u najboljem interesu vlasnika preduzeća.

U savremenom menadžmentu je prihvaćena klasifikacija na četiri grupe merdžera: (1) horizontalni merdžeri, (2) vertikalni merdžeri, (3) kongenerički merdžeri i (4) konglomeratski merdžeri. (1) Do horizontalnog merdžera dolazi pri spajanju dva preduzeća iz iste vrste poslovanja, što znači da oni proizvode isti proizvod ili pružaju istu uslugu. Ovaj tip merdžera rezultira u ekspanziji poslovnih operacija preduzeća u istoj proizvodnoj liniji/istoj usluzi i u eliminisanju konkurencije.

(2) Vertikalni merdžer nastaje spajanjem preduzeća sa jednim od svojih snabdevača ili kupaca. Ekonomska korist od ovog tipa merdžera potiče iz povećane kontrole nad pribavljanjem sirovina ili nad distribucijom finalnih proizvoda/usluga.

(3) Kongenerički merdžer se odnosi na spajanje preduzeća koja pripadaju istoj široj delatnosti, a nisu proizvođači identičnog proizvoda, niti se nalaze u vertikalnim relacijama tipa "proizvođač - snabdevač". Korist je rezultirajuća mogućnost da se upotrebljavaju isti kanali distribucije za kupce oba preduzeća.

Konglomeratski merdžer podrazumeva spajanje potpuno nepovezanih preduzeća iz različitih vrsta delatnosti. Osnovna prednost konglomeratskog tipa merdžera je mogućnost smanjenja rizika preduzeća sa različitim cikličnim ili sezonskim varijacijama u prodaji i prihodima.

Merdžer bi trebalo da dovede do poboljšanja ekonomskih performansi, što može biti rezultat postizanja ekonomija obima posle spajanja.

Merdžer može dovesti do poboljšanja rezultata poslovanja eliminisanjem neefikasnog menadžmenta i novim sagledavanjem korišćenja novčanih tokova i drugih resursa preduzeća.

Zahvaljujući merdžeru preduzeće može obezbediti sredstva za finansiranje.

U razvijenim tržišnim privredama preduzeća se spajaju u merdžere i zbog povoljnosti vezanih za oporezivanje.

Upravljanje procesom realizacije merdžera

Neophodni koraci u procesu realizacije merdžera. Sa stanovništa preduzeća inicijatora merdžera, to su sledeće faze:

1. traženje i identifikovanje razvojih šansi;
2. procena veličine, vremenske dinamike i rizika dodatnih novčanih tokova;

3. finansijska procena predloženog merdžera;

4. pregovaranje;

5. sprovođenje i integracija.

Opšti okvir za menadžersko odlučivanje:

NSV= koristi - troškovi, gde su:
Koristi = ∆ vrednost + vrednostC

Troškovi = plaćena cena u gotovini ili u akcijama

Pri tome "∆ vrednost" predstavlja sadašnju vrednost dodatnih ekonomskih koristi koje se očekuju od merdžera. VrednostC je tekuća (pre ponude za pripajanje) vrednost ciljne firme.

17. RELEVANTNOST MERDŽERA ZA MEĐUNARODNI MENADŽMENT

U međunarodnom menadžmentu je uobičajeno da se vrednost merdžera izražava u dolarima

Smatra se da velike poslovne šanse imaju tzv. fokusirani merdžeri, posebno u globalizovanim delatnostima sa viškom kapaciteta, kao što je slučaj sa potrošnim dobrima, telekomunikacijama i bankarstvom.

Spajanjem preduzeća “SBC” i “AT&T” stvorena je jedna od najvećih telekomunikacionih kompanija u svetu. Tako mnogi menadžeri same kompanije rade sa punim radnim vremenom u virtuelnim kancelarijama, što kroz povećanje produktivnosti i sniženje troškova nekretnina donosi značajne ekonomske koristi. Na ovaj način“mobilnost preduzeća” se u međunarodnom poslovanju proširuje na konferencijske sale, stanove, hotelske sobe, službena vozila, lokacije povoljne sa stanovišta ekoloških činilaca, što znači da umrežavanje omogućava nekim menadžerima i zaposlenima da rade tamo gde su najefektivniji.

Poželjno “fuzionisanje” dva preduzeća zahteva efektivno menadžersko planiranje, često izradu biznis plana koji se odnosi na realizaciju željenog spajanja. Svi merdžeri nisu pođednako uspešni. Dešava se da se posle određenog perioda poslovanja kompanije nastale spajanjem, njena vrednost smanji u odnosu na vrednost koju je imala u vreme kada je izvršeno spajanje.

Danas na početku 21. veka dešavanja vezana za merdžere su vrlo dinamična u savremenoj evropskoj i svetskoj privredi. Stvaranje merdžera se upoređuje sa “sklapanjem korporativnog braka”. Merdžeri postaju sve češći i u privredama u tranziciji.

Danas u Evropi kompanije teže da postignu ekonomije obima u proizvodnji. One su takođe podstaknute potrebom da konkurišu kompanijama iz SAD koje već decenijama posluju na području celog evropskog kontinenta. Karakteristično je da su evropske i japanske kompanije početkom 1990-ih godina bile aktivne kao inicijatori pripajanja američkih kompanija . Motivi su bili vezani pre svega za nastup na velikom američkom tržištu, kao i za pristup visokoj tehnologiji. Sa druge strane, američke kompanije pripajaju inostrana preduzeća, posebno evropska i kanadska.
U realizaciji merdžera za menadžere mogu nastati problemi vezani za pripadnost različitim nacionalnim kulturama, kao i za različite poslovne kulture spojenih preduzeća.

Akcionari oba preduzeća žele da na bazi merdžera povećaju svoje bogatstvo. Mnogi merdžeri su posledica težnje menadžera da se nalaze na vrhu veće kompanije. Sa druge strane, neki merdžeri u uslovima brzih tehnoloških promena u svetu su vezani za uvođenje savremenije tehnologije i novih proizvoda.

Pad cena akcija na berzi korporacija koje imaju slabije performanse izaziva strah kod njenih menadžera od toga da one mogu biti vlasnički preuzete na berzi od strane kompanija koje imaju jaku tržišnu i finansijsku poziciju, što bi značilo i promenu menadžmenta. Na ovaj način samo tržište primorava menadžere da nastoje da bitno poboljšaju performanse poslovanja, što bi trebalo da dovede do skoka cena akcija preduzeća na berzi.

18. GLOBALNI OPSEG STRATEGIJA E-POSLOVANJA

Digitalizacija i međunarodni menadžment

Relevantna je nova klasifikacija poslovanja polazeći od karakteristika “fizičko/digitalno” (slika 86.). Proizvod može biti fizički ili digitalan, proces takođe može biti fizički ili digitalan, što je slučaj i sa posrednikom. Ovo rezultira u devet različitih tipova poslovanja, od onih koji su čisto “fizičkog karaktera “ do u potpunosti digitalnih biznisa kod kojih su sam proizvod, kao i proces, isporuka i plaćanje digitalni.

[pic]

Elektronsko poslovanje, koje predstavlja obavljanje poslovanja na Internetu, uključuje ne samo kupovinu i prodaju, već i pružanje usluga kupcima i sarađivanje sa poslovnim partnerima. Ono se diferencira u odnosu na tradicionalno međunarodno poslovanje i po tome što eliminiše problem vremenske razlike i geografske udaljenosti između poslovnih partnera vezan za naručivanje i plaćanje robe. Na ovaj način granice poslovanja se proširuju na robe i usluge koje ranije nisu postojale - na elektronske produkte. Potrošači bi trebalo da dobiju kvalitetnije proizvode prilagođene njihovim potrebama, po nižim cenama i uz bolje usluge.
Elektronsko poslovanje je doživelo posebnu ekspanziju u globalnim okvirima naročito u sferi maloprodaje, izdavaštva i finansijskih usluga. Prednosti elektronskog u odnosu na tradicionalno poslovanje su vezane za povećanje kvaliteta, agilnosti, za dodatne usluge i za sniženje prodajnih cena, smanjenje vremena izlaska na tržište, odnosno realizovanja transakcija.

Elektronsko poslovanje se može klasifikovati u četiri glavna tipa prema učesnicima. U praksi se najčešće javljaju: (1) poslovanje koje se odnosi na transakcije između dve organizacije - B2B (business-to-business) i (2) poslovanje tipa B2C (business-to-consumer), koje podrazumeva prodaju potrošnih dobara individualnim kupcima. Elektronsko poslovanje tipa B2B uključuje aktivnosti prodaje, odnosno posmatrano sa strane drugog preduzeća nabavku, upravljanje zalihama, plaćanje.

Pored toga, na Internetu je prisutna i C2C (consumer-to-consumer) razmena između samih kupaca, što može uključiti i "treću" stranu - elektronsku aukciju, kao i C2B (consumer-to-business), kada se kupci udružuju da bi se u odnosu na snabdevača predstavili kao grupa i zajedno postigli povoljnije uslove nabavke.

Javljaju se i određeni problemi e-trgovine vezani za situaciju da: 1. mnogi potencijalni kupci u svetu još uvek ne koriste Internet, 2. mnogi nemaju brze veze.

Izvršena je klasifikacija tipova potrošača na Internetu koja uključuje kategorije kao što su (1) "oni koji brzo idu napred" - sa visokim dohotkom i motivisani ostvarenjem ciljeva vezanih za karijeru, zatim (2) "tradicionalisti" sa visokim dohotkom i fokusirani na porodične i društvene povezanosti i (3) "zavisnici od medija", sa visokim dohotkom i orijentisani na zabavu.

U slučaju "novih" potrošača menja se predmet njihove kupovine, razlog kupovine i način kupovine. Kupci mogu udobno obaviti kupovinu iz svoje sobe ili kancelarije 24 sata dnevno, 7 dana u nedelji, što je u okviru "digitalnog pejzaža" poznato kao "24x7".
Sa stanovišta međunarodnog menadžmenta od posebnog značaja je ekspanzija industrija znanja i afirmacija intelektualnog kapitala. Preduzeća bazirana na informacijama su poznata kao “meke“ kompanije. Ovo se pre svega odnosi na firme iz proizvodnje softvera, telekomunikacija, finansijskih usluga, oglašavanja i medija.

Nove menadžerske opcije vezane za primenu informacionih i komunikacionih tehnologija u globalnim okvirima

Kada su u pitanju alternativne konkurentske strategije elektronskog poslovanja, praksa je pokazala da se od strane menadžera često kreiraju strategije koje, (1) slede orijentaciju ka niskim troškovima, diferencijaciji i fokusiranju. (2) Delta model u obliku trougla čija tri temena predstavljaju tri tipa novih strategija: 1. najbolji proizvod, 2. rešenja za kupce i 3. povezanosti
1. Strategijska opcija razvijanja najboljeg proizvoda je vezana za tradicionalne izvore konkurentskih prednosti na bazi nižih troškova u odnosu na konkurente i diferencijacije. 2. Druga strategijska alternativa se razvija u slučaju šireg koncepta ponude proizvoda i usluga koji zadovoljavaju većinu ili čak sve potrebe kupaca. Ovde je fokus na kupcu, a ne na proizvodu, 3. Najširi opseg ima treća strategijska opcija u Delta modelu koja polazi od sistemskog pristupa biznisu i od koncepta “proširenog preduzeća”, pri čemu se uzimaju u obzir svi “igrači“ koji doprinose stvaranju ekonomske vrednosti. Posebno su značajne firme tzv. “komplementori” koje plasiraju na tržištu komplementarne proizvode - tipičan primer su povezanosti između prozvođača hardvera i softvera.

19. POJMOVNIK MEĐUNARODNOG MENADŽMENTA

ASEAN
Udruženje zemalja Jugoistočne Azije ima za cilj da unapredi ekonomski razvoj u, sa stanovišta međunarodnog menadžmenta, veoma dinamičnom regionu. Članice su: Bruneji, Kambodža, Indonezija, Laos, Malezija, Mianmar (bivša Burma), Filipini, Singapur, Tajland i Vijetnam.

ASEAN
Association of Southeast Asian Nations

BARTER
Direktna razmena dobara i usluga između trgovinskih partnera iz dve zemlje koja se odvija bez novčanih transakcija.

barter

CARINA
Javna dažbina koju država naplaćuje, u domaćoj valuti, od vlasnika robe prilikom njenog prelaska preko granice. S obzirom na ciljeve ekonomske politike razlikuje se 1) fiskalna i 2) zaštitna carina.

tariff

CARINSKA UNIJA
Forma regionalne ekonomske integracije koja podrazumeva eliminisanje internih trgovinskih barijera između zemalja članica i prihvatanje zajedničke spoljnotrgovinske politike prema ostalim zemljama.

customs union

CIF
Transportna klauzula sa značenjem: cena sa osiguranjem i vozarinom. Akronim od engleskog izraza: “Cost, Insurance, Freight”.

CIF

DAMPING
Nedozvoljena prodaja robe na inostranom tržištu po znatno nižoj ceni nego na domaćem tržištu, da bi se postigla konkurentska prednost u odnosu na inostrane ponuđače.

dumping

DEVIZNI KURS
Cena strane valute izražena u domaćoj valuti. Postoje dva osnovna sistema deviznih kurseva: fiksni i fluktuirajući.

exchange rate

DIREKTNE STRANE INVESTICIJE
Međunarodno kretanje dugoročnog kapitala koje je motivisano profitom i sticanjem prava vlasništva i upravljanja nad privrednim subjektom u inostranstvu.

foreign direct investment

EKONOMSKA INTEGRACIJA U AFRICI
U integracione grupacije u Africi spadaju i sledeće grupacije: Arapska Magreb unija (Arab Maghreb Union - AMU) koju su osnovali Maroko. Alžir, Mauritanija, Tunis i Libija; Ekonomska zajednica država Zapadne Afrike (Economic Community of West African States - ECOWAS); Zajedničko tržište za Istočnu i Južnu Afriku (Common Market for Eastern and Southern Africa - COMESA); Južnoafrička razvojna zajednica (Sotuhern African Development Community - SADC). economic integration in Africa

EKONOMSKA UNIJA

Forma regionalne ekonomske integracije koja podrazumeva (1) eliminisanje svih barijera za slobodni protok dobara, usluga i faktora proizvodnje između zemalja članica, (2) prihvatanje jedinstvene valute, (3) harmonizaciju poreskih stopa i (4) zajedničku spoljnotrgovinsku politiku.

economic union

ELEMENTI KULTURE
Pod elementima kulture, koja je kao pojam kompleksna i multidimenzionalna, podrazumevaju se: jezik, religija, vrednosti i stavovi, način ponašanja i običaji, materijalni elementi, estetski elementi, obrazovanje, socijalne institucije.

elements of culture

EVROPSKA UNIJA
Ekonomska grupacija 25 evropskih zemalja. To su sledeće zemlje: Austrija, Belgija, Češka Republika, Danska, Estonija, Finska, Francuska, Grčka, Holandija, Irska, Italija, Kipar, Letonija, Litvanija, Luksemburg, Mađarska, Malta, Nemačka, Poljska, Portugalija, Slovačka, Slovenija, Španija, Švedska, Velika Briranija.

European Union

FOB
Transportna klauzula “franko na palubi broda“. Akronim od engleskog izraza “Free on Board”.

FOB

GCC
Savet za saradnju u Zalivu predstavlja regionalnu grupaciju država sa pretežno naftnom privredom na Bliskom Istoku. To su: Kuvajt, Bahrein, Oman, Katar, Saudijska Arabija i Ujedinjeni arapski emirati.

GCC

Gulf Cooperation Council

GEOGRAFSKA DEPARTMENTALIZACIJA
Grupisanje poslova na bazi teritorijalnog ili geografskog kriterijuma u procesu menadžerskog organizovanja za međunarodno poslovanje.

gaographical departmentalization

GLOBALIZACIJA POSLOVANJA
Proizvodnja i distribucija proizvoda i usluga homogenog tipa i kvaliteta širom sveta.

business globalization

GLOBALIZACIJA - PROCES
Proces sve čvršćeg i intenzivnijeg povezivanja delova svetske privrede u jedinstvenu celinu.

globalization-process

GLOBALNA KORPORACIJA
Karakteriše je pristup jedinstvenom svetskom tržištu, uz kreiranje standardizovanih proizvoda i usluga da bi se zadovoljile potrebe kupaca širom sveta.

global corporation

GLOBALNA STRATEGIJA
Strategija na nivou preduzeća kojom se stvara globalna strategijska konkurentska prednost.

global strategy

GLOBALNE STRATEGIJSKE ALIJANSE
Poslovni savezi između dva ili više preduzeća u globalnim okvirima. Predstavljaju partnerstva preduzeća ili poslovnih jedinica da bi se postigli strategijskii značajni ciljevi koji su od zajedničkog interesa.

global strategic alliances

GLOBALNO POSLOVNO UMREŽAVANJE

Proces stvaranja dinamičkih poslovnih mreža na globalnom nivou.

global business networking

GLOBALNO SNABDEVANJE
Oslanjanje menadžera na snabdevače širom sveta, nezavisno od njihove geografske lokacije, koji su u stanju da najbolje obezbede željenu ponudu za konkretno preduzeće.

global sourcing

ICT
Akronim od reči na engleskom jeziku za informacione i komunikacione tehnologije

Information and Communication Technologies

INTRA-INDUSTRIJSKA TRGOVINA
Novija praksa u svetu, prvenstveno u razvijenim zemljama, da se međusobno razmenjuju isti ili slični gotovi proizvodi, delovi ili komponente. To znači da između zemalja nastaju istovremeni dvosmerni tokovi izvoza i uvoza industrijskih proizvoda u okviru iste industrijske grane.

intra-industry trade

IZVOZ
Prodaja robe inostranstvu. Nevidljivim izvozom se nazivaju usluge inostranstvu.

export

IZVOZNA FIRMA
Firma koja izvozi proizvode u jednu ili u nekoliko stranih zemalja. Veći deo poslovanja ovakvih firmi vodi se na njihovoj originalnoj lokaciji.

exporting firm

KEIRETSU ili KEIRETSU POSLOVNA GRUPACIJA
Japanska “labava” konglomeratska kompanija koja potpomaže, odnosno unapređuje međuzaviznosti između firmi koje imaju velike zajedničke interese. Karakterišu je izražena interna kontrola, koordinacija politika i kohezivnost, sa orijentacijom na dugoročni opstanak i razvoj. Koreanski ekvivalent je chaebol, a meksički ekvivalent je grupo.

keiretsu or keiretsu business group

KOEFICIJENTI IZVOZA I UVOZA
Udeo izvoza, odnosno uvoza u nacionalnom dohotku. Ovi koeficijenti se nazivaju i sklonost izvozu, odnosno uvozu. Oni su faktički pokazatelji značaja spoljne trgovine za određenu privredu.

export and import coefficients

KOMPARATIVNI MENADŽMENT
Proučava sličnosti i razlike između sistema i prakse menadžmenta u različitim regionima, zemljama ili kulturama.

comparative management

KONCENTRACIJA U MEĐUNARODNOJ TRGOVINI
Pretežno kvantitativno učešće kvalitativnih obeležja proizvoda, grupa proizvoda, grana ili sektora u ukupnoj vrednosti izvoza ili uvoza jedne zemlje. Koncentracija ukazuje na ponder pojedine robe ili sektora u međunarodnoj razmeni.

concentration in international trade

KONTIGENT - KVOTA
Ukupna količina proizvoda određenog tipa, koja može da se uveze u jednu zemlju.

quota

KONTROLA U MEĐUNARODNOM MENADŽMENTU
Proces procene rezultata u odnosu na planirane ciljeve i odlučivanje od strane menadžera da li i koje akcije bi trebalo preduzeti. Osigurava da se akcije sprovode u skladu sa planom međunarodnih poslovnih aktivnosti.

controlling in international management

KULTURNI DIVERZITET
Odnosi se na razlike u nacionalnim kulturama, pri čemu je posebno značajan njihov uticaj na međunarodni menadžment.

cultural diversity

LIDERSTVO U MEĐUNARODNOM MENADŽMENTU
Proces uticaja na zaposlene i njihovo motivisanje da usmere svoje napore prema ostvarenju planiranih ciljeva međunarodnog poslovanja.

leadership in international management

LOGISTIKA U IZVOZU I UVOZU
Protok robe i materijala iz inostranstva u zemlju, kao i iz zemlje u inostranstvo. Odnosi se na robne i materijalne tokove - na prevoz, poslove otpremanja, skladištenja, izvoznu ambalažu, utovar i istovar, kao i na tokove informacija koji su neophodni za koncipiranje i izvođenje logističke distribucije, kako bi proizvodi bili na raspolaganju u pravo vreme, u željenoj količini i na željenom inostranom tržištu.

export and import logistics

MANJE RAZVIJENE ZEMLJE

Najsiromašnije zemlje, sa visokom nezaposlenošću .

less developed countries (LDSs)

MARKETING MIKS ZA INOSTRANO TRŽIŠTE
Prilagođavanje elemenata marketing miksa prilikama na konkretnom inostranom tržištu.

marketing mix for international market

MEĐUNARODNA FIRMA
Firma koja značajan deo svog poslovanja obavlja u nekoliko izvoznih zemalja, gde ima proizvodne kapacitete. Iako može biti velika i sa značajnim uticajem na globalnu ekonomiju, ona je još uvek u osnovi domaća firma koja se bavi međunarodnim poslovnim operacijama.

international firm

MEĐUNARODNA ŠPEDICIJA
Posao kojim se špediter obavezuje da će u svoje ime, a za račun komintenta (korisnika špediterske usluge) organizovati otpremu robe u inostranstvo, odnosno dopremu iz inostranstva, kao i izvršiti sve potrebne radnje, carinske i druge formalnosti u vezi s organizacijom transporta, a komintent se obavezuje da mu plati proviziju i nadoknadi neophodne troškove.

international freight forwarding

MEĐUNARODNI FRANŠIZING
Dugoročno kompleksno poslovno povezivanje na osnovu koga proizvodna ili uslužna organizacija iz jedne zemlje, franšizant, ulazi (uz plaćanje određene naknade) u franšiz odnose sa inostranom proizvodnom ili uslužnom organizacijom, franšizerom, vezane za originalni i afirmisani sistem poslovanja razvijen od strane franšizera.

international franchising

MEĐUNARODNI KONSALTING
Pružanje usluga konsaltinga u međunarodnim okvirima. Dva najčešća oblika međunarodnog konsaltinga su: (1) menadžment konsalting - management consulting i (2) inženjerski konsalting - consulting engineering.

international consulting

MEĐUNARODNI LIZING
Ugovor po kome jedan subjekat (korisnik lizinga) dobija na korišćenje neku imovinu, koja je u vlasništvu drugog subjekta (davaoca lizinga), na određeni vremenski period, uz periodično plaćanje naknade. Lizing je u savremenim uslovima široko korišćen u međunarodnom poslovanju, posebno za nabavku mašina, motornih vozila, računara i dr.

international leasing

MEĐUNARODNI MENADŽMENT
Proces planiranja, organizovanja, vođenja i kontrole svih resursa preduzeća da bi se realizovali ciljevi međunarodnog poslovanja. Podrazumeva primenu koncepata i tehnika menadžmenta u multinacionalnom i multikulturnom okruženju.

international management

MEĐUNARODNI PORTFOLIO PROIZVODA/USLUGA
Korišćenje metoda portfolija proizvoda u međunarodnom kontekstu za analiziranje i procenu strategijskih opcija preduzeća vezanih za domen “proizvod/usluga - inostrano tržište”.

international product/service portfolio

MEĐUNARODNO KRETANJE KAPITALA
Transfer kupovne snage između rezidenta i nerezidenta. Pri tome međunarodno kretanje kapitala do jedne godine predstavlja kratkoročni kapital, dok se o dugoročnom kretanju kapitala govori ukoliko je u pitanju međunarodno kretanje kapitala na rok duži od godinu dana. Osnovni oblici međunarodnog kretanja dugoročnog kapitala su: direktne investicije i portfolio investicije.

international capital flow

MEĐUNARODNO OKRUŽENJE
Međunarodne institucije, sporazumi, sistemi i aranžmani koji utiču na međunarodne tokove trgovine, investicija, znanja, kao i na tržišne uslove u pojedinim zemljama. Tako se posebno razmatraju ekonomske, finansijske, političke, pravne i tehnološke dimenzije ovog okruženja.

international environment

MEĐUNARODNO POSLOVANJE

Obuhvata poslovne transakcije između organizacija iz dve ili više zemalja.

international business

MEĐUNARODNI ROBNI SPORAZUMI
Sporazumi sklopljeni između zemalja proizvođača i potrošača primarnih robai ili samo između proizvođača u pokušaju da osiguraju stabilnost cena osnovnih roba, odnosno prirodnoh sirovina, primarnih poljoprivrednih proizvoda, minerala (npr. ugovori za pšenicu, kafu, kakao, šećer, konkretni obojeni metal, za maslinovo ulje itd.) i stabilnost prihoda pre svega zemalja u razvoju.

international commodity agreements

MERCOSUR
Sporazum između Argentine, Brazila, Paragvaja i Urugvaja o osnivanju zone slobodne trgovine. Predstavlja akronim za Zajedničko tržište Juga (na portugalskom MERCOSUL)

MERCOSUR
Mercado Comun del Sur

MERDŽER
Spajanje dva ili više preduzeća u jednu organizaciju koja predstavlja nov poslovni entitet. Vezuje se za strategiju eksternog rasta, pri čemu preduzeća mogu biti iz različitih zemalja.

merger

MULTINACIONALNA KOMPANIJA
Preduzeće koje ima značajne poslovne aktivnosti u više stranih zemalja, uz široko uključivanje u međunarodno poslovanje. U operativnom planiranju i donošenju poslovnih odluka polazi od međunarodnih tržišta na bazi zajedničke strategije iz centra kompanije.

multinational company

NAFTA
Severnoamerički sporazum o stvaranju zone slobodne trgovine između SAD, Kanade i Meksika sa intencijom da se olakša trgovina između ovih zemalja. NAFTA ima sličnu veličinu tržišta kao i Evropska Unija.

NAFTA
North American Free Trade Agreement

NOVOINDUSTRIJALIZOVANE ZEMLJE
Grupa zemalja u razvoju sa izuzetnom dinamikom industrijske proizvodnje i izvoza. One su se pojavile u svetskoj privredi krajem šezdesetih i početkom sedamdesetih godina 20. veka. To nije strogo određena niti institucionalizovana grupacija zemalja, već dinamička kategorija koja se može širiti sa procesom industrijalizacije zemalja u razvoju.

newly industrialising countries

ODNOSI RAZMENE
Tiču se odnosa uvoz-izvoz i pokazuju koliko se uvoza dobija za jednu jedinicu izvoza. Tzv. “čisti” odnosi razmene predstavljaju odnos indeksa izvoznih prema indeksu uvoznih cena.

terms of trade

ORGANIZACIJA BEZ GRANICA
U međunarodnom menažmentu prihvaćen noviji pristup dizajniranju organizacione strukture koji se odnosi na organizaciju čija organizaciona struktura nije rigidna, niti limitirana unapred određenim horizontalnim, vertikalnim ili eksternim granicama, što rezultira u afirmaciji timova i predstavlja jedan od faktora koji omogućava globalno poslovno umrežavanje.

boundaryless organization

ORGANIZACIJA SVETSKE KLASE
Poslovna organizacija, odnosno preduzeće koje je u stanju da konkuriše bilo kome, bilo gde u svetu i u svako vreme. To podrazumeva primenu najboljeg najnovijeg znanja i najboljih ideja, kreiranje proizvoda visoke vrednosti i ostvarenje velikog dugoročnog profita.

world-class organization

ORGANIZOVANJE ZA MEĐUNARODNE POSLOVNE AKTIVNOSTI PREDUZEĆA
Različite forme organizacije koje omogućavaju preduzeću da na planiran način razvije svoje međunarodne poslovne aktivnosti. Dizajniranje organizacione strukture za međunarodno poslovanje zavisi od brojnih internih i eksternih faktora.

organizing for international operations

PLANIRANJE MEĐUNARODNIH POSLOVNIH AKTIVNOSTI
Složen i kontinuiran proces koji može obuhvatati aktivnosti izvoza, uvoza, poslovno-tehničku saradnju sa inostranim preduzećima, istraživanje i osvajanje inostranih tržišta, kreiranje konkurentskih prednosti, aktivnosti vezane za finansiranje, uslove plaćanja, politiku međunarodnog marketing miksa, direktne investicije, zajednička ulaganja, itd. Ovaj proces je sastavni deo procesa planiranja u preduzeću.

international business planning

PRIVREDE U TRANZICIJI
Nalaze se u procesu prelaska u privrede sa tržišnim sistemom privređivanja, odnosno sa integralnim tržištem. Diferencirala su se dva pristupa ovoj tranziciji: šok-terapija i gradualistički pristup. U privrede u tranziciji spada i naša zemlja.

economies in transition

PROIZVOD U RUKE
Specifičan oblik međunarodne poslovne prakse. Suština ovog ugovornog aranžmana je da on uključuje kompletnu uslugu do izlaska na tržište - ideju, projektovanje, izvođenje, nadzor, obuku, proizvodnju i upravljanje određenim proizvodnim kapacitetom.

product in hand

PROTEKCIONIZAM
Politika koja favorizuje korišćenje carina, kvota ili drugih uvoznih restrikcija da bi zaštitila domaću proizvodnju od konkurencije iz inostranstva. Osnovni argument za uvođenje carina i drugih oblika protekcionizma je bila zaštita “mlade industrije”. Tzv. novi protekcionizam uključuje sledeće mere: politiku

kupovine domaće robe, standarde kvaliteta, “dobrovoljno” ograničenje izvoza, nove antidampinške mere, restrikcije na direktne investicije, itd.

protectionism

RAZVIJENE ZEMLJE
Zemlje sa zrelim privredama, velikim bruto domačim proizvodom, kao i sa visokim nivoom spoljne trgovine i investicija.

developed countries

RAZVOJNA TRKA IZMEĐU KINE I INDIJE
U savremenom međunarodnom menadžmentu se odnosi na ubrzani razvoj Kine i Indije i na odnos razvoja njihovog poslovanja sa stanovišta dužeg vremenskog perioda, uključujući ishod ove “trke” u periodu do sredine

21.veka.

China-India development race

REGIONALNA EKONOMSKA INTEGRACIJA
Sporazum između zemalja u određenom geografskom regionu da smanje i na kraju ukinu carinske i necarinske barijere za međusobni slobodni protok dobara, usluga i faktora proizvodnje.

regional economic integration

SLOBODNA TRGOVINA

Odsustvo barijera za slobodne tokove dobara i usluga između zemalja.

free trade

SOGO-ŠOŠA
Velike japanske trgovinske kompanije koje pomažu u podsticanju i intenziviranju spoljnotrgovinskih tokova.

sogo-shosha

SPOLJNA TRGOVINA
Ukupan promet koji jedna zemlja obavlja sa inostranstvom u domenu robe i usluga, pri čemu “vidljivi” ili robni promet obuhvata izvoz i uvoz robe, a “nevidljivi” ili nerobni promet obuhvata izvoz i uvoz usluga.

foreign trade

STRATEGIJE ULASKA PREDUZEĆA NA INOSTRANO TRŽIŠTE
Generalno posmatrano, postoje tri načina ulaska preduzeća na inostrano tržište: izvoz (direktni i indirektni), zajedničko ulaganje i direktne investicije. Po navedenom redosledu, svaka od ove tri strategije uključuje sve veću obavezu, sve viši stepen rizika, ali i mogućnost za ostvarenje sve većeg profita.

strategies of entering international market

SUPSTITUCIJA UVOZA
Zamena proizvoda iz inostranstva domaćim proizvodima radi smanjenja uvozne zavisnosti privrede. Pri tome se pored tehnoloških mogućnosti supstitucije mora voditi računa i o njenoj ekonomskoj racionalnosti, pošto bi se ekonomski neracionalna supstitucija preko rasta troškova negativno odrazila na proizvodnju i na konkurentnost izvoza.

import substitution

SUŠTINSKE KOMPETENCIJE
Veštine, sposobnosti, tehnologije preduzeća koje su izuzetne, retke ili jedinstvene, a presudno utiču na kreiranje vrednosti i na njegovu konkurentnost, posebno u globalnim okvirima. One čine jezgro kompetentnosti preduzeća.

core competencies

SVETSKA TRGOVINSKA ORGANIZACIJA - STO
Međunarodna organizacija koja je počela da funkcioniše 1995. godine da bi upravljala međunarodnim trgovinskim sistemom i omogućila odvijanje slobodne trgovine. STO je decembra 2005. godine imala 149 članica. Ona bi trebalo da doprinese liberalizaciji i ekspanziji međunarodnog poslovanja.

World Trade Organization - WTO

TRANSPORTNE KLAUZULE
Skraćeni uobičajeni trgovinski termini kojima se u prvom redu preciziraju tri momenta: trenutak i način isporuke, trenutak prelaska rizika i trenutak prelaska troškova sa prodavca na kupca. Najvažnije klauzule su: “franko vagon” u kopnenom saobraćaju, FAS, FOB, CIF i C&F u pomorskom, “franko aerodrom” u vazdušnom transportu i “franko prevoznik”, koja se primenjuje pri kombinovanom (kontejnerskom) prevozu.

cargo delivery terms

TRIJADA - ZEMLJE TRIJADE
Tri dominantna trgovinska partnera u svetu, koji imaju najveći izvoz i najveći uvoz: Evropska unija , SAD i Japan. U novijem periodu Kina je na četvrtom mestu i u vrednosti izvoza, i kod uvoza.

Triad - Triad countries

UVOZ
Kupovina robe u inostranstvu, odnosno plaćanje inostranim proizvođačima za isporučenu robu. Nevidljivim uvozom naziva se uvoz usluga.

import

ZAJEDNIČKO ULAGANJE
Poseban oblik poslovnog i finansijskog povezivanja dva ili više preduzeća, zasnovan na dugoročnijim obostranim ulaganjima ekonomskih inputa u specifičnu poslovnu jedinicu. Pri tome je karakteristično zajedničko upravljanje, zajedničko snošenje rizika, zajednička strategija i ostvarivanje zajedničkih poslovnih ciljeva.

joint venture

ZEMLJE U RAZVOJU
Zemlje sa privredama koje su ostvarile značajan rast u poslednje dve decenije

developing countries

ZND
Akronim od reči na srpskom jeziku za Zajednicu nezavisnih država koja je formirana nakon rasformiranja Sovjetskog Saveza. Po veličini teritorije jedna je od najvećih regionalnih grupacija zemalja u svetu. Čine je 12 nezavisnih država: Ruska federacija, Ukrajina, Jermenija, Azerbejdžan, Belorusija, Gruzija, Kazahstan, Kirgistan, Republika Moldavija, Tadžikistan, Turkmenistan i Uzbekistan.

CIS
Commonwealth of Indipendent States

GOOD LUCK

[pic]

© Sva prava zadržana. Umnožavanje ove skripte dozvoljeno svim studentima, asistentima i profesorima FON-a.