Nhắc đến samsung không chỉ là 1 hãng điện thoại mà còn nổi tiếng về các mặt hàng điện tử khác thực tế người sáng lập ra nó là chủ tịch Lee - Byung - chul nhưng nó thực sự nổi tiếng và đi lên dưới bàn tay của LEE - kun -hee ( con trai Lee - Byung - chul )

[pic]

Năm 1938, Công ty Samsung được thành lập với 40 công nhân và chuyên buôn bán trái cây, cá khô. Năm 1960, Công ty điện tử Samsung ra đời với ngành kinh doanh mới chủ yếu về điện tử, hóa dầu và đóng tàu. Năm 1983, Samsung sản xuất được chip điện tử đầu tiên nhưng vẫn chưa phải là một thương hiệu có tên tuổi ở Hàn Quốc.

Khi kế thừa sự nghiệp do người cha quá cố để lại, Lee Kun-hee đã ở tuổi 45. Thời trai trẻ, Lee đã được tiếp thu rất đầy đủ kiến thức kinh tế tại Đại học Waseda (Nhật Bản), nhận bằng MBA của Đại học George Washington (Mỹ) và học hỏi được rất nhiều từ thực tế thương trường. Do vậy, sau khi lên điều hành Samsung, Lee đã quyết tâm áp dụng những kiến thức kinh tế cùng kinh nghiệm thực tiễn để đổi mới một cách toàn diện quy trình sản xuất, sản phẩm truyền thống của Samsung. Ý tưởng mà Lee nung nấu là Samsung phải trở thành một thương hiệu toàn cầu, một biểu tượng và niềm tự hào của người Hàn Quốc.

Năm 1994, Samsung dời trung tâm thiết kế từ Suwon về Seoul, triển khai "cuộc cách mạng về thiết kế" với kinh phí 126 triệu USD. Theo yêu cầu của Lee, các sản phẩm mới của Samsung phải mang đậm dấu ấn văn hóa Hàn Quốc, phải "cân bằng giữa lý trí và tình cảm". Chủ tịch Lee đã thuê công ty thiết kế tên tuổi của Mỹ IDEO để nghiên cứu thiết kế màn hình cho máy vi tính.

Năm 1995, Samsung thành lập một phòng thí nghiệm về cải cách thiết kế để các chuyên gia có thể mặc sức nghiên cứu, học hỏi ý tưởng từ chuyên gia thiết kế hàng đầu của trường Cao đẳng Nghệ thuật Padadena (Mỹ). Số lượng các chuyên gia thiết kế của Samsung cũng tăng gấp đôi (470 người). Các nhân viên thiết kế của Samsung còn được cử đi tham quan những công trình kiến trúc vĩ đại trên khắp thế giới tại Ai Cập, Ấn Độ, Pháp, Đức, Mỹ để tìm ra ý tưởng mới. Kể từ năm 2000 đến nay, kinh phí thiết kế của Samsung liên tục tăng từ 20% đến 30% hằng năm.

"Các kế hoạch của chúng ta phải tạo ra tương lai chứ không phải để đối phó với tương lai", Chủ tịch Lee Kun-hee đã tuyên bố với nhân viên dưới quyền như vậy khi nói về định hướng cho kế hoạch phát triển của Samsung. Đầu thập kỷ 90, trong khi sự nghiệp kinh doanh của Samsung đang khởi sắc thì Chủ tịch Lee đã cảnh báo với các lãnh đạo chủ chốt của Samsung rằng châu Á sẽ phải đối mặt với một cuộc khủng hoảng kinh tế vào cuối thập kỷ này.

Chính vì vậy, khi cơn khủng hoảng tài chính - tiền tệ châu Á xảy ra (1997), Samsung đã có kế hoạch đối phó. Khi đó, Samsung đã phải giảm bớt 24.000 công nhân (khoảng 30%) và dời nhà máy sang một số nước có nguồn nhân công rẻ hơn như Trung Quốc, Malaysia, Mexico... Đây chính là kinh nghiệm mà Tập đoàn Sony (Nhật Bản) sau này đã áp dụng. Đồng thời, trong thời gian này, Samsung cũng đã đầu tư hàng tỷ USD cho việc nghiên cứu, sản xuất hàng loạt chip điện tử, màn hình tinh thể lỏng (LCD) và các sản phẩm kỹ thuật số khác.

Năm 1998, Samsung đã triển khai tiếp một cuộc cách mạng trong sản xuất kinh doanh, chuyển từ cơ chế tập trung sản xuất sang cơ chế tiếp cận thị trường. Theo yêu cầu của Chủ tịch Lee, Samsung đã bỏ ra 6 tỷ USD cho việc nghiên cứu, tiếp thị để tìm hiểu được một cách đầy đủ nhất tâm lý người tiêu dùng và quảng bá hình ảnh Samsung trên toàn thế giới. Năm 1999, Chủ tịch Lee đã đích thân thuê một chuyên gia tiếp thị nổi tiếng người Mỹ gốc Hàn Quốc là Eric Kim về phụ trách công tác tiếp thị sản phẩm cho Samsung

Khi đó, các nhân viên dưới quyền của Lee đã phản đối quyết liệt vì họ cho rằng không ai hiểu tâm lý người Hàn bằng chính họ. Lee tuyên bố: "Ai dám cản trở Kim hãy bước qua xác tôi". Đến năm 2006, thương hiệu Samsung đã nổi tiếng khắp toàn cầu với tổng giá trị thị trường của Samsung Electronics đạt 100 tỷ USD (gấp 2 lần Sony), lợi nhuận đạt 9,5 tỉ USD (2007)...

Vào 1995, một sự kiện có một không hai đã xảy ra tại Nhà máy Gumi (thuộc Samsung). Theo lệnh của Chủ tịch Lee, khoảng 2.000 công nhân đã phải tập trung trong sân nhà máy. Trước mặt các công nhân Gumi là một đống hàng điện tử do chính họ sản xuất, trị giá khoảng 50 triệu USD. Mọi người đều đeo trên tay tấm băng đỏ có dòng chữ "Chất lượng là số 1" và được lệnh phải dùng búa đập hoặc đốt cháy toàn bộ đống hàng. Nhiều công nhân đã gạt nước mắt khi phải tự tay hủy bỏ sản phẩm lao động của chính họ. Kết cục này xảy ra sau khi những chiếc điện thoại di động do Nhà máy Gumi sản xuất được Chủ tịch Lee tặng cho một số quan khách của ông đã gặp sự cố.

‘Thuyết Sashimi’ và sự thành công của Samsung

Khi những con cá đầu tiên được câu lên, nó rất đắt và được bán cho các nhà hàng sang trọng. Sau đó, lớp cá thứ hai có giá chỉ bằng một nửa và được nhiều nhà hàng sử dụng làm thực đơn hơn. Đến lần câu thứ ba, thứ tư thì nó sẽ được coi là “cá chết” vì chẳng được mấy người trả giá. Vì vậy, bí quyết thành công trong thị trường điện tử chính là việc liên tục tung ra các sản phẩm mới và hiện đại. Cách làm này sẽ giúp bạn liên tục bán được giá, được gọi là thuyết Sashimi.

Thách thức lớn đầu tiên

Sáu năm trước đây, châu Á trải qua một cơn bão tài chính. Samsung đứng trước sự lựa chọn có tiếp tục theo đuổi một chiến lược đầu tư trị giá nhiều tỷ USD cho sản phẩm chip điện tử hay không - dù vào lúc đó hãng đang dẫn đầu thế giới về mặt hàng này. Giá cả trượt dốc, nhiều đối thủ đã phải rời bỏ thị trường. Nếu theo chân họ, Samsung cũng sẽ mất thị phần, mất vị thế lãnh đạo công nghệ, còn ngược lại sẽ có nguy cơ phá sản.

Samsung cũng như nhiều tập đoàn hàng đầu khác tại Hàn Quốc như Kia Motor trong năm 1997 đã cận kề vực thẳm. Hãng nợ tổng số 11 tỷ USD, lại bị nhiều ngân hàng cho vào danh sách "đen". Sự xuất hiện của Quỹ tiền tệ Quốc tế với các khoản tín dụng cũng không cải thiện được mấy tình hình. Chẳng người dân Seoul nào muốn bỏ tiền mua cổ phiếu của Samsung.

Trước bối cảnh đó, cuộc họp kín của ban lãnh đạo Samsung trong vòng 5 giờ đồng hồ, với sự chỉ đạo của Chủ tịch HĐQT Lee Kun Hee, đưa ra quyết định, hãng sẽ tiến lên phía trước. Cần nói thêm rằng trước đó, ông Lee đã có chuyến công du Nhật Bản và thấy rằng, nhiều công ty sản xuất chip tại nước này đã giải nghệ vì thua lỗ. Như vậy, nếu thành công, Samsung sẽ có một bước ngoặt lớn…

Những biện pháp cứng rắn đầu tiên được Samsung vận dụng là giảm bớt 24.000 nhân viên, những người đang chiếm tới 30% tổng quỹ lương của hãng, đồng thời bán toàn bộ các tài sản có giá để thu về 2 tỷ USD làm vốn lưu động. Trước đây, vào thời hưng thịnh, cũng như các tập đoàn khác tại Hàn Quốc, Samsung có lượng hàng tồn kho lớn và trung bình kéo dài 4 tháng, chủ yếu là tivi, máy tính, linh kiện điện tử trị giá khoảng 2 tỷ USD. Chúng tôi quyết định không sản xuất thêm bất cứ sản phẩm nào cho đến khi số hàng này được bán hết.

Trong giai đoạn đầu của cuộc cải tổ, Samsung đã chấp nhận lỗ lớn. Tuy nhiên, chúng tôi tính toán rằng sau này chỉ số hàng tồn được bán với giá tăng 10% thì sẽ thu được thêm 600 triệu USD lợi nhuận, thế nên bằng mọi giá phải giảm bớt vòng đời sản phẩm. Nếu để hàng ở kho càng lâu, giá trị của nó (và vì thế doanh thu) sẽ càng giảm sút. Cương lĩnh này đã giúp hãng chỉ mất 2 năm để có lãi trở lại: số linh kiện điện tử bán được năm 2002 gấp tới 5 lần so với năm 1996, trong khi chi phí nhân lực chỉ tăng 12%.

Bộ mặt mới

Đó chính là các sản phẩm TV. Ở một số nước châu Âu, khi Samsung chưa kịp tung vào các sản phẩm kỹ thuật số đắt tiền, hãng đã thu hồi toàn bộ số TV giá rẻ. Tại sao lại như vậy? Đó là vì nếu tiếp tục bán hàng chất lượng thấp, Samsung sẽ mất dần uy tín. Chúng tôi chấp nhận nhường mảnh đất hàng giá rẻ này cho các công ty khác tại Đông Nam Á.

Đồng thời với quá trình này là việc Samsung liên tục tuyển mộ nhân tài tại khắp nơi trên thế giới. Từ thời điểm nổ ra khủng hoảng tài chính châu Á năm 1997 đến nay, hãng đã thuê tới 800 tiến sĩ, 300 thạc sĩ quản lý (MBA) tốt nghiệp từ các trường đại học phương Tây. Đội ngũ nhân lực này đã giúp hãng thu hẹp và tiến tới lấn át về công nghệ so với các đối thủ hùng mạnh như Mitsubishi, Sony, Sharp hay Motorola…

Kết quả cuối cùng của thuyết Sashimiđược Samsung vận dụng là năm 2002 hãng đã đạt được doanh thu cao kỷ lục là 33,7 tỷ USD, lãi 5,9 tỷ USD.

Trong các hoạt động quan trọng của Samsung, Chủ tịch HĐQT Lee luôn đóng vai trò sống còn. Ông ấy không tham gia vào công việc hàng ngày của mọi người, nhưng lại đích thân tuyển mộ các lãnh đạo cấp cao cho hãng và đặt bút ký vào các dự án đầu tư lớn. Con trai ông ấy giờ đây đã đảm nhận chức phó chủ tịch hãng, là nhân vật số một cho việc kế nhiệm vị trí chủ tịch tập đoàn sau khi ông Lee về hưu. Toàn bộ những điều này được công bố công khai cho cổ đông.

Phong cách quản lý và cấu trúc của Samsung có vẻ xa lạ với lý thuyết kinh doanh tại châu Âu. Nhưng chẳng ai có thể phủ nhận một điều là hãng đang vững chân chèo con thuyền kinh doanh trong thế giới cạnh tranh.

http://sunlaw.com.vn/news/samsung-electronics--mang-den-nhung-dieu-tot-dep-cho-cuoc-song.aspx

|Samsung Electronics - mang đến những điều tốt đẹp cho cuộc sống |
|Samsung Electronics ngày nay có nguồn gốc từ Samsung Trading Company ra đời khoảng 60 năm về trước, chuyên mua |
|bán thực phẩm từ Hàn Quốc sang Trung Quốc. Trong lúc công việc kinh doanh đang thuận lợi thì bị cuộc chiến |
|tranh Triều Tiên làm gián đoạn. Không nản chí, các nhà quản lý lại vực dậy Samsung từ năm 1951 với chủ trương |
|nhập khẩu nguyên vật liệu và xử lý, chế biến qua dây chuyền công nghệ hiện đại để xuất khẩu. |
| |
| |
|Samsung Electronics's Logo: |
|[pic] |
| |
|THỊ TRƯỜNG |
| |
|Hiện nay trong lĩnh vực điện tử đang diễn ra xu hướng ứng dụng công nghệ chủ đạo cho nhiều dòng sản phẩm do |
|Samsung Electronics mở đường. Samsung là tên tuổi trụ cột trên thị trường truyền thông, điện gia dụng và hệ |
|thống thông tin. |
| |
|Với các sản phẩm từ tivi, viễn thông, đến máy vi tính và công nghệ truyền thông đa phương tiện, khách hàng của |
|Samsung được cung cấp hàng loạt những dịch vụ như mua sắm tại nhà (home shopping), sử dụng dịch vụ ngân hàng |
|tại nhà (home banking) và dần dần còn có thêm cả ngôi nhà thông minh (home automation). |
| |
|Nghiên cứu và cải tiến sản phẩm là khâu quan trọng dẫn đến thành công ngày nay của Samsung Electronics. Đội ngũ|
|R&D (nghiên cứu và phát triển) hùng hậu của Samsung bao gồm 13,000 khoa học gia và kỹ sư trên 63 quốc gia, đã |
|tạo nên những bước đột phá tầm cỡ như tạo ra bộ vi xử lý có tốc độ nhanh nhất và điện thoại di động CDMA siêu |
|nhỏ. |
| |
|Chính sách phát triển của Samsung không chỉ là về lâu dài mà còn giúp Samsung giữ vị trí hàng đầu ở nhiều thị |
|trường khác nhau trên thế giới. Ở Úc, màn hình màu của Samsung đứng hạng nhất trong khi ở Châu Âu, số lượng lò |
|vi sóng của Samsung được tiêu thụ nhiều hơn của bất kỳ hãng nào khác, và sau hết, Samsung sản xuất chip trong |
|máy vi tính nhiều nhất trên thế giới. |
| |
|THÀNH TÍCH ĐẠT ĐƯỢC |
| |
|Việc tạo dựng thành công tên tuổi của mình tại Úc trong một thời gian ngắn có thể xem là thành tích lớn nhất |
|của Samsung Australia. Tại đây, Samsung có được hình ảnh mà các thương hiệu khác phải mất khoảng 3 thập niên |
|mới có thể gầy dựng được, và thật đáng nể khi biết rằng hầu hết thành công ngày nay Samsung có được chỉ sau |
|khoảng 2 năm hoạt động. |
| |
|Các sản phẩm của Samsung được khách hàng lựa chọn vì chất lượng của chúng chứ không phải vì giá rẻ. |
| |
|Trong vòng chưa đầy 1 năm, Samsung đã gặt hái được 60 giải thưởng lớn nhỏ trên toàn thế giới. Màn hình |
|SyncMaster luôn được nhận giải trên tất cả những nơi sản phẩm này có mặt, trong đó có giải Energy Star do Cơ |
|quan Bảo vệ Môi trường Hoa Kỳ trao tặng. Samsung đã vượt qua nhiều sản phẩm về thiết bị văn phòng khác để nhận |
|giải thưởng cao quý này. Ở Úc, Samsung còn nhận được nhiều giải thưởng quan trọng của PC World, PC Magazine, |
|Windows Source, Publishing Essentials và Australian Personal Computer. |
| |
|LỊCH SỬ HÌNH THÀNH |
| |
|Samsung Electronics ngày nay có nguồn gốc từ Samsung Trading Company ra đời khoảng 60 năm về trước, chuyên mua |
|bán thực phẩm từ Hàn Quốc sang Trung Quốc. Trong lúc công việc kinh doanh đang thuận lợi thì bị cuộc chiến |
|tranh Triều Tiên làm gián đoạn. Không nản chí, các nhà quản lý lại vực dậy Samsung từ năm 1951 với chủ trương |
|nhập khẩu nguyên vật liệu và xử lý, chế biến qua dây chuyền công nghệ hiện đại để xuất khẩu. |
| |
|Năm 1996, Samsung là công ty kinh doanh lớn nhất Hàn Quốc với doanh thu vào khoảng 92.7 tỉ USD. Ngày nay Tập |
|đoàn Samsung được hợp thành bởi 35 doanh nghiệp với tổng trị giá lên đến 108 tỉ USD. Tập đoàn Samsung sản xuất |
|tất cả mọi vật dụng “từ con chip điện tử bé tí đến chiếc tàu thuỷ to lớn”. |
| |
|Samsung Australia là một phần đặc biệt quan trọng trong tập đoàn, phát triển một mô hình phân phối rộng lớn |
|cung cấp các mặt hàng tiêu dùng thông qua phần lớn các cửa hiệu bán lẻ chính và các sản phẩm IT qua kênh bán sỉ|
|và Reseller mở rộng. |
| |
|Samsung Electronics đến với nước Úc vào năm 1989. Đến năm 1999, doanh thu hàng năm của công ty tăng lên 200 |
|triệu USD và Samsung là công ty điện tử phát triển nhanh nhất tại Úc. |
| |
|Samsung cũng có những đóng góp quan trọng cho cộng đồng, góp phần thể hiện văn hoá của một tập đoàn với phương |
|châm mang lại những điều tốt đẹp cho cuộc sống. Một mặt, Samsung là nhà tài trợ chính thức và duy nhất của giải|
|Nobel, giải thưởng tuyên dương những trí tuệ thiên tài trong thời đại ngày nay và những đóng góp to lớn của họ |
|góp phần mang lại cuộc sống tốt hơn cho mọi người. Mặt khác, Samsung Electronics Australia còn khuyến khích |
|nhân viên tham gia vào các hoạt động tình nguyện thông qua chính sách khen thưởng, hỗ trợ tài chính, bảo hiểm |
|và cho phép nhân viên hàng năm được nghỉ 7 ngày phép có hưởng lương để có thể tham gia vào các công tác tình |
|nguyện. |
| |
|SẢN PHẨM |
| |
|Trong truyền thông, Samsung dẫn đầu về việc tạo nên các mạng lưới dữ liệu, cho phép truyền âm thanh, video và |
|dữ liệu qua một line duy nhất thay vì 3 mạng riêng lẻ như trước đây. Các hệ thống điện thoại PABX lớn nhỏ, máy |
|điện thoại, máy nhắn tin và máy fax đều được cải tiến. Samsung cũng là nhà cung cấp cơ sở hạ tầng hàng đầu cho |
|các hệ thống tối tân như mạng lưới CDMA mới nhất của Testra. |
| |
|Một lĩnh vực khác của truyền thông sẽ là một ví dụ minh hoạ chính xác nhất của công tác tích hợp các sản phẩm ở|
|Samsung. Samsung là nhà sản xuất các hệ thống bảo vệ hàng đầu thế giới trong đó bao gồm camera, máy quay video |
|và hệ thống báo động cũng như khả năng phân tích, thể hiện, chuyển tải và điều chỉnh hình ảnh. |
| |
|Samsung cũng sản xuất các đồ dùng điện tử gia dụng rất đa dạng bao gồm tủ lạnh, máy giặt, máy quay video, tivi,|
|lò vi sóng, máy điều hoà và một loạt những sản phẩm khác. |
| |
|Samsung cũng là nhà sản xuất những bộ nhớ vi tính D-Ram cũng như màn hình màu lớn nhất thế giới. Cùng với thành|
|viên Samsung Corning, Samsung cho ra đời loại màn ảnh rộng màu đặc biệt với đủ mọi kích cỡ. |
| |
|NHỮNG CẢI TIẾN GẦN ĐÂY |
| |
|Tốc độ tăng trưởng của Samsung ngày càng mạnh hơn cả về mức độ thâm nhập thị trường lẫn sức mạnh thương hiệu. |
|Những tiến bộ quan trọng trong các sản phẩm truyền thông đến nay giúp Samsung Australia chiếm được 20% thị phần|
|qua hệ thống PABX với 400 máy điện thoại. |
| |
|Tháng 12/1998, một hợp đồng trị giá 20 triệu USD được ký kết với Hutchinson Communications đã đưa Samsung |
|Australia lên vị trí hàng đầu trong việc giới thiệu CDMA đến với nước Úc và tạo ra hàng trăm cơ hội việc làm |
|cho người dân khi hệ thống được đưa vào thực hiện. |
| |
|Bên cạnh đó, Samsung còn chiếm được đa số thị phần nhờ hệ thống tivi dành riêng cho nhà hát riêng trong nhà |
|(home theater). Các màn hình tivi sáng tạo mới với kích cỡ lớn hơn cũng góp phần tạo nên bước đột phá trong thị|
|trường dành cho các thiết bị giải trí tại nhà. |
| |
|Tuy nhiên sự cải tiến quan trọng và thú vị nhất phải kể đến đó là sự tích hợp khoa học công nghệ. Dần dà, với |
|sự tích hợp này, ngôi nhà thông minh của Samsung sẽ cho phép chủ nhân dùng điện thoại để bật lò vi sóng hâm |
|nóng thức ăn, điều chỉnh nhiệt độ của tủ lạnh vừa đủ để ướp lạnh chai champagne, mở những giai điệu du dương và|
|điều chỉnh nhiệt độ phòng cho thích hợp; hay nói cách khác, khi về đến nhà, mọi thứ đều đã được chuẩn bị theo ý|
|mình. Trong một tương lai không xa, người chủ còn có thể tha hồ chiêm ngưỡng những kiệt tác hội hoạ của Matisse|
|hay Rembrandt qua những màn hình tinh thể lỏng trên tường những khi chán xem các chương trình truyền hình. |
| |
|Samsung sẽ mang đến cho khách hàng một sự trải nghiệm toàn diện nhất. |
| |
|KHUYẾN THỊ |
| |
|Thương hiệu Samsung được quảng bá qua chiến lược tập trung vào 3 hướng chính: tài trợ cho radio, truyền hình và|
|thể thao. |
| |
|John Laws được xem là nhân vật có ảnh hưởng nhất trong giới truyền thanh ở Úc và là “đồng minh quảng bá số 1 |
|của Samsung” vì những công việc quảng cáo ông đã làm cho Samsung lâu nay đều đạt được những thành công tốt đẹp.|
| |
|Samsung xuất hiện trên truyền hình khá thường xuyên thông qua các mẩu quảng cáo và các chương trình tài trợ thể|
|thao địa phương và thế giới. Samsung tài trợ cho Cúp Châu Âu, một trong những sự kiện thể thao trọng đại và thu|
|hút được nhiều sự chú ý của người xem. Nhiều câu lạc bộ bóng đá ở Châu Âu cũng được Samsung tài trợ và đồng |
|thời Samsung cũng có hợp đồng tài trợ dài hạn cho Thế vận hội, bắt đầu từ lần làm nhà cung cấp dịch vụ liên lạc|
|vô tuyến tại Thế vận hội mùa đông ở Nagano, tiếp theo là kỳ Olympics Sydney 2000 và 3 kỳ kế tiếp sau đó. |
| |
|Tuy nhiên chính khi tài trợ cho câu lạc bộ AFL Hawthorn Samsung mới thu được những thành quả đáng nể nhất khi |
|đẩy mạnh tài sản thương hiệu tại những nơi có trụ sở của AFL như Melbourne, Adelaide và Perth. Câu lạc bộ này |
|và những thành viên là các đại sứ quan trọng nhất của thương hiệu Samsung. |
| |
|GIÁ TRỊ THƯƠNG HIỆU |
| |
|Giá trị, chất lượng và dịch vụ hoàn hảo là những yếu tố quan trọng trong giá trị thương hiệu của Samsung. Trong|
|những năm sắp tới Samsung sẽ mang đến tất cả những khái niệm trên trong một sự trải nghiệm toàn diện chứ không|
|phải trong từng sản phẩm riêng lẻ. Sự tích hợp các sản phẩm sẽ làm thay đổi bộ mặt của ngành điện tử. |
| |
|Samsung là một công ty rất chú trọng R&D. Các sản phẩm của Samsung luôn đi theo một trình tự nhất định: nghiên |
|cứu, thiết kế, sản xuất và tiếp thị. Kỹ thuật hàng đầu và sự sáng tạo được kết hợp với việc không ngừng đổi |
|mới, chất lượng luôn được nâng cao, sản phẩm đa dạng và trên hết là giá trị mang lại cho khách hàng. |
| |
| |
|NHỮNG ĐIỀU CÓ THỂ BẠN CHƯA BIẾT VỀ SAMSUNG ELECTRONICS |
| |
|Tập đoàn Samsung sản xuất tất cả mọi mặt hàng “từ con chip điện tử bé tí cho đến chiếc tàu thủy to lớn”. |
|Samsung là nhà tài trợ chính thức và duy nhất của giải Nobel, giải thưởng tôn vinh những trí tuệ thiên tài của |
|thời đại ngày nay. |
|Samsung là nhà sản xuất bộ nhớ D-Ram lớn nhất thế giới. |
|Samsung là nhà sản xuất màn hình màu hàng đầu ở Úc. |
| |

Samsung hiện là một trong 20 thương hiệu đắt giá nhất thế giới, xếp trên cả Sony và Nike. Về số lượng bằng sáng chế, tại Mỹ, hãng chỉ xếp sau IBM sau 5 năm hoạt động. Dễ dàng thay đổi là khả năng tuyệt vời của Samsung, nhưng lần đổi mới này liệu có quá sức? Năm 2000, Samsung bắt đầu chế tạo pin sạc và các thiết bị kỹ thuật số. Mười năm sau, hãng trở thành công ty lớn nhất thế giới trong lĩnh vực này. Năm 2001, Samsung tập trung vào sản xuất TV màn hình phẳng. Và chỉ 4 năm sau, hãng lại trở thành công ty hùng mạnh nhất, dẫn đầu cả thị trường. Năm 2002, công ty này đầu tư mạnh vào bộ nhớ flash, nền tảng của iPad và iPhone, công nghệ này sau đó đã giúp Samsung trở thành nhà cung cấp và cũng là đối thủ cạnh tranh phần cứng lớn nhất của Apple.

1 trong 20 thương hiệu đắt giá nhất thế giới
Những quyết định có phần liều lĩnh trên đã giúp công ty Hàn Quốc kiếm được những khoản lợi nhuận khổng lồ. Năm ngoái, doanh số bán hàng của Samsung vượt 135 tỉ USD. Và hiện tại, hãng đang tiếp tục chuẩn bị cho một kế hoạch táo bạo hơn nữa, đó là chuyển dịch từ chuyên môn điện tử của mình sang một lĩnh vực vẫn còn hết sức mới mẻ hiện nay - năng lượng xanh.
Hãng dự định bỏ ra 20 tỉ USD trong vòng 10 năm để đầu từ vào các thiết bị chiếu sáng và pin mặt trời dùng trong các phương tiện chạy điện, thiết bị y tế , thuốc men và công nghệ sinh học.. Cũng giống như công nghệ điện tử đã thống trị thế kỷ 20, Samsung tin rằng tương lai sẽ là thời của công nghệ xanh.
Nhưng kế hoạch đầy tham vọng này chắc chắn sẽ là một thử thách lớn, kể cả đối với một trong những tập đoàn lớn nhất thế giới. Nếu thành công, Samsung sẽ tiến lên một nấc thang mới. Nhưng nếu thất bại, hãng có thể mất hết những gì mình đã gặt hái được.
Hiện tại, Samsung có khoảng 83 công ty con, chiếm 13% tổng lượng xuất khẩu của Hàn Quốc. Samsung Electronics, một trong số những công ty con, đang là hãng sản xuất TV lớn nhất thế giới. Samsung cũng chuẩn bị lật đổ Nokia để trở thành hãng sản xuất điện thoại di động số một thế giới vào năm sau.
Thương hiệu Samsung là một trong 20 thương hiệu đắt giá nhất thế giới, xếp trên cả Sony và Nike. Về số lượng bằng sáng chế, tại Mỹ, hãng chỉ xếp sau IBM sau 5 năm hoạt động.
Theo chủ tịch Samsung, Lee Kun-hee, để tồn tại, Samsung cần tiếp tục mở rộng và làm việc với những đối tác mới. Công ty này hiểu rằng họ cần có thêm những kỹ năng, những kênh bán sản phẩm và những khác hàng mới.
"Hãy thay đổi tất cả mọi thứ trừ vợ và con"
Theo kế hoạch của ông Lee, đến năm 2020, Samsung sẽ mở rộng thêm 5 lĩnh vực kinh doanh mới và những lĩnh vực này sẽ chiếm khoảng 50 tỉ USD doanh thu của hãng, còn Samsung Electronics sẽ trở thành công ty trị giá 400 tỉ USD. Nhóm phát triển chiến lược của Samsung cũng phải nhận định đây là một mục tiêu có phần "điên rồ".
Tuy nhiên, 10 năm trước, mọi người cũng đã từng hoài nghi khi ông Lee nói rằng Samsung, lúc đó mới chỉ trị giá khoảng 23 tỉ USD, sẽ trở thành công ty công nghệ số một với giá trị lên đến 100 tỉ. 8 năm sau, điều đó đã trờ thành sự thực. "Đó là lý do vì sao mọi người nên tin vào những gì chúng tôi nói", Inkuk Hahn thuộc phòng chiến lược của công ty khẳng định.
Hơn nữa, các lĩnh vực mới mà công ty định đầu tư vào trong thời gian tới thoạt nghe có vẻ không liên quan đến nhau, nhưng nó lại đều có một điểm chung là cần một lượng vốn đầu tư lớn và khả năng mở rộng quy mô sản xuất rất nhanh chóng, một điểm mạnh mà công ty đã từng thể hiện trong quá khứ.
Các lĩnh vực mới mà Samsung đang theo đuổi cũng không quá xa lạ so với những gì công ty đang làm hiện tại. Kinh nghiệm trong sản xuất chất bán dẫn và màn hình phẳng rất thích hợp để Samsung phát triển năng lượng mặt trời và đèn LED, từ công nghệ, vật liệu và quy mô, trình tự sản xuất đều tương đồng. Tương tự, kinh nghiệm của hãng trong lĩnh vực sản xuất pin sạc và phần mềm tiện ích cũng hoàn toàn phù hợp để sản xuất chip cho ô tô chạy điện. Công ty này cũng còn có tham vọng chế tạo ra những con chip giá rẻ phù hợp với cho các thiết bị y tế như hãng đã từng làm với điện thoại di động.
Ngay cả sản xuất thuốc cũng có những đặc điểm chung với các sản phẩm mà hãng từng làm như yêu cầu sản xuất số lượng lớn với tỉ lệ sai sót thấp. Trong tất cả các lĩnh vực mà Samsung định tham gia, hãng tin rằng mình có thể cạnh tranh các sản phẩm giá rẻ với Trung Quốc, và các sản phẩm chất lượng cao với Nhật Bản.
Thành công của Samsung đến từ việc bắt đầu từ những lĩnh vực sản xuất còn nhỏ nhưng lại phát triển rất nhanh chóng, đồng thời hãng phát triển trong những lĩnh vực cần tập trung nhiều vốn, khiến cho ít đối thủ có thể cạnh tranh. Samsung thường làm quen trong lĩnh vực công nghệ mới và âm thầm phát triển, sau đó chớp lấy thời cơ. Đó là khi hãng tung ra sản phẩm TV LCD 40 inches vào năm 2001 hay khi hãng tăng cường sức mạnh cho sản phẩm bộ nhớ flash của mình.
Mỗi lần như vậy, công ty này lập tức áp đảo thị trường bằng cách cho sản xuất hàng loạt sản phẩm, với một tốc độ càng nhanh càng tốt. Điều này không chỉ giúp giá bán sản phẩm của Samsung trở nên cạnh tranh mà còn khiến nó trở thành khách hàng quan trọng của các hãng sản xuất thiết bị. Việc thiết lập quan hệ với các hãng sản xuất thiết bị khác là một trong những nhân tố quyết định giúp Samsung trở thành số một trong lĩnh vực của mình.
Đây là một chiến lược vô cùng khôn ngoan. Bằng cách mua lại công nghệ thay vì phát triển, Samsung đã giảm bớt được rủi ro trong đổi mới, nhưng vẫn trở thành "người theo đuổi nhanh chóng", và biến mình trở thành người tiên phong thông qua quy mô sản xuất khổng lồ.
Nhiều công ty cũng đã nhìn thấy tiềm năng công nghệ như màn hình tinh thể lỏng hay bộ nhớ flash hay pin sạc. Thế nhưng rất ít có thể đầu tư hàng tỉ USD cho một mục tiêu duy nhất như vậy.
Samsung có thể làm được điều này một phần do tính cách của người lãnh đạo, ông Lee, người có sở thích làm mọi thứ thay đổi. "Hãy thay đổi tất cả mọi thứ trừ vợ và con của bạn", ông nói. Thay đổi là một trong những vấn đề mà các ông chủ luôn phải đối mặt. Tuy nhiên, Samsung lại làm như vậy khi mọi thứ đang tiến triển tốt đẹp. Công ty này đã sa thải những nhà quản lý cũ và tái cấu trúc lại bộ phận của mình trong vòng hai năm qua dù lợi nhuận tăng kỷ lục bất chấp cuộc khủng hoảng kinh tế toàn cầu.
Thách thức không dễ vượt qua
Dù những thị trường Samsung muốn nhảy vào đều tỏ ra rất hứa hẹn, nó cũng ẩn chứa rủi ro rất lớn. Công nghệ năng lượng mặt trời và đèn LED vẫn đang trong tình trạng thừa cung, khiến Samsung không thể áp dụng cạnh tranh về giá thành như họ đã từng làm với màn hình LCD. Pin cho các loại xe chạy điện cũng trong tình trạng tương tự, khi mà nhu cầu về loại phương tiện mới này vẫn còn rất hạn chế. Trong lĩnh vực thiết bị y tế và sản xuất thuốc, Samsung cũng phải đối mặt với sự cạnh tranh khốc liệt từ những công ty Trung Quốc. Nếu hành động hấp tấp do muốn mau chóng thoát khỏi sự phụ thuộc vào thị trường điện tử tiêu dùng, Samsung rất có thể sẽ nhận trái đắng.
Các đối thủ của Samsung cũng đã sẵn sàng cho một cuộc đối đầu. Phillips và GE từ lâu đã chuẩn bị để cạnh tranh với Samsung, bằng việc đưa ra những sản phẩm giá rẻ và phát triển mối quan hệ với khách hàng. Toshiba thì có kế hoạch chi thêm 9 tỉ USD vào lĩnh vực năng lượng và môi trường trong vòng 3 năm tới. Fumio Ohtsubo, chủ tịch tập đoàn Panasonic, ca ngợi Samsung về giá thành rẻ nhưng cũng cho rằng công ty của ông có ưu thế công nghệ vượt trội. "Nếu chúng tôi có thể được hưởng các điều kiện tương tự và thương mại tự do, thuế doanh nghiệp thấp và những ưu đãi khác, chúng tôi hoàn toàn có thể cạnh tranh", ông nói.
Và có thể thách thức lớn nhất, chính là ở người điều hành của Samsung. Ông Jay Y.Lee, 43 tuổi, con trai của chủ tịch Samsung hiện nay, đã được bổ nhiệm làm tân chủ tịch vào cuối tháng 12. Và bài kiểm tra đầu tiên giành cho ông đó là thay đổi và giải quyết những mối quan hệ phức tạp giữa lợi ích của các nhà quản lý ở Samsung, những vấn đề về thuế và tham nhũng ngay trong nội bộ tập đoàn.
Những công ty lâu năm thường hay gặp phải vấn đề. Điều này từng xảy ra với Sony, được thành lập năm 1946 và bị xáo trộn vào năm 1990. Samsung Electronics hiện đã hơn 40 năm tuổi. Vì vậy, đa dạng hóa là điều cần thiết. Đó không chỉ là xu hướng của Samsung, mà của rất nhiều các công ty điện tử khác trên thế giới.
IBM đã chuyển sang các loại hình dịch vụ, trong khi đó cả Phillips và Siemens đều bán các doanh nghiệp IT của mình và chuyển sang lĩnh vực khác. Tuy nhiên, rời xa lĩnh vực điện tử không phải là sở trường của Samsung. Những khoản hỗ trợ ngầm, áp lực từ cổ đông yếu kém và tập đoàn quản lý theo kiểu gia đình cũng là những vấn đề còn tồn tại của hãng.
Và cho dù sẵn sàng đầu tư tới 20 tỉ USD, khả năng thành công của Samsung vẫn khá mong manh. Có lẽ, vấn đề lớn nhất của Samsung không phải là khả năng thành công, mà là liệu hãng có nên tiếp tục đầu tư hay không. Khả năng chọn thời điểm của Samsung luôn rất đáng nể. Vì thế, Samsung cũng nên biết lựa chọn điểm dừng cho mình http://www.massogroup.com/cms/vi/kien-thuc/quan-tri-hien-dai/7241-thuong-hieu-samsung-xep-tren-ca-sony-va-nikenho-no-luc-doi-moi.html Các chiến lược phát triển sản phẩm

Hiện nay có rất nhiều thương hiệu khác Samsung tin rằng khi có được chiến lược xây dựng thương hiệu đúng đắn và đặc biệt là cải tiến sản phẩm tốt nhất, họ sẽ dẫn đầu. Và thực tế đã chứng minh điều đó...

Khác với những đối thủ như Sony và Apple, từ những năm 70, Samsung đã quyết định không phát triển các phần mềm bản quyền và các chương trình như âm nhạc, phim ảnh hay video game, vốn là thế mạnh của các công ty này.

Chiến lược của Samsung là tập trung vào phần cứng và các thiết bị, và cộng tác với các nhà cung cấp chương trình phù hợp.

Tuy nhiên, cho đến đầu những năm 90, sản phẩm của Samsung còn kém đa dạng, chất lượng không vượt trội và thiết kế chưa có sự khác biệt.

Với “Chương trình quản lý mới” năm 1994, cựu chủ tịch Samsung Lee Kun-Hee tin rằng với chiến lược xây dựng thương hiệu đúng đắn và đặc biệt là cải tiến sản phẩm tốt nhất, Samsung sẽ vươn lên dẫn đầu.

Đa dạng hoá sản phẩm

Nhiều công ty hàng đầu chỉ tập trung vào một loại sản phẩm nhất định, chẳng hạn Nokia tập trung vào điện thoại di động, Sony nổi tiếng với sản phẩm điện tử gia dụng, Intel tập trung sản xuất bộ vi mạch.

Trong khi đó, Samsung nghiên cứu phát triển nhiều loại sản phẩm và chính sự đa dạng hoá này đã làm nên khác biệt giữa Samsung với các đối thủ cạnh tranh. Tuy đã nhen nhóm từ những năm 80 nhưng sau “Chương trình quản lý mới”, định hướng này mới được cải tổ triệt để. Từ những năm 97, các sản phẩm của Samsung đa dạng và có chất lượng cao hơn.

Theo số liệu thống kê của Gartner Dataquest, IDC, Display Search, năm 2007, Samsung là nhà sản xuất hàng đầu thế giới của 13 mặt hàng gồm ti vi màu (17,8%), DRAM (27%), SRAM (32%), bộ nhớ NAND (38%), màn hình máy tính (16,8%)... và đứng thứ hai ở các mặt hàng như điện thoại di động (14,4%), máy in đa chức năng đơn sắc (20,8%)…

Những năm gần đây, Samsung càng đa dạng hoá sản phẩm hơn với việc bổ sung các mặt hàng như máy photocopy, máy ảnh, laptop…

Đổi mới sản phẩm kỹ thuật số

Vào cuối những năm 90, Samsung nhận ra sự chuyển đổi từ công nghệ điện toán (analog) sang công nghệ kỹ thuật số (digital) đã mang đến cơ hội mới nhằm đuổi kịp các đối thủ. Sáu năm sau, Samsung tạo ra một dòng chảy không ngừng các sản phẩm kỹ thuật số mới từ đội ngũ 17.000 nhà khoa học, kỹ sư, thiết kế làm việc tại các trung tâm nghiên cứu và phát triển (R&D) Samsung.

Sự đầu tư bằng cách thu hút và giữ các nhà khoa học tài năng đã mở đường cho Samsung tập trung vào các lĩnh vực chủ lực, mang đến một loạt các sản phẩm làm kinh ngạc các doanh nghiệp hàng đầu thế giới.

Khi phát triển sản phẩm kỹ thuật số, Samsung rất quan tâm đến tốc độ tung sản phẩm. Vì có thể biến một khái niệm trên bản vẽ thành hàng hoá trong vòng năm tháng, Samsung có thể làm mới dòng sản phẩm nhanh gấp hai lần bình thường. Cựu Phó chủ tịch Hội đồng quản trị kiêm Tổng giám đốc tập đoàn Samsung Yun Jong-Yong gọi đây là “lý thuyết sashimi”.

Dù có đắt đến đâu, sashimi chỉ ngon nhất khi còn tươi, để một ngày thì món ăn trở nên kém ngon, rẻ tiền, và để thêm một ngày nữa thì đành vứt bỏ. Yun giải thích: “Trong thời kỳ điện toán, những hãng đi sau rất khó đuổi kịp. Giờ sang kỷ nguyên số, tốc độ sẽ quyết định tất cả và hàng tồn kho cũng như sashimi để lâu, luôn có hại”.

Cải tiến quy trình

Samsung cũng nhận ra 80% chi phí sản xuất và chất lượng sản phẩm được quyết định trong giai đoạn đầu khi phát triển sản phẩm. Vì thế, công ty lập ra phòng VIP (Value Innovation Project), là nơi mà trong vòng ba tháng sẽ hình thành các quá trình lập kế hoạch cho sản phẩm, nghiên cứu thị trường, thiết kế, tiếp thị và phân phối.

Các kỹ sư và thiết kế hàng đầu của Samsung được đưa đến phòng VIP để hoàn thành một nhiệm vụ phát triển sản phẩm quan trọng nào đó. Mặt khác, Samsung cũng tạo ra hệ thống chiến lược lập trình sẵn thời gian biểu chặt chẽ cho mọi hoạt động sản xuất. Chẳng hạn mỗi năm, sau khi nhân viên đưa ra ý tưởng mới về mẫu mã sản phẩm (tháng 3, 4) thì giám đốc chi nhánh sẽ trình lên hội đồng quản trị (tháng 5, 6).

Ba ý tưởng xuất sắc nhất sẽ được lựa chọn làm sản phẩm chiến lược của công ty trong năm kế tiếp. Áp dụng nghiêm túc thời gian biểu này, mọi bộ phận, phòng ban có thể hợp tác chặt chẽ với nhau để cho ra đời các mẫu sản phẩm mới tốt nhất.

Trong chiến lược phát triển sản phẩm, bên cạnh việc cho ra đời các mẫu mã mới, Samsung luôn đầu tư vào R&D. Không một công ty công nghệ nào, kể cả Intel, Microsoft hay Sony đầu tư nhiều vào R&D như Samsung. Tỷ trọng dành cho R&D trong tổng doanh thu tăng dần từ 7,4% năm 2001 lên 9,4% năm 2007 với 6,3 tỉ USD.

Việc Samsung hiện có mặt tại 171 địa điểm thuộc 61 quốc gia và vùng lãnh thổ, cũng như vươn lên vị trí 21 toàn cầu với giá trị thương hiệu đạt gần 17,7 tỉ USD (theo bảng xếp hạng 100 thương hiệu hàng đầu mới nhất của Interbrand vào tháng 9.2008) chứng tỏ các kế hoạch đầu tư vào sản phẩm mới của Samsung rất chiến lược và dài hạn.

http://www.adela.vn/kien-thuc/gr73/id116/cac-chien-luoc-phat-trien-san-pham.html

Bí quyết làm nên thương hiệu Samsung
Những cái nhất của Samsung Electronics không đạt được trong tích tắc nhưng tốc độ vươn lên thành thương hiệu hàng đầu của Samsung đã trở thành bài học kinh điển trong việc tiếp thị và xây dựng thương hiệu cho các công ty sau này Năm 1993, một người đàn ông Hàn Quốc cùng vài người bạn bước vào một cửa hàng điện tử tại Mỹ. Sau một hồi tìm kiếm, ông phát hiện ra những chiếc ti vi hiệu Samsung nằm ở kệ dưới cùng, trong góc và bám bụi. Hỏi thăm người bán cùng một số vị khách trong cửa hàng về nhãn hiệu Samsung, ông được biết người tiêu dùng Mỹ nghĩ về Samsung như một nhãn hiệu rẻ tiền, quê kệch và chỉ được bán tại các cửa hàng giảm giá. Vị khách đó chính là nguyên chủ tịch tập đoàn Samsung Lee Kun-Hee. Sau chuyến “công du” đến Mỹ, ông đã triệu tập tất cả các chức sắc trong công ty đến Frankfurt (Đức) họp khẩn cấp. Hội nghị tổ chức vào ngày 7.6.1993 là bước mở đầu cho “Trào lưu quản lý mới” làm thay đổi bộ mặt của Samsung, trong đó, việc marketing, phát triển sức mạnh thương hiệu được chủ tịch Lee hết sức đề cao.

Tổ chức lại marketing

Samsung đã làm một bước đột phá khi đưa Eric Kim, một người Mỹ gốc Hàn, lãnh trọng trách giám đốc marketing toàn cầu. Giá trị “hợp nhất” trong “Trào lưu quản lý mới” được thể hiện rõ: Samsung biết mình cần có định hướng marketing cho cả tập đoàn và toàn bộ nhân viên lẫn ban lãnh đạo phải được tuyên truyền về tầm quan trọng của thương hiệu. Kim lãnh đạo Tổ chức Tiếp thị Toàn cầu (GMO) từ năm 1999. GMO bao gồm ba nhóm chính: nhóm chiến lược marketing, nhóm chiến lược vùng và nhóm chiến lược sản phẩm. Trong năm 2002, GMO đã thực hiện những bước đầu tiên củng cố quảng cáo của Samsung với một công ty quảng cáo duy nhất nhằm đưa ra một thông điệp thương hiệu nhất quán trên thế giới. Trước đó, các công ty con của Samsung đã sử dụng 55 công ty quảng cáo trên toàn thế giới và sản phẩm của Samsung được quảng cáo với hơn 20 slogan khác nhau. Samsung phát triển các hướng dẫn chung cho logo và trình bày trên tất cả các thông điệp thống nhất từ bao bì đến các bảng quảng cáo lớn. Kim đã trích khoảng 400 triệu USD cho chiến dịch quảng cáo toàn cầu này, đồng thời tiến hành ký các hợp đồng tài trợ lớn, giúp cho thương hiệu Samsung được nhận biết khắp nơi.

Phân bổ đúng nguồn lực marketing

Ngân sách của GMO chỉ dùng vào quảng cáo và các hoạt động khác nhằm xây dựng thương hiệu Samsung. Ngân sách của các đơn vị kinh doanh địa phương chủ yếu dành cho việc quảng cáo, khuyến mãi tức thời nhắm vào khách hàng và kênh phân phối. Trước đây, ngân sách marketing của Samsung được phân bổ theo doanh số bán hàng hiện thời chứ không liên quan đến tiềm năng phát triển. Kim đã sử dụng một phần mềm có tên là M-net. Hệ thống này phân tích kết quả kế hoạch marketing trong thời gian qua và đề nghị ngân sách marketing nên phân bổ ở đâu theo quốc gia và theo mặt hàng nào. Những khoản lợi nhuận mang lại đã minh chứng rằng ngân sách đã được phân bổ đúng đắn.

Thay đổi định hướng theo các giai đoạn

Nếu vào những năm đầu thế kỷ là thời điểm khởi đầu để đưa Samsung trở nên quen thuộc hơn với người tiêu dùng thì chỉ một vài năm sau, Samsung đã mau chóng đạt được mục tiêu này. Chính vì vậy, trong giai đoạn định vị thương hiệu tiếp theo của mình, Samsung quyết định tập trung vào thị trường cao cấp để đưa hình ảnh thương hiệu lên tầm cao mới. Tuy nhiên, nghiên cứu về thay đổi theo định hướng thị trường cho thấy rằng thương hiệu Samsung còn thiếu cảm xúc và tính nhân bản. Eric Kim nhận xét: “Để trở thành số một, bạn không chỉ cần được biết đến mà còn cần được yêu mến!”. Chính vì thế, Samsung đã mở một chiến dịch toàn diện năm 2002 với thông điệp “Samsung DigitAll – Everyone’s invited” (Samsung Số hoá tất cả – Mọi người đều được mời) để quảng bá thương hiệu. Tiếp sau thành công của chiến dịch Samsung DigitAll, Samsung nâng thương hiệu lên một mức bằng cách liên kết với hãng phim Warner Brothers thực hiện bộ phim The Matrix Reloaded (Ma trận tái lập) năm 2003. Một chiếc điện thoại Samsung đóng vai trò là cánh cổng giữa thế giới thực và thế giới ảo. Thông điệp từ mẫu quảng cáo đã khiến khách hàng bắt đầu đánh giá cao hơn về thương hiệu của tập đoàn này. Mặt khác, hình ảnh Samsung không ngừng được nâng cấp khi họ thường xuyên tài trợ cho các hoạt động thể dục thể thao và văn hoá thế giới như Olympic, Á vận hội Asian Games, đội bóng Chelsea, giải vô địch Taekwondo thế giới, triển lãm bảo tàng giải thưởng Nobel toàn cầu… Chính việc tài trợ Olympic là nước cờ đưa Samsung thành thương hiệu toàn cầu. Samsung sánh vai với các thương hiệu lớn như Coca-Cola, IBM… tại sự kiện thể thao đông người xem nhất thế giới này. Kể từ năm 1988, Samsung đã đi cùng Olympic với vai trò là nhà tài trợ truyền thông không dây. Hợp đồng này cũng vừa được gia hạn đến năm 2016.

Chiến lược xây dựng thương hiệu

Marketing hiệu quả là một trong những yếu tố khiến Samsung vươn lên thành một trong những thương hiệu có giá trị tăng nhanh nhất gần đây. Giá trị thương hiệu của Samsung năm 2000 đạt khoảng 5,2 tỉ USD. Và sau khi Samsung tiếp tục đầu tư 508 triệu USD cho quảng bá thương hiệu, giá trị công ty lên đến 6,3 tỉ USD vào năm 2001.

Trong vòng năm năm đầu thiên niên kỷ, không thương hiệu nào có sức tăng trưởng về giá trị thương hiệu như Samsung với mức tăng đạt đến 186%. Theo Interbrand, hiện Samsung đang nắm vị trí 21 với giá trị thương hiệu đạt trên 17,689 tỉ USD. http://www.ebrandium.com/thu-vien/marketing/bi-quyet-lam-nen-thuong-hieu-samsung.html Samsung khiến thế giới phải nghiêng mình kính nể như thế nào?

05/10/2011 BY THINK2GROW LEAVE A COMMENT
[pic]

Samsung khiến thế giới phải nghiêng mình kính nể như thế nào?
Samsung cần cù, giỏi giang, bền bỉ và phát triển theo định hướng riêng biệt, cực kỳ khó bắt chước của họ. Đơn giản bởi người sáng lập ra Samsung muốn thế.
Người sáng lập ra các chaebol (tập đoàn lớn) của Hàn Quốc đầy tham vọng. Hãy nhìn vào tên họ chọn cho tập đoàn của mình: Daewoo (Vũ trụ rộng lớn), Hyundai (Kỷ nguyên hiện đại) và Samsung (3 ngôi sao sáng) với ngụ ý công việc kinh doanh sẽ có quy mô lớn và bền vững.

Câu chuyện về Samsung bắt đầu vào năm 1938, Samsung khi đó sản xuất và kinh doanh mì. Nhanh chóng, Samsung phát triển thành hệ thống bao gồm 83 công ty đóng góp 13% vào xuất khẩu Hàn Quốc. Chiến tranh Triều Tiên kết thúc, Samsung bổ sung thêm ngành dệt vào những năm 1950 và cuối cùng tham gia vào lĩnh vực điện tử tiêu dùng cuối thập niên 1960.
Năm 1983, Samsung sản xuất chip điện tử đầu tiên. Samsung sản xuất nhiều tivi hơn bất kỳ công ty nào khác và có thể nhanh chóng thay thế Nokia trong vai trò hãng sản xuất điện thoại di động lớn nhất thế giới.
Ai cũng muốn tìm hiểu bí quyết thành công của Samsung. Trung Quốc cử đại diện đến nghiên cứu xem Samsung làm gì, cũng giống như chính phủ nước này đã gửi đoàn đến chính phủ Singapore để học hỏi. Samsung có thể coi như mô hình tư bản mới của châu Á. Samsung bỏ qua lối suy nghĩ thông thường của phương Tây.
Samsung phát triển và thành công trên nhiều lĩnh vực không hề liên quan, từ sản xuất chip cho đến bảo hiểm. Cơ chế quản lý theo kiểu tập đoàn gia đình, phân cấp rõ ràng đề cao việc mở rộng thị phần hơn lợi nhuận có một cấu trúc khá phức tạp. Tuy nhiên Samsung cực kỳ sáng tạo. Samsung giờ đã vượt qua nhiều công ty Nhật mà tập đoàn từng dè bỉu như Sony. Samsung đã trở thành phiên bản General Electric của châu Á.
Ngày sau, Samsung sẽ trở thành GE hay Daewoo?
Có quá nhiều điều để ngưỡng mộ Samsung. Samsung đầy kiên nhẫn: quản lý của Samsung quan tâm đến tăng trưởng dài hạn hơn lợi nhuận ngắn hạn. Samsung biết cách khuyến khích nhân viên. Họ luôn biết cách suy nghĩ một cách có chiến lược: họ biết nhận diện thị trường nào sẽ phát triển và kỳ vọng vào nó.
Samsung cực thành công khi đặt cược vào tương lai phát triển của chip DRAM, màn hình tinh thể lỏng và điện thoại di động, Trong thập kỷ tới, Samsung lại muốn “đánh bạc”: Samsung muốn đầu tư 20 tỷ USD vào 5 lĩnh vực mà tập đoàn mới chỉ là “tân binh” bao gồm năng lượng mặt trời, bóng đèn LED tiết kiệm năng lượng, thiết bị y tế, thuốc và pin cho ô tô chạy điện. Dù nhóm ngành này chẳng liên quan đến nhau nhưng Samsung cho rằng nó có 2 điểm chung.
Thứ nhất, nó sẽ tăng trưởng nhanh nhờ quy định môi trường ngày một khắt khe (năng lượng mặt trời, bóng đèn LED và ô tô điện) hoặc khai phá nhu cầu tại thị trường các nước mới nổi (thiết bị y tế và dược phẩm).
Ngoài ra, cả 5 lĩnh vực này sẽ được hưởng nguồn tín dụng giá rẻ cho phép sản xuất trên quy mô lớn với chi phí thấp. Đến năm 2020, Samsung dám dự báo sẽ thu được 50 tỷ USD doanh thu từ nhóm lĩnh vực mới này còn Samsung Electronics sẽ có doanh thu toàn cầu 400 tỷ USD.
Cũng dễ hiểu tại sao Trung Quốc thích mô hình của các “chaebol”. Các tập đoàn công nghiệp hàng đầu của Hàn Quốc ban đầu thịnh vượng nhờ mối quan hệ chặt chẽ với chính phủ (dù không phải Samsung được lòng tất cả quan chức).
Các ngân hàng chịu áp lực bơm tín dụng giá rẻ vào các chaebol, nhóm này được khuyến khích khai phá những lĩnh vực mới, từ lĩnh vực quy mô lớn như đóng tàu hay công nghiệp nặng. Người Hàn Quốc muốn tiết kiệm chứ không phải tiêu dùng. Hàn Quốc phát triển thành cường quốc xuất khẩu.
Tại Trung Quốc, chính phủ đề ra kế hoạch dài hạn, bơm tiền vào những ngành mà họ coi như chiến lược và làm việc chặt chẽ với nhóm tập đoàn lớn như Huawei và Haier. Một số nhà hoạch định chính sách Trung Quốc muốn tin rằng sự can thiệp của nhà nước mang đến con đường để đứng đầu thế giới. Samsung phù hợp với mong muốn của họ.
Không có ngôi sao nào sáng mãi
Có 3 điều cần lưu ý về mong muốn của người Trung Quốc. Thứ nhất, sự thịnh vượng của Hàn Quốc chịu ít tác động từ hoạt động kinh tế chỉ huy hơn so với suy nghĩ của người Trung Quốc. Hàn Quốc nay hoàn toàn dân chủ và mọi chuyện thuận lợi hơn trong bối cảnh mới.
Thứ hai, hệ thống chaebol không có lợi cho Hàn Quốc nhiều như người ta tưởng từ mô hình của Samsung. Nhiều công ty tài chính nhà nước bơm tiền cho các chaebol để sản xuất ra các siêu công ty như Samsung hay Hyundai.
Thế nhưng nguồn tín dụng quá ồ ạt và dễ dãi cũng gây ra nhiều hậu quả tồi tệ. Trong thời kỳ khủng hoảng tài chính năm 1997 – 1998, hơn một nửa trong số các chaebol vỡ nợ bởi họ đã mở rộng quá bừa bãi. Daewoo chẳng còn là “Vũ trụ rộng lớn” nữa.
Người ủng hộ mô hình các chaebol khẳng định khủng hoảng đã khuyến khích họ đổi mới, các tập đoàn lớn bớt vay tiền và mở rộng quá mức. Họ không vay tiền ồ ạt như trước kia. Hiện Samsung có cả đống tiền để chi cho các kế hoạch mở rộng của mình. Bất chấp nhiều thập kỷ cải tổ chính trị, mối quan hệ giữa các tập đoàn và chính phủ vẫn quá “thân mật”. Tổng thống Hàn Quốc Lee Myung-bak (cựu chủ tịch của Hyundai) đã miễn tội cho rất nhiều ông chủ của các tập đoàn.
Đối với Samsung, cả châu Á cũng như thế giới phải ngưỡng mộ và nghiên cứu về sự thành công của Samsung. Thế nhưng chẳng phải Samsung làm gì cũng giỏi, hiện bạn có thấy ai lái ô tô Samsung chưa? Thành công của Samsung không dễ học theo.
Samsung cần cù và táo bạo bởi gia đình của người sáng lập muốn nó như vậy. Mọi chuyện tại Samsung sẽ vẫn theo hướng đó miễn con cháu của người sáng lập đủ thông minh và sáng suốt. Tuy nhiên nếu cháu chắt của người sáng lập không thành công được như các bậc tiền bối, cổ đông của công ty cũng sẽ khó lòng mà sa thải người đó. Chế độ ở Samsung khác hoàn toàn so với GE, Sony hay Nokia.
Câu chuyện của Samsung luôn mới, một tập đoàn gia đình với văn hóa mạnh và luôn biết nhìn vào dài hạn và biết tận dụng một chính phủ luôn muốn chiều lòng các tập đoàn. Dù vậy, đừng nghĩ bất kỳ ai sẽ có thể mãi mãi ở trên đỉnh vinh quan http://daotaotinhhoa.wordpress.com/2011/10/05/samsung-khi%E1%BA%BFn-th%E1%BA%BF-gi%E1%BB%9Bi-ph%E1%BA%A3i-nghieng-minh-kinh-n%E1%BB%83-nh%C6%B0-th%E1%BA%BF-nao/ Từ học lỏm thành dẫn đầu

Định hướng và động lực thúc đẩy nền công nghệ của Hàn Quốc là từ việc làm chủ kỹ thuật lắp ráp các sản phẩm nhập ngoại của các tập đoàn công nghiệp. Chính phủ Hàn Quốc đã có những tác động hết sức khéo léo để hỗ trợ sự phát triển này.

Bài học Samsung

Năm 1969, trong chuyến thăm tập đoàn HITACHI, ông chủ tịch tập đoàn Samsung Byung-Chul Lee đã nhận ra sức mạnh của những chiếc bán dẫn và con chip nhỏ bé và nhận định: trong tương lai, chip điện tử sẽ là "cơm của công nghiệp" (Industrial rice). Ngay sau đó, ông chủ tịch của hãng kinh doanh đường và bảo hiểm này quyết định mở thêm công ty con Samsung Electronics. Khi đó Hàn Quốc là một quốc gia đang phát triển, thị trường nội địa kém phát triển, không có những công nghệ nội địa có khả năng hỗ trợ kế hoạch của Samsung để sản xuất các hàng điện tử tiêu dùng. Chính các điều kiện này đã dẫn dắt Samsung Electronics định hình chiến lược phù hợp về phát triển công nghệ.

Bắt đầu là với chiếc máy quay mà ông Byung-Chul Lee mang từ Nhật về. Các kỹ sư của Samsung đã tháo ra, thử thay thế một số chi tiết, kết quả là… máy không hoạt động! Phải mất 2 năm làm việc vất vả họ mới thành công. Từ sau chiếc máy quay này, Samsung Electronics bắt đầu thành công với các sản phẩm radio cassette (1974), TV màu (1976), máy quay (1989)… và hiện dẫn đầu thế giới với màn hình LCD và DRAM. Theo tờ Bussuness Week 8/2005, Samsung Electronics đã trở thành công ty điện tử dân dụng và IT số 1 thế giới.

Sự phát triển công nghệ của Samsung Electronics gồm 5 giai đoạn:

-Làm chủ kỹ thuật rắp ráp đơn giản (CKDs) nhập khẩu từ các đối tác liên doanh;

- Thay đổi CKD nhập khẩu bằng cách tạo ra một số bộ phận và thành phần từ hãng thứ ba do Samsung chọn;

- Thiết kế những sản phẩm mới qua kỹ thuật nghịch đảo (reverse oder) mà không dựa trực tiếp vào sự giúp đỡ của nước ngoài;

-Thiết kế các sản phẩm tiên tiến thông qua kỹ thuật nghịch đảo cùng đổi mới công ty;

- Đạt được cạnh tranh công nghệ.

Có thể nói 5 giai đoạn trên là khuôn mẫu chung cho sự phát triển của mọi công ty công nghệ khác Hàn Quốc, tạo nên điều vẫn được các nước gọi là "kỳ tích sông Hàn".

Từ thành công của Samsung Electronics có thể nhận thấy, một "quyết định chiến lược" định hướng cả một nền công nghệ đã xuất phát từ một cá nhân và những tham vọng lớn được thực hiện một cách kiên nhẫn, không hề có ngay ảo tưởng về "đột phá".

Thực tế ở nhiều nước cho thấy, chính những người định ra các chiến lược KH&CN, R&D của chính phủ lại thiếu tầm nhìn rõ ràng và tính toán thực tế. Điển hình là thất bại của Indonesia trong việc phát triển ngành công nghiệp máy bay. Những năm 80, nước này đã xây dựng được một đội ngũ nghiên cứu và kỹ sư mạnh, song mọi kế hoạch đều "đổ bể" vì không chú trọng đào tạo các nhân viên kỹ thuật và thợ tay nghề cao.

Đội ngũ kỹ sư của Samsung Electronics do hoạt động trong môi trường doanh nghiệp cũng đã tránh được "hội chứng PhD": đam mê những đề tài nghiên cứu ở tuyến đầu mà từ bỏ những nhu cầu quốc gia (nhiều khi những nhu cầu đó lại đơn giản và không đòi hỏi thử thách nhiều về trí tuệ).

Vẫn cần kế hoạch KH&CN của nhà nước

Song, không thể phủ nhận vai trò của chính phủ Hàn Quốc trong việc xây dựng chiến lược quốc gia về công nghệ. Để hợp nhất các mối quan tâm của ngành công nghiệp, chính phủ Hàn Quốc đã bổ nhiệm các vị lãnh đạo các tập đoàn làm thành viên Hội đồng chính sách KH&CN quốc gia, đồng thời khuyến khích các hãng công nghiệp tham gia vào các chương trình R&D quốc gia. Chính các kế hoạch KH&CN đã huy động nguồn lực KH&CN một cách hiệu quả, vừa dẫn dắt các hoạt động R&D của tư nhân vừa thiết lập các hướng ưu tiên trong đầu tư cho KH&CN.

Khi sức sản xuất còn thấp, chính phủ Hàn Quốc không vội vã "đi tắt đón đầu” mà cực kì thành công khi xác định nhiệm vụ các kế hoạch KH&CN phù hợp với từng thời kỳ kinh tế. Những năm 60 - 70, Hàn Quốc chỉ xác định xây dựng tiềm lực KH&CN để thúc đẩy công nghiệp hóa, trọng tâm là có được một đội ngũ nhân lực chất lượng cao, đẩy mạnh nhập khẩu công nghệ và tuyên truyền quảng bá về KH&CN. Đến những năm 80, khi nền kinh tế đã khá phát triển, Hàn Quốc mới đặt mục tiêu có được “năng lực sáng tạo đích thực” trong các lĩnh vực công nghệ trọng điểm. Phải tận đến những năm 90, Hàn Quốc mới thiết lập được sự phối hợp giữa nhà nước với khối tư nhân để có được các công nghệ chiến lược nhằm đuổi kịp các nước phát triển.

Quá trình phát triển nền kinh tế chính là quá trình “ra đề” cho phát triển công nghệ. Nói cách khác, chiến lược về công nghệ của Hàn Quốc chính là để đáp ứng nhu cầu công nghệ của nền kinh tế. Năm 1962, lần đầu tiên Hàn Quốc xây dựng kế hoạch phát triển công nghệ. Nhưng mãi đến1997, khi đã là một cường quốc kinh tế, Hàn Quốc mới lập kế hoạch KH&CN 5 năm như là một phần của kế hoạch phát triển kinh tế xã hội. Cũng từ năm 1997, các kế hoạch KH&CN được xây dựng độc lập. Đến 2002, kế hoạch KH&CN cơ bản được xây dựng dựa trên Luật về KH&CN. Hiện kế hoạch KH&CN cơ bản lần thứ 2 (2008-2012) mới đang trong quá trình xây dựng.

Dù được đánh giá là thành công, trên thực tế các kế hoạch KH&CN của Hàn Quốc cũng gặp không ít vấn đề như các hoạt động chỉ mang tính hình thức, chính phủ can thiệp quá nhiều vào khối tư nhân, các cơ quan nghiên cứu công lập có hiệu quả thấp

Samsung - hình mẫu doanh nghiệp châu Á mới?

Thứ bảy, 01/10/2011 17:31

Những thành công mà tập đoàn Hàn Quốc Samsung có được trong thời gian gần đây rất đáng kể, tuy vậy chiến lược của Samsung không dễ học theo.

[pic]

Những người sáng lập ra các tập đoàn của Hàn Quốc đầy tham vọng. Hãy xem những cái tên mà họ lựa chọn cho doanh nghiệp của mình: Daewoo là Đại vũ trụ, Hyundai là Kỷ nguyên hiện đại và Samsung có nghĩa là 3 sao, ám chỉ rằng doanh nghiệp sẽ rất lớn mạnh và trường tồn.

Samsung bắt đầu bằng việc kinh doanh mỳ với quy mô nhỏ năm 1938. Kể từ đó tới nay, Samsung đã có mạng lưới 83 công ty, chiếm tới 13% xuất khẩu của Hàn Quốc. Đơn vị mạnh nhất của Samsung là Samsung Electronics, vốn bắt đầu từ việc sản xuất những chiếc radio bán dẫn kềnh càng, giờ đây đã trở thành hãng công nghệ lớn nhất thế giới về doanh số bán hàng. Hãng này sản xuất nhiều tivi hơn bất cứ doanh nghiệp nào khác, và có thể sớm thay thế Nokia trở thành nhà sản xuất thiết bị điện thoại di động cầm tay lớn nhất thế giới.

Một số người thắc mắc muốn biết bí mật thành công của Samsung là gì. Trung Quốc đã gửi những chuyên gia tới để nghiên cứu để xem công ty này đã làm những gì để học hỏi giống như học cách điều hành chính phủ hiệu quả từ Singapore.

Đối với một số người, Samsung là mô hình tiên phong của chủ nghĩa tư bản mới châu Á. Nó đã bỏ qua những triết lý phương Tây thông thường. Samsung đã phát triển hàng chục ngành công nghiệp không liên quan gì tới nhau, từ sản xuất vi mạch tới bảo hiểm. Đó là chế độ gia đình trị và phân quyền, thị giá cổ phiểu vượt qua lợi nhuận và cơ cấu sở hữu không rõ rằng, khó hiểu. Tuy nhiên, đó vẫn là một sự sáng tạo phi thường, ít nhất là trong việc phát triển từ ý tưởng của những người khác.

Vượt qua các doanh nghiệp Nhật Bản như Sony sau mỗi lần bắt chước, Samsung nhanh chóng trở thành phiên bản châu Á của General Electric, tập đoàn Mỹ nổi tiếng với kinh nghiệm quản lý của mình.

Samsung sẽ tiếp tục thành công trong tương lai?

Samsung có rất nhiều điều đáng để ngưỡng mộ. Đó là sự kiên nhẫn khi các nhà quản lý của hãng quan tâm tới tăng trưởng dài hạn hơn là lợi nhuận ngắn hạn. Đó là khả năng động viên nhân viên của mình. Tư duy chiến lược của tập đoàn Samsung là tập trung vào thị trường mục tiêu phát triển và đặt cược lớn vào chúng.

Những vụ đặt cược của Samsung Electronics vào chip DRAM, màn hình tinh thể lỏng và điện thoại di động đã mang lại lợi nhuận đáng kể. Trong thập kỷ tới, tập đoàn Samsung sẽ lại tiếp tục mạo hiểm, đầu tư 20 tỷ USD vào 5 lĩnh vực mà khá mới mẻ với hãng là tấm năng lượng mặt trời, đèn LED tiết kiệm điện, thiết bị y tế, các loại thuốc công nghệ sinh học và pin cho xe ô tô chạy điện.

Mặc dù các lĩnh vực này có vẻ khác nhau khá nhiều, Samsung đang cược rằng chúng có 2 điểm chung quan trọng. Chúng đang phát triển nhanh chóng nhờ các quy định mới về môi trường (năng lượng mặt trời, đèn LED và xe ô tô chạy điện) hay nhu cầu bùng nổ tại các thị trường mới nổi (thiết bị y tế và thuốc). Và với nguồn vốn đầu tư khổng lồ có thể sản xuất chúng với quy mô lớn, nhờ thế chi phí giảm. Đến năm 2020, tập đoàn Samsung dự đoán mạnh mẽ rằng sẽ đạt được doanh số 50 tỷ USD trong các lĩnh vực mới này, và Samsung Electronics sẽ đạt được doanh số bán hàng trên toàn cầu là 400 tỷ USD.

Thật dễ hiểu tại sao Trung Quốc có thể ưu thích mô hình tập đoàn của Hàn Quốc - với tên gọi là chaebol. Người khổng lồ công nghiệp của Hàn Quốc - Samsung có được thành công đầu tiên là nhờ mối quan hệ chặt chẽ với chính phủ khắt khe (mặc dù không phải tất cả các lãnh đạo đều yêu quý Samsung).

Các ngân hàng chịu áp lực phải cung cấp tín dụng giá rẻ cho các chaebol. Các chaebol thường là những ông lớn trong ngành đóng tàu hay công nghiệp nặng, được khuyến khích mở rộng hoạt động hàng chục lĩnh vực kinh doanh mới. Người Hàn Quốc thường thích tiết kiệm hơn là tiêu dùng và Hàn Quốc trở thành một cường quốc xuất khẩu. Điều này nghe có vẻ quen thuộc?

Ở Trung Quốc cũng vậy, nhà nước vạch ra các kế hoạch dài hạn, bơm tiền cho các ngành công nghiệp chiến lược và giao việc thực hiện cho những doanh nghiệp hàng đầu như Huawei và Haier. Một số nhà hoạch định chính sách Bắc Kinh có thể cho rằng sự can thiệp của chính phủ là con đường để đổi mới thế giới. Thật tình cờ, Samsung nuôi dưỡng suy nghĩ này.

Mô hình thành công của Samsung không dễ nhân rộng?

Thực tế không hoàn toàn như những gì một số người Trung Quốc nghĩ. Trước hết là Hàn Quốc là một nước dân chủ không quản lý doanh nghiệp theo kiểu độc tài. Thứ hai, hệ thống chaebol không mang lại nhiều lợi ích cho Hàn Quốc như những gì mà thành công của Samsung có thể ám chỉ. Một số khoản tín dụng giá rẻ do nhà nước chỉ đạo đã hỗ trợ các tập đoàn sản xuất công nghiệp lớn như Samsung Electronics và Huyndai Motors. Tuy nhiên nó cũng gặp một số thất bại đáng kể. Trong khủng hoảng tài chính châu Á 1997 - 1998, một nửa trong số 30 chaebol đã phá sản bởi mở rộng hoạt động một cách bừa bãi. Daewoo hiện giờ không còn nữa.

Những người bảo vệ chaebol cho rằng khủng hoảng thúc đẩy cải cách, hạn chế xu hướng vay nhiều và mở rộng quá mức của các chaebol. Các tập đoàn lớn không còn sử dụng nhiều tín dụng như trước - Samsung Electronics hiện giờ tạo ra lượng tiền mặt lớn để tài trợ cho các kế hoạch mở rộng của mình. Tuy nhiên, những doanh nghiệp khổng lồ nhìn chung vẫn áp đảo các doanh nghiệp nhỏ.

Một người chủ trước đây của Samsung Electronics đã cảnh báo rằng Hàn Quốc đang có quá nhiều trứng để bỏ vào chỉ vài giỏ. Và mặc dù trải qua một thập kỷ cải cách chính trị, mối quan hệ giữa chaebol và chính phủ vẫn quá gần gũi. Tổng thống Lee Myung-bak vốn là cựu lãnh đạo của Hyundai đã ân xá cho hàng chục lãnh đạo của các chaebol phạm các tội liên quan tới doanh nghiệp.

Samsung là một công ty đáng ngưỡng mộ, với đầy những thành công riêng mà các nhà quản lý, không chỉ ở châu Á, cần nghiên cứu học hỏi. Tuy nhiên không phải bài học Samsung lúc nào cũng đúng, thành công nói chung không hề dễ dàng nhân rộng.

Samsung kiên trì và phát triển nhanh chóng bởi gia đình của người sáng lập quá cố Lee Byung-chull muốn như thế. Kiểm soát gia đình được đảm bảo bởi một hệ thống mạng lưới sở hữu cổ phần chéo phức tạp. Điều này vẫn tốt chừng nào người chủ còn sáng suốt như ông Lee quá cố và con trai là vị chủ tịch hiện giờ Lee Kun-hee. Nhưng nếu cháu trai của người sáng lập, người đang được chuẩn bị chu đáo để giữ vị trí lãnh đạo tiếp theo, mắc sai lầm, thì các cổ đông của công ty sẽ khó lật đổ vị trí của ông này hơn so với tại General Electric, Sony hay Nokia.

Trong chừng mực nào đó, với tất cả các công nghệ hiện đại, câu chuyện của Samsung chỉ là bình cũ rượu mới - một công ty gia đình trị chạy tốt, với văn hóa mạnh và tập trung trong dài hạn, tận dụng tốt sự hỗ trợ từ nhà nước.

http://gafin.vn/2011100105155910p0c32/samsung-hinh-mau-doanh-nghiep-chau-a-moi.htm