Systèmes certifiés de management

II. LA QUALITÉ

1. Les normes ISO 9000
1.1. Historique

Années 1950 : développement des premières normes de management et d’assurance qualité. ; principalement dans. Sont concernés : les grands pays industrialisés et certains secteurs (domaines militaire, nucléaire, aéronautique, spatial et médical). Années 1970 : élaboration de normes nationales conduisant à la création d’un comité technique ISO (1979) chargé de l’élaboration des normes sur le management et l’assurance qualité. Normes portant sur la mise en œuvre de systèmes de management de la qualité = normes assez anciennes (première version : 1987). Première version comprenant 4 normes :  ISO 9001, 9002 et 9003 couvrant des aspects différents du management de la qualité (du plus complet au plus minimaliste) ;  ISO 9004 = guide pour les entreprises souhaitant aller plus loin dans l’amélioration de leurs performances. Première révision en 1994 : introduction d’évolutions dans les domaines de la planification, de l’action préventive et des clients.
3

     

 

Seconde révision en 2000 portant sur des aspects beaucoup plus importants : écoute client, approche processus et amélioration continue. La révision de 2000 a remplacé les normes ISO 9001, 9002 et 9003 par une seule norme, la norme ISO 9001:2000. Objectif du remplacement : simplification de la structure des normes et réduction de leur nombre. Nouvelle norme = norme générique applicable à tous les organismes (type, taille ou produit au sens large, donc aussi les services). Obligation de se conformer à toutes les exigences de la norme. Mais, possibilité de ne pas appliquer toutes les exigences de la norme (chap. 7) si certaines ne sont pas pertinentes pour certains organismes moyennant la justification de la(les) exclusion(s) dans le manuel qualité. Dernière révision en 2008 : essentiellement, clarification de la version 2000. Actuellement, la norme ISO 9000 est en fait une famille comportant plusieurs normes. Certaines exigences applicables aux systèmes de management de la qualité sont définies dans d’autres séries comme, par exemple, ISO 19011 et ISO 19012.
9

1.2. Les normes ISO 9000




  

ISO 9000 = famille de normes :  ISO 9000:2005 : Principes essentiels et vocabulaire.  ISO 9001:2008 : Exigences relatives à la mise en place d’un SMQ.  ISO 9004:2009 : lignes directrices permettant de réaliser des performances durables par une approche de management par la qualité. ISO 19011:2012 = norme commune aux systèmes de management de la qualité (SMQ) et de l’environnement (SME) et définissant les lignes directrices sur le management d’un programme d’audit, la planification et la réalisation d’un audit de système de management ainsi que sur la compétence et l’évaluation d’un auditeur et d’une équipe d’audit. Norme ISO 9001 = la seule de la série conduisant à la certification. Certification accordée par un organisme certificateur agréé externe choisi par l’organisme. Prescriptions de la norme ISO 9001 utilisées :  par l’organisme souhaitant implanter un SMQ  et par l’organisme certificateur chargé de vérifier la conformité du SMQ aux exigences de la norme.
5

2. SMQ selon ISO 9001 : Définitions


 



Système de management de la qualité (SMQ) = système de management qui permet à un organisme :  de démontrer qu’il est apte à fournir, régulièrement dans le temps, un produit ou un service rencontrant les exigences de ses clients ainsi que les exigences réglementaires qui lui sont applicables ;  d’améliorer la satisfaction de ses clients mais aussi des processus mis en œuvre par l’organisme, de même que d’améliorer sans cesse la conformité des produits ou services fournis aux exigences de ses clients ainsi qu’aux exigences réglementaires qui lui sont applicables et qui sont en constante évolution. Organisme : concept très large. Exemples d’organismes : entreprises industrielles, entreprises de services, administrations, établissements d’enseignement, etc. ISO 9001 s’applique à tout organisme quels que soit sa taille (PME ou entreprise de grande taille), son secteur d’activité (produits manufacturés, services, etc.), sa forme (publique, privée, mixte).
6

  

 





Le fonctionnement efficace d’une entreprise implique l’identification et la gestion d’innombrables activités corrélées entre elles. Processus = approche à la base du SMQ et permettant à l’organisme de maintenir le client au centre du dispositif qualité. Processus = activité utilisant des ressources et gérée de manière à transformer des éléments d’entrée en éléments de sortie en y apportant une valeur ajoutée. Généralement, l’élément de sortie d’un processus constitue l’élément d’entrée d’un autre processus. Approche processus : terme désignant l’application d’un système de processus au sein d’un organisme, y compris l’identification, les interactions et le management des processus. L’approche processus permet la maîtrise permanente :  des relations entre les processus au sein du système de processus ;  de leurs combinaisons et de leurs interactions. L’approche processus contribue au décloisonnement de l’entreprise :  communication et anticipation;  réactivité;  responsabilisation et créativité.
7







L’approche par processus met en évidence :  l’importance de comprendre et de satisfaire les exigences ;  l’importance de considérer les processus en termes de valeur ajoutée;  l’importance de mesurer la performance et l’efficacité des processus;  l’importance d’améliorer en permanence les processus sur la base de mesures objectives. Existence de plusieurs types de processus (Fig. 1):  de management : organisant et améliorant le fonctionnement de l’organisme (ex : gestion du SMQ, gestion de la communication, etc.) ;  opérationnels ou de réalisation : concourant à la réalisation du produit ;  de support ou de soutien : permettant le fonctionnement des autres processus ou de l’organisme (gestion des ressources humaines, gestion des installations, gestion du système d’information, etc.) ;  critiques ou clés : pouvant appartenir aux catégories précédentes mais dont la maîtrise est vitale pour l’organisme. Les exigences décrites dans la norme ISO 9001:2008 portent essentiellement sur la meilleure manière de mettre en œuvre un SMQ efficace susceptible de rencontrer les attentes des clients de l’organisme.
8

Figure 1 : Liens entre les processus

Processus de Management

Permettent la détermination de la politique et des objectifs dans l’organisme.

Processus de Réalisation

Contribuent de manière directe à la réalisation effective du produit.

Processus Support

Garantissent la mise à disposition des ressources nécessaires à la réalisation.

9






  

En ce qui concerne l’amélioration continue des performances globales, de l’efficience et de l’efficacité d’une l’entreprise, des conseils sont donnés dans la norme ISO 9004 qui doit être considérée comme un guide pour les organismes souhaitant aller au-delà des exigences de l’ISO 9001. La norme ISO 9004 ne donne pas lieu à certification. Fournisseur de l’organisme : entité à laquelle est commandée un produit ou un service élémentaire indispensable à la réalisation du produit/service à livrer au client. Entrée : élément (ou produit) issu d’un processus en amont et consommé par le processus en vue de l’élaboration d’une sortie (ou produit). Sortie : élément (ou produit) issu du processus et généralement consommé par un processus situé en aval. Produit : résultat d’une activité ou d’un processus incluant les services, les matériels et les logiciels. Client : destinataire interne ou externe d’un produit fourni par l’organisme.

10

3. SMQ : Caractéristiques générales









La construction d’un SMQ nécessite de prendre en considération les besoins et les attentes des clients qui constituent les éléments d’entrée du SMQ (Fig. 2). La mise en place d’un SMQ doit résulter d’une décision stratégique de l’organisme. Le SMQ sera adapté aux spécificités de l’organisme, c’est-à-dire :  à son environnement, l’évolution de celui-ci et les risques qui y sont associés,  à ses besoins,  à ses objectifs particuliers,  aux produits fournis,  aux processus mis en œuvre,  à sa taille et à sa structure. Tout SMQ est basé sur une boucle auto-améliorante (Fig. 3), aussi appelée roue de Deming ou boucle PDCA (Plan, Do, Check, Act), qui implique une amélioration du SMQ à chaque tour de roue.  Le travail n’est jamais terminé. Il est toujours possible de faire mieux.
11

Amélioration continue du SMQ

Responsabilité de la direction

Clients
Clients
Management des ressources Mesures, analyse et amélioration

Satisfaction

Exigences

Eléments d’entrée

Réalisation du produit

Produit

Eléments de sortie

Figure 2 : Principe de base d’un SMQ

12

Act : mise en œuvre les actions permettant l’amélioration continue de la performance du système

Plan : définition des objectifs et des processus nécessaires à l’obtention des résultats conformes aux exigences des clients et de la politique de l’entreprise.

Act

Plan

Check

Do

Check : surveillance et mesure Do : mise en œuvre de la conformité du SMQ et du des processus produit avec la politique, les objectifs et les exigences produit et rapport sur les résultats obtenus. Figure 3 : Roue ou Boucle de Deming

13




Caractéristique principale d’un SMQ : caractère systématique de

l’approche.

La norme ISO 9001 est composée de plusieurs chapitres : 1. Domaine d’application : buts de la norme, périmètre d’application et exclusions possibles. 2. Référence normative : explication de l’application des références normatives. 3. Termes et définitions : définition des concepts de fournisseur, d’organisme et de client. 4. Système de management de la qualité : énoncé des exigences relatives à l’approche processus et à la documentation du SMQ. 5. Responsabilité de la direction : énoncé des exigences en ce qui concerne l’engagement de la direction, l’écoute client, la politique qualité, la planification des objectifs et du SMQ, les responsabilités et les autorités en matière de qualité, la communication, l’organisation des revues de direction. 6. Management des ressources : détermination et mise à disposition des ressources nécessaires (ressources humaines, infrastructures et environnement de travail) garantissant le bon fonctionnement du SMQ.
14





Réalisation du produit : formalisation de la planification de la réalisation du produit, du processus relatif aux clients et aux éléments et étapes nécessaires à la conception et au développement du produit, au processus d’achats, à la production et à la préparation du service ainsi qu’à la maîtrise des équipements de surveillance et de mesure. 8. Mesures, analyse et amélioration : définition et mise en place des dispositifs assurant la surveillance et la mesure de l’efficacité du SMQ, la maîtrise des processus et la conformité des produits aux exigences des clients; maîtrise des non-conformités et mise en place d’actions correctives et préventives ; audit du SMQ devant aboutir, le cas échéant, à une révision plus ou moins importante. La structure présentée est caractéristique des normes ISO relatives aux systèmes de management ; les quatre étapes de la roue de Deming s’y retrouvent. En ce qui concerne la mise en place et le fonctionnement d’un SMQ selon les exigences de la norme, les chapitres 4 à 8 sont d’une importance capitale. C’est la raison pour laquelle ils feront l’objet d’un développement particulièrement détaillé dans les chapitres suivants.
7.

15

4. SMQ : Principes de base




La mise en place d’un SMQ selon la norme ISO 9001 doit répondre à huit principes qui, même s’ils n’y sont pas exprimés tels quels se retrouvent dans le contenu des exigences de la norme : 1. Ecoute client. 2. Leadership. 3. Implication du personnel. 4. Approche processus. 5. Management par approche système. 6. Amélioration continue. 7. Approche factuelle pour la prise de décision. 8. Relations mutuellement bénéfiques avec les fournisseurs. Ecoute client  La survie d’un organisme dépend de ses clients. Il doit donc comprendre leurs besoins (présents et futurs), satisfaire leurs exigences et aller audevant de leurs attentes  Etre attentif aux besoins et attentes des clients est indispensable pour un organisme souhaitant mettre en place une démarche qualité.
16

4. SMQ : Principes de base


La mise en place d’un SMQ selon la norme ISO 9001 doit répondre à huit principes qui, même s’ils n’y sont pas exprimés tels quels se retrouvent dans le contenu des exigences de la norme : 1. Ecoute client. 2. Leadership. 3. Implication du personnel. 4. Approche processus. 5. Management par approche système. 6. Amélioration continue. 7. Approche factuelle pour la prise de décision. 8. Relations mutuellement bénéfiques avec les fournisseurs.

17







Ecoute client  La survie d’un organisme dépend de ses clients. Il doit donc comprendre leurs besoins (présents et futurs), satisfaire leurs exigences et aller audevant de leurs attentes  Etre attentif aux besoins et attentes des clients est indispensable pour un organisme souhaitant mettre en place une démarche qualité. Leadership  Le rôle du dirigeant consiste à fixer la finalité et les orientations d’un organisme.   Il lui revient donc de créer et de maintenir l’environnement interne propice à la réalisation des objectifs de l’organisme par le personnel. Implication du personnel  L’essence d’un organisme est constituée par son personnel quel que soit son niveau hiérarchique. Afin d’utiliser leurs aptitudes (contribution, rôle, responsabilité, savoir-faire, expérience) au profit de l’organisme, il convient de pouvoir compter sur leur implication pleine et entière lors de l’élaboration, de la mise en place et du fonctionnement du SMQ.   L’information, la communication et la sensibilisation du personnel sont essentielles à son implication.

18





Approche processus  Lorsque les ressources de l’organisme et ses activités sont gérées selon une approche processus, l’objectif escompté est atteint avec plus d’efficience dans la mesure où tout un ensemble d’éléments ont été définis, décrits, analysés, mesurés, identifiés, évalués, etc. avec précision (activités nécessaires pour atteindre un objectif précis; responsabilités gérant les activités maîtresses; potentiel des activités clés; interfaces des activités entre elles et avec d’autres fonctions de l’organisme; ressources, méthodes et matériels indispensables; risques, conséquences et impacts sur la satisfaction des clients). Management par approche système  L’efficacité et l’efficience permettant d’atteindre ses objectifs sont améliorées :  par l’identification (contraintes liées aux ressources),  la compréhension (interdépendances entre les processus du système; possibilités organisationnelles; rôles et responsabilités nécessaires à la poursuite des objectifs fixés)  et la gestion (possibilité d’harmonisation et d’intégration des processus; structuration du système; réduction des blocages interfonctionnels) des processus corrélés
19





Amélioration continue  L’objectif permanent de l’organisme est l’amélioration continue de sa performance globale impliquant toute une série d’impératifs :  utiliser une approche cohérente appliquée à l’ensemble de l’organisme; former le personnel;  fixer les buts poursuivis et les mesures permettant d’en assurer le suivi;  reconnaître et renforcer positivement toute amélioration avérée;  faire de l’amélioration continue (produit, processus et/ou système) un objectif pour chaque membre du personnel. Approche factuelle pour la prise de décision  La prise de décisions efficaces (équilibre entre analyse des faits, d’une part, et expérience et intuition, d’autre part) ne peut se faire sans la collecte de données et l’analyse d’informations de qualité (exactitude, fiabilité et accessibilité des données et des informations nécessaires; utilisation de méthodes valides d’analyse).

20



Relations mutuellement bénéfiques avec les fournisseurs  L’interdépendance existant entre un organisme et ses fournisseurs implique des relations assurant une augmentation des capacités de tous les acteurs impliqués dans la création de valeur :  identification et choix des fournisseurs importants; communication claire et ouverte avec les fournisseurs;  susciter, encourager, évaluer et reconnaître les améliorations réalisées par les fournisseurs;  mise en commun des acquis et des ressources; partage d’informations et de plans futurs;  établissement d’activités communes de développement et d’amélioration.

21