Die 1992 von Robert S. Kaplan und David P. Norton eingeführte Balanced Scorecard (BSC) ist ein Management-System zur Entwicklung und Umsetzung von Unternehmensstrategien.
Die Balanced Scorecard bezieht dabei nicht nur die eigene, anhand von Kennzahlen gemessene Leistungsfähigkeit des Unternehmens in den Prozess mit ein, sondern betrachtet vor allem auch Aspekte über die Stakeholder, die dann in die Entwicklung und Umsetzung der Strategie mit einfließen. Somit vermittelt die BSC dem Management einen umfassenden Überblick über die Unternehmenstätigkeit und das Unternehmensumfeld und macht die Ziele und Strategien einer Organisation für alle Mitarbeiter verständlich.

Grundlage für den Einsatz von BSC´s ist die Vision, also das Leitbild eines Unternehmens. Danach werden die Strategien definiert. Diese enthalten die Bereiche, auf die sich das Unternehmen konzentrieren möchte. Im folgenden Schritt werden die Perspektiven und die kritischen Erfolgsfaktoren festgelegt. Die Perspektiven sind die Gebiete in denen sich das Unternehmen entwickeln möchte und die kritischen Erfolgsfaktoren die dafür entscheidenden Kriterien. Danach werden die Kennzahlen definiert, um den Erfolg dieser Faktoren zu messen. Von Kaplan und Norton wurden für die BSC vier Perspektiven mit unterschiedlichen Kennzahlen bestimmt, die in einem Ursache-Wirkungs-Zusammenhang stehen:

- Finanzperspektive (Wie sehen uns unsere Aktionäre & Investoren?)
Kennzahlen: Umsatz, Gewinn, RoI, Cashflow
- Kundenperspektive (Wie sehen uns unsere Kunden?)
Kennzahlen: Kundenzufriedenheit, Kundenprofitabilität, Kundenneugewinnung
- Interne Geschäftsprozessperspektive (Welche Prozesse müssen optimiert werden?)
Kennzahlen: Prozessqualität, Prozessdurchlaufzeit
- Lern- und Entwicklungsperspektive (Wie können wir neue Potenziale in Bezug auf Humankapital, Leistungen und Produkte erschließen?)
Kennzahlen: Umsatzverhältnis neuer Produkte zu alten Produkten, Anzahl Ideen/Woche

Anschließend stellt sich die Frage, wie die BSC ausgewertet wird. Wenn dies klar ist, werden Abläufe und Prozesse bestimmt, um die Strategie zielorientiert umzusetzen. Nach diesen sechs Schritten ist die BSC zwar für den Moment fertig, doch da ein Unternehmen und das Unternehmensumfeld sich laufend verändern, muss sie ständig aktualisiert und weiterentwickelt werden. Die Ziele und die Zielerreichung werden deswegen in einem kontinuierlichen Prozess überprüft und durch korrigierende Maßnahmen gesteuert.

Vorteile der BSC: - Erleichtert es, kritische Erfolgsfaktoren an einer Strategie auszurichten
- Ermöglicht strategisches Feedback und Lernen
- Früherkennung unternehmensgefährdender Risiken
- Komplexitätsreduktion in der Steuerung und Identifizierung von Verbesserungspotentialen in innerbetrieblichen Abläufen
- Legitimation für Maßnahmen und Verantwortlichkeiten
- Ausgewogene Perspektiven
- Ermöglicht Risikokommunikation in UN, was Transparenz und Vertrauen fördert
Nachteile der BSC: - Gefahr zu vieler und zu komplexer Ziele
- Perspektiven widersprechen sich teilweise
- Umfassende Marktkenntnisse erforderlich
- Hochmotivierte Mitarbeiter und hohe Qualifizierung des mittleren Managements als Grundvoraussetzung
- Qualitativer Aspekt nicht angemessen berücksichtigt
- Arbeitsaufwändig, durch stetige Kontrolle und Aktualisierungen
- Teilweiser Einsatz von Kennzahlen, die auf Vergangenheitswerten basieren
Der Einsatz der Balanced Scorcard scheitert oft an dem Erstellungsprozess. Probleme sind hierbei häufig eine fehlende Unternehmensstrategie bzw. eine nicht ausformulierte und kommunizierte Strategie, der Aufwand für die Erstellung wird unterschätzt, weil z.B. keine Kapazitäten für die Erarbeitung einer BCS vorhanden sind oder dieses System wird von der Organisation nicht mit getragen. Solche Probleme können nur dann vermieden werden, wenn das obere Führungsmanagement dieses System konsequent propagiert und die Mitarbeiter in den Prozess mit einbezieht. Desweiteren ist die Kommunikation im Unternehmen selber entscheidend für den Erfolg einer BCS und muss somit gefördert werden