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economia & management 3 - 2013

corbellini - marafioti

LA CSR NELLA MODA
Strumento di marketing o elemento fondante della strategia di impresa?
Senior Lecturer Area
Strategia e Imprenditorialità,
SDA Bocconi erica.corbellini@sdabocconi.it Elisabetta Marafioti
Docente Senior Area
Strategia e Imprenditorialità,
SDA Bocconi elisabetta.marafioti@unibocconi.it LO SCENARIO POST CRISI DEL 2008 HA SEGNATO UN CAMBIAMENTO PROFONDO NELLE ATTITUDINI DI CONSUMO DEI BENI DI
ALTA GAMMA. IL PRODOTTO È TORNATO PROTAGONISTA E IL
CONCETTO DI QUALITÀ DEL PRODOTTO NON PUÒ PRESCINDERE
DA TRACCIABILITÀ, DENOMINAZIONE D’ORIGINE, UN’ORGANIZZAZIONE DEL LAVORO ATTENTA AI BISOGNI DELLE PERSONE E UN
CICLO DI PRODUZIONE-DISTRIBUZIONE RISPETTOSO DELL’AMBIENTE. È CRESCIUTA, NELLE AZIENDE DELLA MODA, L’ATTENZIONE ALLA CORPORATE SOCIAL RESPONSIBILITY.
L’ARTICOLO SI PROPONE DI INVESTIGARE IN QUALE MISURA QUESTA NUOVA SENSIBILITÀ SIA UNA STRATEGIA CONCRETA O SIA
PREVALENTEMENTE LIMITATA A OPERAZIONI DI MARKETING.
L’ANALISI DELLE POLITICHE DI CSR DI 26 AZIENDE LEADER MOSTRA COME LA RESPONSABILITÀ SOCIALE SIA DESTINATA A DIVENTARE ELEMENTO INTEGRANTE DELLA VALUE PROPOSITION
AZIENDALE E PREMESSA DEL SUCCESSO COMPETITIVO.

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Erica Corbellini

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la csr nella moda

CSR FOR FASHION COMPANIES:
MARKETING TOOL OR STRATEGIC PILLAR?
The 2008 post crisis scenario has been characterized by a deep change in consumption patterns of fashion and luxury goods. The new preeminence of product forced companies to rethink their supply chains and to move from opportunistic deals with their suppliers to strategic partnerships. Indeed the concept of quality must be strictly related to the issues of traceability, and country of origin; companies need to care both about their employees’ needs and environment protection It’s worthy to notice that fashion companies declare more and more a sensitivity towards the so-called Corporate Social Responsibility (CSR).
The article investigates if such a new care for fashion companies is merely a marketing tool or if it is a concrete, consistent and sustainable positioning strategy around the concepts of ethic, respect for the environment, value creation for all stakeholders, with the aim of identifying the factors making CSR a true pillar of company strategy.
From the analysis of CSR policies of a sample of 26 leading companies it emerged that, in spite of few cases in which CSR is limited to occasional events mainly in the communication area, fashion firms are undergoing a profound change: CSR is more and more at the centre of

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their value proposition and the premise of competitive advantage.

π π π INTRODUZIONE
La moda è sempre stata sinonimo di bello, dell’attenzione all’estetica che nobilita il prodotto, della capacità di soddisfare un desiderio prima ancora che un bisogno. Il “bello e ben fatto” rappresenta l’elemento cardine dell’eccellenza del made in Italy. Tuttavia, negli ultimi anni, sotto la pressione degli investimenti crescenti nel branding (comunicazione e politiche d’integrazione a valle tramite l’apertura di negozi monomarca), molte aziende hanno fatto ricorso a una delocalizzazione produttiva sempre più spinta e improntata alla ricerca del massimo vantaggio di costo. Ne sono risultati prodotti

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dall’accezione negativa utilizzata per descrivere un trasferimento di lavoro temporaneo o transitorio verso un paese o un’area geografica in un altro paese dove il costo del lavoro è inferiore anche a causa del mancato riconoscimento ai lavoratori dei diritti dello
Stato sociale (previdenza, assistenza sanitaria ecc.) normalmente riconosciuti nei paesi industrializzati. In questo modo i datori di lavoro beneficiano di un risparmio di costo e potenzialmente aumentano il profitto penalizzando i diritti dei lavoratori.
2. Il riferimento è allo scandalo che negli anni novanta ha coinvolto le due imprese che furono accusate di sfruttamento del lavoro (talvolta anche minorile) e trattamento non equo dei propri lavoratori (Rosenzweig 1994).

e marchi sempre più visibili ma spesso impoveriti nei contenuti qualitativi, dove l’immagine ha preso il posto della sostanza, con un complessivo depauperamento della filiera produttiva e una crescente banalizzazione del prodotto, fino a fenomeni di vero e proprio social dumping.1
I casi Nike e Reebok, con la perdita di immagine conseguente alle accuse di sfruttamento della manodopera minorile,2 sono quelli che hanno messo in evidenza in maniera più eclatante l’importanza della responsabilità delle imprese nella selezione e nella gestione della relazione con i propri fornitori, e di come una scarsa attenzione in tale direzione possa riflettersi su una percezione negativa della marca da parte del consumatore, condizionando il suo processo di acquisto. La sostenibilità del vantaggio competitivo non può, quindi, prescindere da preoccupazioni di natura etica che, a partire dalle reti di subfornitura, si estendano poi a tutte le attività aziendali e ai diversi portatori di interesse, combinando successo reddituale e sociale. Questa visione integrata del successo di impresa significa per la moda tornare al vero significato della parola valore. Alla base vi è una visione a medio-lungo di un consumatore più evoluto e attivo nelle scelte di consumo che ricerca il valore non solo nel rapporto qualità/prezzo ma nella proposta aziendale nel suo complesso.

π π π IL CONCETTO DI RESPONSABILITÀ SOCIALE
Il concetto di Corporate Social Responsibility (CSR), che esprime tale orientamento, identifica la responsabilità dell’impresa con riguardo alle conseguenze negative sulla società e sull’ambiente della loro attività, unitamente alla loro performance finanziaria. Temi quali la promozione dei diritti umani, della democrazia, del miglioramento delle comunità e lo sviluppo sostenibile devono trovare risposta nelle azioni manageriali delle imprese, sia perché tale impegno è richiesto in misura crescente dai consumatori – pronti a mettere in campo azioni di boicottaggio qualora ciò non avvenga – sia perché un’impresa che adotti un comportamento socialmente responsabile – monitorando e rispondendo alle aspettative economiche, ambientali, sociali di tutti i portatori di interesse (stakeholder) – coglie anche l’obiettivo di conseguire un vantaggio competitivo massimizzando gli utili di lungo periodo (figura 1). Il World Business Council for Sustainable Development (WBCSD
1999, p. 3), associazione globale che raggruppa the triple bottom line figura 1 duecento imprese che si occupano di combinare attività aziendale e sviluppo sostenibile, definisce la CSR come “the continuing commitment
CORPORATE SOCIAL RESPONSIBILITY by business to behave ethically and contribute to economic development
PROFIT
PEOPLE
PLANET
while improving the quality of life of the workforce and their families as well as of the local community and society fonte: kaptein and wempe, 2002 at large”.

SUSTAINABILITY

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1. Social dumping è un’espressione

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Il comportamento etico è ulteriormente interpretato dal WBCSD come “management acting responsibility in its relationship with other stakeholders who have a legitimate interest in the business”. A prescindere dalla definizione adottata, si ribadisce che l’azione manageriale non debba porsi come obiettivi la mera massimizzazione del profitto e il semplice rispetto delle normative nazionali e/o internazionali (Mc Williams, Siegel 2001; Davis 1973; Commission of the European Communities 2001).
Un’impresa socialmente responsabile, prima di poter procedere con una certa decisione strategica, dovrà esaminare l’impatto delle proprie azioni su tutti gli stakeholder, tentando di contemperare gli interessi di questi con i propri e cercando di fornire un’adeguata remunerazione dei contributi ottenuti. L’orientamento alla responsabilità sociale si accompagna all’attenzione alla sostenibilità ambientale e diventa sempre più un elemento imprescindibile del fare impresa. A riprova di ciò si consideri che, già alla fine degli anni novanta, il 90% delle cinquecento imprese incluse nella classifica Fortune aveva reso pubblica l’adozione di un orientamento socialmente responsabile. Il tema risulta particolarmente delicato in quei settori caratterizzati da un basso contenuto tecnologico, un limitato investimento di capitali e un impiego intensivo di forza lavoro. In questi comparti, infatti, la continua ricerca di fonti di approvvigionamento a basso costo è sentita spesso come una condizione necessaria per proteggere la competitività delle aziende e alimentarne la crescita, parimenti non potendo però prescindere da un’eguale attenzione al rispetto della dignità umana e delle scelte individuali e all’adozione di forme democratiche di capitalismo (Sethi 2003). L’attenzione alla sostenibilità, d’altra parte, è sempre più condizione necessaria per assicurare il successo competitivo. Esiste, infatti, una domanda crescente per prodotti che siano realizzati da aziende etiche che non facciano ricorso allo sfruttamento del lavoro e che non contaminino l’ambiente (Frenkel, Scott 2002; Rinaldi, Testa 2013).
Soprattutto nei paesi di cultura anglosassone l’acquisto di capi di abbigliamento che siano stati prodotti rispettando standard etici mostra già da tempo un trend crescente
(Mintel 2008).3 Nella letteratura economica e di management, nonostante tradizionalmente sia prassi diffusa presentare gli obiettivi economici e sociali come in conflitto fra loro (Friedman 1970), il grado di accettabilità dell’interconnessione di questi obiettivi è aumentato con il passare del tempo (Porter, Kramer 2002). In presenza di determinate circostanze, i benefici sociali possono essere raggiunti congiuntamente agli obiettivi di tipo competitivo (Porter, Kramer 2002; Martin 2002; Perrini, Pogutz, Tencati 2006). In taluni casi la responsabilità può essere considerata addirittura una fonte di competitività e di vantaggio competitivo (Porter, Kramer 2006). Wright e altri
(2008) sottolineano l’importanza strategica delle decisioni relative al sourcing globale e delle conseguenze, potenzialmente devastanti, della consapevolezza da parte degli stakeholder dell’effetto negativo dello scarso rispetto degli standard sociali sulla competitività dell’intero sistema (comparto, settore, area geografica di riferimento). In particolare, il rischio è quello di un impatto negativo sulla reputazione aziendale e, di con-

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L’attenzione alla sostenibilità è sempre più condizione necessaria per assicurare il successo competitivo 64

3. Secondo un’indagine condotta fra le donne britanniche, nel 2008 il 43% del campione era preoccupato che i capi di abbigliamento a basso costo fossero prodotti seguendo pratiche non lecite e comunque non sostenibili nel lungo periodo (op. cit.). Un fenomeno analogo si è verificato negli
USA dove nel 2009 il 60% dei consumatori statunitensi ha dichiarato di avere acquistato un prodotto organico, l’82% ha effettuato acquisti presso imprese locali o vicine geograficamente e il 40% di questi lo ha fatto per manifestare il proprio apprezzamento e la condivisione verso i valori politici e sociali delle aziende che li avevano prodotti (Stengel 2009).

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seguenza, sulla capacità di mantenere un’immagine di marca caratterizzata da connotati positivi. Inoltre, nel lungo termine, le ricadute negative possono riguardare anche le altre imprese che operano nel settore o che adottino un modello di business simile.

π π π VERSO UNA CONCEZIONE STRATEGICA DELLA RESPONSABILITÀ

4. In termini generali, quando si parla dei principali attori sociali si fa riferimento ai lavoratori, ai manager, agli azionisti, alle banche e ai creditori, alla collettività locale, al sistema scolastico ecc.

Una cultura aziendale forte fornisce stabilità, significato e prevedibilità e favorisce una corporate brand identity forte

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SOCIALE
In tale contesto analizzare in prospettiva strategica il tema etico all’interno dell’azienda può aiutare a comprendere l’evoluzione dei fattori critici di successo nel settore della moda, soprattutto alla luce delle profonde trasformazioni indotte dalla crisi economica. In particolare sta emergendo un nuovo profilo di consumatore più evoluto e attento al rapporto qualità-prezzo, alla ricerca di maggiori garanzie nella qualità intrinseca del prodotto e tracciabilità della filiera. Al prodotto bello e ben fatto si aggiunge una dimensione tra il sociale e l’edonistico rappresentata dalla capacità del prodotto di fare stare bene, legata al sapere che un certo prodotto è dotato di una “anima sociale” fatta di legame con il territorio e di correttezza di relazioni con tutti gli stakeholder.
Ed è proprio adottando la prospettiva strategica che è importante leggere congiuntamente la componente competitiva e quella sociale.
La struttura organizzativa, i meccanismi operativi, i sistemi di leadership e la cultura aziendale sono le dimensioni fondamentali attraverso le quali si attua una visione strategica che incorpori la dimensione sociale nella strategia competitiva dell’impresa.
In particolare una cultura aziendale definita e forte, che è il risultato della sua storia organizzativa, fornisce all’organizzazione stabilità, significato e prevedibilità ed è uno degli elementi che favorisce la creazione di una corporate brand identity forte, rende le persone in azienda capaci di agire in modo coerente in tutte le situazioni e permette di definire il confine del sistema degli attori sociali,4 ovvero quanti – pur estranei al sistema competitivo – abbiano interessi coinvolti dall’esercizio dell’impresa.
La costruzione della rete di attori sociali coinvolti passa attraverso la definizione di una proposta progettuale o di un sistema di proposte progettuali che l’impresa, più o meno esplicitamente, rivolge al sistema degli attori sociali, sia ai subsistemi aziendali (soprattutto lavoratori e manager) sia ai sovrasistemi aziendali (azionisti, creditori, collettività locale ecc.), evidenziandone le prospettive offerte e i contributi o consensi richiesti
(Golinelli 2002). In sintesi, l’insieme degli elementi citati in precedenza permette di descrivere la strategia sociale dell’impresa che può essere considerata la vera fonte del vantaggio competitivo delle imprese (Coda
1984).
In tale contesto, una cultura imprenditoriale fortemente attenta alla cura della relazione con gli interlocutori sociali svilupperà, congiuntamente e in modo sinergico, la formula competitiva e quella sociale, giungendo quindi alla formulazione di una strategia fortemente radicata nella dimensione sociale. Pertanto il successo competitivo e reddituale saranno rafforzati dal successo sociale – rappresentato dai livelli di soddisfazione degli attori sociali, dalla capacità che l’impresa ha di attrarre a sé le risorse, le collaborazioni e i consensi che le sono neces-

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sari5 e dalla reputazione che essa è in grado di costruire e di mantenere nel proprio mercato di riferimento – attivando così un circuito virtuoso e dinamico a cui tutte le aziende dovrebbero tendere.
Quando tali fattori non si manifestano, o si manifestano su livelli inferiori rispetto ai concorrenti, sorge la necessità di rivedere alcune decisioni relative alla strategia aziendale (Grant 1994).

5. Tali dimensioni sono misurabili attraverso parametri qualitativi come la fedeltà dei dipendenti, il clima interno e il livello di conflittualità.

π π π STRATEGIE E RESPONSABILITÀ SOCIALE NELLE AZIENDE

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DEL SISTEMA MODA
Come sopra anticipato, lo scenario post crisi del 2008 ha segnato un cambiamento profondo nelle attitudini di consumo dei beni di moda. Nei mercati occidentali, ma anche nella nicchia più sofisticata dei mercati emergenti, è aumentata la quota dei clienti value driven, ovvero di coloro che preferiscono spendere meno ma spendere bene, riducendo la quantità a favore di poche cose di qualità che durano nel tempo. Non è un caso che le aziende che hanno fronteggiato meglio la crisi siano quelle specializzate che, grazie alla focalizzazione sul proprio core business, sono riuscite a offrire un miglior rapporto qualità-prezzo rispetto a chi ha disperso risorse ed energie in un eccessivo brand stretching.
In un contesto nel quale la qualità prevale sulla quantità, il prodotto è tornato a essere protagonista (si pensi alle campagne di comunicazione che mettono al centro l’artigianalità di Gucci, Louis Vuitton, Hermès). La nuova centralità assunta dal prodotto ha obbligato le aziende a ripensare i rapporti di filiera, muovendo da relazioni opportunistiche a partnership strategiche. Il concetto di qualità di prodotto non può, infatti, prescindere dalla tracciabilità, dall’importanza dell’ingredient (la materia prima: i tessuti, i pellami), dalla differenza data dalle finiture (l’attenzione per i dettagli e le lavorazioni su misura garantite dal “tocco umano”), dalla denominazione d’origine (il “made in”).
Così come accaduto da tempo in altri settori manifatturieri e dei servizi, anche nell’ambito del sistema moda sempre più i marchi hanno costruito la loro value proposition intorno al concetto di sostenibilità ambientale: ne sono un esempio le linee eco-friendly di Stella McCartney o l’iniziativa “Common treads” di Patagonia con il rivoluzionario invito a “comprare meno e comprare prodotti usati”. L’idea di riciclo come stile di vita è l’elemento fondante anche del progetto Carmina Campus di Ilaria Venturini
Fendi che, per le sue borse, mobili e gioielli, utilizza solo materiali di riuso (come pezzi di PVC, tappeti antichi, buste del pane, scarti di ferramenti ecc.) riabilitati da lavorazioni artigianali, in collaborazione con alcune comunità di donne africane. Per tutti l’idea di fondo è quella di una moda che crei senza distruggere, generando e rigenerando i prodotti nel rispetto del pianeta.
Altre aziende hanno posto al centro della loro CSR l’attenzione alle persone: è questo il principio ispiratore del proselitismo culturale di Brunello Cucinelli che si esplicita attraverso la creazione di un ambiente ispirato al bello (l’azienda ha sede in un castello,

Anche nel sistema moda i marchi costruiscono sempre più la loro value proposition intorno al concetto di sostenibilità ambientale 66

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6. Gli studiosi utilizzano il termine greenwashing per indicare l’assunzione di comportamenti apparentemente coerenti con il concetto di
CSR, ma in realtà volti a sfruttarne solo i vantaggi in termini di immagine (Iraldo, Melis 2012).

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restaurato, come l’intero borgo di cui è parte, da Brunello Cucinelli) e condizioni di lavoro a misura d’uomo. Per esempio, nell’azienda Cucinelli le pause pranzo sono più lunghe rispetto a quelle abituali in modo da favorire il riposo e la socializzazione dei lavoratori che devono però, durante l’orario di lavoro, concentrarsi solo sulla loro attività, nel rispetto della regola benedettina cui si ispira il fondatore dell’azienda. Il concetto di “impresa umanistica”, come definita da Brunello Cucinelli, si esprime anche in un modello economico che prevede che un terzo del profitto sia destinato ai lavoratori dell’azienda – che infatti ricevono stipendi superiori alla media di settore –, un terzo sia destinato a opere per migliorare il territorio e un terzo sia destinato alla remunerazione dell’investimento dell’imprenditore. Risultato di tale impostazione sono una forte competitività sul mercato e la capacità di entrare in sintonia con i propri clienti
(Mead 2010). Una strada premiata dal successo di mercato che ha visto l’azienda crescere anche durante gli anni della crisi.
Anche Loro Piana, impresa produttrice di tessuti in cashmere e lane esclusive, rappresenta un esempio eccellente di azienda improntata a un concetto di sostenibilità profit driven: l’intera value proposition della marca è costruita intorno al concetto di eccellenza dei materiali, per garantire la quale risultano critici tanto il controllo delle fonti di approvvigionamento, e quindi la trasparenza della filiera produttiva, quanto la spinta all’innovazione nell’ambito della visione imprenditoriale improntata sulla qualità autentica (la vicuña salvata dall’estinzione oggi protagonista della parte più lussuosa della collezione Loro Piana).
Per imprese come Cucinelli e Loro Piana, la Corporate Social Responsibility va dunque oltre l’approccio interno alla gestione dell’impresa ed è ben più di un elemento di marketing istituzionale. È invece una strategia concreta, coerente e credibile di posizionamento intorno a concetti quali l’etica, il rispetto dell’ambiente e la creazione di valore per tutti gli stakeholder della formula sociale (clienti, fornitori, dipendenti, investitori, comunità locale). La responsabilità sociale diventa così uno dei pilastri fondativi dell’identità di marca e la premessa del successo competitivo.
Più articolata appare, invece, la situazione per i grandi marchi: ai comportamenti “opportunistici” di alcune griffe6 fa da contrappeso il crescente investimento nella CSR di gruppi come PPR, LVMH e Luxottica; parimenti ci sono aziende, come Zegna, che fin dalla loro fondazione si sono date la missione di incidere sul territorio d’origine attraverso progetti di “mecenatismo ambientale” duraturi e a beneficio dell’intera collettività. Risale agli anni trenta la creazione dell’Oasi Zegna da parte di Ermenegildo Zegna, fondatore dell’omonimo lanificio. Oltre alla costruzione di case per i dipendenti e di un centro dedicato alla salute, alla formazione, allo sport e al tempo libero dei suoi concittadini, il progetto comprendeva la riforestazione delle pendici della montagna e la costruzione di una strada, la “Panoramica Zegna” (tuttora chiamata così), che consentisse alla popolazione locale e ai turisti di godere dell’ambiente naturale montano. Le nuove generazioni Zegna hanno raccolto l’eredità tramandata e nel 1993 hanno realizzato il progetto Oasi Zegna, che interessa il territorio montano esteso attorno ai primi 26 km della “Panoramica”, per un’area di circa 100 km.
Più recente ma non meno significativa è la decisione di Gucci di spingere i propri fornitori strategici nel comparto della pelletteria – che per Gucci rappresenta il 58% del giro d’affari – ad allearsi per migliorare la propria competitività, tutelandosi così dal rischio di comportamenti incongruenti nell’ambito della sua filiera produttiva o addirittu-

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ra episodi di comportamenti illegali come il ricorso al lavoro nero e alla contraffazione.
Il risultato è stato la costruzione di tre reti di subfornitori sostenuti da Gucci che fornisce consulenze in campo organizzativo, tecnologico, formativo e finanziario facilitando l’accesso al credito, spesso difficile per imprese di piccole dimensioni, e garantendo così anche un’equa redistribuzione della redditività lungo la filiera (Pieraccini 2011).
Che qualcosa stia cambiando nel mondo della moda si può vedere anche dalla diffusione di sistemi di misurazione della performance dei gruppi del lusso basata non solo sui risultati di business ma anche sui risultati ottenuti con riguardo alla loro performance ambientale, sociale e a livello di governance (figura 2).7 Tali strumenti stanno trovando una diffusione sempre più ampia fra gli analisti finanziari fino a influenzare le decisioni di investimenti azionari.

figura 2

ranking della performance ambientale, sociale, della governance e della reputazione dei gruppi del lusso

100
SCORE

80

C+

C+

C+

C

60

D+

D

D

D
F

40

F

20
0

L’Oréal Hermès LVMH

Coach

Tiffany
& Co

Swatch

PPR

Richemont Bulgari

Tods

fonte: bendell e kleanthous, wwf 2007

π π π LE POLITICHE DELLE IMPRESE: DALLE DICHIARAZIONI

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DI INTENTI ALLE AZIONI CONCRETE8

In tale contesto la sfida diventa quella di capire a quale livello un’impresa è eticamente e socialmente responsabile e in che profondità considera il rispetto di tali tematiche condizione irrinunciabile per il mantenimento della sua performance. Si tratta di alcuni casi, per quanto significativi, isolati o siamo davvero di fronte a una tendenza di lungo periodo?
Per rispondere a tale quesito è stata svolta un’analisi comparativa tra 26 aziende leader del settore moda selezionate sulla base del fatturato e della notorietà dei marchi gestiti in portafoglio. Complessivamente queste aziende rappresentano un portafoglio costituito da quaranta marchi con un posizionamento articolato dalla fascia media “premium” a quella alta “luxury” (figura 3).9 Le dimensioni variano dal 20%, costituito da gruppi con un fatturato superiore ai 2 miliardi di euro, al 25% rappresentato da imprese con un giro d’affari inferiore ai 300 milioni di euro (figura 4).10 Si noti come per il 53,8% del campione esistano obblighi di comunicazione istituzionale, essendo aziende quotate.
Obiettivo dell’indagine è stato valutare l’effettiva applicazione della logica propria della responsabilità sociale e della sua pervasività in azienda con riguardo a tre aree principali: il prodotto, la gestione delle persone e le iniziative istituzionali di tipo sociale che abbiano un impatto sulla comunità di riferimento dell’azienda. A tal fine sono stati analizzati i siti aziendali e la rassegna stampa disponibile online nel periodo luglio-settembre 2012.

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7. I dati si riferiscono a un’analisi una tantum che è stata effettuata dal
WWF nel 2007 nell’ambito di un processo di valutazione del livello di attenzione verso le tematiche ambientaliste da parte delle imprese della moda. 8. L’analisi empirica presentata in questo paragrafo è stata svolta con il supporto di Giulia Zocca.
9. Luxury corrisponde al posizionamento nella fascia prezzo più elevata, a una distribuzione selettiva e ad un prodotto con le migliori materie prime e lavorazioni anche artigianali; premium corrisponde a un posizionamento nella fascia medio-alta del mercato, a una distribuzione più ampia – retail e wholesale – e un prodotto, prevalentemente continuativo, con un buon rapporto qualità-prezzo anche per politiche di sourcing; per il cluster premium fashion aumenta la componente stagionale dell’offerta.
10. Nell’Appendice, tabella 1, sono elencate le aziende analizzate e forniti i dettagli in merito ai brand analizzati e ad alcuni indicatori sintetici di tipo economico.

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figura 3

il segmento di mercato servito dalle aziende del campione

Premium/Fashion 6%

figura 4

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la composizione del campione per fatturato

Luxury/Premium/Fashion 3%

< 300 milioni €
20%

Luxury 23%
n.a. 30%

Tra 301 e 800 milioni €
17%
> 2 miliardi €
25%

Premium 68%

fonte: analisi empirica

La prima direttrice qualitativa per l’analisi delle politiche di CSR è rappresentata dalla categoria prodotto: lo scopo è evidenziare, accanto alle core activities di ciascuna azienda, le collezioni socialmente responsabili prodotte e le eventuali iniziative “green” (Appendice, tabella 2). Dall’indagine è emerso come la maggioranza del campione (il 59% delle aziende analizzate) abbia proposto negli ultimi due anni prodotti o collezioni speciali dedicate a un consumo più responsabile. Tuttavia questi progetti si configurano in prevalenza come sporadiche sperimentazioni; ossia non rappresentano un vero e proprio ripensamento delle collezioni stesse.
Il secondo oggetto di studio è stato la gestione delle persone in azienda (Appendice, tabella 3). In questo ambito le imprese del campione sembrano essere molto attive, segnalando quindi un diffuso riconoscimento dell’importanza di relazioni fair con i dipendenti. Sul fronte della sicurezza l’adesione è pressoché completa, soprattutto a causa dell’esigenza di rispettare le normative vigenti. Sul fronte delle attività indirizzate allo sviluppo e alle competenze dei lavoratori, gli strumenti adottati sono molteplici e si esplicitano in programmi di formazione professionale e manageriale e strumenti di welfare aziendale come, per esempio, l’assistenza sanitaria privata, programmi a sostegno dei genitori e delle famiglie e orari di lavoro flessibili per favorire la conciliazione famiglia/lavoro.
Il terzo ambito d’indagine verte sulle iniziative istituzionali di tipo sociale (Phylantropy & Promotion) (Appendice, tabella 4). Anche in questo caso è emerso come quasi tutte le aziende siano impegnate in attività filantropiche a sostegno di cause promosse

Quasi tutte le aziende considerate sono impegnate a sostegno di cause promosse da
ONG che operano a livello internazionale 69

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fonte: analisi empirica

Tra 801 milioni e 2 miliardi €
8%

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nella maggior parte dei casi da ONG che operano a livello internazionale supportando cause globali piuttosto che, come ci si potrebbe invece attendere, cause sociali locali che abbiano un impatto sul territorio di provenienza delle aziende. Tuttavia, nonostante quasi tutte le imprese del campione siano impegnate in attività filantropiche, non tutte comunicano adeguatamente tale impegno e, più in generale, le attività collegate alla
CSR gestite dall’azienda.
A fronte di tali elementi indubbiamente positivi, un’analisi accurata nel merito dei contenuti e della diffusione di tali iniziative mostra come molti marchi del sistema moda siano ancora distanti dall’individuare nella Corporate Social Responsibility un driver di valore pari, per importanza, al conseguimento di profitti. Per esempio, nella maggior parte dei siti è presente una sezione dedicata ad argomenti quali “CSR”, “Codice etico”,
“Sostegno a ONG”; manca, tuttavia, la possibilità di instaurare un dialogo bidirezionale con tutti quegli stakeholder cui l’offerta è indirizzata condividendo opinioni, istanze o anche solo considerazioni. Inoltre scarse sono le informazioni disponibili riguardanti la tutela e la salute dei lavoratori: poche sono le aziende che si preoccupano di definire nel dettaglio concetti quali “integrità psico-fisica”, “qualità del luogo di lavoro”, limitandosi la maggior parte a dichiarazioni generiche in merito. Infine, allargando lo sguardo sul piano internazionale, non va dimenticato come, sebbene molta risonanza venga data alle iniziative benefiche di queste grandi aziende, la cui importanza è assolutamente indiscutibile in termini assoluti, essa debba essere nettamente ridimensionata in confronto alle possibilità economiche delle stesse. Spesso i fondi destinati alle iniziative sono solo una percentuale minoritaria dei ricavi ottenuti.
Rimane l’evidenza positiva della progressiva diffusione di politiche di CSR; probabilmente le esperienze delle aziende che sono state citate nella prima parte dell’articolo come best practice aziendali e che sono caratterizzate dalla capacità di combinare orientamento verso la CSR, scelte di posizionamento strategico e performance economico-finanziarie stanno segnalando un nuovo percorso che non sarà per tutti ma che potrebbe trasformare profondamente il modo di fare impresa nel mondo della moda del prossimo decennio.

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π π π MODA E RESPONSABILITÀ SOCIALE: UNA VISIONE DI SINTESI
Dall’analisi effettuata è emerso come la CSR – nonostante fosse vista in passato come un approccio interno alla gestione dell’impresa o, al limite, come un elemento di marketing istituzionale – sia oggi diventata per molte aziende una fonte di vantaggio competitivo. È cresciuto, infatti, lo spazio di mercato per quelle imprese capaci di sviluppare una strategia concreta, coerente e credibile di posizionamento intorno a concetti come l’etica, il rispetto dell’ambiente, la creazione di valore per tutti gli stakeholder della formula sociale (clienti, fornitori, dipendenti).
Tuttavia, perché il sostenibile evolva da strumento di marketing a strategia aziendale è indispensabile che le imprese costruiscano, anzitutto, credibilità e titolarità sul tema seguendo un approccio People-Planet-Profit che combini il rispetto dell’ambiente – emissioni, tecnologia sostenibile, utilizzo di materie prime organiche – al controllo e certificazione della propria catena del valore e di quella della rete di subfornitura.
Essere un’azienda socialmente responsabile significa, quindi, porsi il problema della sostenibilità della propria value proposition nei confronti delle persone e dell’ambiente con azioni che abbiano un impatto sostanziale; un concetto diverso rispetto a quello di

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la csr nella moda economia & management 3 - 2013

corbellini - marafioti

filantropia, ispiratore di tante azioni di comunicazione dei marchi della moda e del lusso. Prima di pensare alla charity il good citizen si preoccupa del rispetto dei consumatori, offrendo loro un prodotto bello, ben fatto e con un rapporto qualità-prezzo corretto.
Fa parte di essere un bravo cittadino anche avere pratiche di business improntate a relazioni eque: per esempio, riconoscendo un margine idoneo ai fornitori, non imponendo minimi d’acquisto ai dettaglianti, evitando il “ricatto” alle riviste alle quali viene tolta la pubblicità se non si mette il prodotto nel redazionale. La CSR diventa allora un filtro e un approccio olistico che porta l’azienda a comportarsi in modo socialmente responsabile a 360 gradi con sistematicità e credibilità.
Declinando in questo modo i concetti di responsabilità sociale, ambientale ed etica nel sistema d’offerta e nella struttura aziendale le aziende possono trovare nuove reason why per giustificare il proprio premium price e quindi, in ultima analisi, alimentare il successo non solo sociale ma anche reddituale. π

π π π APPENDICE tabella 1.1 caratteristiche principali delle aziende del campione
INDICATORI ECONOMICI CHIAVE 2011
Brand

Fatturato
(€ milioni)

Segmento di mercato

Impresa

Aeffe S.p.A.

246 (solo consolidato)

Sì

Premium

Aeffe S.p.A.

Alberta Ferretti

52

Sì

Premium

Aeffe S.p.A.

Moschino S.p.A.

139

Sì

Premium

Aeffe S.p.A.

Brunello Cucinelli

243

Sì

Luxury

Burberry

2.800

Si

Premium

Chanel

N.a.

No

Luxury

Chanel SA

Christian Dior SA

284

No

Luxury

Christian Dior SA

Christian Louboutin

N.a.

No

Premium

Christian Louboutin SA

Dolce & Gabbana

1.120 (consolidato)

No

Premium

Dolce & Gabbana Holding S.r.l.

Ermenegildo Zegna

1.127 (consolidato)

No

Premium

Ermenegildo Zegna Holditalia S.p.A

Etro

N.a.

No

Premium

Etro S.p.A.

Gianni Versace

340

No

Premium

Gianni Versace S.p.A.

Armani

1.804 (consolidato)

No

Luxury/Premium/Fashion

Lanvin

203

No

Luxury

Hermès

2.800

Sì

Luxury

Hermès International SA

Loro Piana

563

No

Luxury

Loro Piana S.p.A.

Bulgari

N.a.

Sì

Luxury

LVMH Moët Hennessy - Louis Vuitton

Fendi

N.a.

Sì

Luxury

LVMH Moët Hennessy - Louis Vuitton

LMHV

23.700 (consolidato)

Sì

Luxury

LVMH Moët Hennessy - Louis Vuitton

Louis Vuitton

N.a.

Sì

Premium

LVMH Moët Hennessy - Louis Vuitton

Marc Jacobs

N.a.

Sì

Fashion

LVMH Moët Hennessy - Louis Vuitton

Brunello Cucinelli S.p.A
Burberry Group PLC

Giorgio Armani S.p.A

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Quotata

Harmonie SA

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appendice economia & management 3 - 2013

la csr nella moda

tabella 1.2 caratteristiche principali delle aziende del campione
Quotata

Segmento di mercato

Impresa

429

Sì

Premium

Moncler S.r.l.

John Richmond

N.a.

No

Premium

Moschillo S.r.l.

Yves Saint-Laurent

354

Sì

Premium

PPR SA

Alexander McQueen

N.a.

Sì

Premium

PPR SA

Balenciaga

N.a.

Sì

Premium

PPR SA

Stella McCarney

N.a.

Sì

Fashion

PPR SA

Bottega Veneta

683

Sì

Premium

PPR SA (100%)

Gucci

3.143

Sì

Premium

PPR SA (100%)

PPR (Pinault-Printemps-Redoute)

4.917 (luxury division)

Sì

Premium

PPR SA (100%)

Prada/Miu Miu

2.556

Sì

Premium

Prada S.p.A.

Ralph Lauren

681

Sì

Fashion

Ralph Lauren Corporation

Roberto Cavalli

178 (consolidato)

No

Premium/Fashion

Salvatore Ferragamo

985

Sì

Premium

Tiffany & Co.

2.700

Sì

Luxury

Tiffany & Co.

Tod’s

894

Sì

Premium

Tod’s S.p.A.

Valentino

495

Sì

Premium

M. Missoni

81

SÌ

Premium/Fashion

Vivienne Westwood

72

Fatturato
(€ milioni)

Moncler

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Brand

N.a.

No

Premium

Roberto Cavalli S.p.A.
Salvatore Ferragamo S.p.A.

Valentino Fashion Group S.p.A.
Valentino Fashion Group S.p.A. (licenza)
Vivienne Westwood Ltd.

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la csr nella moda economia & management 3 - 2013

appendice

tabella 2.1 prodotto e responsabilità sociale
Core Activities

Collezione prodotti socialmente responsabili Iniziative Green & risorse rinnovabili

Aeffe S.p.A.

Prêt-à-porter, calzature e pelletteria, lingerie e beach wear

N.a.

N.a.

Armani

Abbigliamento, accessori, calzature, profumi, casa

Acqua di Giò
Acqua di Gioia per le donne

N.a.

Balenciaga

Abbigliamento, calzature, accessori

Collezione limitata di borse realizzate interamente con scarti di pelle raccolti alla fine di ogni ciclo produttivo
Edizioni speciali per “Bags for Africa”

80% carta riciclata certificazione FCS
Utilizzo di pelli riciclate da passate produzioni Bottega Veneta

Pelletteria, abbigliamento, calzature, Un portachiavi speciale che rappresenta 19 veicoli ibridi su 70 posseduti gioielli mobili la bandiera giapponese,
80% carta riciclata certificazione FCS giugno 2011, i cui proventi sono stati donati alla Croce Rossa giapponese
La “Informale collection”

Bulgari

Gioielli e orologi, pelletteria, accessori, profumi

Anello Bulgari aiuta Save The Children

Carta riciclata
Risparmio energetico

Burberry

Abbigliamento, accessori, calzature, profumi, occhiali

Indicizzato nel FTSE4Good Index
2012, “Carbon Trust Standard”

Packaging fatto con carta proveniente da foreste gestite in modo sostenibile
Riciclaggio di più di 130 tonnellate di rifiuti in materiale isolante per porte
Pannelli solari
Cataloghi digitali (risparmio di carta)

Roberto Cavalli

Abbigliamento, accessori, calzature, casa, profumi

N.a.

N.a.

Chanel

Abbigliamento, accessori, occhiali, profumi, gioielli, orologi

Orologio per asta di beneficienza
“Only Watch”, Monaco 2011

N.a.

Brunello Cucinelli

Abbigliamento, accessori, calzature

N.a.

Recupero e restauro di costruzioni storiche

Christian Dior SA

Abbigliamento, occhiali, accessori, profumi, gioielli e orologi

N.a.

Riconfigurazione del sistema di illuminazione negli store con l'obiettivo di ridurre il consumo energetico

Dolce & Gabbana

Abbigliamento, profumi, occhiali, accessori Bicicletta firmata D&G

Processi sostenibili
Supporto a iniziative che combattono le conseguenze dei cambiamenti climatici

Etro

Abbigliamento, accessori, calzature, profumi N.a.

N.a.

Fendi

Abbigliamento, accessori, calzature, casa Carmina Campus

Materiali di riuso come PVC, tappeti antichi, buste del pane, scarti di ferramenta ecc.)

Salvatore Ferragamo

Accessori, calzature, pelletteria

Ferragamo World (collezione calzature uomo con collanti a base d'acqua e processi produttivi a basso impatto ambientale) Collanti a base d'acqua

Alberta Ferretti

Abbigliamento, accessori

Marchio eco-friendly con Emma Watson Contenimento impatto ambientale dei processi produttivi

Gucci

Pelletteria, calzature, abbigliamento, Campagna “Bring your Own Bag” seta, orologi, gioielli, profumi, accessori Collezione occhiali eco-compatibili
(collaborazione con Safilo)
Modelli in un materiale naturale derivato da olio di semi-caster

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Brand

Distribuzione con camion che soddisfano gli standard Euro V
Riduzioni voli d’affari dipendenti del 30%
80% carta riciclata certificazione FSC
Prodotti con packaging eco-compatibile: cartone organico, di amido di mais

73

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appendice economia & management 3 - 2013

la csr nella moda

tabella 2.2 prodotto e responsabilità sociale

Pelletteria, accessori, abbigliamento, N.a. profumi N.a.

Marc Jacobs

Abbigliamento, accessori, calzature, occhiali, profumi

Aid for AIDS Charity Tee Shirts
Collezione borse “Fight Like a Girl”

N.a.

Lanvin

Abbigliamento, profumi, accessori, calzature “Fashion dolls”

Tessuti eco-certificati

Ralph Lauren

Abbigliamento, accessori, profumi, occhiali Borse da donna organiche

Cotone organico

LMHV

-

Environmental Charter (2001)

Continua riduzione d’uso di energia elettrica ed emissioni di gas
Sviluppo delle culture locali in cui le attività di produzione sono delocalizzate

Loro Piana

Abbigliamento, accessori, calzature

N.a.

Impegno nel rispettare le comunità locali, integrarle e aiutarle nello sviluppo

Christian Louboutin

Calzature, accessori

Sweet Charity bag
“Peace of Shoe”

N.a.

Stella McCartney

Abbigliamento, lingerie, occhiali, profumi Occhiali da sole, realizzati al 50% delle risorse naturali e rinnovabili
Stella McCartney Fragrance Ethical Charter
Collezione di occhiali, la bio-plastica iniettata nelle montature è prodotta per il 54% a partire da semi di ricino

Semi di ricino
Semi di mais
Tutti gli uffici e gli store alimentati da una società elettrica eco-friendly, Ecotricity
L’intera azienda è completamente
“carbon neutral”

Alexander McQueen

Abbigliamento, calzature, pelletteria Edizioni speciali per “Bags for Africa”

2012, siti principali alimentati da energie rinnovabili 80% carta riciclata certificazione FCS

Moncler

Abbigliamento, accessori

N.a.

Riduzione sprechi
Riduzione impatto ambientale dei processi

Moschino S.p.A.

Abbigliamento, accessori, profumi

Collezione Moschino Pets

N.a.

M. Missoni

Abbigliamento, accessori, profumi

Missoni’s African Prints
N.a.
M Missoni OrphanAid Africa Collection
Missoni for Target
Capsule Collection di mocassini a sostegno dell’organizzazione umanitaria Small Steps

PPR (PinaultPrintemps-Redoute)

-

Sostenibilità:
2008, Global Contact
Carbon Disclosure Project
FTSE4Good, ASPI, Ethibel Excellence
2011, PPR HOME
Greenhouse Gas Protocol
2011, World Business Council for Sustainable Development
Cooperazione con numerose organizzazioni internazionali

Energia rinnovabile
Riciclo di rifiuti pericolosi
Carta riciclata certificazione FCS e PEFC
Borse acquisti di carta e cartone

Prada/Miu Miu

Abbigliamento, accessori, occhiali, profumi N.a.

N.a.

John Richmond

Abbigliamento, profumi, calzature

N.a.

N.a.

Yves Saint-Laurent

74

Core Activities

Hermès

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Brand

Collezione prodotti socialmente responsabili Iniziative Green & risorse rinnovabili

Abbigliamento, pelletteria, accessori, gioielli, profumi

“Muse Two Artisanal", prodotto da materiali riciclati
Edizioni speciali per “Bags for Africa”

Borse di plastica in materiale riciclabile

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la csr nella moda economia & management 3 - 2013

appendice

tabella 2.3 prodotto e responsabilità sociale
Core Activities

Collezione prodotti socialmente responsabili Iniziative Green & risorse rinnovabili

Tiffany & Co.

Gioielli

N.a.

Forest Stewardship Council (FSC), materiale certificato

Tod’s

Calzature e pelletteria

Mocassini in edizione limitata in collaborazione con Save The Children

Salvaguardia ambientale
Efficienza energetica
Uso sostenibile delle risorse
Patrocinare i tre anni di lavori di restauro del Colosseo a Roma
In attività e processi il più possibile compatibili con l’ambiente

Valentino

Abbigliamento, accessori, profumi, occhiali N.a.

Tessuto PET: equilibrio di materiali conformi ai criteri di GCC

Gianni Versace

Abbigliamento, calzature, accessori, profumi, occhiali

N.a.

N.a.

Louis Vuitton

Pelletteria, abbigliamento, accessori, Neverfull bag calzature, orologi e gioielli

Installazione di pannelli solari e fotovoltaici
"Free-cooling technology"
Misurazione dell'impronta di carbonio lungo tutto il processo produttivo

Vivienne Westwood

Abbigliamento, accessori

N.a.

Personalmente impegnata nel contrastare i danni di radicali cambiamenti, ma la sua azienda non ha una politica di rispetto ambientale Ermenegildo Zegna

Abbigliamento, calzature, profumi

N.a.

Utilizzo di materiali eco-friendly
(es. lana Merino)
TROFEO 600, tessuto eco-friendly fatto da lana e seta

© RCS Libri SpA - TUTTI I DIRITTI SONO RISERVATI

Brand

75

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appendice economia & management 3 - 2013

la csr nella moda

tabella 3.1 la gestione delle persone in azienda
Brand

Dipendenti Azioni
2011

Sicurezza

Aeffe S.p.A.

N.a.

N.a.

N.a.

Alberta Ferretti

N.a.

Efficienti condizioni e luoghi di lavoro, Integrità psico-fisica dei lavoratori

Sì

Alexander McQueen

N.a.

Percorsi di carriera, formazione

Sì

Armani

5.700

C/c a condizioni economiche riservate con UniCredit

N.a.

Balenciaga

N.a.

Integrità psico-fisica, corsi di formazione e sviluppo aziendale

Sì

Bottega Veneta

N.a.

Conservazione delle comunità locali: Scuola della Pelletteria, sostegno al progetto sociale
Cooperativa Montana Femminile avviato dal governo locale di Vicenza

Sì (2010,
ISO 14001)

Brunello Cucinelli

N.a.

Ambiente di lavoro coinvolgente e motivante (castello), lunghezza maggiore delle pause pranzo, socializzazione e lavoro ispirati e regolati dal pensiero benedettino, stipendi più competitivi della media del settore (premio Ernst&Young come miglior imprenditore dell'anno 2009)

Sì

Bulgari

3.815

Promozioni sulla base di prestazioni lavorative offerte. Corsi di formazione. Dal 2006 aderisce al Council for Responsible Jewellery Practices (ONG)

Sì

Burberry

N.a.

2009, distribuzione del “Corporate Responsibility Handbook ai partner con dettagli sul management system, dipendenti di diverse nazionalità, impiego femminile a ogni livello gerarchico (Awards 2010, la società ha vinto il “Female FTSE 100 Award” e l’“Executive FTSE
Women Award”), tutoraggio, piani di sviluppo personali, workshop e mobilità internazionale,
Ethical Trading Initiative, Business for Social Responsibility

Sì

Chanel

N.a.

N.a.

N.a.

18.000

N.a.

N.a.

Christian Louboutin

N.a.

N.a.

N.a.

Dolce & Gabbana

3.439

Possibilità per i dipendenti di sospendere le attività per ragioni familiari, training

Sì (Director of Human
Resources
sempre disponibile) Ermenegildo Zegna

N.a.

Continuo miglioramento delle condizioni di lavoro, Integrità psico-fisica, supporto ai dipendenti

Sì

Etro

N.a.

N.a.

N.a.

Fendi

N.a.

N.a.

N.a.

Gianni Versace

N.a.

Formazione continua, supporto

Sì

Gucci

N.a.

Borse di studio, buoni libro, convenzioni con asili nido, impegno per facilitare maternità e paternità (estensione del part-time), sussidi per esigenze personali dei lavoratori, assicurazione sanitaria aziendale, contributi aziendali al fondo pensionistico integrativo

Sì (2011,
ISO 14001)

Hermès

1.300

N.a.

N.a.

John Richmond

N.a.

N.a.

N.a.

Lanvin

N.a.

N.a.

N.a.

LMHV

98.000

Perseguimento dell'equità, pari opportunità, percorsi formativi, sviluppo di responsabilità individuale, premi al talento, alla creatività, libertà di associazione, dialogo e collaborazione tra dipendenti, condivisione di conoscenze, visione del gruppo come una "learning organization", programma di formazione "The Chair" creato in collaborazione con la ESSEC Business School (1991)

Sì

N.a.

Sì

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Christian Dior SA

Loro Piana

76

2.381

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la csr nella moda economia & management 3 - 2013

appendice

tabella 3.2 la gestione delle persone in azienda
Brand

Dipendenti Azioni
2011

Sicurezza

Louis Vuitton

N.a.

Attività ricreative, sfide di gruppo per aumentare la partecipazione e la loyalty dei lavoratori,
"Earth Day Corporate Contest", training-sessions attorno a iniziative green

Applicazione dell'HPR (assicurazione contro gli incendi), monitoraggio dei siti e investimento per la prevenzione M. Missoni

288

Tutela della loro personalità, percorsi di carriera

Garantita l’integrità psico-fisica

Marc Jacobs

N.a.

N.a.

Sì

Moncler

N.a.

N.a.

Sì

Moschino S.p.A.

N.a.

N.a.

Sì

PPR (Pinault
46.905
Printemps-Redoute)

Concessione agevolata di prestiti alle piccole imprenditrici delle regioni meridionali, Carta
Parenthood: open day per gli imprenditori di domani

Sì (581 incidenti sul lavoro, rispetto ai 617 del 2010)

Prada/Miu Miu

7.199

14.03.2010 controversia legale in Giappone per il licenziamento di “dipendenti brutti, vecchi e grassi e troppo lontani dallo stile Prada” (Corriere, 2010). Dal 01.01.2013 adozione criteri imposti dal IAS 19, benefici post-lavoro: TFR

N.a.

Ralph Lauren

N.a.

N.a.

Sì

Roberto Cavalli

N.a.

N.a.

N.a.

Salvatore Ferragamo 3.000

Workshop per bambini figli di dipendenti

Sì

Stella McCarney

Partnership con My Family Care in aiuto di lavoratori genitori

Sì

Tiffany & Co.

N.a.
9.000

Assistenza sanitaria completa: medici e dentisti per i dipendenti a tempo pieno e part-time,
N.a.
copertura medica del 100% Wellness “di supporto”: programmi per smettere di fumare, rimborso fitness (fino a $450 l’anno), lezioni di yoga, benefici di invalidità e di aspettativa, “Return-to-work” program, assicurazioni sulla vita a lungo termine, indennità per malattia e giorni di lutto, definito contributo previdenziale, agevolazioni fiscali, accesso a consulenti finanziari, distribuzione azioni ordinarie, sconti sulla merce, regali per anniversari di lavoro, di matrimonio, nascita e adozione di un bambino o pensionamento, comunità e creazione di eventi per la costruzione di relazioni significative tra dipendenti, sostegno finanziario verso interessi filantropici dei dipendenti, formazione continua, sviluppo del team building attraverso lavoro volontario, eventi sociali, maratone

N.a.

Codice etico: eguaglianza e imparzialità, trasparenza e affidabilità, onestà, correttezza e buona fede, riservatezza, valore della persona e delle risorse umane

Sì

Valentino

1.856

Team work, workshop per dipendenti, Internship e corsi di formazione, percorsi di carriera basati sul merito e le competenze

Cultura della sicurezza, condizioni di lavoro che garantiscano integrità psico-fisica e rispetto della personalità Vivienne Westwood

N.a.

N.a.

Sì

Yves Saint-Laurent

N.a.

Partnership con My Family Care in aiuto di lavoratori genitori

Sì

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Tod’s

77

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appendice economia & management 3 - 2013

la csr nella moda

tabella 4.1 la gestione della filantropia e della promozione
Presenza di riferimenti alla
CSR sul sito

ISO 8000 SA

N.a.

No

No

Alberta Ferretti

Sostegno alla Jordan River Foundation, per migliorare le condizioni di vita delle donne nei paesi islamici

No

No

Alexander McQueen

“Bags for Africa” a sostegno della ONG italiana COOPI

No

No

Armani

Aste eco-friendly.
Acqua for Life campaign

Sì

No

Balenciaga

“Bags for Africa” a sostegno della ONG italiana COOPI

No

No

Bottega Veneta

Iniziativa benefica per studenti giapponesi colpiti dal terremoto e tsunami
Collezione a favore della Croce Rossa cinese (la Informale collection)

Sì

Sì

Brunello Cucinelli

Parte dei ricavi destinati al miglioramento dell’attrattività del territorio

Sì

No

Bulgari

Save the Children

Sì

No

Burberry

Burberry Foundation: fondazione filantropica con cui l’azienda agisce nelle regioni in cui opera
Donazioni a sostegno di associazioni di beneficenza a Boston, Chicago, LA, Londra
“Natale Coat”: distribuzione di trench per svantaggiati
Burberry Foundation
490 giorni lavorativi dedicati al volontariato
Save The Children Croce Rossa (sussidi post-disastri naturali)

Sì

No

Chanel

2012, cena di beneficenza per il “Natural Resources Defence Council’s Ocean”

No

No

Christian Dior SA

Ottobre 2011, asta benefica per la ricerca contro il cancro

No

No

Christian Louboutin

Proventi della collezione “Peace of Shoe” devoluti a paesi poveri

No

No

Dolce & Gabbana

N.a.

Sì

No

Ermenegildo Zegna

Mecenatismo ambientale
Oasi Zegna: costruzione di case per dipendenti e di un centro dedicato alla salute, alla formazione, allo sport e al tempo libero dei suoi concittadini
Fondazione Zegna
Nina’s home
“Children’s house”
Supporto al MREF’s (African Medical and Research Foundation)
Zegna New Born Forest

Sì

No

Etro

Sostegno alla fondazione Tlaloc per il sostegno delle donne Otomi

No

No

Fendi

Principale sponsor dell’Artwalk per donare una casa ai senzatetto.
M-Art Charity contro la malaria

No

No

Gianni Versace

Sostegno a One Foundation contro le calamità naturali

No

No

Gucci

Partnership con UNICEF (totale dei fondi donati a oltre 10 milioni di USD dal 2005)
Sodalitas Foundation
2011, collaborazione con le ONG Greenpeace, Rainforest, HumanSociety e Lega
Donazione a favore del programma UNICEF’ Schools for Africa (2011)
Mecenatismo ambientale

Sì

Sì

Hermès

N.a.

Sì

No

John Richmond

N.a.

No

No

Lanvin

78

Charity Work

Aeffe S.p.A.

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Brand

Collaborazione con Dessine L’espoir contro HIV

No

No

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la csr nella moda economia & management 3 - 2013

appendice

tabella 4.2 la gestione della filantropia e della promozione
Charity Work

Presenza di riferimenti alla
CSR sul sito

ISO 8000 SA

LMHV

Supporto alla ricerca medica sulla salute pubblica
Iniziative umanitarie e sulla salute pubblica
Fondazione Robin Hood
Supporto a Save the Children
Contributi verso la fondazione contro il Parkinson’s (N.Y.)

SÌ

No

Loro Piana

Accordo per lavorare con la Royal Society per la prevenzione della crudeltà verso gli animali

No

No

Louis Vuitton

Accordo quinquennale con SOS Villaggi dei Bambini per creare un programma chiamato
Partnership for Children's Futures"

SÌ

No

M. Missoni

Collaborazione con OrphanAid Africa
Fiat 500 Pop su disegno di Teresa Missoni per The Womanity Foundation
“Sitting Charitably” per “The Pink Swan Project” impegnato nella lotta contro il cancro al seno

Sì

No

Marc Jacobs

Devoluzione per ricerca contro il cancro
Devoluzione proventi ad AFAI, ONG contro HIV

Sì

No

Moncler

Partecipazione all’asta organizzata da TeleThon, per la ricerca nella cura delle distrofie muscolari No

No

Moschino S.p.A.

Collezione a sostegno della “National Disaster Dog Foundation”

No

No

PPR (PinaultPrintemps-Redoute)

Fondazione PPR per la dignità e i diritti delle donne
“Mission Handicap”
Tra i primi firmatari del “French Corporate Diversity Charter” (2004)

Sì

Sì

Prada/Miu Miu

Coinvolgimento delle comunità in cui opera con la futura collezione “Made In”
Iniziative a favore dell’arte

No

No

Ralph Lauren

Polo Ralph Lauren Foundation contro il cancro
Polo Fashion School
American Heroes Fund
Habitat for Humanity
Polo volunteers
Pink Pony Campaign
Hope Help & Relief Haiti
Sostegno a The Nature Conservancy

Sì

No

Roberto Cavalli

Charity party
Parte dei proventi a sostegno di fondazioni caritatevoli

Sì

No

Salvatore Ferragamo

Sostegno a Acumen Fund, NGO (promozione spirito imprenditoriale sostenibile
Risoluzione dei problemi attraverso business e filantropia)

Sì

No

Stella McCarney

Devoluzione fondi ad associazioni di promozione dell'istruzione, della cultura e della sanità

Sì

Sì

Tiffany & Co.

Fondazione Tiffany & Co.

Sì

No

Tod’s

Collaborazione con Save the Children

Sì

No

Valentino

“To Haiti with Love” collezione in collaborazione con N.P.H Italia Onlus Foundation
LIFE associazione benefica a sostegno dei bambini affetti da malattie legate all’HIV

Sì

No

Vivienne Westwood

N.a.

No

No

Yves Saint-Laurent

“Bags for Africa” a sostegno della ONG italiana COOPI

No

No

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Brand

79

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e. corbellini, e. marafioti economia & management 3 - 2013

la csr nella moda

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Le autrici ringraziano i due revisori anonimi per avere fornito i commenti puntuali e gli stimoli fondamentali per arrivare alla versione finale del paper. Si ringraziano infine i curatori e i revisori dei volumi Economia Aziendale & Management.
Scritti in onore di Vittorio Coda per i commenti alla primissima versione del lavoro.

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