Cap.1 Verso una nuova organizzazione delle imprese?

Spazio, tempo e movimento Strumenti organizzativi di coordinamento e controllo dell’attività umana.

Henry Ford e la produzione di massa

Henry Ford – Cambiamento tecnico del processo produttivo.

Avvia la prima linea continua di assemblaggio grazie ad un approccio all’ingegnerizzazione del processo basato sulla standardizzazione dei compiti e sulla serialità della linea produttiva.

Il vantaggio dell’efficienza derivava da: 1. Aumento della produttività del lavoro: capacità della linea continua di realizzare una quantità di output per unità di tempo che, alla parità di lavoro umano, aumentava sensibilmente; 2. Possibilità di ottenere enormi economie di scala: i costi fissi potevano esse ripartiti su una grande quantità di prodotti realizzati perciò di pesare mediamente di meno sul costo di un prodotto unitario.

Frederick Taylor - Cambiamento nell’organizzazione del lavoro e negli strumenti gestionali.

Principi dello scientific management: 1. Produzione di conoscenza sulle tecniche e sui processi di lavoro. Il lavoro andava studiato secondo un approccio scientifico, cioè, lo studio di tempi e movimenti (one best way); 2. Selezione scientifica degli operatori stessi. Analisi delle capacità individuali per identificare il compito ottimale da attribuire. 3. Perfetta coerenza tra compito ed individuo nel rispetto delle prescrizioni. Le tecniche da utilizzare devono essere insegnate all’operatore per ridurre al minimo le devianze. 4. Necessità organizzativa di separare le attività di pianificazione, analisi e decisione con quelle di esecuzione: per fare questo è necessario un cambiamento all’interno dell’organizzazione, cioè, la creazione di “decisori” ed “esecutori”.

Problema!!!
La proposta iniziale di Taylor, per avere un buon funzionamento del sistema, richiedeva ulteriori elementi come un certo grado di condivisione tra il gruppo operativo e quello direzionale e la creazione di benefici economici conseguiti grazie alla superiore efficienza, ma, le prime applicazioni concrete (come il fordismo) hanno accantonato questi aspetti lasciando spazio solo ai 4 sopracitati principi.

Ford affermava “gli uomini lavorano per due ragioni: la paga e la paura di perdere il posto di lavoro”

Il 4° punto può essere visto come il principio base che forma tutti gli altri, la codificazione della conoscenza operativa, la selezione e l’addestramento scientifici, richiedono infatti una separazione netta tra l’attività decisionale, intesa come analisi, pianificazione e strutturazione dei processi di lavoro, e l’attività esecutiva, intesa come svolgimento delle mansioni in modo il più possibile fedele a quanto pianificato.

FORDISMO

Fusione tra idee sull’ingegnerizzazione di processo di Ford e idee di organizzazione del lavoro Taylor.

Henry Ford combina due elementi: * A principi Tayloristici di organizzazione del lavoro, per massimizzare la produttività del lavoro; * Automazione e standardizzazione di processi e prodotti, per massimizzare le economie di scala.

L’impresa risultante era caratterizzata da: 1. Forte integrazione verticale 2. Uso esteso della supervisione diretta

Con l’unione di queste caratteristiche ai vantaggi delle economie di scala e all’aumento delle quantità prodotte, portano alla nascita della grande impresa moderna.

-------------------------------------------------------------------------------------------------------
Fordismo:
* Standardizzazione e serializzazione dei processi produttivi per quanto riguarda gli aspetti produttivi; * Taylorizzazione dell’organizzazione del lavoro: * Forte spinta all’automazione; * Produzione e consumo di massa; * Enfasi sul controllo.

-------------------------------------------------------------------------------------------------------
Impresa moderna: * Grandi dimensioni in termini (ec. scala, tecnologia e produzione continua) ; * Estesa capacità di controllo diretto (supervisione e parcellazione).
-------------------------------------------------------------------------------------------------------

POSTFORDISMO

Anni ’70 e avvento della Globalizzazione.

Globalizzazione dell’economia fenomeno di compressione spazio – temporale della competizione per cui i confini dei mercati nazionali perdono via via d’importanza a vantaggio di una competizione su scala internazionale.
Questo fenomeno ha portato la saturazione dei mercati nazionali e la ricerca di nuove possibilità di espansione verso i mkt internazionali che la produzione di massa fordista non poteva reggere.
Cos’ha portato la globalizzazione? * Aumento della propensione all’esportazione; * Aumento della competitività; * Riduzione progressiva del potere contrattuale dei sindacati; * Progressiva delocalizzazione produttiva da parte delle grandi imprese * Fenomeno del Race to the bottom (corsa verso il basso) tendenza verso standard regolativi sempre più permissivi, perciò, verso una deregolazione dei processi economici e produttivi spinta allo scopo di attrarre investimenti dalle grandi imprese multinazionali.

Approcci interpretativi del postfordismo secondo la letteratura economica e organizzativa: a. Scuola della regolazioneParticolare trasformazione regolativa che ha mutato le istituzioni ed assicurato la continuità del sistema capitalistico; b. Approccio neoschumperianoConseguenza di una forte accelerazione tecnologica che ha minato l’eq. raggiunto dal fordismo in virtù degli aumenti di produttività e di flessibilizzazione delle tecnologie; c. Specializzazione flessibile o Istituzionalistala crisi del fordismo è riconducibile a forze di mkt che hanno ricorso a scale di produzione più piccole, alla specializzazione e alla qualità, e pratiche finalizzate alla flessibilità.
----------------------------------------------------------------------------------------------------
Elementi del postfordismo a livello di analisi macroeconomica: 1. Liquidità dei flussi fin.ri a livello globale grazie alla deregolamentazione dei mkt fin.ri e da tecnologie che hanno semplificato le transazioni; 2. Crescente integrazione dei mkt grazie alla deregolamentazione del commercio e all’innovazione tecnologica; 3. Crescita e dominio delle multinazionali; 4. Progressiva riduzione della sindacalizzazione e della forza contrattuale del lavoro; 5. Crescita della disoccupazione e della flessibilizzazione del lavoro, perciò: a. Diffusione precariato; b. Bassi salari; c. Polarizzazione fra un centro di lavoro qualificato e caratterizzato da sicurezza e incentivi ed una periferia di lavoro di basso profilo con poca sicurezza. 6. Significativa propagazione di nuove forme di organizzazione della produzione, caratterizzate da: d. Specializzazione flessibile; e. Processi di esternalizzazione estesa; f. Informatizzazione; g. Tecniche gestionali e soluzioni organizz.ve orientate alla flessibilità, partecipazione, decentramento e valorizzazione del personale e delle competenze.
-------------------------------------------------------------------------------------------------------

Cap.2 Una rivisitazione critica del fordismo
(Critiche che si possono apportare al convenzionale concetto di fordismo)

Il postfordismo è tutto ciò che non è fordismo, e in quanto tale va considerato innovativo, va interpretato come la nascita e la manifestazione di un nuovo paradigma, di nuove logiche organizzative che segnano una rottura netta rispetto al passato.

Per poter spiegare questa innovazione, bisogna fare un passo indietro e capire le logiche del fordismo, le sue incongruenze e differenze.

Esempi storicamente rilevanti.

Perché tutti nel settore automobilistico? Per 2 ragioni: 1. È il settore che ha segnato più di altri il processo di cambiamento organizzativo, sia per rilevanza ec-sociale sia per la sua capacità di anticipare le trasformazioni; 2. È la culla del fordismo, è in questo settore che ci si potrebbe aspettare una maggiore congruenza tra l’immagine convenzionale di fordismo e le soluzioni organizzative effettivamente realizzate dalle imprese.

Flessibilità nell’industria automobilistica britannica.

Il concetto di Flessibilità produttiva e organizzativa connota le soluzioni postfordiste distinguendole da quelle del fordismo, anche se, l’evoluzione dell’industria automobilistica britannica fa capire il contrario.

Austin e Morris (Anni ’20) Dominavano il mkt mantenendo una notevole varietà di gamma, cambiando frequentemente i progetti, standardizzando i componente principali e ricorrendo all’outsourcing tramite fornitori specializzati e su linee di assemblaggio brevi e polivalenti.
Non puntando sulla produzione di massa, hanno portato difficoltà alle controparti di penetrare nel mkt britannico.

Diverse esigenze del mkt inglese di flessibilizzare la produzione.
Successo esclusivamente sul dominio del mkt domestico.

Anni del dopoguerra Le imprese vengono esortate ad adottare un sistema di produzione di massa simile a quello statunitense in modo di adeguare le proprie caratteristiche organizzative alle esigenza della competizione internazionale. Per poter fare questo, realizzarono “soluzioni ibride” che comprendevano un aumento del grado di standardizzazione e di perseguimento delle ec. di scale, e l’adozione di soluzioni innovative che anticiparono il postfordismo.

ES. Austin Kit Marshalling sistema per la gestione dei flussi di materiali e parti che consentiva una riduzione drastica delle scorte e che era basato su principi analoghi a quelli del just in time.

Inizia così a formarsi un percorso di ibridazione ed adattamento della logica fordista e taylorista alla necessità di flessibilizzazione dell’organizzazione e della produzione:

* Innovazioni tecnologiche Attivazione di collaborazione con i fornitori di transfer machine per progettare e sviluppare macchinari concepiti come unità costruttive modulari per ridurre la rigidità di origine tecnologica del processo produttivo.
----------------------------------------------------------------------------------------------
Il fordismo era basato sulla Detroit automation basata sulla transfer machine, cioè imponenti macchinari che consentivano un elevato livello di automazione del processo produttivo, di integrazione e di standardizzazione dei flussi produttivi di fabbrica.
----------------------------------------------------------------------------------------------

* Utilizzo di tecniche di pianificazione della produzione basate sullo studio di tempi e movimenti necessari per sincronizzare complessi flussi di parti e di operazioni lungo le varie linee produttive. * Processi di lavoro strutturati in team ed associati ad un sistema di incentivi di gruppo.

Soluzioni ibride nell’industria automobilistica giapponese

Confronto dell’evoluzione organizzativa di Toyota e Nissansi nota una convergenza verso soluzioni analoghe anche in presenza di approcci diversi allo sviluppo tecnologico: * Nissan: ha perseguito una strategia d’importazione della tecnologia produttiva occidentale; * Toyota: ha sempre seguito un percorso di sviluppo molto più graduale e orientato allo sviluppo interno di tecnologie e soluzioni produttive proprie.

Anni ’30 Make or buy?
Entrambe sono caratterizzate da un elevato grado d’integrazione verticale a causa dell’impossibilità comprare all’estero.

NISSAN
Sin dalla nascita nel 1935, ricorre a collaborazioni con parter statunitensi (all’inizio, per consolidare conoscenze tecniche e pratiche manageriali) e britannici (nel dopoguerra).

TOYOTA

1938 Apre e inizia sviluppare layout di fabbrica che esigono flessibilità produttiva e organizzativa. Iniziano a ideare il sistema Keban (just in time).

Dopoguerra Per restare al passo con lo sviluppo statunitense, iniziano ad ideare un radicale cambiamento organizzativo finalizzato alla riduzione degli sprechi ed all’aumento del grado di efficienza di tutto il processo produttivo.

SVILUPPO ORGANIZZATIVO 1) Creazione di Tool room: reparto dedicato alla manutenzione ed al set up dei macchinari da parte di appositi specialisti. Ogni operaio utilizzava e attrezzava solo la sua macchina, con una tool room centralizzata, le attività non strettamente operative, vengono affidate a specialisti.

Vengono seguiti i principi del fordismo della standardizzazione delle pratiche xciò degli output di lavoro, fino da allora dipendenti dalle capacità dei singoli individui.

2) Ammodernamento tecnologico: conversione delle macchine tradizionali in automatiche.
Cambiamento organizzativo del lavoro d’officina, con l’introduzione d’interruttori che regolavano le macchine, era possibile assegnare, ad ogni operaio, i controllo di più macchine (riprogettazione del flusso produttivo). 3) Bilanciamento della linea produttiva: che era sbilanciata a causa della difficoltà di mantenere un elevato tasso di utilizzo delle varie postazioni di lavoro.
Vengono introdotti due sistemi: a. Sistema Keban che consentiva di bilanciare la linea ed eliminare gli stock intermedi ribaltando la logica che governava i flussi di produzione tra una stazione di lavoro e l’altra. b. Sistema Jido-ka che consentiva l’autoregolazione del processo produttivo secondo il quale ogni operaio era autorizzato a fermare la linea produttiva in caso di problemi.

SVILUPPO TECNOLOGICO
Adozione delle transfer machine e inizio della collaborazione con imprese locali specializzate
Lo sviluppo però era caratterizzato dal perseguimento di tre obiettivi fondamentali: * Consentire flessibilità in termini di cambiamento di progetto; * Utilizzare macchine formate da componenti modulari e standardizzati; * Facilitare al massimo la manutenzione preventiva della macchine stesse.

POLITICHE DI LAVORO
Lavoro temporaneo e poco qualificato.

POLITICHE DI FORNITURA
Introduzione del sistema Keiretsu, approccio collaborativo esclusivo ai processi di fornitura.

Cap.3 Una rivisitazione critica del postfordismo
(Nuove soluzioni organizzative)

Le soluzioni organizzative postfordiste

Approcci teorici e prescrizioni manageriali considerati più importanti e caratterizzanti del postfordismo organizzativo.

1. TOTAL QUALITY MANAGEMENT Deming L’approccio fordista all’organizzazione, presenta problemi legati a limiti organizzativi intrinsechi perché non riesce a generare un’adeguata consapevolezza della qualità dei processi di lavoro (problema manageriale – organizzativo e non di volontà dei lavoratori).
Ai soggetti addetti alle operazioni materiali, deve essere assegnata la responsabilità della qualità dell’output del loro lavoro; si devono creare soluzioni adeguate al dualismo tra responsabilità sui processi di lavoro e di qualità.

L’approccio TQM è sintetizzato in 14 punti: 1. Bisogna stabilire uno sforzo esplicito e costante in termini di strategie, politiche aziendali e risorse allocate orientato al miglioramento dei prodotti e dei servizi; 2. Bisogna adottare la nuova filosofia manageriale: il TQM come cultura organizzativa; 3. La qualità deve essere realizzata durante i processi di lavoro; 4. Bisogna stabilire relazioni di lungo periodo con i fornitori, basandosi non solo sui prezzi ma anche sugli elementi che influenzano la gestione della qualità; 5. Bisogna stabilire un miglioramento continuo dei processi produttivi; 6. La formazione deve essere considerata come un’attività strategica e riguardare sia i livelli manageriali che quelli operativi; 7. Bisogna adottare una logica manageriale basata sulla leadership e non sulla supervisione; 8. Bisogna favorire un senso di sicurezza ai lavoratori; 9. Bisogna ristrutturare i processi di lavoro in una logica di team per abbattere le barriere organizzative tra unità e persone; 10. Bisogna eliminare tutti i segnali che creano frustrazione nella forza lavoro (i problemi sono nel sistema e non nelle persone); 11. Bisogna eliminare gli obiettivi numerici di quote di produzione (puntare sulla qualità e non la quantità); 12. Bisogna eliminare le modalità organizzative che sviliscono il lavoro ; 13. È necessario incoraggiare tutte le persone allo sviluppo personale e all’apprendimento; 14. È fondamentale che la responsabilità concreta del processo di cambiamento sia condivisa tra management e lavoratori.

L’approccio TQM si basa su tre elementi principali: * Viene negata la contrapposizione tra efficienza e qualità.
L’organizzazione, al contrario dall’approccio fordista, deve essere progettata in modo da conciliare efficienza e qualità perché sono entrambi aspetti cruciali ai fini della competitività L’efficienza perde valore competitivo se non è accompagnata da un livello di qualità adeguato. * I lavoratori sono visti come centri di responsabilità.
L’obiettivo della qualità va perseguito in ogni processo produttivo, perciò, la responsabilità è distribuita verso ogni lavoratore per la sua parte di competenza. All’assegnazione di responsabilità è associato poi, un riconoscimento del contributo associato al miglioramento apportato al processo.
È perciò necessario attivare politiche aziendali per la qualità per poter ottenere collaborazioni in tutti i livelli operativi con il fine di un condiviso miglioramento continuo (Kaizen). * Il team è l’unità base del lavoro.
L’attività di lavoro orientata alla qualità aumenta di complessità, bisogna mobilitare competenze diverse ma orientate agli stessi obiettivi.
Il team, come decisore collettivo, riesce ad affrontare i problemi con una rapidità maggiore anche in mancanza di una procedura precisamente codificata che richiede diverse competenze. Inoltre, per il TQM, gli individui preferiscono lavorare in gruppo piuttosto che eseguire mansioni isolate.

2. JUST IN TIME E LEAN PRODUCTION

Womack, Jones e Roos Lean production, cioè, produzione snella, descritta attraverso l’analisi degli elementi tipici delle forme di organizzazione postfordiste: * TQM; * Current engineering Approccio organizzativo alla progettazione industriale che pone l’enfasi sul lavoro di team e sulla collaborazione, finalizzato ad anticipare e risolvere in sede di progettazione tutti i problemi portati dai vari attori organizzativi sia interni che esterni; * Just in time Insieme di tecniche e di scelte organizzative della produzione che minimizza gli stock in ogni fase del processo produttivo, riducendo così i costi e le inefficienze intrinseche in un processo a velocità fissa, come quello di tipo fordista.
-------------------------------------------------------------------------------------------------------
Just-in-time Elementi fondamentali: 1. Utilizzo di una tecnologia di produzione che consente un elevato grado di controllo delle operazioni; 2. Approccio dal lavoro da parte del personale orientato alla gestione delle varianze al fine di anticipare e risolvere problemi che possono danneggiare la continuità dei flussi produttivi.
Fasi produttive coordinate sia nei processi produttivi interni che quelli in entrata/uscita.
------------------------------------------------------------------------------------------------------

3. BUSINESS PROCESS REENGINEERING

Hammer e Champy Metodo che pone l’enfasi sulla necessità di superare la tradizionale dicotomia tra efficienza e flessibilità, e la possibilità di perseguire allo stesso tempo entrambi gli obiettivi.
Attenzione sui processi organizzativi riconfigurando tutte le attività d’impresa scegliendo come riferimento i processi, cioè, le sequenze di attività interconnesse riferibili a obiettivi specifici ed identificati, in particolar modo la “creazione di valore per il cliente”.

Davenport 5 passi fondamentali del BPR: a. Sviluppare la visione di business e identificare gli obiettivi specifici che ne derivano in modo tale che il loro raggiungimento sia coerente con la visione stessa; b. Identificare i processi aziendali prioritari in termini di necessità di riprogettazione; c. Analizzare i processi esistenti e misurare gli elementi che li costituiscono; d. Identificare le aree di attività per cui l’innovazione tecnologica può avere un impatto rilevante; e. Progettare e realizzare un prototipo del nuovo processo.
-------------------------------------------------------------------------------------------------------
BPR e Kaizen Confronto! Pag54
------------------------------------------------------------------------------------------------------

4. NETWORK

Processo di “retificazione” che riguarda sia l’interno dell’impresa che, le relazioni con i soggetti esterni.

Lipnack e Stamps Idea di teamnet.
Strutturazione organizzativa dove la tradizionale divisione del lavoro centrata sulla mansione individuale è rivista nella logica di team, come unità base di lavoro (TQM), coordinati da una logica di rete, perciò, collaborazioni guidate da una leadership variabile orientata alle competenze.
L’organizzazione reticolare si differenzia dal sistema fordista perché persegue il tentativo di valorizzare le autonomie periferiche verso un obiettivo condiviso che implica interdipendenze e complementarità dinamiche.

Legami di leadership variabili caratterizzati da: * Potere di attraverssare i tradizionali confini organizzativi; * Elevata ricchezza informativa dei messaggi scambiati; * Fiducia (non più autorità gerarchica).

5. APPROCCIO SCIOTECNICO (socio-technical system)

Cherns Nove principi del STS:

1. Minimizzazione della predeterminazione; 2. Il team è l’unità organizzativa fondamentale, e una definizione esplicita dei suoi confini, ne è un presupposto fondamentale; 3. Multifunzionalità dei lavoratori (capacità di adattamento per poter affrontare incertezze e disturbi); 4. Per la formazione e la valutazione dei risultati (sistema retributivo) vi è maggiore enfasi sul team come unità di riferimento; 5. Per innescare un processo di miglioramento è necessario un continuo feedback informativo ai lavoratori; 6. Continua necessità di miglioramento ed adeguamento per la presunzione di incompletezza in ogni attività progettuale; 7. Compatibilità ed armonizzazione tra sistema tecnico e sistema sociale nel raggiungimento degli obiettivi; 8. Attenzione alla correzione degli errori e responsabilizzazione degli attori in gioco; 9. Importanza di una preoccupazione per la qualità delle condizioni di lavoro e del personale.

-------------------------------------------------------------------------------------------------------
Differenze con la Lean production!
-------------------------------------------------------------------------------------------------------

IL POSTFORDISMOVarietà di soluzioni organizzative che coesistono in un unico sistema economico, diverse esperienze accumunate dal fatto di non seguire il filo del sistema fordista.

Flessibilità: principio sul quale sembrano fondarsi tutti i nuovi sistemi di organizzazione!
L’organizzazione postfordista perciò è flessibile, cioè, è in grado di rispondere in modo elastico ed efficiente alle sollecitazioni esterne e basa la sua competitività sulla capacità di innovazione frequente.

La ricerca della flessibilità si può notare ad ogni livello: * Micro-organizzativo TQM e approccio sciotecnico (propongono il team work e l’empowerment per la flessibilizzazione delle operazioni a livello di officina); Kaizen (sistema di apprendimento continuo e ricerca costante di miglioramenti incrementali). * Macro-organizzativo Lean production e BPR (scelgono come obiettivo il processo per la sua natura varibile). * Interorganizzativo Keiretsu, reti (flessibilizzazione del sistema produttivo nel suo complesso).
La prospettiva dei critical management studies

Lo sviluppo dei CMS inizia negli anni 90 in Europa a causa di un percorso legato allo sviluppo culturale, accademico e politico-economico.

Gli studiosi che appartengono al filone dei CMS criticano molti fattori che il mainstream organizzativo del potfordismo indica come pilastri fondamentali: * Aumento decentramento ed autonomia; * Empowerment; * Flessibilità; * Apprendimento e upskilling; * Democratizzazione e responsabilizzazione sociale; * Condivisione dei valori; * Coinvolgimento ed identificazione.

La critica apportata dice che, i fattori fondamentali del postfordismo, sono finalizzati ad assecondare una élite decisionale che si serve di nuove soluzioni organizzative per mascherare la replica di una versione rivista e modernizzata del fordismo-taylorismo.
Le nuove soluzioni aumentano le aree d’attività un tempo sfuggite dal sistema fordista. (pag.68 lista autori)

Il panorama dei CMS è caratterizzato da due approcci differenti: 1. Radici nell’interpretazione marxiana del sistema economico capitalistico Contrapposizione alla Visione Funzionalista dove il cambiamento è visto come una situazione diversa dall’ordine, anzi, è una sorta di disturbo, transazione, che deve portare da un eq. funzionale ad uno funzionalmente migliore.
-------------------------------------------------------------------------------------------------------
Funzionalismoil problema è il cambiamento e si risolve tramite l’applicazione delle prescrizioni che giungono da una scienza del management in grado di produrre soluzioni adeguate al raggiungimento degli obiettivi desiderati. Gli obiettivi sono predefiniti e concernono l’eq. funzionale del sistema e l’adeguamento dei sottosistemi a tale finalità superiore. Se le soluzioni proposte sono applicate correttamente, portano ad una inevitabile gestione del cambiamento, inteso come transizione tra ordini successivi, che può essere poi pianificato e gestito a piacimento.
Se i risultati non sono raggiunti, il problema è da imputare ad elementi di disturbo da affrontare ed eliminare perfezionando l’apparato prescrittivo.
-------------------------------------------------------------------------------------------------------
CollinsIl mainstream funzionalista veicola un’immagine di cambiamento che: 1. rappresenta un’eccezione alla stabilità; 2. è estratto dal contesto socioeconomico; 3. i manager giocano il ruolo di leader trasformativi; 4. si dipana in modo lineare e prevedibile; 5. ignora le conseguenze politiche e sociali del cambiamento.

2. Prospettiva postmodernista ?????????????

Riflessione critica ma non critical sul postfordismo

Panopticismo organizzativo

Foucault individua una rilevanza sociale di una metafora come quella del Panopticon applicatile a molti contesti e a molto modi di gestire le relazioni di potere.
In questa metafora, è necessario approfondire vari elementi di interesse: * Sistema in grado di realizzare un massimo livello di controllo diretto attraverso l’osservazione dei comportamenti periferici garantita dal sistema stesso; * Controllo realizzato in modo indiretto, derivante dalla sua osservabilità, gli individui sono consapevoli di poter essere osservati ma senza essere sicuri di esserlo in ogni istante. Questa possibilità diventa uno strumento di controllo di sé (produzione di auto coercizione);
Cap.4 L’illusione della partecipazione: il cambiamento dell’organizzazione del lavoro

Nuove forme di organizzazione del lavoro:la fabbrica NUMMI

NUMMI e l’organizzazione del lavoro nella visione postfordista

La fabbrica NUMMI, avrebbe dovuto cambiare l'industria automobilistica introducendo negli Stati Uniti il Sistema di Produzione Toyota e un ambiente di lavoro basato su cinque elementi fondamentali: 1. Teamwork, 2. Equità, 3. Coinvolgimento, 4. Fiducia e rispetto reciproco, 5. Sicurezza.

Nata come un "esperimento" organizzativo, NUMMI diventò in poco tempo, per l'industria automobilistica e non solo, un riferimento fondamentale, specialmente per le sue peculiarità organizzative.
Il personale operativo i macchinari e le tecnologie provenivano dallo stesso vecchio impianto GM, persone licenziate a seguito della chiusura dello stesso impianto, avvenuto due anni prima della nascita di NUMMI.
Il cambiamento, riguardava sostanzialmente le soluzioni organizzative, improntate alla filosofia del total quality management di matrice giapponese, con una chiara enfasi sul coinvolgimento del personale operativo e sul teamwork.
La rilevanza del contesto nella creazione di NUMMI

Tre elementi contestuali che aiutano a comprendere i cambiamenti avvenuti grazie all’avvento di NUMMI: 1. Disagio sociale l’improvvisa chiusura dell'impianto nell’82, creò una situazione di precarietà e di disagio diffuso tra i lavoratori e in tutta la comunità locale. L'improvvisa "scoperta" della precarietà non solo da parte dei lavoratori, ma anche di tutto il tessuto economico e sociale che ruotava attorno all'impianto GM, può avere contribuito in modo sostanziale a spingere i lavoratori riassunti in NUMMI a tenere un atteggiamento più "docile; 2. Selezione e formazione in entrata Toyota era inizialmente contraria a riassumere il personale del vecchio impianto di Fremont (fabbrica caratterizzata, da elevati livelli di conflittualità), ma si giunse a un compromesso: a tutti i lavoratori precedentemente impiegati fu offerto di rientrare in fabbrica, ma furono sottoposti sia a un lungo e articolato processo di selezione, comprendente approfonditi test psicologici e attitudinali, sia a un programma di formazione, particolarmente esteso e impegnativo..
Duplice scopo del processo di selezione: f. Indottrinare i lavoratori sulla necessità di un atteggiamento docile al fine di ottenere e quindi mantenere il posto di lavoro; g. filtrare ed escludere tutti quei soggetti che si erano distinti per un atteggiamento "problematico", incline alla rivendicazione e alla protesta. (Toyota, ottenne di escludere dai parametri di valutazione l'anzianità di servizio, inserendo così nel processo selettivo, a proprio vantaggio, spazi di discrezionalità assai elevate)

3. Contrattazione e legittimazione della soluzione organizzativa Stipula di un nuovo contratto di lavoro in cui l'impresa si impegnava a fornire più elevate garanzie relative alla sicurezza del posto di lavoro rispetto a quanto offerto da altre fabbriche della stessa GM o di altre imprese, in cambio, il sindacato si assunse una precisa responsabilità nell'assicurare «le condizioni adeguate a massimizzare la garanzia del posto di lavoro»; tra queste «condizioni» si citavano espressamente l'incremento di produttività e di qualità, il sostegno al concetto di team, e l'ottenimento degli obiettivi di produzione.
Si può dedurre che l'accettazione e il sostegno della nuova soluzione organizzativa siano stati oggetto di negoziazione esplicita e prioritaria.
-------------------------------------------------------------------------------------------------------
Il quadro che emerge è articolato: * Il contesto nel quale NUMMI fu creata era caratterizzato da un sensibile disagio sociale a seguito dei precedenti licenziamenti, e quindi una generale predisposizione a un atteggiamento più remissivo da parte di lavoratori e sindacati; * L'impresa realizzò un processo di selezione connotato da elevati livelli di discrezionalità, e un processo di formazione in entrata interpretabile anche (o, forse, soprattutto) come azione di indottrinamento; * L'impresa assunse un impegno per il mantenimento dell'occupazione, aspetto su cui sapeva di potere trovare, in quel contesto ancora turbato dalla recente chiusura di Fremont, una elevata sensibilità da parte dei sindacati, in cambio di ampi margini di manovra, e forte legittimazione da parte dei sindacati stessi, per ciò che riguardava l'adozione della nuova soluzione organizzativa.

Non si può affermare che questi tre elementi siano sufficienti a spiegare gli incrementi di produttività ottenuti dall'impresa. Tuttavia, si tratta di aspetti che non vanno nemmeno ignorati, sia nella interpretazione dei risultati ottenuti sia, ancora di più, nella in-terpretazione della "nuova" soluzione organizzativa. Se è vero che quest'ultima ha una connotazione particolare, rendendo l'esperienza NUMMI un emblema del postfordismo in senso organizzativo, è anche vero che gli elementi di contesto sopra evidenziati caratterizzano in modo altrettanto forte tale impresa, rendendola difficilmente confrontabile con casi (per esempio, con altre fabbriche automobilistiche) che risultano, per tale ragione, solo debolménte analoghi ad essa.
-------------------------------------------------------------------------------------------------------

NUMMI e l'organizzazione del lavoro nella visione post-fordista
Centralità del teamwork.
Teamwork per il Total quality management Principale strumento attraverso cui le competenze dei livelli operativi vengono mobilitate per il miglioramento continuo, e grazie al quale si realizza il decentramento delle responsabilità e delle decisioni. * Vantaggio di efficacia del processo decisionale: attraverso il confronto e l'integrazione tra competenze diverse e complementari, la capacità di risolvere problemi da parte del decisore "collettivo" (il team) diventa superiore alla capacità dei singoli individui, non solo per un effetto di aggregazione di conoscenze diverse, ma anche per l'effetto di una sorta di neutralizzazione reciproca delle distorsioni cognitive individuali. La maggiore efficacia decisionale del gruppo si evidenzia in particolare nel caso di elevata complessità del problema da affrontare, dunque il team viene visto come uno strumento adeguato per il perfezionamento dei processi e il miglioramento della qualità.

* Ricorrere al team ha un effetto positivo in termini di socializzazione e diffusione delle conoscenze, in particolare di quelle tacite.

* Il lavoro di gruppo genera un effetto motivazionale positivo sugli individui sia grazie a un contesto di lavoro non isolato ma caratterizzato da una elevata "socialità", che grazie alla facoltà di autoregolazione del team (il cosiddetto gruppo "autonomo"), la quale dovrebbe motivare le persone a identificarsi maggiormente con il proprio gruppo e con la relativa attività di lavoro.

Teamwork uno dei concetti di base di una vera e propria "nuova logica organizzativa", opposta a quella tradizionale fordista: * Dal lavoro isolato al lavoro socializzato; * Dalla mansione elementare, standardizzata e circoscritta, alle attività di team non predefinite nei mezzi ma orientate verso obiettivi; • Da un livello di discrezionalità mantenuto al minimo, a una prospettiva di empowerment, cioè di trasferimento del potere decisionale dal livello manageriale al livello operativo;


• da un controllo continuo sulle azioni, a un controllo intermittente sui risultati.

La perfetta sincronizzazione tra gli strumenti del teamwork e del kaizen, integrati in una logica complessiva di empowerment produrrebbe risultati senza precedenti quanto a efficienza, qualità del prodotto e produttività, qualità della vita lavorativa, soddisfazione e motivazione per i lavoratori.
Il valore simbolico e sostanziale di NUMMI e dei suoi risultati sarebbe inoltre rafforzato dalla sua particolare storia, per due ragioni: 1) Collaborazione tra una impresa statunitense e una giapponese, elemento che testimonierebbe non solo la possibilità di integrare in un pacchetto "ottimale" le migliori soluzioni specifiche (le best practices) delle due esperienze, ma anche la sua valenza "universale". 2) Nasce e si sviluppa non dal nulla, ma condivide con il precedente impianto di General Motors buona parte delle risorse utilizzate (il personale, la tecnologia) nonché il contesto sociale ed economico.
Le interpretazioni critiche
Il miglioramento continuo come «management by stress»
Parker e Slaughter (1988) descrivono le "nuove" forme di organizzazione del lavoro come «management by stress» ("gestione mediante stress”).
Il sistema produttivo è tenuto costantemente a un livello di pressione e di stress molto elevato, in tutte le sue componenti, incluse quelle umane.

Il continuo stato di elevato stress consente un monitoraggío costante e accurato di inefficienze e opportunità di miglioramento. Lo stress provoca il "collasso" del sistema (le interruzioni della linea produttiva) in alcuni punti più frequentemente che in altri: la maggiore frequenza delle interruzioni, perciò, serve a indicare la necessità di risorse aggiuntive per tali fasi produttive; al contrario, l'assenza sistematica di interruzioni in altri punti indica un eccesso di risorse dedicate a tali aree, e dunque segnala le inefficienze da eliminare.
------------------------------------------------------------------------------------------------------
Metodo Andon A ogni postazione di lavoro viene associato un sistema di segnalazione (per esempio un tabellone luminoso) facilmente e ampiamente visibile, il quale indica gli eventuali ritardi di lavorazione. Quando un operaio si trova in ritardo, rispetto al ritmo della catena produttiva, preme un pulsante in modo che il tabellone si possa illuminare per segnalare, appunto, l'esistenza e l'origine del problema. Se la segnalazione resta accesa per più di un certo tempo stabilito tutta la linea produttiva si ferma.

La situazione ideale non è la costante assenza di segnalazioni( indicherebbe un ritmo inferiore a quello possibile, dunque inefficienza); il sistema, viene tenuto costantemente a una pressione tale per cui vi sia una continua presenza di un certo numero di segnalazioni di difficoltà. In questo modo, è possibile individuare all'istante quelle aree di lavoro che necessitano interventi per aumentarne la produttività - sia aggiungendo risorse alle aree troppo sotto pressione, sia togliendo risorse alle aree sottoposte a pressione insufficiente.

La pressione complessiva viene mantenuta al livello desiderato in vari modi: * Aumentando progressivamente la velocità della linea produttiva; * Aumentando il numero di compiti assegnati a ogni lavoratore.
Le risorse (tecniche e umane) vengono così via via ridistribuite tra una fase e l'altra (spostate da quelle fasi che appaiono sotto-stressate a quelle che appaiono sovra-stressate).

Si tratta di aggiustamenti frequenti nelle fasi di avvio della linea, quando vi è un basso livello di efficienza e di equilibrio tra le varie parti del sistema. In tali fasi, il ritmo di produzione è basso e frequentemente interrotto. Man mano che i problemi vengono risolti, le in- terruzioni si diradano. Quando le interruzioni si riducono troppo, quando cioè tutte le varie fasi sono in grado di tenere il ritmo di lavoro, la pressione sulla linea viene aumentata, al fine di innescare nuovamente questa velocizzazione progressiva della linea produttiva. E il meccanismo si ripete: una volta ritrovato un certo equilibrio, la velocità della linea (in altre parole, il grado di stress sul sistema) viene ancora aumentata, fino a trovare un equilibrio sostenibile a tale velocità.
Si innesca un continuo processo di auto-ottimizzazione, poiché il feedback informativo sulle fonti dei problemi si genera automaticamente, portando via via a equilibri successivi posizionati su livelli di produttività sempre più elevati.
La necessità di supervisione e di controllo diretto si riduce notevolmente, perché i problemi, quando si presentano, diventano immediatamente ovvi e visibili, grazie alla visibilità degli stessi garantita dall'andon. In questo modo, la necessità di una articolata linea gerarchica di supervisione diretta si riduce notevolmente, l'organizzazione si "snellisce", e dunque si riducono i costi relativi.
-------------------------------------------------------------------------------------------------------
Problema!!! Cosa resta, in un sistema di questo tipo, dei principi dell'organizzazione del lavoro postfordista?
La progettazione iniziale delle mansioni è affidata a team composti per lo più da ingegneri, tecnici, manager intermedi e supervisori. I lavoratori, a loro volta costituiti in team, partecipano attivamente alla progettazione del lavoro solo in un secondo momento, quando si tratta di definire i dettagli residuali di mansioni in gran parte già predefinite. Non solo: nel momento in cui il sistema dell'andon viene attivato, e man mano che le mansioni che lo compongono vengono progressivamente ottimizzate e ricalibrate, i compiti diventano sempre più standardizzati, sempre meno modificabili, fino alla completa eliminazione di ogni margine di manovra significativo per i lavoratori. Quest'ultima osservazione conduce a un altro tema di grande rilevanza nella retorica postfordista, quello del kaizen, il miglioramento continuo.
Le osservazioni di Parker e Slaughter sul meccanismo dell'andon e sull'effettiva implementazione del teamwork sembrano mettere in serio dubbio questa visione "idilliaca". Il kaizen, infatti, può essere letto come una versione raffinata e modernizzata del taylorismo. Mentre Taylor affidava agli ingegneri il compito di misurare e studiare il lavoro al fine di "estrarre" la conoscenza dei lavoratori per poi ri-progettare le mansioni, il kaizen affida ai lavoratori stessi il compito di studiare i miglioramenti possibili (aspetto sul quale, si noti, fa leva la retorica dell'empowerment, della partecipazione e dell'autonomia), ma tali miglioramenti, una volta identificati, sono destinati (proprio come nella più convenzionale logica fordista- taylorista) a essere codificati e standardizzati, dunque a diventare parte della mansione predefinita e imposta. In un certo senso, il cronometro, simbolo dell'intervento sul lavoro da parte dello scientific management, passa dalla mano di Taylor a quella del lavoratore: è lui stesso a provvedere alla taylorizzazione del proprio lavoro.
Dunque è vero che il miglioramento continuo prodotto dal kaizen proviene dalla mobilitazione delle competenze e delle capacità dei lavoratori; è invece discutibile che si tratti di un processo autonomo, cioè derivante dall'iniziativa dei lavoratori stessi, e ancor più che si tratti di un processo desiderabile, visto che tende ad aumentare fino ai limiti tecnici e fisici il ritmo produttivo.
Quando la produzione deve rallentare, per esempio per difficoltà commerciali relative al mercato stagnante, la scelta del management di NUMMI non è di decelerare il ritmo di lavoro, ma di riposizionare una parte dei lavoratori ad attività off-line (ossia, al di fuori della linea produttiva) finalizzate a trovare nuovi accorgimenti per l'ottimizzazione dei processi e l'aumento dei ritmi di produzione. La produzione della linea si contrae (per il fatto che sono impiegate in essa meno risorse), ma la pressione sui lavoratori sulla linea resta elevata; contemporanea- mente, i lavoratori off-line studiano nuove modalità di ottimizzazione, diremmo di kaizenizzazione del lavoro. Questo esempio illustra come l'elevata pressione esercitata sul processo di lavoro sia, secondo questa logica organizzativa, un elemento irrinunciabile. Allo stesso modo, deve essere costante lo sforzo di kaizenizzazione, sia esso on-line, ossia esercitato "dentro" la linea produttiva come risposta immediata ai problemi contingenti, sia esso off-line, ossia "al di fuori" della linea produttiva, come attività dedicata e programmata in anticipo.
Il Teamwork e la peer pressure

La possibilità di fermare la linea produttiva non si deve vedere come una delega del potere decisionale ma come uno strumento di controllo diretto.
Quando un operaio non riesce a mantenere il passo della linea produttiva ha davanti a sé quattro alternative: 1. Fermare la linea produttiva; 2. Può chiedere aiuto al team leader senza fermare la linea produttiva;
-------------------------------------------------------------------------------------------------------
Si genera una Peer Pressure, pressione tra pari, all’interno del team, per cui un problema generato da un membro si trasforma in un problema per l’intero team e soprattutto per il team leader.
-------------------------------------------------------------------------------------------------------
3. Ignorare il problema lasciando che il flusso produttivo continui; 4. Inseguire il problema spostando la propria postazione di lavoro a valle per cercare di risolvere il problema prima che arrivi alle postazioni successive.

I margini di manovra sono così molto ridotti: a. Le persone sono sottoposte a una forte pressione a tenere il passo della linea produttiva; b. Quando il passo diventa impossibile da tenere l’unica soluzione da adottare è fermare la linea generando due tipi di informazione: * Inefficienza perciò necessità di uno sforzo di problem-solving; * Info diretta ai team leader e agli altri membri sull’incapacità di uno di tenere il passo.

Autonomia di Team???

La critica all’empowerment slide 19

Cap.5 L’illusione delle nuove tecnologie: il cambiamento dei sistemi informativi

Cambiamento tecnologico e cambiamento organizzativo Forte legame!!!

La disponibilità di nuove tecnologie influisce sia sui mezzi che sugli obiettivi organizzativi perché, gli obiettivi diventano realizzabili con i nuovi mezzi.

Il cambiamento tecnologico, ridefinendo l’insieme di mezzi disponibili, ridefinisce anche il contributo dell’uomo, la sua capacità di lavoro nei processi produttivi, perciò, nei processi organizzativi.

Esistono 2 elementi da prendere in considerazione:
1) L’evoluzione tecno offre nuove opportunità aumentando l’incertezza perciò la scelta tra soluzioni alternative;
2) Il cambiamento tecno è un processo in continua evoluzione.

La razionalità organizzativa perciò deve affrontare un problema d’integrazione tra contributo umano e tecnologico caratterizzato da un’elevata incertezza causata dalla varietà delle soluzioni, dall’ambiguità di molti suoi aspetti e dal continuo mutamento delle tecnologie disponibili.

Problemi di rapporto tra tecnologia e organizzazione!!!!

Esistono casi in cui la tecnologia è considerata un elemento esogeno al discorso organizzativo, non rientra perciò nelle scelte di azione organizzativa; questa non sceglie la tecnologia, ma si adatta a quella che c’è già.

Nello specifico gli approcci che compiono un’esclusione del cambiamento tecnologico dall’interesse specificatamente organizzativo sono: 1. Approcci che impostano il problema in termini di Imperativo Tecnologico logica di adattamento. L’azione organizzativa è una variabile dipendente alla variabile tecnica. La tecnologia ha dei connotati ai quali l’organizzazione deve adeguare le proprie soluzioni. 2. Approcci che impostano il problema in termini di Imperativo Strategico (organizzativo) la dinamica tecnologica è esogena ma incide su quella organizzativa in quanto è in grado di influenzare la costruzione di significati, di interpretazioni, di capacità cognitive delle persone. L’organizzazione perciò ha il compito di studiare l’influenza della tecnologia sulle scelte interne all’organizzazione.

Entrambi gli approcci escludono o limitano lo spazio per la scelta tecnologica come “interesse specifico”, rilevante e pertinente del pensiero organizzativo. La tecnologia diventa un oggetto separato dall’organizzazione ma le interazioni tra i due sono rilevanti per l’azione organizzativa.

Polarizzazione del dibattito fra visioni contrapposte

Informatizzazione del lavoro la tecnologia informatica prometteva di rimpiazzare la capacità dell’uomo di trattamento dell’informazione con una capacità analoga posseduta dagli elaboratori elettronici.

Come si può interpretare questo cambiamento? Come cambia l’organizzazione?

Due diverse tesi antitetiche:

1. Upskilling visione ottimistica dei rapporti tra uomo, lavoro e tecnologia. La tecnologia si configura come supporto, assistenza all’uomo nei problemi di decision–making (idea di empowerment).

Filone funzionalista
La tecnologia informatica è vista come uno strumento complementare alle dottrine del TQM, del BPR, delle imprese lean, flessibili, a rete, dove gli attori sono empowered e lavorano in team autonomi.
La tecnologia rimpiazza l’uomo solo nelle attività riptitive e codificate, liberandolo dalla routine e dalla standardizzazione. L’uomo è centrale nella risoluzione dei problemi, per la sua creatività e la sua capacità di affrontare gli imprevisti. La nuove forme organizzative sfruttano al meglio tali capacità decentrando le decisioni e utilizzando le nuove tecnologie per riportare l’uomo al centro dei processi organizzativi.
Il rapporto tra tecnologia e cambiamento organizzativo ha natura di necessità e sufficienza; il cambiamento è necessario in quanto le nuove tecnologie lo richiedono ed è sufficiente per garantire livelli di efficacia ed efficienza mai sperimentati prima.

2. Deskilling lo sviluppo tecnologico è interpretato come un modo per supportare la tendenza verso il ritorno, il consolidamento o la nuova introduzione di soluzioni di matrice taylorista. Questa si manifesta in termini quantitativi per quanto riguarda la sostituzione del lavoro in termini di automazione ed in termini qualitativi dequalificando il lavoro a mer assistenza e supporto degli strumenti tecnici

Filone critical
Il cambiamento organizzativo dipende dalla presenza di reazioni conflittuali, nelle quali il management incarna e rappresenta interessi antitetici a quelli dei lavoratori ed è in grado di sfruttare il cambiamento tecnologico per plasmare le imprese in modo coerente con tali interessi.
La tecnologia è utilizzata per rafforzare le modalità di controllo del management sui lavoratori; la standardizzazione non è più nelle mansioni ma nelle procedure informatizzate, le decisioni vengono accentrata in quanto le info periferiche sono trasferite in maniera più veloce e efficiente.

La realtà organizzativa però, in cui vengono adottate nuove tecnologie, è quasi sempre composta da situazioni in cui casi di deskilling si intrecciano a casi upskilling e dove la direzione del cambiamento non è sempre facilmente prevedibile.

I contributi strutturazionalisti

Teoria della strutturazione (“Structuration theory”) di Anthony Giddens
(Necessità di superare il tradizionale dualismo tra impostazione soggettivista e oggettivista per “integrare” le due prospettive)

La prospettiva strutturazionalista sintetizza elementi oggettivi e soggettivi dei fenomeni sociali, la strutturazione serve come una meta-teoria, non rimpiazza le teorie organizzative esistenti ma, fornisce un più alto livello di sintesi che ci consente di cogliere la connessione tra le attività umane in essere, i processi sociali, i contesti d’uso e le strutture sociali. Momento di sintesi, perciò, integrazione tra le due prospettive; Non è un’alternativa alle teorie esistenti ma un riferimento metateorico che si affianca ad esse e che consente di connetterle ad un livello superiore.

1. Questione del cambiamento organizzativo
Esigenza di cogliere il cambiamento organizzativo in modo più comprensivo rispetto agli approcci tradizionali, attraverso una traduzione in campo organizzativo della teoria della strutturazione.
Questo viene interpretato in due modi: * Utilizzo della teoria come metateoria per connettere e comprendere sincreticamentte impostazioni antitetiche; * Teoria come vera e propria alternativa agli approcci tradizionali.

2. Questione relativa al concetto di razionalità e di agente
Non evidenziata dagli autori, viene trascurato il cambiamento strutturale come conseguenza intenzionale dell’azione organizzativa guidata da razionalità e non si esplicita la connessione tra razionalità individuale e organizzativa. In questo modo viene negata la rilevanza di una razionalità sistemica proposta dal soggettivismo, oppure, si tende ad abbracciare quella predeterminata di tipo funzionale.

3. Questione sul concetto di struttura
La tecnologia non può essere considerata qualcosa di esterno al processo di strutturazione, ma nello stresso tempo vi sono difficoltà nel poter immaginare di inglobare la questione tecnologica nella teoria strutturazionalista dell’organizzazione. La dualità della tecnologia non è una soluzione soddisfacente.

Proposta di uno scema d’analisi
Chiarimento sul ruolo e la rilevanza degli artefatti informatici nel processo di strutturazione. Tecnologia Conoscenza tecnica, cioè, conoscenza causa-effetto.

Artefatti Traduzione in forma visibile delle conoscenze accumulate dall’impresa, derivanti dalla soluzione pregressa di problemi, ed utilizzati con il fine di rendere disponibile questo patrimonio di esperienze. * Valore cognitivo: hanno il duplice obiettivo di permettere l’utilizzo delle risorse cognitive per diversi scopi, e di guidare la rappresentazione della conoscenza utile per la definizione di un problema; * Ruolo sociale: sono ricettacoli di esperienza comune e condivisa del gruppo di cui sono manifestazione. Linguaggio dell’impresa e testimoni dell’esperienza dei soggetti in essa.

L’introduzione di un artefatto, può essere visto come un modo per l’introduzione di regole per l’azione di individui e di collettivi: 1. Influenza le modalità di rappresentazione del problema da parte di un individuo; 2. Può avere delle valenze simboliche utili per rafforzare la motivazione per l’apprendimento delle pratiche organizzative; 3. Sono progettati e costruiti con l’intento di regolare ed orientare l’azione verso determinate direzioni.

Processi decisionali rilevanti per la comprensione del modo in cui gli artefatti influenzano la regolazione organizzativa: 1. Decisioni di progettazione (vincoli fisici)

Ogni artefatto deve essere inizialmente progettato e realizzato fisicamente.
In questa fase rientrano tutte quelle decisioni che possiedono caratteristiche tecniche, fisiche, logiche operative ed implementative che possiede l’oggetto in strumento fisico.
Queste decisioni influenzano le modalità di interazione tra l’artefatto e i vari attori dell’organizzazione: * Sono “scelte” xciò processi d’azione e decisione guidati da razionalità limitata ed intenzionale, possono così essere considerate le alternative disponibili in quanto non sono mai completamente vincolate; * Le scelte di progettazione sono organizzativamente rilevanti solamente se producono regole per l’azione.

2. Decisioni di adozione (vincoli manageriali)

Per essere organizzativamente rilevante, ogni artefatto deve essere inserito ed integrato nelle attività di lavoro.
Un artefatto è organizzativamente rilevante in quanto porta un insieme di regole che si riflettono in vincoli ed opportunità nella regolazioni organizzativa complessiva.
Come strumento di regolazione però, garantisce una rilevanza effettiva solo con l’utilizzo, cioè, attraverso l’influenza diretta sulle azioni umane che costituiscono i processi di lavoro.

3. Decisioni di utilizzo

Per essere organizzativamente rilevante, ogni artefatto deve essere utilizzato nei processi di lavoro. Devono essere fatte scelte di utilizzo.
Per quanto possa essere vincolato, all’utilizzatore restano margini per attivare la propria inventiva sulle possibilità di utilizzo, per esplorare lo spazio tra i vincoli fisici e manageriali, e per perseguire obiettivi propri attraverso la propria conoscenza tecnica e la propria razionalità.

-------------------------------------------------------------------------------------------------------
Regolazione organizzativa e scelte tecnologiche

A) Processo di progettazione definizione delle caratteristiche fisiche dell’artefatto e dipende dalla razionalità limitata ed intenzionale di chi lo realizza (vengono materializzate le conoscenze e gli obiettivi dei progettisti); l’artefatto porta vincoli/opportunità all’azione di adattatori ed utilizzatori. B) Scelte di adozione stabilire in quali processi di lavoro l’artefatto deve essere utilizzato, quali operazioni devono essere svolte, chi lo utilizzerà ed in che modo. il management tramite la mediazione dei processi decisionali d’adozione sull’artefatto, genera regole eteronome rispetto agli utilizzatori con cui poter governare i processi. C) Scelte d’uso gli operatori vengono a contatto con l’artefatto, se ne appropriano e ne interpretano le possibilità d’utilizzo.
L’artefatto diventa un “Artefatto-in-uso”, un oggetto interpretato in un processo di lavoro, portatore di vincoli e opportunità per la regolazione organizzativa.
Problema!!! Se le scelte di utilizzo sono diverse da quanto chiesto dal management?
Vengono prodotte regole d’azione autonome in opposizione alla regolazione eteronoma che generano un processo di negoziazione.

-------------------------------------------------------------------------------------------------------
L’interpretazione del cambiamento tecnologico

Il cambiamento tecnologico è un processo organizzativo in quanto processo decisionale, e la sua rilevanza rispetto alla regolazione effettiva non può essere valutata se non attraverso l’interpretazione del processo complessivo, in cui le scelte di regolazione tecnologica (di progettazione, adozione, utilizzo) si incrociano con scelte di regolazione di altro tipo (dei compiti, di gestione dell’informazione, delle persone).

Caso Rinascente-Auchan

Questione del rapporto tra cambiamento tecnologico e cambiamento organizzativo in tre diversi temi analizzati attraverso il caso della grande distribuzione Auchan:

1. Rapporto tra impresa e fornitori
Quando l’impresa di distribuzione ha un rapporto continuativo con i singoli fornitori le condizioni di acquisto sono definite sulla base di contratti stipulati all’inizio dell’anno.

Problema organizzativo!!!
Si originano “disturbi” nei confronti dei fornitori in quanto devono adeguare costantemente i cicli di produzione a logiche relativamente aleatorie legate ai cicli promozionali del distributore. Soluzione adottata da Auchan!!!
a. Pianificazione concordata delle promozioni, pianificate in largo anticipo informando il fornitore del prodotto interessato alla promozione;
b. La logistica ha studiato la creazione di pochi, grandi depositi centrali di stoccaggio merci dove confluiscono i prodotti consegnati dai fornitori per acconsentire una gestione accentrata delle forniture e delle consegne.

La tecnologia è stata decisiva nella gestione delle anagrafiche dei fornitori e dei prodotti, nella gestione della pianificazione degli ordini, dei depositi e dei riordini, nei meccanismi di pricing e di promozione, nel calcolo e nella programmazione degli sconti, degli stock e delle promozioni.

2. Rapporto tra impresa distributrice e fornitori
Questione relativa ad uno strumento informatico per la negoziazione e la progettazione dei prodotti.

World Wide Retail Exchange (WWRE)
Strumento in grado di mettere in contatto distributori e fornitori, per mezzo di internet, con lo specifico obiettivo di ridurre i costi di acquisto, che incorpora molte funzionalità tipiche della GDO: ricerca di prodotti, marketing, acquisti, negoziazione, logistica e creazione dei prodotti. (Una grande piazza del mercato)

Due tipi di servizi offerti dal WWRE: * Servizi di acquisto e negoziazione Asta inversa gestita attraverso la rete telematica.

* Servizi per lo sviluppo del prodotto collaborazione tra settori produttivi e settori di distribuzione tramite la rete.
Distributori e produttori posso co-progettare nuovi prodotti attraverso team virtuali di progettisti che, pur appartenendo a imprese diverse collaborano sul progetto dalla progettazione all’approvazione dei lotti di preproduzione.

3. Rapporto tra impresa e clienti
Adozione della “Carta Fedeltà” come strumento di fidelizzazione del cliente attraverso la proposta di incentivi che lo inducono a consolidare la propria preferenza ma anche come strumento di raccolta di informazioni sul cliente e sulle sue abitudini d’acquisto.

La tecnologia è stata scelta in modo da perseguire l’obiettivo di aumento della conoscenza dei propri clienti attraverso una semplice carta fedeltà associata ad uno strumento di gestione delle informazioni più complesso.

Caso Magneti Marelli Cambiamento in una nuova unità di IT (information technology)
Definizione di una nuova missione, articolata in obiettivi specifici e linee guida verso una nuova soluzione IT che avrebbe dovuto: * Produrre uni sforzo significativo verso azioni orientate allo sviluppo comm.le integrandosi in modo più stretto con le divisioni; * Realizzare progetti informatici con caratteristiche di innovazione ed individuazione di opportunità di sviluppo; * Promuovere l’integrazione dei processi con clienti e fornitori; * Sostenere il processo di sviluppo internazionale dell’impresa; * Assicurare un’elevata flessibilità dei perimetri aziendali; * Agire in partnership con il management divisionale; * Adottare metodi e strumenti di misurazione dettagliata e sistematica dei livelli di servizio offerti dalla unità IT; * Adottare soluzioni collaborative per la realizzazione dei progetti informatici; * Omogeneizzare le architetture e le infrastrutture informatiche dell’impresa per creare standard condivisi per facilitare l’integrazione interna di clienti e fornitori; * Sviluppare la cultura informatica presente nell’impresa.

La nuova soluzione IT prevede tre aree di governo associate a unità organizzative formali e a responsabilità diverse: 1. Area di presidio della domanda (esigenze delle divisioni di business): viene istituita una nuova figura manageriale, il demand manager, che ha la responsabilità di far sì che i sistemi informatici seguano l’evoluzione delle necessità delle divisioni, non solo in senso adattivo ma anche in modo propositivo; 2. Area di presidio dell’architettura: riguarda la necessità di integrare le soluzioni informatiche delle varie divisioni in un sistema sufficientemente omogeneo e coerente. Vengono istituiti nuovi manager specialisti di alto livello, formalmente collocati come organi di staff a livello centrale; 3. Area di presidio dei processi e progetti: è la più vicina al livello operativo e si colloca come una specie di interfaccia tra il demand manager e le società di servizio. È articolata in tre sotto-aree gestionali: * Project managers che seguono i progetti di svilippo e di implemento di nuove applicazioni e sistemi; * Service managers incaricati di seguire le attività di servizio e manutenzione dei sistemi; * Tecnici dell’area solutions tecnici specialisti che conoscono le applicazioni informatiche aziendali in modo da avere contatti con l’esterno per ciò che riguarda le questioni tecniche.

Per creare la cultura informatica inoltre, sono stati promossi forti investimenti in programmi di comunicazione e di formazione.

-------------------------------------------------------------------------------------------------------

Sintesi in quattro punti: 1. Sforzo di omogeneizzazione e standardizzazione tecnica di livello “architetturale”; 2. Decentramento del presidio informatico presso aree di business attraverso la figura del demand manager che possiede competenze informatiche e tecniche; 3. Processo di esternalizzazione ampio delle attività operative; 4. Investimento in formazione e comunicazione per creare una cultura informatica.

-------------------------------------------------------------------------------------------------------

a) Scelte di progettazione della tecnologia attraverso il controllo diretto e centralizzato delle architetture e degli standard tecnologici, adottato dagli organi centrali, e anche dalle scelte di progettazione di dettaglio delle applicazioni informatiche che, influendo in modo minore sulla regolazione organizzativa, vengono lasciate alla discrezionalità di società esterne. b) Scelte di adozione affidate alle divisioni attraverso i demand manager e i project manager, livello decisionale che l’impresa identifica come punto cruciale dove è possibile identificare e cogliere le opportunità portate dalle tecnologie. c) Scelte di utilizzo le azioni formative e di comunicazione sono orientate a regolare processi esecutivi e di utilizzo in modo indiretto, attraverso un’azione di cambiamento delle premesse decisionali sulla base delle quali gli utilizzatori cercano d’agire.

Caso Ciba Specialty Chemicals

Problema nella frammentazione della gestione del personale in quanto è un’impresa presente in più stati e con numerosi comparti produttivi.

Ogni unità locale gestisce il personale con logiche, metodi e piattaforme software propri anche a causa delle diversità socio culturali ostacolando così la capacità del centro di monitorare la situazione delle unità locali.

Per affrontare il problema è stato avviato il progetto People System i cui obiettivi sono: * Creare un sistema informativo globale per la gestione delle risorse umane (Human Resources Informatio System) che consenta ai manager centrali di avere le info e i strumenti necessari per controllare le periferie in tempo reale (rendere le politiche locali coerenti con le politiche globali); * Diminuire il numero di persone impegnate in attività operative, ripetitive e di basso valore aggiunto; * Integrare il sistema informatico di gestione delle risorse umane con sistemi informativi di area fin.ria già esistenti.

Sono stati così individuati tre diverse possibilità di risoluzione: 1. Indipendent-unconnected common system la gestione del personale è realizzata interamente a livello globale; 2. Global read–only system la gestione è affidata in misura predominante alle unità locali, ma sottoposta a uno specifico controllo dal centro; 3. Single global system sistema di gestione a livello globale. Utilizzato dalla maggior parte delle multinazionali, garantisce al centro la massima facilità di accesso alle info riguardanti la periferia, una maggiore efficienza comunicativa, una maggiore efficacia nell’utilizzo delle persone che, grazie ad un sistema integrato, dovrebbe portare ad attività a maggiore valore aggiunto. L’implementazione del nuovo sistema informativo, il team ha selezionato diversi processi che il team dovrà supportare in modo differente. La priorità è stata definita in riferimento al la distinzione tra progettazione del processo e gestione del processo: * Processi progettati e gestiti globalmente; * Processi progettati globalmente e gestiti localmente; * Processi progettati e gestiti localmente.
Il nuovo sistema dovrà fornire supporto alla gestione in modo progressivo, in quest’ordine di priorità. Priorità assoluta, comunque, l’avrà il supporto alla fornitura di info al manager centrale.
Solo in seguito all’analisi dei processi è stato determinato il software adatto alle esigenze emerse.

CSC ha cercato di anticipare i prevedibili vincoli provenienti dall’artefatto in modo da poter compiere scelte di adozione tali da risultare preminenti nel definire la regolazione effettiva dei processi. Prima è stata fatta un’analisi dell’esistente ed un ragionamento sugli obiettivi perseguiti, in seguito è stata fatta la scelta.