Free Essay

Leadership

In:

Submitted By higelinjustine
Words 5251
Pages 22
Journal of Work and Organizational Psychology 29 (2013) 59-64

Vol. 29, No. 2, August 2013 ISSN: 1576-5962

Journal of Work and Organizational Psychology

Journal of Work and Organizational Psychology www.elsevier.es/rpto Editor Jesús F. Salgado Associate Editors Francisco J. Medina Silvia Moscoso Ramón Rico Carmen Tabernero

Revista de Psicología del Trabajo y de las Organizaciones

¿Es el liderazgo transformacional determinante en la motivación intrínseca de los seguidores?
Rodrigo Godoya y Edgar Bresób* a b

Universidad Central, Chile Universitat Jaume I, España

ARTICLE INFORMATION

RESUMEN

Manuscrito recibido: 05/02/2013 Revisión recibida: 01/08/2013 Aceptado:01/08/2013 Palabras clave: Motivación intrínseca Liderazgo transformacional Instrumentalidad

El liderazgo transformacional (LT) destaca, en su formulación teórica, por su influencia sobre la motivación. Sin embargo, los estudios empíricos han considerado la motivación como un constructo general y no de forma integrada, distinguiendo distintos constructos motivacionales. Este estudio empírico analiza la influencia del LT sobre la motivación intrínseca esperada (MIEs) basada en el modelo ASH-Mot. Para ello se tomó una muestra de 575 empleados correspondientes a dos organizaciones españolas a quienes se aplicaron los cuestionarios ASH-Mot y ASH-Lid (este último basado en el Multifactor Leadership Questionnaire, MLQ). Los análisis de modelos de ecuaciones estructurales muestran apoyo empírico a la relación entre LT y la MIEs. También los resultados muestran apoyo empírico a la mediación de la instrumentalidad entre el LT y la MIEs. Por otra parte, el análisis multi-grupo con modelos de ecuaciones estructurales muestra la invarianza del modelo, poniendo en evidencia la robustez del modelo postulado. © 2013 Colegio Oficial de Psicólogos de Madrid. Todos los derechos reservados.

Is transformational leadership determinant of intrinsic motivation of followers?
ABSTRACT

Keywords: Intrinsic motivation Transformational leadership Instrumentality

In the theoretical formulation of transformational leadership (TL), its influence on motivation stands out. However, empirical studies have considered motivation as a general construct but have not distinguished different motivational constructs. This empirical study analyzes the influence of TL on Expected Intrinsic Motivation (EIM) based on the ASH-Mot model. A sample of 575 employees from two Spanish organizations was chosen. Two questionnaires were applied, ASH-Mot and ASH-Lid, the latter based on the Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ). The Structural Equation Modeling shows empirical support for the relationship between TL and EIM. Results also show empirical support for the mediation of instrumentality between TL and EIM. Moreover, the multiple-group analysis showed the invariance of the model across samples, thereby highlighting the robustness of the hypothesized model. © 2013 Colegio Oficial de Psicólogos de Madrid. All rights reserved.

Hoy cobran relevancia la presencia y el ejercicio de liderazgo, entendido como “la única forma de ser competitivo, ya sea en mercados internos como globales, acabando con el carácter místico o de regalo divino que se le ha atribuido al líder a través de su peculiaridad carismática” (Mumford, Dansereau y Yammarino, 2000, p. 315). En la actualidad, sabemos que el liderazgo es una habilidad que puede ser entrenada y le compete orientar e impulsar a los seguidores hacia la meta, a través de relaciones motivadoras y llenas de energía en las que la influencia del líder sea capaz de infundir un sentido a la mi-

*La correspondencia sobre este artículo debe enviarse a Edgar Breso Esteve. Facultad de Psicologia. Universitat Jaume I. 12071 Castellón. Email: edgar.breso@uji.es

sión entre los seguidores, catalizando su potencial, distinguiendo las recompensas valoradas por los seguidores y siendo capaz de desencadenar procesos auto-motivacionales que trasciendan incluso el interés individual en aras del interés colectivo. No obstante, los líderes sólo pueden otorgar a los seguidores recompensas extrínsecas, estimulándoles con elogios, reconocimiento o dinero, entre otros, siendo incapaces de dar recompensas intrínsecas, que forman parte exclusiva del dominio psicológico de los seguidores. La satisfacción intrínseca surge espontáneamente cuando el esfuerzo realizado en un trabajo bien hecho se refleja en el desempeño logrado. Los líderes sólo pueden colaborar a aumentar la probabilidad de que tales sentimientos y emociones surjan, ya sea fortaleciendo la auto-confianza, aumentando los conocimientos y habilidades de los seguidores, estableciendo metas estimulantes, facilitando un clima de respeto o

1576-5962/$ - see front matter © 2013 Colegio Oficial de Psicólogos de Madrid. Todos los derechos reservados DOI: http://dx.doi.org/10.5093/tr2013a9

60

R. Godoy y E. Bresó / Journal of Work and Organizational Psychology 29 (2013) 59-64

mostrando aprecio por expectativas que excedan de lo habitual. Los investigadores del LT destacan la capacidad colaborativa para elevar la necesidad de los seguidores desde lo más bajo a los niveles más altos en la jerarquía de necesidades; “tanto lideres como seguidores contribuyen a elevar mutuamente su nivel de moralidad y motivación” (Burns, 1978, p. 20), llegando los seguidores a trascender su propio interés por el del grupo al que pertenecen (Bass, 1985). Avolio, Bass y Jung (1999) identifican cuatro grandes dimensiones dentro del concepto de LT, a saber: atribución de carisma/influencia idealizada, liderazgo inspirador, estímulo intelectual y consideración individualizada. El primero de estos componentes, atribución de carisma/influencia idealizada, hace referencia a un modelo de rol capaz de articular una visión y misión a compartir junto a los seguidores; el segundo de los componentes, el liderazgo inspirador, se refiere a la capacidad de movilizar a los seguidores en búsqueda de objetivos trascendentales, en la realización de hazañas u otras acciones relevantes; el tercero de los componentes, el estímulo intelectual, distingue la capacidad de promover y estimular la inteligencia, la racionalidad y la lógica para enfrentar problemas; por último, la consideración individualizada destaca cómo el líder presta atención a las diferencias individuales. Diferentes estudios han documentado correlaciones positivas entre LT y desempeño, contando con seguidores más satisfechos y motivados, siendo identificado el LT como un efectivo agente de influencia y cambio tanto por los seguidores como por los superiores (Bass, Avolio, Jung y Berson, 2003; Dvir, Eden, Avolio y Shamir, 2002; Shamir, House y Arthur, 1993). Bono y Judge (2002) demostraron cómo el LT influye de forma positiva y estadísticamente significativa en el compromiso con la tarea a realizar. Estudios como los de Judge y Bono (2000), además de Hetland y Sandal (2003), confirmaron la influencia significativa del LT en la motivación por encima de otro tipo de liderazgos, dando con ello apoyo empírico a los supuestos teóricos que señalan que esta influencia predominante es lo que hace único y exitoso al LT (Bass, 2008). No obstante, a la hora de mostrar la relación entre liderazgo y motivación, estos hallazgos empíricos han abordado la motivación laboral de forma genérica, a saber, la voluntad para realizar un esfuerzo extra en el trabajo, sin tener en cuenta el interés por estudiar este constructo de manera holística (Ambrose y Kulik 1999), tratando de integrar los aportes más importantes de los diferentes modelos teóricos existentes (Locke y Latham, 2004). Además, estos estudios no siempre se han realizado en contextos laborales que consideren los distintos estamentos de una organización. Por otra parte, la evidencia empírica ha revelado limitaciones metodológicas importantes (Tejeda, Scandura y Pillai, 2001; Yukl, 2002). En este sentido, salvo algunas excepciones (Picollo y Colquitt, 2006; Pillai, Schriesheim y Williams, 1999; Shamir, Zakay y Breinen, 1998), la mayor parte de la investigación realizada para estudiar la influencia del LT sobre la motivación se ha llevado a cabo midiendo ésta como “la voluntad de realizar un esfuerzo extra en el trabajo” (Bass y Avolio 2000) de manera genérica y sólo con tres ítems incluidos en el propio Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ), sin utilizar modelos integrados que consideren las distintas teorías, de solvencia teórica y metodológica además de contrastación empírica. Frente a este estado de cosas, el objetivo del presente estudio es poner a prueba la influencia del LT sobre distintos componentes de la motivación, particularmente la motivación intrínseca, que forma parte del modelo integrado de motivación ASH-Mot (Quijano y Navarro, 1998), contribuyendo a dar mayor soporte empírico a la teoría, además de confirmar la influencia del LT como uno de los principales agentes desencadenantes del proceso motivacional. Modelo teórico El modelo ASH-Mot de los autores citados en el párrafo precedente, a partir de las propuestas de Maslow (1954), McClelland (1951,

1961), Alderfer (1972), Vroom (1964), Adams (1965), Bandura (1977) y Hackman y Oldham (1974), establece un Índice de Motivación Esperada (IMEs) que identifica la motivación esperada que está en juego. Entre los dos factores que el IMEs considera están la identificación e intensidad de necesidades activadas, es decir aquellas necesidades prioritarias que la persona desean satisfacer, a partir de siete posibles grupos de necesidades que incluyen necesidades intrínsecas y extrínsecas (fisiológicas, relacionadas con la retribución económica y físicas, del entorno, auto-estima, auto-realización, etc.). El segundo constructo considerado por el IMEs es el de la instrumentalidad, es decir la experiencia y percepción que el sujeto tiene de la conexión existente entre el trabajo bien hecho y la satisfacción de necesidades mediante recompensas conseguidas. En resumen, el IMEs, sobre el que se basa el presente trabajo, identifica y estima la motivación intrínseca a partir de las necesidades activadas, la instrumentalidad y la relación entre ambas. Hipótesis Con objeto de estudiar la influencia del LT sobre los distintos componentes de la motivación y responder a los desafíos de la investigación antes expuestos hemos definido tres hipótesis. Hipótesis 1. La alta percepción de LT estará relacionada positivamente con la MIEs. La teoría del LT, a través de sus dimensiones de inspiración y consideración individualizada, nos hace esperar que los líderes transformacionales ejerzan influencia en la motivación de los seguidores por encima de otros tipos liderazgos (Bass, 1997). Druskat (1994) identifica empíricamente al LT como un fenómeno fuertemente correlacionado con la realización de un esfuerzo extra por parte de los seguidores, por encima de otros tipos de liderazgos. Ante ello nos interesa distinguir en qué medida el LT incide sobre la motivación intrínseca, por lo que pondremos a prueba distintos componentes que participan dentro del proceso motivacional propuesto por el modelo ASH-Mot. La propuesta de este modelo entiende que el proceso de motivación es mediado a través de la instrumentalidad, lo que da pie a plantear la siguiente hipótesis: Hipótesis 2. La relación entre LT y la MIEs estará mediada por la instrumentalidad. Finalmente, teniendo en cuenta que las dos organizaciones que han participado en este estudio, aún siendo de un contexto geográfico próximo, pertenecen a sectores empresariales muy distintos (i.e., industria y finanzas), la última de las hipótesis pondrá a prueba la invarianza de los resultados obtenidos previamente a través de las dos muestras, conformándose, de este modo, nuestra última hipótesis: Hipótesis 3. El modelo puesto a prueba anteriormente, que considera la relación entre LT, instrumentalidad y MIEs, resultará invariante a través de las muestras de las organizaciones consideradas en el presente estudio. Método Diseño y procedimiento Esta investigación se diseñó como un estudio empírico transversal, haciendo uso de datos provenientes de 2 empresas españolas. Una prueba piloto comprobó el correcto funcionamiento del cuestionario descartando malentendidos. Por último, el cuestionario fue distribuido 20 minutos antes de su aplicación con objeto de que no se conociera el instrumento con antelación.

R. Godoy y E. Bresó / Journal of Work and Organizational Psychology 29 (2013) 59-64

61

Participantes La muestra está compuesta por un total de 575 empleados (473 pertenecientes a una empresa dedicada a la industria y102 empleados de una empresa del sector financiero). La muestra de empleados del sector industrial está compuesta por directivos superiores (1.5%), jefes de área (8.9%) y subordinados sin personal a su cargo (89.6). Por otro lado, la muestra de empleados del sector financiero está compuesta por directores (7.8%), administradores generales (11.8%), administradores (29.4%) y administrativos de sección (51%). Instrumentos Liderazgo transformacional. Se midió haciendo uso de la Escala Corta de Liderazgo Transformacional, cuyas cualidades psicométricas han sido recientemente testadas (Berger, Romeo, Guardia, Yepes y Soria, 2012). Se trata de un cuestionario de 8 ítems que hacen referencia a la percepción que el empleado tiene de su líder y se contesta mediante una escala de acuerdo de 5 puntos tipo Likert (desde muy en desacuerdo hasta muy de acuerdo). Ejemplo de ítem: “confío en su capacidad para superar cualquier obstáculo”. Este cuestionario está basado en el cuestionario ASH-Lid desarrollado por Berger, Yepes, Quijano y Bracamonte (2005). El ASH-Lid se apoya a su vez en el MLQ y considera las 4 dimensiones originarias del modelo Bass (1985), i.e., inspiración, carisma, estímulo intelectual y consideración individual. Estudios como el de Berger et al. (2005) han demostrado la validez convergente de la medida de LT del ASH-Lid con el MLQ. Instrumentalidad. Se evaluó mediante la escala de Percepción de Instrumentalidad del cuestionario ASH-Mot (Quijano y Navarro, 1998). Dicha escala está compuesta por 7 ítems que se valoran por el empleado mediante una escala tipo Likert que valora de 1 a 10 la importancia que éste atribuye a cada aspecto (de nada importante a muy importante). Un ejemplo de ítem es: “tener posibilidades de promocionar”. Siguiendo el procedimiento de análisis propuesto por los autores del modelo ASH-Mot, se considera que existe percepción de instrumentalidad únicamente cuando las puntuaciones son mayores de 7 (en la mencionada escala de 1 a 10). Motivación intrínseca. Se utilizó la escala de Motivación Intrínseca del cuestionario ASH-Mot, que ha sido empleada en una serie de investigaciones cuyos resultados han mostrando unos adecuados índices de fiabilidad y validez de constructo en diversos contextos (Navarro, Yepes, Ayala y Quijano, 2011). Al igual que la escala de instrumentalidad, este cuestionario está compuesto por 7 ítems en los que el empleado valora mediante una escala tipo Likert de 1 a 10 la importancia que atribuye a cada aspecto (de nada importante a muy importante). Un ejemplo de ítem es: “que su superior le apoye”. Análisis de datos En primer lugar, se analizó la consistencia interna (alfa de Cronbach) para todas las escalas utilizadas en el presente estudio, utilizando un proceso iterativo para eliminar aquellos ítems que reducían el valor de alfa o que no contribuían positivamente a aumentarlo. Seguidamente se realizaron análisis correlacionales para constatar la significación de la correlación entre los distintos constructos que forman el modelo teórico. Finalmente, con objeto de poner a prueba las distintas hipótesis, se utilizaron ecuaciones estructurales (Structural Equation Modeling –SEM) mediante el programa AMOS (Arbuckle, 2003). En un primer paso se puso a prueba el modelo original (Moriginal) de mediación total de la instrumentalidad (modelo de investigación), que no incluye relaciones directas entre el LT y la MIEs. Este modelo fue puesto a prueba en ambas muestras (ambas organizaciones) separadamente. Luego comparamos este modelo original con otro alternativo (Malternativo) en donde se estiman también relaciones directas entre el LT y la MIEs. Este modelo alternativo también fue puesto a prueba en ambas muestras separadamente. Finalmente se realizó un análisis

multi-grupo para medir el ajuste del mejor modelo simultáneamente en cada una de las muestras. Se utilizaron métodos de estimación de máxima probabilidad, siendo el input en cada análisis la matriz de covarianza de los ítems. Se utilizaron diversos índices de ajuste, como la prueba ji-cuadrado, RMSEA (Root Mean Square Error of Approximation), TLI (Tucker-Lewis Index), IFI (Incremental Fit Index), NFI (Normed Fit Index), CFI (Comparative Fit Index) y NFI (Normed Fit Index). Estos índices de ajuste incremental fueron recomendados por Marsh, Balla y Hau (1996). El ji-cuadrado pone a prueba la diferencia entre la matriz de covarianza observada y la predicha por el modelo especificado. Los valores no significativos indican que el modelo postulado se ajusta a los datos. No obstante, este índice es sensible al tamaño de la muestra, así que la probabilidad de rechazar un modelo postulado se incrementa cuando el tamaño de la muestra se reduce. Para resolver este problema utilizamos otros índices tal y como recomiendan Bentler (1980) y Bollen (1989). El error de aproximación se refiere a la ausencia de ajuste entre el modelo y la matriz de covarianza de la población y el índice RMSEA es una medida de la discrepancia por los grados de libertad del modelo. Los valores inferiores a .08 indican un ajuste aceptable y valores mayores a .1 deberían llevar a rechazar el modelo (Browne y Cudeck, 1993). Los índices de ajuste TLI, IFI, CFI y NFI han demostrado ser adecuados indicadores del ajuste del modelo a los datos. Los valores mayores de .90 son considerados como indicadores de un buen ajuste (Hoyle, 1995). Por último, para mejorar los modelos, se correlacionaron determinados pares de errores, dependiendo del valor de los llamados índices de modificación. No obstante, las correlaciones se realizaron siempre entre ítems pertenecientes a la misma escala para evitar problemas artifactuales (MacCallum, Roznowski y Necowitz, 1992). Resultados En la tabla 1 se muestra la consistencia interna de los distintos constructos así como las correlaciones entre éstos. Tal y como se puede observar, todos los constructos muestran unos índices de fiabilidad (alfa de Cronbach) aceptables, siendo todos superiores a .70 en ambas muestras (Nunnaly y Bernstein, 1994). Por otro lado, en lo que refiere las correlaciones entre los distintos constructos considerados en el modelo (i.e., LT, instrumentalidad y MIEs) todas las correlaciones resultan significativas a un nivel de .01 (tabla 1). De este modo, encontramos el primer apoyo empírico en la relación entre el LT y la MIEs en ambas muestras.
Tabla 1 Consistencia interna de los distintos constructos y correlaciones entre los mismos LT LT Instrumentalidad MIEs .86/.92 .29** .21* Instrumentalidad .60** .81/.82 .44** MIEs .23** .25** .87/.85

*p = .05, **p = .01 Nota. La fiabilidad (alfa de Cronbach) se muestra en la diagonal. Muestra de la empresa financiera, N = 474 y de la industrial, N = 102. Las correlaciones de Pearson para la muestra de empresa financiera e industrial se muestran por encima y por debajo de la diagonal respectivamente.

Para poner a prueba la segunda hipótesis (la alta relación entre el LT y la MIEs anteriormente probada está mediada por la instrumentalidad), teniendo en cuenta que el primer paso para identificar la MIEs de los trabajadores es la activación de necesidades y que éstas, una vez activadas, junto con la percepción de instrumentalidad conforman la motivación esperada, se puso a prueba un modelo que define el LT como antecedente de la MIEs a través de la instrumentalidad (ver figura 1). A continuación, se ajustaron a los datos los modelos original y alternativo sobre los antecedentes y los consecuentes de la motiva-

62

R. Godoy y E. Bresó / Journal of Work and Organizational Psychology 29 (2013) 59-64

Liderazgo transformacional
Figura 1. Modelo teórico

Instrumentalidad

Motivación intrínseca

ción intrínseca en ambas muestras separadamente. El Moriginal es el modelo postulado (ver figura 1) que asume la mediación de instrumentalidad en las relaciones entre el LT y la MIEs. Desde esta perspectiva, a mayor percepción de LT, junto con una elevada percepción de instrumentalidad por parte de los seguidores, obtenemos como resultado una mayor MIEs. Además, pusimos a prueba un modelo alternativo (Malternativo), que asume también relaciones directas entre el LT y la MIEs. El ajuste de los modelos se resume en la tabla 2 para la muestra perteneciente a la organización financiera y en la tabla 3 para la organización industrial. Los análisis indican que en ambas muestras, y de forma separada, tanto el modelo original como el alternativo se ajustan a los datos, teniendo en cuenta que los valores de RMSEA satisfacen el criterio de .08 y los demás índices el criterio de .90. No obstante, cabe señalar que aunque el modelo alternativo tiene un buen ajuste a los datos en ambas muestras, las relaciones directas entre el LT y la MIEs no resultaron significativas (t < 1.96).
Tabla 2 Análisis de ecuaciones estructurales en organización financiera (N = 473) Modelos Moriginal Malternativo χ2 461.38 461.34 gl 102 101 p .000 .000 RMSEA .07 .08 TLI .91 .90 IFI .92 .92 NFI .90 .90 CFI .91 .91 M2-M1 (ns) Δχ2

Finalmente, con objeto de contrastar nuestra tercera hipótesis (el modelo puesto a prueba anteriormente, que considera la relación entre LT, instrumentalidad y la MIEs, resultará invariante a través de las muestras de las organizaciones consideradas en el presente estudio) se realizó un MANOVA con la variable ‘organizaciones’ como factor y el resto de variables utilizadas en el estudio como variables dependientes (esto es, LT, instrumentalidad y MIEs). Los resultados muestran que el modelo es significativo con un valor de F(7, 345) = 16.70, p = .00. Por otra parte, los ANOVA en cada una de las variables no muestran ninguna diferencia estadísticamente significativa entre los empleados de ambas organizaciones en los niveles de LT, instrumentalidad y MIEs. Discusión A partir del Modelo Integrado de la Motivación en el Trabajo (ASH-Mot) enunciado por Quijano y Navarro (1998) hemos aplicado parte del modelo para ver cómo el LT influye sobre la MIEs, además de identificar cómo la instrumentalidad media en esta relación (LT vs. MIEs) y cuánta variación puede existir en dos organizaciones distintas, sin ningún tipo de vinculación salvo la de compartir un espacio geográfico común. Al respecto, hemos comprobado cómo el LT influye sobre aspectos de motivación en el trabajo, ya que coincidimos con los autores del modelo al señalar que “la motivación en el trabajo” constituye un fenómeno más amplio y complejo. En este sentido, nos parece que uno de las principales hallazgos de este estudio ha sido el comprobar empíricamente cómo el LT influye en la MIEs, dando con ello tanto respaldo empírico a la teoría del LT como validez al modelo ASHMot, específicamente en lo concerniente a la construcción de un marco teórico que permita evaluar y predecir condicionantes de motivación intrínseca en el trabajo. Por otro lado, tal como señalamos en nuestra segunda hipótesis, la relación entre el LT y MIEs ha demostrado estar mediada por la instrumentalidad, dando con ello apoyo empírico a una parte importante del modelo ASH-Mot, además de coincidir con los resultados de estudios previos (p. ej., Navarro, Yepes, Ayala y Quijano, 2011). Finalmente, en lo que respecta a nuestra tercera hipótesis de trabajo, hemos comprobado que la relación existente entre LT, instrumentalidad y MIEs ha resultado ser invariante en las muestras consideradas en este estudio, poniendo de manifiesto la invarianza de los resultados y reforzando el valor predictivo de éstos. A partir de los resultados obtenidos nos parece relevante destacar que la metodología empleada, a partir del modelo ASH-Mot, nos ha permitido discriminar la motivación intrínseca de los empleados en distintas organizaciones, lo que nos ofrece interesantes pistas para la intervención, además de ampliar en forma empírica la potencialidad teórica que da cuenta de la influencia del LT sobre aspectos específicos de motivación en el trabajo. Finalmente, cabe destacar limitaciones de esta investigación, tales como que los resultados obtenidos sólo reflejan el impacto de las jefaturas en función de las distintas dimensiones evaluadas del LT y no el efecto particular del actuar de los líderes transformacionales en sus respectivos equipos. Creemos que la utilización de un método único para medir los diferentes constructos (el cuestionario) resulta insuficiente. Es necesario contrastar los resultados obtenidos con información recogida por otros métodos, evitando correlaciones que puedan ser atribuibles a la varianza del método común. Por último, el presente estudio abordó el LT desde una relación individual, desconociendo si los resultados obtenidos se replican a nivel grupal. Para ello se requiere de análisis multinivel, capaz de dar cuenta de los procesos a nivel individual y grupal relevantes en las dinámicas de liderazgo y su influencia sobre la motivación y sus componentes. A lo anterior podemos añadir que los análisis estadísticos utilizados (correlaciones y SEM) sólo consideran relaciones de orden lineal,

Notas. χ2 = ji-cuadrado, gl = grados de libertad, RMSEA = Root Mean Square Error of Approximation, TLI = Tucker-Lewis Index, IFI = Incremental Fit Index, NFI = Normed Fit Index, CFI = Comparative Fit Index y NFI = Normed Fit Index.

Tabla 3 Análisis de ecuaciones estructurales en organización industrial (N = 102) Modelos Moriginal Malternativo χ2 148.07 147.40 gl 102 101 p .002 .002 RMSEA .06 .07 TLI .94 .93 IFI .95 .94 NFI .90 .84 CFI .95 .94 M2-M1, ns Δχ2

Nota. χ2 = ji-cuadrado, gl = grados de libertad, RMSEA = Root Mean Square Error of Approximation, TLI = Tucker-Lewis Index, IFI = Incremental Fit Index, NFI = Normed Fit Index, CFI = Comparative Fit Index y NFI = Normed Fit Index.

A continuación se puso a prueba el mejor modelo (original) en ambas muestras simultáneamente utilizando análisis de ecuaciones estructurales multi-grupo (ver datos en la tabla 4). El objetivo era poner a prueba la invarianza de los coeficientes y del modelo a través de las muestras de sujetos (empleados de la organización financiera e industrial). Como era de esperar, el modelo original tuvo un ajuste satisfactorio a los datos en ambas muestras simultáneamente analizadas (ver tabla 4).
Tabla 4 Análisis de ecuaciones estructurales multigrupo para ambas muestras (organización financiera, N = 473 e industrial, N = 102) Modelo Moriginal χ2 819.32 gl 20 2 p .000 RMSEA .05 .93 TLI IFI .93 .91 NFI CFI .93

Nota. χ2 = ji-cuadrado, gl = grados de libertad, RMSEA = Root Mean Square Error of Approximation, TLI = Tucker-Lewis Index, IFI = Incremental Fit Index, NFI = Normed Fit Index y CFI = Comparative Fit Index.

R. Godoy y E. Bresó / Journal of Work and Organizational Psychology 29 (2013) 59-64

63

no distinguiendo relaciones no lineales que parecen las más frecuentes en el caso de la motivación laboral, como han demostrado Navarro y Arrieta (2008). Este trabajo abre la posibilidad de seguir poniendo a prueba el modelo ASH-Mot tanto en su parte de motivación esperada (IMEs) como también en la motivación efectiva (IMEf), la cual no ha sido abordada en el presente estudio. Por último, como propuesta para futuros estudios, se extiende la posibilidad de poner a prueba los resultados obtenidos en otros contextos tanto organizacionales como geográficos. Solo resta añadir que sin duda la motivación en el ámbito organizacional es un constructo complejo, multifactorial, que depende de múltiples factores pero que, tal y como se ha puesto a prueba en este estudio, la práctica de un liderazgo transformacional efectivo condiciona, en gran medida, la motivación intrínseca de sus seguidores, lo cual revierte de forma necesaria en el rendimiento organizacional. Extended Summary The importance of leadership in promoting organizations’ level of accomplishment is indisputable. We now know that leadership is a skill that can be learned through training that guides participants towards their goal by motivating relationships between the leader and followers. Leaders, however, can only provide extrinsic rewards to the followers, encouraging them with praise, recognition, money, and so forth, and are unable to guarantee intrinsic rewards. Leaders can only increase the likelihood that such intrinsic rewards –feelings and emotions that link the followers’ goals to those of the group– arise, either by strengthening self-confidence, knowledge or skills to gain more followers, setting challenging goals, or by facilitating a climate of respect or showing appreciation. Several studies have shown positive correlation between Transformational Leadership (heretofore referred to as TL) and performance (Bass, Avolio, Jung, & Berson, 2003; Dvir, Eden, Avolio, & Shamir, 2002; Shamir, House, & Arthur, 1993). Bono and Judge (2002) showed the positive and statistically significant relationship between TL and task commitment of followers. Similarly, studies such as the one carried out by Judge and Bono (2000) as well as Hetland and Sandal (2003) confirmed a significant influence of the TL on motivation. Those studies that tested the relationship between leadership and motivation, however, considered motivation in a “general” way; that is, instead of studying this construct holistically (Ambrose & Kulik, 1999), they tried to integrate the most important contributions of the existing theoretical models (Locke & Latham, 2004). Moreover, empirical evidence has revealed significant methodological limitations (Tejeda, Scandura, & Pillai, 2001; Yukl, 2002). In this regard, and with some exceptions (Piccolo & Colquitt, 2006; Pillai, Schriesheim, & Williams, 1999; Shamir, Zakay, & Breinen, 1998), most research studying the influence of TL on motivation has been carried out under the assumption that this can be measured in terms of “the intention to make an extra effort at work” (Bass & Avolio 2000) using the three items included in the “Multifactor Leadership Questionnaire” (MLQ). The main objective of this study is thus to test the influence of TL on the intrinsic motivation, pertaining to the ASH-Mot integrated model of motivation (Quijano & Navarro, 1998) and postulating empirical support for the theory, and that ultimately results in confirmation of the influence of TL on the motivational process. Hypothesis In order to analyze the influence of TL on the different components of motivation (i.e., intrinsic and extrinsic) and in view of the research challenges outlined above, the following hypotheses were formulated: Hypothesis 1. High levels of TL perception will be positively related to the intrinsic motivation of the followers.

Hypothesis 2. The relationship between TL and intrinsic motivation will be mediated by instrumentality. Finally, given that the two organizations that participated in this study, despite their geographical proximity, belong to very different business sectors (i.e., industry and finance), the last of the hypotheses will test the invariance of the results previously obtained through the first two samples, settling, thus, our last assumption: Hypothesis 3. The previously tested model that examines the relationship between TL, instrumentality and intrinsic motivation will be invariant across samples of the organizations considered in this study. Method Design and procedure This research was designed as a cross-sectional study using data from two Spanish organizations. A pilot test verified the correct operation of discarding misunderstood questionnaires. Then, the questionnaire was distributed 20 minutes before application so that the instrument was not known in advance. Participants The sample consists of a total of 575 employees (473 belonging to a company dedicated to industry and 102 employees of a company in the financial sector). The sample of employees in the industrial sector was comprised of senior managers (1.5%), department heads (8.9%), and subordinates without staff (89.6). The sample of financial sector employees was composed of directors (7.8%), general managers (11.8%), managers (29.4%), and administrative section (51%). Results All constructs assessed in this study showed an acceptable reliability index (Cronbach α) of over .70 in both samples (Nunnaly and Bernstein, 1994). On the other hand, with regards to the correlation between the different constructs used in the model (i.e., TL, instrumentality and intrinsic motivation) all correlations were significant at a level of .01. We thus found empirical support for the relationship between the TL and motivation. To test the second hypothesis regarding the relationship between TL and the intrinsic motivation that would be mediated by instrumentality, the data for both samples was analyzed separately through an original and alternative model for the antecedents and consequences of intrinsic motivation. The Moriginal model is a hypothetical model that assumes that mediation of instrumentality occurs in the relationship between the TL and intrinsic motivation. In this perspective, the greater the perception of TL, accompanied by a high level of perceived instrumentality on the part of the followers, the greater the motivation. Additionally, we tested another alternative model (Malternative) that assumes a direct relationship between TL and motivation as well. Taking both samples separately, the results indicate that both the original and the alternative model provide a good fit for the data, considering that RMSEA values meet the criteria of .08 and that the other indexes meet the .90 criteria. However, it should be noted that although the alternative model shows a good fit to the data in both samples, the direct relationships between the TL and the intrinsic motivation were not significant (t

Similar Documents

Premium Essay

Leadership

...Topic Gateway Series Leadership Leadership Topic Gateway Series No. 30 1 Prepared by Alexa Michael and Technical Information Service May 2007 Topic Gateway Series Leadership About Topic Gateways Topic Gateways are intended as a refresher or introduction to topics of interest to CIMA members. They include a basic definition, a brief overview and a fuller explanation of practical application. Finally they signpost some further resources for detailed understanding and research. Topic Gateways are available electronically to CIMA members only in the CPD Centre on the CIMA website, along with a number of electronic resources. About the Technical Information Service CIMA supports its members and students with its Technical Information Service (TIS) for their work and CPD needs. Our information and accounting specialists work closely together to identify or create authoritative resources to help members resolve their work related information needs. Additionally, our accounting specialists can help CIMA members and students with the interpretation of guidance on financial reporting, financial management and performance management, as defined in the CIMA Official Terminology 2005 edition. CIMA members and students should sign into My CIMA to access these services and resources. The Chartered Institute of Management Accountants 26 Chapter Street London SW1P 4NP United Kingdom T. +44 (0)20 8849 2259 F. +44 (0)20 8849 2468 E. tis@cimaglobal.com www.cimaglobal.com ...

Words: 3179 - Pages: 13

Premium Essay

Leadership

...Chapter 18 Managers as Leaders Leaders in organizations make things happen. But what makes leaders different from nonleaders? What’s the most appropriate style of leadership? What can you do to be seen as a leader? Those are just a few of the questions we’ll try to answer in this chapter. Focus on the following learning outcomes as you read and study this chapter. LEARNING OUTCOMES 18.1 Define leader and leadership. 18.2 Compare and contrast early theories of leadership. 18.3 Describe the three major contingency theories of leadership. 18.4 Describe contemporary views of leadership. 18.5 Discuss contemporary issues affecting leadership. SPOTLIGHT: Manager at Work What is the difference between being a manager and being a leader? Are these terms synonymous? Management guru Peter F. Drucker once said, “Management is doing things right; leadership is doing the right things.” You might begin the study of Chapter 18 by asking your students for their perspectives on these questions and the quotation from Dr. Drucker. This chapter’s Spotlight: Manager at Work, looks at the legacy of Steve Jobs. In many ways, Jobs epitomizes the leader of a high tech company. How he was extremely charismatic and extremely compelling in getting people to join with him and believe in his vision. But also how he was despotic, tyrannical, abrasive, uncompromising, and a perfectionist. Jobs broke the rules of management and remade them to fit his vision. Students...

Words: 5562 - Pages: 23

Premium Essay

Leadership

...EFFECTIVE TRANSFORMATIONAL LEADERSHIP ACROSS CULTURES: THE ROLE OF CROSS-CULTURAL COMMUNICATION COMPETENCE Dr. Alexi Matveev College of Staten Island New York, NY, USA Dr. Elena Lvina Concordia University Montreal, Quebec, Canada Abstract New theoretical frameworks are needed to better understand effective transformational leadership in different cultural contexts. In this article we illustrate the relationship between transformational leadership and the cross-cultural communication competence frame. We show how national culture orientations and cross-cultural communication competence affect the full range leadership framework and transformational leadership dimensions. Attributes of effective leadership and the choice of communication strategies vary for different cultural contexts; however, the charismatic or value-based leadership dimension contributes the most to universally perceived effective leadership styles. We draw attention to the importance of transformational leadership research utilizing the cross-cultural communication competence construct. Introduction Transformational leaders rely heavily on their rhetorical skills in order to articulate a vision and create meaning for their followers. While the leader's message is important, the process by which it is communicated appears to be just as significant. The communication style is a critical distinguishing factor in whether the leader’s message will be remembered and endorsed. Flauto...

Words: 5071 - Pages: 21

Premium Essay

Leadership

...Leadership emerges every level of organisations, from animal social behaviors to multi-international organisations. But no single universally accepted definition could be drew with all the scholars agree. There are 211 different definitions of about leadership (Rost 1993). Claimed by one of the researchers on transformational leadership, Bernard M. Bass (2008), there is no urge to unify the definitions of leadership. The appropriate definition of leadership depends on the specific dimension of leadership of interest to the individual. In this essay, the definition from Peter Northhouse (2001) will be adopted, “leadership is a process whereby one individual influences a group of individuals to achieve a common goal”. This essay will discuss two leadership models; transformational and transactional leadership, followed by the illustration of the features by 2 known leaders of different leadership models. The corresponding evaluation of the models will also be examined. Transformational leadership, the most studied idea with the field of leadership (Diaz-Saenz, 2011, p. 299), is the process of transforming the attitudes of the followers to achieve extraordinary outcomes in organisation’s objectives (Yukl &Fleet, 1992, 174), consisting of four features. Barack Obama is one of the great leaders who possesses certain features of transformational leadership. Idealised influence: By overcoming his rigorous childhood brought by the multiracial heritage (Obama, 2008) and having a rare...

Words: 1607 - Pages: 7

Premium Essay

Leadership

...Johnson English Comp. 1 30 October 2013 Leadership Leadership is originally defined as the act or an instance of leading, but that is not other people’s definition. To some people, leadership means so much more and others not so much. Leadership is something not everyone has, but some people want. Some people tend to follow instead of lead others. Leadership is taking a role and standing up for something or someone when no one else will. Taking up for someone when he/she is being bullied, taking the lead role around school, and leading others on the right path; not the wrong one are great characteristics of leadership. Taking up for someone when he/she is being bullied definitely defines this person as a leader in some people’s eyes. People look at leadership and think of the president or high officials. When others look at leadership, they see all the little details like taking up for someone when he/she is being bullied. In today’s society, the number one cause for suicide is bullying and when someone decides to be a leader and stand up is when he/she has the role of leadership. Standing for someone that is being bullied is a characteristic not everyone has because some people do not care and others are afraid to take a stand. Taking the lead role at your school or anywhere else is a prime example of leadership. Taking a lead on a school project, helping out at the school, or just cleaning up are all great examples of leadership. Taking the lead role is a characteristic...

Words: 437 - Pages: 2

Premium Essay

Leadership

...CONTIGENCY APPROACH | Description | * Trait Approach: one of the first systematic attempts to study leadership * “Great Man” Theories (early 1900s)Focused on identifying innate qualities and characteristics possessed by great social, political, & military leaders | * Emphasizes the behavior of the leader * Focuses exclusively on what leaders do and how they actPurpose: explain how leaders combine two kinds of behaviors to influence subordinates in their efforts to reach a goal. * Task Behaviors - help group members to achieve objectives * Relationship Behaviors - help subordinates feel comfortable | * Effective leadership is contingent on matching a leader’s style to the right setting * Assessment based on: * Leadership Styles * Situational Variables * Leadership styles are described as: * Task-motivated (Low LPCs) Leaders are concerned primarily with reaching a goal * Relationship-motivated (High LPCs)Leaders are concerned with developing close interpersonal relationships * Leader Style Measurement Scale (Fiedler)High LPCs = Relationship-motivated Low LPCs = Task-motivated | Strengths | * In the leadership process, the traits approach highlights the leader component * The trait approach is that it has a credibility due to a century of research support * Deeper level understanding of how leader/personality related to leadership process * The trait approach provides benchmarks for what to look for in a leader. Leaders can use...

Words: 647 - Pages: 3

Premium Essay

Leadership

...outcomes of college students’ involvement in leadership activities. Journal of College Student Development, 42, 15-27. Boatman, S. A. (1999). The leadership audit: A process to enhance the development of student leadership. NASPA Journal, 37, 325-336. Council for the Advancement of Standards in Higher Education. (1999). CAS standards for leadership programs. Washington, DC: Author. Hair, J. F., Anderson, R. E., Tatham, R. L., & Black, W. C. (1998). Multivariate data analysis (5th ed.). New York: Prentice Hall. Higher Education Research Institute. (1996). A social change model of leadership development: Guidebook version III. College Park, MD: National Clearinghouse for Leadership Programs. nt: Kezar, A., & Moriarty, D. (2000). Expanding our understanding of student leadership development: A study exploring gender and ethnic identity. Journal of College Student Development, 41, 55-68. Komives, S. K., Lucas, N., & McMahon, T. R. (1998). Exploring leadership: For college students who want to make a difference. San Francisco: Jossey-Bass. Komives, S. K., Owen, J., Longerbeam, S. D., Mainella, F., & Osteen, L. (2004). Leadership identity development. Concepts & Connections, 12(3), 1-6. Komives, S. R., Owen, J. O., Longerbeam, S., Mainella, F. C., & Osteen, L. (2005). Developing a leadership identity: A grounded theory. Journal of College Student Development, 46, 593-611. McIntire, D. D. (1989). Student leadership development: A student affairs mandate. NASPA...

Words: 4090 - Pages: 17

Premium Essay

Leadership

...LEADERSHIP UNCUT | Brian Evje Jan 30, 2013 Quick: Define Leadership If you don't know what your leadership is, how are you going to make it persuasive to others? Only a few people have a solid answer. When first working with a client, I ask, “What is your definition of your leadership?”   Invariably, a pause follows. The eventual response is sometimes tentative, confused, or incomplete.  This happens with new and experienced leaders, in large companies and in start-ups.  Only a few people have a solid answer. Not many leaders have a clear, concise, concrete definition of what being a leader means to them. The eminent leadership scholar Ralph Stogdill observed, “There are nearly the same number of leadership definitions as there are people who have attempted to define it.”  Here are just a few perspectives: * “The first job of a leader is to define a vision for the organization…the capacity to translate vision into reality.” (Warren Bennis) * “Leadership is a series of behaviors rather than a role for heroes.” (Margaret Wheatley) * “Leadership: the art of getting someone else to do something that you want done because he wants to do it.” (Dwight D. Eisenhower) It is no wonder then, that a ready answer is not on the lips of every leader. But the lack of a compelling, individual definition can be a serious defect. Why Define Your Leadership? When asked, “Why should I have a definition for my leadership?” I answer, “What is the cost of not understanding the foundation...

Words: 736 - Pages: 3

Premium Essay

Leadership

...JTB_Journal of Technology and Business. October 2007 Ethical Leadership Makes the Right Decisions Magdy Hussein Faculty, Northwestern Polytechnic University ABSTRACT This paper defines business leadership, review different types of leadership and examine how leadership ethics add great values and weight when making a business decision. The ethical scandals that have occurred in the last ten years have shaken the image of Corporate America. Leadership is on the test when business operators make competitive, strategic and tactical decisions that affect both stockholders and stakeholders such as downsizing and outsourcing. Ethical and moral obligations toward both parties require more than leadership with management skills and influential charisma. It entails visionary wisdom that makes possible moral decisions in the best interest of everyone involved. Key words: Leadership, Managerial Leader, Charismatic Leader, Transformational Leader, Strategic Leadership, Ethical leadership, Stakeholders, Corporate Social Responsibility Ethical leadership combines ethical behavior and ethical decision-making and is required by both individuals and organizations. One major responsibility of a leader is to build a foundation of ethical organizational behavior through ethical decisions and to differentiate between leadership compliance with codes of ethics and leadership values of business ethics’ practice. There is a need to synthesize these differences and evaluate the degree to which...

Words: 4223 - Pages: 17

Premium Essay

Leadership

...INDM 4260 – Organizational Dynamics Graduate Research Paper Devender Reddy Mada University of Central Missouri Table of Contents Abstract 03 Introduction 04 Summary of Leadership ideas and philosophies from my readings 04 Definition of Leadership 05 My Ideal Leaders 06 Leadership Traits 07 Leadership Styles 08 My Goals 09 Achieving my Goals 09 Improvements 10 Conclusion 11 References 12 Abstract Leadership is defined as "organizing a group of people to achieve a common goal". Leadership is considered as an important aspect in many areas such as business organizations, politics, and sports and in many other fields. This research paper is about leadership and its various styles, traits, characteristics based on my ideal leader. It concentrates more on my ideal leader’s leadership qualities and leadership skills which I observed. My understanding on leadership was clearly explained in this paper. Moreover the traits a leader must have like vision, courage, integrity etc., are also analyzed. This paper also contains information about my goal. It also includes my approach to achieve my goal and types of skills I should improve to succeed. Introduction To my knowledge leadership is a set of skills developed or acquired through experience in one’s own life or by experience of others. These set of skills include good communication skills, ability to understand other feeling...

Words: 2371 - Pages: 10

Premium Essay

Leadership

...Leadership is a reciprocal relationship between like-minded leaders and followers to achieve a realistic and positive change through empowerment and planning. My definition of leadership is based on what I have learned in my leadership studies as well as my personal experiences with leadership throughout my life. I use aspects from some of the previous definitions of leadership that once were used and accepted. I personally believe that leadership can be rightly defined in many different ways depending on the circumstances that are used to describe it. This being said, my definition of leadership should not be considered the only one that is plausible, rather one that should be used in the instances that I have been a part of. Before I go forward and describe in more detail, I feel it is fitting to give a brief description of some of the past leadership definitions and styles that have affected me. Leadership has been defined in many different ways ever since it was first described in academics. Some of the theories that have affected my leadership the most are the situational leadership theory, charismatic leadership, and leadership as a social change. These are not the only ones that I believe have sculpted the way I choose to be a leader, but they are the most important ones to me. The situational leadership theory of leadership can best be described as a leadership style that is flexible to change. This style of leaderships asserts that the situation will dictate how...

Words: 2393 - Pages: 10

Premium Essay

Leadership

...There are many differences between management and leadership. Management relies on positional power, that is authority or status. It depends on the rules, structures and systems within an organisation, which surround a job. Leadership relies on personal power. This comes from the ability to develop strong and mutually rewarding relationships. It depends upon good interpersonal skills, positive personal characteristics and supportive behaviour. The key to leadership is influence. Leadership is a facet of good management but a leader does not necessarily have the positional power of a manager. The crux of this comparison between management and leadership is one of choice. People choose to follow and commit to a leader but a manager must be followed. We are emotional animals and the commitments we make based on our emotions are forcible. Management The manager’s primary commitment is to the employing organisation. His/her job is to manage members of the organisation in achieving that organisation’s goals using his/her positional power. Good management involves: • Information Control (Keeping people informed about issues which affect them) • Resources control (Allocated on the basis of business priority) • An Appraisal system (Using performance indicators and objectives as the basis of appraisal) • Job Seniority (Giving clear instructions for tasks) • Specialist Expertise (Sharing expertise to help and develop others) • Rewards and Punishment (Using rewards fairly and transparently...

Words: 2016 - Pages: 9

Premium Essay

Leadership

...QuickView Leadership Series Helping you navigate the leadership landscape Are Leaders Born or Made? Perspectives from the Executive Suite By: William Gentry, Ph.D., Jennifer J. Deal, Ph.D., Sarah Stawiski, Ph.D., and Marian Ruderman, Ph.D. Issued March 2012 Introduction Do you think a leader should be a hero or a negotiator? Out in front leading people or coordinating the work of the group? Destined to be a leader or developed to be a leader? The way we think about leadership affects how we perceive the leaders around us. For instance, if we expect a leader to be a hero, we are likely to see someone who takes charge to save the day as a good leader and someone who asks everyone’s opinions and lets the group make decisions as weak. Alternatively, if we think a leader should be collaborative and focused on making sure decisions arise from the group, we would view someone who is directive as aggressive or a tyrant. our beliefs about how people become leaders affect how we evaluate people’s leadership potential. Believing people are born leaders is likely to result in a focus more on selecIn the same way, tion (identify the right people) rather than on development (develop the people you get). On the other hand, believing that people are made into leaders by their experiences would be more likely to result in a greater focus on making sure people had the right opportunities to develop into leaders. Consider United States Supreme Court Justice Antonin...

Words: 3707 - Pages: 15

Premium Essay

Leadership

...A Vision to 21st century leadership The ultimate measure of man is not where he stands in moments of comfort and convenience, but where he stands at times of challenge and controversy. --Martin Luther King Jr. Abstract: Great quotes, great literature, great historical leaders, but still world is exploring the real essence of leadership. When we talk about leadership skills what exactly do we mean? Leadership skills are tools, behaviors and capabilities that a person need in order to be successful at motivating and directing others. Yet true leadership skills involve something more; the ability to help people grow in their own abilities. It can be said that the most successful leaders are those that drive others to achieve their own success. There are many leadership styles and has lot many leadership qualities attributed to the styles. Which one is perfect and what qualities make a good leader is slowly becoming the context and situation oriented. The dynamics and characteristics of this 21st century world are greatly varied than previous centuries. As the society becomes faster paced and dynamic the problems and challenges are also evolving in rapid fashion, making them even more difficult to resolve. People perception and demands on their leadership is also changing fast. They demand new styles of leadership which provide solutions, not necessary an autocratic way but a blend of different styles and qualities to suite these dynamic, challenging, complex 21st and future...

Words: 5442 - Pages: 22

Premium Essay

Leadership

...Leadership Questions Elizabeth Geevarghese NUR/492 Leadership Questions Leadership and management are essential to any organization. The effectives of leadership and management influence the success of the organization. Leaders guide the direction to the group, and the managers focus on the achievements of the organization. The purpose of this paper is to focus on the personal views of leadership, differentiate between management and leadership and explain the characteristics of an effective leader. Personal Views of Leadership In my opinion, the leader must have the potential to motivate the team members. A leader must be able to communicate effectively as well as have good listening skills. In my Personal view, a health care leader must be able to make detrimental decisions, able to work in a diverse community, culture, people and yet maintain tenacity and professionalism. My preference is to work with a leader who respects a healthcare professional, and not function on the basis of dictatorship whereby nurses are comfortable approaching the head with their problems or concerns. A leader needs to be consistent, visionary, confident, assertive, yet fair and open-minded so that the team members trust them, and together they attain the goals and be a success. Leadership and Management There is a close relationship between leadership and management, but they have different concepts. A leader is one who impacts others and uses interpersonal skills to achieve the goal...

Words: 561 - Pages: 3