Introduction
L’entreprise tend à intégrer de plus en plus des outils basés sur les technologies de l’information et la communication, en l’occurrence les Enterprise Ressource Planning (ERP). Cet outil permet une gestion homogène et cohérente du système d’information (SI) de l’entreprise en particulier pour la gestion commerciale de la chaine de production à la vente d’un produit. Donc, il serait intéressant de pouvoir évaluer la réussite de l’intégration d’un ERP et son impact dans l’entreprise.
Qu’est ce qu’un ERP ?

L’acronyme ERP signifie « Enterprise Ressource Planning » traduit en français par Progiciel de Gestion Intégré ou PGI. ERP est le terme le plus couramment utilisé. Emanant d’un concepteur unique, un ERP est un progiciel qui permet de gérer l’ensemble des processus d’une entreprise intégrant l’ensemble de ses fonctions. On peut parler d’ERP lorsqu’on est en présence d’un SI composé de plusieurs applications partageant une seule et même base de donnés, par le biais d’un système automatisé prédéfini et éventuellement paramétrable, dont l’usage est appelé un moteur de workflow.

Cette synthèse s’articule autour de trois parties. Il s’agit dans une première partie de revenir sur le contexte de l’évolution des solutions ERP dans les entreprises. Dans une seconde partie, nous étudierons la mise en œuvre d’un ERP et ces perspectives théoriques de la planification des procédures. Et enfin, nous analyserons les facteurs de risques liés à l’implémentation d’un ERP.

I. Contexte d’évolution des solutions ERP dans les entreprises

Depuis quelques années, les systèmes d’ERP attirent davantage l’attention des entreprises grâce à sa contribution concernant l’optimisation de la performance des SI. Les avantages d’une solution ERP incite même les petites entreprise a s’y intéressé puisque le marché tend à se démocratiser vers elles (ERP open source). Jusqu'à présent sa mise en œuvre était surtout destinés à être intégrer dans les grandes entreprises et certaines PME car son implémentation nécessite une capacité importante en terme de budget et de structuration pour pouvoir supporter une transformation de cet ampleur.
Cependant, malgré les atouts que représente l’utilisation d’un système ERP, il ne faut pas négliger la complexité que comporte un tel projet informatique et les difficultés qui s’en suivent. Il y a plusieurs risques à prendre en compte avant de ce lancer dans ce projet : des risques organisationnels (le progiciel et l’organisation de l’entreprise doivent cohabiter), de mise en œuvre (au niveau formation utilisateur), fonctionnels (fonctions offertes par le progiciel par rapport aux fonctions attendues), techniques, contractuels entre l’éditeur et l’entreprise et enfin des risques économiques du fait de l’investissement.

Les systèmes d’ERP constituent des systèmes de logiciels d’entreprise qui aident à la gestion de l’utilisation efficace et efficiente des ressources. L’attraction que représentent ces solutions ERP ne cesse d’augmenter, cela se reflète par l’évolution de son marché. Déjà en 2002, les ERP avaient un taux de pénétration de 67%. Le marché mondial a progressé de 14% en 2004 avec un chiffre d’affaires de 23,6 milliards de dollars. En ce qui concerne le marché européens, les ERP ont augmenté de 7% jusqu’en 2009. A travers les différentes études de cas il a pu être constaté que le temps moyen d'exécution d'un projet ERP se situait entre 6 mois et 2 ans et que le coût moyen était d'environ 1 million de dollars.
Toutefois, la complexité des projets ERP faits qu’ils sont de nature à comporter plusieurs risques. D’ailleurs, le lancement d’un ERP viendra bouleverser considérablement l’organisation de l’entreprise. Enfin Il a été constaté par « la PMP recherche » que le temps moyen d'exécution d'un projet ERP se situait entre 6 mois et 2 ans et que le coût moyen était d'environ 1 million de dollars.

II. La mise en œuvre d’un ERP : vers une perspective théorique de la planification des procédures.

Tout, d'abord, l'installation d'un système d'entreprise, type ERP, n'est pas seulement un projet informatique, mais un investissement coûteux et risqué, qui influence sur les processus primaires et de soutien d'une entreprise, sa structure organisationnelle, ces procédures, les systèmes existants, les rôles du personnel et ces tâches. Le choix de sa mise en œuvre demande une démarche soignée, d'autant plus que la mise en œuvre d'un ERP implique un grand nombre de parties prenantes et que les coûts cachés pendant le cycle de vie ERP augmente considérablement le coût total de la mise en œuvre. Le temps et le coûts sont des données importantes à prendre en compte car selon une étude du Standish Group International (SGI) seulement 24% ont été achevés dans les délais et selon le budget prévus.
Les problèmes que rencontrent les organisations dans la mise en œuvre d'un projet à l'échelle ERP sont liées à leur niveau de compréhension de ce qui est impliqués dans une tel projet et comment elles influent sur leurs préparatifs de départ. La mise en place d’une démarche rigoureuse permettant d’arbitrer entre les besoins particuliers du client de l'entreprise, la remise en cause de ses méthodes de travail et les caractéristiques standards de l’ERP. La caractéristique première d’un ERP est d’avoir été conçu par l’éditeur, non pour satisfaire les besoins particuliers d’une entreprise, mais pour satisfaire les besoins d’un marché. L’objectif à atteindre sera, dès lors, de permettre à l’entreprise qui opte pour une solution de ce type de pouvoir utiliser un produit standard, tout en ne renonçant pas à satisfaire aussi largement que possible ses propres besoins. Pour atteindre cet objectif, un arbitrage permanent s’impose, lequel aboutira soit à privilégier les besoins particuliers du client, soit à remettre en cause ses méthodes de travail.
Malgré tout cela, la mise en œuvre d'un ERP reste très attractif vu son efficacité. Donc, des chercheurs se sont intéressés aux Facteurs Clés de Succès de la mise en place d'un ERP, les recherches ont procédé à différentes taxinomies. Les auteurs s'accordent tous sur l’importance de quatre dimensions qui contribuent à sa mise en œuvre: La dimension structurelle (créer une structure organisationnelle appropriée à la mise en place d’un ERP : la réingénierie des processus d’affaire), la dimension culturelle (changement de certains normes et valeurs de l'entreprise), la dimension stratégique (modifier les objectifs et stratégies de la firme pour tenir en compte la réussite du projet) et la dimension marketing (Etudier la perception des utilisateurs de l'ERP).

Le cadre général :

Contexte de l’analyse : vise à définir les limites des processus de gestion des risques (les processus à analyser, résultats escomptés et de performance, etc) afin de définir une approche appropriée du risque de modèle
Evaluation des risques : est une étape essentielle dans le processus de gestion des risques et comprend: * Identification des risques -vise à identifier rapidement les menaces potentielles (facteurs de risques internes et externes) et leur impact (effets) sur la réussite du projet. Quantification des risques consiste à donner la priorité aux-menaces identifiées en fonction de leur niveau de risque, ce qui se compose de deux étapes principales: * Analyse des risques -apporte sa contribution à l'évaluation des risques et des étapes de traitement pour la quantification finale des risques et de la formulation de la stratégie de meilleure réponse. Entrées typiques incluent la probabilité de survenue d'un facteur de risque, les interdépendances des facteurs, leurs liens avec les effets potentiels, la gravité de ces effets et, le cas échéant, la difficulté de les détecter.
Cette Évaluation des risques définit les classes de risque. En choisissant un lieu, algorithme efficace agrégation des risques, le niveau de risque pour chaque facteur de risque identifié peut être exprimé de manière synthétique.
Traitement du risque : -appelle pour définir une stratégie efficace pour gérer les risques associés aux diverses catégories de risque définies. Stratégies de gestion des risques se compose de quatre approches classiques: le premier est de réduire l'exposition au risque circonstances, les tentatives seconde à atténuer l'impact d'un facteur de risque après son apparition, tandis que le troisième et le quatrième cherchent à externaliser ou accepter les risques encourus.
Contrôle des risques : Le but ultime de la gestion des risques consiste à faire face aux risques inhérents à un projet et ainsi exercer un meilleur contrôle sur le projet et d'augmenter ses chances de succès. Les principales étapes de la phase de contrôle des risques sont les suivants: * Suivi et évaluation : Chaque étape du processus de gestion des risques est une étape pratique pour les rapports, les examens et prendre des mesures. * Communication et conseils : A pour but de communiquer efficacement les dangers pour les chefs de projet et les autres parties prenantes afin de soutenir les actions de gestion.

III. Les facteurs de risques liés à l’implémentation d’un ERP

La mise en place d’un ERP est difficile et présente de nombreux risques. On va dresser ci-dessous une liste des principaux risques que l’on peut rencontrer au cours de l’implantation d’un ERP. En effet, l’identification des risques est la première étape pour arriver à les atténuer, voir les éviter.

Complexité du projet : Tout d’abord, il y a les risques liés à la complexité du projet. L’ampleur du projet, le nombre de changements à effectuer (ancien système que l’on remplace dont il faut récupérer les données par exemple) ou le nombre de parties impliquées (gestionnaires, utilisateurs et experts en systèmes d’information) sont autant de facteurs pouvant conduire à l’échec du projet. On peut également parler du risque technologique. La société maîtrise rarement une bonne connaissance de la technologie (c’est le domaine de l’intégrateur), ce peut amener la société a choisir un progiciel qui ne correspondent pas à ses attentes ou qui n’est pas adapté à l’utilisation qu’elle voulait en faire. Les sociétés ne sont pas forcément compétentes pour la sélection du progiciel et doivent s’appuyer sur l’intégrateur, avec le risque que celui-ci ait mal compris les besoins de l’entreprise. Lors de l’implantation, il peut y avoir également le risque qu’une erreur initiale, commise lors de la saisie de base, se propage et contamine l'ensemble des processus, des fonctions et par effets induits, les autres données.

Respect des prévisions : Une étude du Standish Group a montré que dans 90% des cas, les projets d’implantation d’ERP ne respectaient pas les échéances. Cela peut avoir des conséquences très grandes, mais pas autant que le dépassement des budgets. En effet, 31% des entreprises dépasseraient le budget prévu (Cosgrove Ware) dont en moyenne de plus de 38%. D’après Gartner Group, 40% des projets d’implantation dépassent leurs prévisions (budget ou échéance) initiales de plus de 50%. Cela peut conduire, quand les écarts d’échéance ou de budgets sont conséquents à un arrêt du projet.

Risque opérationnel : Il arrive que les projets n’atteignent pas les objectifs de qualité voulus (non-conformité aux exigences opérationnelles de l’organisation, défaillance du logiciel, incapacité à éviter les goulots d’étranglement). Cela peut également avoir de très graves conséquences. Par exemple, la société Sobeys a implanté en 2001 un logiciel SAP. Un problème dans l’implantation de l’ERP l’a empêché d’effectuer le traitement de ses opérations courantes pour un coût total de 90 millions de dollars.
Il existe aussi des incertitudes autours des prévisions de coût d’exploitation une fois l’ERP mise en place, causant le risque que, suite à des coûts plus élevés que prévus, l’utilisation de l’ERP ne soit pas rentable.

De la même manière, un changement dans les ventes, le commerce, l’environnement de l’entreprise suite à une modification de l'économie, du marché peut rendre le projet inutilisable ou non rentable.

Risque organisationnel : Un changement interne ou externe (intégrateur), par exemple le départ de personnes clés suite à un événement imprévu (grossesse, débauchage), peut mettre à mal la réalisation du projet, voir empêcher sa finition. Un autre risque lié à l’organisation est la résistance à l’utilisation du système par les employés qui peut empêcher la réalisation des gains escomptés. La littérature identifie également un risque important dans l’insatisfaction des utilisateurs. Le projet peut être mené à bien mais si il ne satisfait pas
Conclusion
La mise en œuvre d’un ERP n'est pas seulement un «projet informatique», il est stratégique et doit être abordée en tant que telle. Les systèmes ERP sont des applications intégrées ayant un impact sur l'ensemble de l'organisation.
Les processus de risques ne nécessitent pas une stratégie d’évitement du risque mais plutôt un diagnostic de préconisation de la gestion du risque.