Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey

Seminario de Dirección Multinacional y Estrategia Corporativa.
Primer Examen en Equipo.
Caso DELL.

Profesor:
Dr. Gaspar Sánchez Sánchez Mejorada.
Creado por: Osvelia Guerrero Pérez A00348824 Felipe Peralta Ortega A00349034 Blanca Becerra A01064099 Norma Ríos López A01064367 Monserrat Morales Cibrián A00986189

14 de Marzo del 2011.

PARTE 1 MODELO DE EMPRESA

1. ¿Cuál es el modelo de empresa (mapa mental) pertinente para la empresa? Haga una figura pertinente

2. Realice la racionalización del modelo de empresa. Se pide: Visión (slogan), misión, estrategia de negocio, productos y servicios y estrategia operativa.

VISIÓN:
“Is the way we do business: customers complete satisfaction”

MISIÓN:

* Flexible
(Cambiante)
Cultura dominante DELL

Control
(Estable)

La cultura dominante en DELL es altamente planeada, con un comportamiento burocrático, que se mueve en un entorno flexible, con un toque de emprendimiento en procesos.

Para DELL inventar the next big thing no es la meta. Su misión es construir the current big thing mejor que cualquier otro.

* Clientes

Los clientes de DELL son: * Usuarios domésticos. * Micros, pequeñas y medianas empresas. * Sector público.

* Productos & Servicios

Los productos más importantes de DELL al 2011 son:

* Laptops & netbooks. Son computadoras clasificadas como sub-portátiles dado que disponen de un bajo costo y dimensiones reducidas. * Computadoras & workstation. Es un microordenador de altas prestaciones destinado para trabajo técnico o científico. Es una computadora que facilita a los usuarios el acceso a los servidores y periféricos de la red. A diferencia de una computadora aislada, tiene una tarjeta de red y está físicamente conectada por medio de cables u otros medios no guiados con los servidores. * Servidores, almacenamiento y redes. Tipo de software que realiza ciertas tareas en nombre de los usuarios. También se utiliza para referirse al ordenador físico en el cual funciona ese software, una máquina cuyo propósito es proveer datos de modo que otras máquinas puedan utilizar esos datos. * Impresoras, tintas y toners. Están diseñadas para cumplir las necesidades de todos los clientes, desde consumidores individuales hasta grupo de trabajo grandes. Las cuales dan a los clientes alta calidad en imagen e impresión a precios económicos, al igual que el reemplazo de cartuchos. * Accesorios. Piezas y componentes para ampliar cualquier tipo de DELL. * Monitores. * Memorias. * Cámaras digitales. * Software. * Sistemas operativos. * Negocios y ofimática. * Finanzas y contabilidad. * Antivirus. * Gráficos y diseños. * Migración y copia de seguridad. * MP3. * GPS. * Redes y conexiones inalámbricas. * Dispositivos de mano, tablets y teléfonos. * PC & Video games. * Proyectores.

Los servicios que DELL ofrece en la actualidad (2011) son: * Controladores y descargas. * Soporte técnico. * Soporte de producto. * Información sobre la garantía. * Servicio al cliente.

Los cuales se resumen en tres opciones para dar servicio a cada uno de sus usuarios, sin importar si estos son particulares, medianas o grandes empresas:

* Soporte para usuarios particulares.
No importa si usted usa su computadora como entretenimiento o para trabajar en casa, Dell puede ayudarlo de todas maneras. Podrá encontrar respuestas en línea, descargar los archivos más recientes, consultar el estado de pedidos y mucho más.

* Soporte para pequeñas empresas.
Dedique menos tiempo a la solución de problemas técnicos poniendo a los expertos técnicos de Dell a trabajar para su empresa. Consulte el estado de pedidos y lleve a cabo otras tareas relativas a ellos.

* Soporte para TI empresarial.
Soporte pensado para los profesionales de TI. Respuestas e información técnica eficiente y concreta, elaboradas por Dell para las necesidades de soporte público y de empresas grandes.

* Mercados

La sede corporativa de Dell está ubicada en Round Rock, Texas, donde se originó la empresa. El Centro de Texas también sirve de sede de Dell Américas, la unidad de negocio regional para Estados Unidos, Canadá, Sudamérica y América Latina. Dell tiene además oficinas regionales en Bracknell, Inglaterra, para Europa, el Medio Oriente y África y; en Singapur para atender a la región del Pacífico, incluyendo Japón, India, China, Australia y Nueva Zelanda. La compañía fabrica sistemas de computación en sus fábricas ubicadas en seis localidades: Austin, Texas; Nashville, Tennessee; Eldorado do Sul, Brasil (Américas); Limerick, Irlanda (Europa, Medio Oriente y África); Penang, Malasia (Asia-Pacífico y Japón) y Xiamen, China (China). Dell vende sus productos y servicios mundialmente.

Dell Américas Sede: Round Rock, Texas Instalaciones de manufactura: Austin, Texas Nashville, Tennessee Eldorado do Sul, Brasil
Subsidiarias operativas en: North York, Ontario, Canadá Santiago, Chile Monterrey y Ciudad de México, México Bogotá, Colombia Eldorado do Sul, Brasil San Juan, Puerto Rico Buenos Aires, Argentina Panamá, Panamá

Dell Asia Pacífico Japón Sede: Singapur, Japón Instalaciones de manufactura: Penang, Malasia; Xiamen, China

Subsidiarias operativas en: Sydney, Australia Xiamen, China Kawasaki, Japón Hong Kong Bangalore, India Seúl, Corea Taipei, Taiwan Kuala Lumpur y Penang, Malasia Auckland, Nueva Zelanda Singapur Bangkok, Tailandia

Dell Europa, Medio Oriente, África Sede: Bracknell, Reino Unido Instalaciones de manufactura: Limerick, Irlanda

Subsidiarias operativas en: Klosterneuburg, Austria Asse-Zelik, Bélgica Praga, República Checa Copenague, Dinamarca Helsinki, Finlandia Montpellier, Paris y Rueil-Malmaison, Francia Langen, Alemania Bray y Limerick, Irlanda Milán, Italia Amsterdam, Países Bajos Lysaker, Noruega Varsovia, Polonia Johannesburgo, Sudáfrica Madrid, España Upplands Vasby, Suecia Ginebra, Suiza Bracknell, Reino Unido Dubai Emiratos Árabes Unidos

* Tecnología

Dell no trata de inventar nueva tecnología ellos mismos, pero lo que invierten es para mejorar la experiencia del usuario, esto significa que buscan la última tecnología relevante ya desarrollada, y la hacen fácil de usar, manteniendo costos bajos. Además de escoger la tecnología adecuada, el departamento de Investigación y Desarrollo se concentra en procesos y mejoramiento de la calidad en la manufactura, registrando patentes de proceso de negocio. La tecnología en los procesos les posibilita la coordinación a través de las barreras de la compañía para alcanzar nuevos niveles de eficiencia y productividad en sus operaciones, por lo que la empresa puede bajar precios más rápido que cualquier otra compañía e impulsar la demanda.

Dell no se ocupa del desarrollo de tecnología, ellos tienen proveedores que se hacen cargo de suministrar a la compañía. Cuando uno de ellos no cumple con los requisitos, Dell puede fácilmente obtener mayor capacidad de uno de sus proveedores restantes que establecer una nueva planta de manufactura ellos mismos.

Uno de los factores tecnológicos clave en el desarrollo de la empresa, ha sido el internet. Dell comenzó a vender computadoras vía su sitio web en el año de 1996. Siendo una herramienta propicia para su crecimiento y expansión a nivel global.

Otras innovaciones comienzan como un esfuerzo de equipo con socios estratégicos de Dell, puesto que mantiene sólidas capacidades internas de desarrollo. Se asocian, en lugar de competir, con proveedores de tecnología líderes de la industria y fabricantes de desarrollos originales. Se conducen aplicando los estándares y las tecnologías de la industria a través de grupos industriales y socios estratégicos. De este modo, Dell fomenta la innovación y aporta valor a los clientes.

La misión consiste en ofrecer soluciones innovadoras y rentables que se adapten a los actuales desafíos del cliente en la vida real y que funcionen sin inconvenientes en entornos existentes y con otros productos.

* Preocupación por la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad

Dell Computer Corporation es el mejor ejemplo de cómo los activos, en particular el rápido giro de activos, puede llevar la rentabilidad a dimensiones astronómicas. Michael Dell, fundó su compañía desde su dormitorio en la universidad en 1984. Comenzó comprando viejas computadoras IBM y DEC, arreglándolas con nuevos repuestos y vendiéndolas a precios un 15 por ciento por debajo de los del mercado. Pero la idea de Dell es en muchos aspectos similar a otras. El joven Michael Dell les dio lo que querían a los consumidores que buscaban un precio lo más barato posible y extremadamente rentable en la industria de la informática por entonces. En 1988, cuando Dell Computer Corp. cotizó en Bolsa, vendió más de $150 millones en computadoras.

Donde los grandes jugadores como IBM, Apple, Tandy, y Commodore asumieron una semejanza de clientes por demasiado tiempo, Dell reconoció que estaban cambiando de manera importante. Se dio cuenta antes que los grandes competidores que la mayoría de los usuarios se convirtieron en conocedores de computadoras. Cuando una vez necesitaron vendedores que pudiesen explicar el misterioso mundo de RAM y ROM y discos flexibles, el mercado creciente de clientes sabía qué clase de computadora quería, y quería comprarla convenientemente y a un precio bajo. ¿Estaban satisfechos los clientes? Dell simplemente, como los comerciantes minoristas exitosos, miraba a los clientes de cerca para ver si les gustaban sus computadoras, cuál era la que más vendía y si sus preferencias cambiaban una y otra vez.

Dell cambió las reglas del negocio de las PC y el paradigma de cómo las computadoras serían fabricadas y vendidas. Equiparando los cambios con las condiciones del mercado con nuevas oportunidades para hacer un negocio rentable, calculó que los usuarios sacrificarían las relaciones de venta cara a cara a cambio de precios bajos y personalización. En vez de comprar una de las máquinas pre-configuradas que un comerciante tenía “en stock”, Dell le dio a sus clientes la posibilidad de elegir los elementos que sus PC tendrían. Como Nike, pionera en la tercerización, Dell comprendió que el enfoque en actividades clave a lo largo de la cadena de valor podría triunfar por sobre el patrón de integración vertical que existía en la industria de las PC por tanto tiempo. Dell fue la primera compañía en basarse solamente en ensamblaje y despacho de productos terminados. Y, lo que es más, como resultado de una relación cercana con sus proveedores ha eliminado la necesidad de tener existencias de inventario que la compañía gira 52 veces por año. Compare esto con Compaq o IBM, que giran sus inventarios sólo entre 10 y 15 veces.

* Filosofía

DECLARACIÓN DE MISIÓN DE DELL:
La misión de Dell es ser la compañía de computadoras más exitosa en el mundo entregando la mejor experiencia de servicio al cliente en sus mercados, llenando las expectativas de alta calidad, tecnología innovadora así como capacidad de personalización y estabilidad financiera.

De esta manera, Dell logrará satisfacer las expectativas de sus clientes en áreas como las que muestran a continuación:

* La más alta calidad. * Tecnología de punta. * Precios competitivos. * Responsabilidad corporativa e individual. * El mejor servicio y soporte en su clase. * Capacidades flexibles para personalizar su computadora. * Una responsabilidad corporativa a la comunidad superior. * Estabilidad financiera.

Ganar como compañía orientada al cliente requiere usar la información que se obtiene para forjar con cada uno de ellos un plan de asociación estratégica de trabajo en común, esto es la integración virtual, es usar conexiones virtuales como internet, para conducir al cliente dentro de la compañía y responder a sus necesidades más rápido y con mayor eficiencia que los demás.

Principios:

Añada valor “más allá de la caja”
Nuestros mejores clientes son aquellos de quienes aprendemos más, los que nos enseñan a agregar valor, actúan primero como indicadores de hacia dónde está yendo el mercado y nos dan ideas para mejorar lo que estamos haciendo bien. Elevan la marca, estimulándonos a evolucionar todo el tiempo de ser una compañía que vende los componentes de una solución, a ser una que provee la solución entera.

La idea es ajustar nuestra estrategia para el desarrollo y fabricación de productos según la información que recogemos de nuestros clientes, tratando de responder y asimilar las sugerencias en nuestras estrategias de manera inmediata.

Expanda su campo visual
En nuestro compromiso de crear la experiencia total de ser clientes Dell, podemos y lo hacemos, nos ocupamos de ofrecer soluciones en informática adentrándonos en las actividades de nuestros clientes para que ellos puedan ocuparse de su negocio. Ellos también pueden: si se aproximan a un problema o a una solución posible de manera totalizadora y están dispuestos a mirar más allá de los límites que les imponen las fronteras tradicionales, y a concentrarse en agregar valor a su producto o servicio tanto valor como pueda. Simplemente hay que ver la imagen total

Cree oportunidades de hacer ahorros compartidos
Salimos al mercado con un modelo que llamamos “el ciclo vital de menor coste”, como una oportunidad para demostrar a nuestros clientes el poder del modelo directo para hacer negocios. Y cuando muchos países europeos promulgaron leyes que exigían que todos los equipos de computación fueran reciclables nos preocupamos porque nuestros ordenadores fueran compatibles con la preservación del ambiente. Con esto en mente, desafiamos a nuestros diseñadores a crear un chasis que no sólo fuera totalmente reciclable sino también más fácil de construir y que consumiera menos tiempo para su fabricación y servicio. Nuestros chasis ahora son totalmente reciclables, no usamos adhesivos ni pinturas y fuimos los primeros en incorporarlos a todo el mundo.

Esta misma armazón llegó a ser una herramienta esencial para reducir los costes del ciclo vital total de nuestros ordenadores. Una idea que resuelve problemas de nuestros clientes y mejora nuestra línea base, un ejemplo genuino de innovación dónde todos salen ganando. Hay que pensar siempre en el último renglón del balance pero no solamente del nuestro sino también el de nuestro cliente.

Llegue a ser un asesor valorizado
Al actuar como asesores de nuestros clientes, intentamos ayudarlos a tomar decisiones correctas, de manera que la tecnología verdaderamente añada valor a su negocio. Es simplemente ver los desafíos que nuestro cliente enfrenta como si fueran nuestros. Hacemos que nuestros principales ingenieros conduzcan seminarios con nuestros clientes más importantes para hablar con ellos sobre las tendencias tecnológicas, les recomendamos cuándo les conviene comprar un producto para aprovechar al máximo el valor que ofrece. Intentamos llegar a ser el consejero de estrategia tecnológica. Ofrecer un asesoramiento experto sin interés personal, ayuda a demostrar que somos un socio digno de confianza.

Ayude a discriminar entre el montón de basura
En ocasiones los clientes son influidos por la prensa y piden cosas que no sirven y cuando decir “no” pueda parecer contraproducente es importante hacerlo, los clientes prefieren que se les diga la verdad a que se les lleve por caminos equivocados. Ayudamos a nuestros clientes a pilotear sus empresas a través de la tormenta de opciones tecnológicas; y nuestros clientes nos ayudan a preservar nuestra humildad. Juntos, trabajamos para establecer la diferencia entre el próximo invento y el próximo invento útil.

Convierta a sus clientes en maestros
Pocas compañías en nuestra industria crean tecnología con las metas de sus clientes en mente. Cuando nos equivocamos, nos beneficiamos con una corrección rápida, porque la información que nos viene de nuestros clientes se produce de inmediato. Por lo general hemos cortado nuestras pérdidas antes de que se conviertan en graves problemas. Corregimos nuestro curso de inmediato. Sabemos cuándo parar y corregir, gracias al valioso asesoramiento que recibimos de nuestros clientes. “todo lo que hacemos está dirigido a conquistar un cliente o mantener un cliente” Nuestra meta al final del día es que el cliente diga: “Dell es la forma más inteligente de comprar una computadora”.

* Concepto que tiene la empresa de sí misma

Michael Dell, presidente y director general:

“En Dell, consideramos que la inclusión y la diversidad son una parte integral de nuestra estrategia empresarial en cualquier entorno económico. Al impulsar estas iniciativas en toda la empresa, logramos desarrollar todo el potencial de cada persona, generar innovación, construir un mejor lugar para trabajar y, ante todo, nos aseguramos de brindar la mejor experiencia al cliente”.

“Sé que la inclusión y la diversidad son un imperativo a nivel empresarial, incluso en tiempos de cambio. Dell está atravesando una transformación significativa como empresa. Durante este tiempo, es importante entender que no estamos perdiendo una base importante para lograr el éxito: nuestro compromiso con la inclusión y la diversidad. Nuestra definición de inclusión y diversidad es simple: ayudar a Dell a triunfar con un personal global altamente talentoso, que se comprometa y refleje a nuestros clientes de todo el mundo Esto significa que somos un lugar de trabajo abierto e inclusivo. La inclusión no sólo cubre las diferencias de raza, sexo y orientación sexual, sino también la ubicación geográfica, la educación, los estilos de trabajo, el origen étnico y los estilos de comunicación, entre otras cosas”.

* Preocupación por su imagen pública

Greener Products & Packaging

Para hacer un producto más ecológico, es necesario usar ingredientes más ecológicos. Desde mediados de 1990, Dell ha trabajado con socios, proveedores y líderes gubernamentales a fin de encontrar materiales sustentables para sus productos e implementar políticas para garantizar la satisfacción de sus necesidades. A lo largo de este recorrido, nos enfocamos en estas tres áreas principales:

* Utilizar menos material: la reducción del material equivale a un equipaje más liviano para transportar y a menos desechos para el planeta. * Integrar materiales alternativos, reciclables y reciclados: esto contribuye a preservar los recursos naturales y a generar menos desechos. * Mejorar el uso de los químicos: las soluciones alternativas significan productos confiables y seguros que tratan con más cuidado el medio ambiente.

Cuando se trata de los materiales, menos es más…

Hace mucho que quedaron atrás los días de los monitores con tubo de rayos catódicos (CRT). Desde la transición a las pantallas planas en 2003 hasta la reciente introducción de la mini laptop, achicamos continuamente nuestros productos para satisfacer sus necesidades y, al mismo tiempo, reducir los desechos y el impacto de los gases de efecto invernadero que provienen del envío. Por ejemplo, la computadora Dell™ Studio Hybrid es alrededor de un 80 por ciento más pequeña que las computadoras estándares.

Estas son algunas de las técnicas que se utilizan: * Modularidad: la mayoría de los componentes que se encuentran en el interior de los productos Dell puede extraerse fácilmente, con partes estandarizadas. Esto facilita su reutilización y reciclado. * Facilidad en el desarmado: cuanta menor complejidad, mejor. A través de un diseño más inteligente, hemos reducido el número de tornillos en nuestros productos; y los que quedan son de fácil acceso y más consistentes en su clase. Todas las partes pueden separarse sin dificultad con herramientas comunes. * Menos pegamentos y adhesivos: éstos pueden constituir desafíos de procesamiento para los recicladores, por lo que hemos ideado otros métodos, tales como ajustes instantáneos innovadores, para lograr los mismos objetivos de diseño. * Restricciones en pinturas y capas: preferimos acabados integrales para las capas exteriores que pueden interferir con el proceso de reciclado o degradar ciertos plásticos durante el procesamiento. Si la pintura es la única opción, sólo se utilizan pinturas compatibles con el reciclado.

Dell adoptará la definición de "libre de BFR/CFR/PVC" que dispone la Declaración de posición de la iNEMI en la definición de "productos electrónicos bajos en halógenos" (libres de BFR/CFR/PVC). Contenido de partes plásticas < 1000 ppm (0.1 percent) of bromine (if the Br source is from BFRs) and < 1000 ppm (0.1 percent) of chlorine if the Cl source is from CFRs, PVC or PVC copolymers. Service parts after purchase may not be BFR/PVC-free.

La laptop Dell Adamo XPS 13 no contiene BFR, CFR ni PVC, excluyendo el cable de alimentación, el adaptador de alimentación externo, tres tarjetas dependientes internas y varios componentes de la tarjeta madre.

Energy Efficiency & Green IT

En Dell, el enfoque orientado a la TI ecológica es simple:

Arquitectura actualizable, escalable y más ecológica: se simplifica la TI a través de la administración integrada de sistemas y resultados mejorados del uso de la consolidación, virtualización, renovación de equipos, y actualización operativa y de equipos de protección y control.

Configuración y entrega eficientes: además de diseñar tecnología de última generación para el uso eficiente la energía, se optimiza la red de transporte para reducir los tiempos de viaje y minimizar el flete. Como socio SmartWay de la Agencia de Protección Ambiental de los Estados Unidos (EPA), Dell favorece la actividad comercial al valerse de empresas de transporte que demuestran estar comprometidas con la reducción del impacto de los gases de efecto invernadero o GEI.
Compromiso y capacitación: incluso la tecnología más eficiente usa electricidad, por lo que se asocia con los consumidores para ayudarlos a contrarrestar el impacto del dióxido de carbono relacionado con el uso de los productos. Los programas de Dell "Plant a Tree for Me" (Plante un árbol por mí) y "Plant a Forest for Me" (Plante un bosque por mí) son formas simples y tangibles por las que los clientes pueden retribuir al planeta. Direct2Dell, IdeaStorm y los foros en línea facilitan la comunicación con los clientes y los empleados.

Dell proporciona herramientas como las calculadoras de energía y el asesor de impresión ecológica de Dell para ayudar a los clientes a tomar las mejores decisiones con respecto a los objetivos de protección del medio ambiente de su organización.

La interacción transparente y periódica con organizaciones no gubernamentales (ONG), inversores y otras partes interesadas participan de manera fundamental con sus opiniones en el desarrollo de una política de sostenibilidad eficiente.

Recuperación y reciclaje de productos: ayuda a los consumidores de organizaciones a administrar el retiro de equipos de TI usados y no deseados de forma segura y responsable, y a través de un amplio conjunto de servicios de recuperación y reciclaje de productos. Durante este proceso, intenta ampliar la vida útil de nuestros sistemas mediante actualizaciones y programas de donación. Desarrolla una cadena de suministros de recuperación y reciclaje global en seis continentes para reciclar las piezas y los materiales que recolecta.

* Preocupación por los empleados

Una parte importante del éxito de Dell puede atribuirse a su gente. En una empresa es prácticamente imposible imponer la entrega de sí mismo, algunos lo harán otros no, por eso en Dell nos preocupamos por desarrollar una compañía de propietarios.

Crear una cultura donde cada persona en la organización, en todos los niveles, piense y actúe como propietario quiere decir que se tiene que lograr relacionar el desempeño individual con los objetivos empresariales más importantes.

En las reuniones se emplea una cantidad considerable de tiempo para abrir el debate, la gente tiene una tremenda capacidad para crecer y aprender cuando se estimula esta forma de pensar.

Los empleados en Dell gozan de un ambiente desafiante de trabajo el cual es altamente competitivo, y va de la mano con la remuneración, las ventajas y beneficios que incluyen, pero no se limita necesariamente a la salud flexible y los planes médicos, plan de la compra común y una variedad de programas de work/life como tiempo pagado apagado, días de fiesta y almacén del empleado.

Hay grandes oportunidades de crecimiento, se tiene gente que empezó como becario y que ahora tiene responsabilidad regional. En Dell, no tenemos empleados, todos somos miembros de un equipo. Dell escucha. Aquí importa el balance que tenemos entre vida y trabajo, se rige por los valores y todas sus acciones tienen como foco principal al cliente.

En Dell, nuestro programa de encuesta a los empleados funciona como una herramienta crítica de análisis y diagnóstico. A través de Dígale a Dell, estamos al tanto de lo que ocurre en la compañía. Nuestros descubrimientos nos permiten tomar decisiones más inteligentes y además mejorar el entorno de manera de garantizar nuestro continuo éxito.

Dell junta a los ejecutivos para administrar un negocio importante, un método llamado “dos en una caja”. De ese modo trabajan juntos viendo las debilidades de cada quien y comparten la culpa cuando algo sale mal, esto es emblemático en la cultura de colaboración.

ESTRATEGIA DE NEGOCIO

La estrategia de negocio de DELL es aquella que fue desarrollada desde 1984, la cual consiste en:

Podemos decir que la estrategia de Dell es de Liderazgo en Costos, dado que es una empresa que constantemente busca como superar a sus competidores, incorporando en esa estrategia producir Pc’s a costos bajos en relación a su competencia.

Por otro lado Dell también ejerce una estrategia de diferenciación, incorporando un servicio de gran utilidad para sus compradores, como es el servicio vía teléfono e Internet. Dell tiene estas dos estrategias, gracias a que trabajaban en base a la tecnología, que les permite producir a bajos costos y adicionalmente ofrecer servicios que los diferencian de sus rivales.

Un punto esencial para cumplir con la misión y lograr cumplir la visión de empresa que Michael Dell tenía en sus inicios, era y es en estos días, vender computadores que puedan ser hechos a pedido y vendidos directamente al cliente, lo que provocó un beneficio importante, dado que eliminaba costos asociados a los distribuidores, y además no tenia costos por manutención de inventario (Inventario Justo a tiempo).

·En primer lugar, la relación directa con el cliente; esto es, la eliminación de la figura de los intermediarios o mayoristas de la cadena de distribución de los productos Dell.
·En segundo lugar, la fabricación exclusivamente contra pedido. En Dell no hay stock de producto terminado, lo que conduce a una reducción radical de sus costes operativos. Además, el fabricar exclusivamente producto vendido de antemano en un ciclo corto de tiempo maximiza la liquidez de la compañía.
·Por otro lado, el producto Dell es totalmente configurable por el cliente. El hecho de que el cliente esté comprando un producto que todavía no existe elimina cualquier restricción posible en cuanto a disponibilidad. El cliente puede elegir cualquier configuración dentro de la gama de componentes instalables y personalizar al 100% el producto que está comprando. Es el sistema pull o de flujo tenso llevado hasta sus últimas consecuencias.
Desde un punto de vista exclusivamente logístico, la aplicación de este modelo de negocio arroja el siguiente resultado: el conjunto de la cadena de suministro de Dell (que posee únicamente 6 centros de producción en todo el mundo, sólo uno de los cuales está en Europa, concretamente en Limerick, Irlanda) acumula tan sólo 5 días de inventario. La capacidad de respuesta al cliente es un plazo de entrega nominal de 8 días, plazo que se cumple en el 90% de los pedidos.
Plus d'extraits deEstrategia genérica de DELL
[...] Dentro de la estrategia de Marketing la segmentación fue importante. Incorporando esfuerzos adicionales para segmentar de acuerdo a los grupos más relevantes en relación a las compras que ellos hacían. Con lo anterior el cliente estaba bien atendido, logrando un muy buen servicio al cliente, dándole el mismo nivel de importancia al servicio pots venta, que es deficiente en otras empresas del mercado. Cada una de las estrategias, permitía estimar la demanda, la que es importante para mantener bajos cos y mínimo inventario, que ha sido la clave del éxito de Dell. [...]

[...] Por lo anterior se deduce que la posibilidad de que existan entradas de nuevas empresas es baja. Rivalidad entre competidores: La rivalidad es alta, ya que la industria posee una estructura fragmentada, y el producto esta en su etapa de maduración. Poder de negociación de los consumidores: El poder de los consumidores es alto, ya que existe un bajo costo de cambio. Poder de negociación de los proveedores: El poder de negociación de los proveedores es alto, ya que los proveedores presentan una estructura concentrada. Bibliografía indicativa - Le Modèle direct. [...]
Certains extraits proviennent de tableaux ou images du document et peuvent donc comporter des caractères spéciaux ou une succession de mots ne formant pas une phrase.

ESTRATEGIA OPERATIVA

Mientras que su estrategia operativa se puede describir de la siguiente manera:

El servicio al cliente para Dell forma parte de su estrategia ofreciendo personal capacitado que pueda asesorar al cliente en el servicio de venta y técnicos que brindan servicios técnicos, por otro lado construyeron páginas de internet exclusivas para sus clientes corporativos, gubernamentales e institucionales en todo el mundo, facilitando así sus cotizaciones, pedidos y soporte técnico.

Su sitio de internet comercial es uno de los más completos y les ha permitido tener una gran cobertura a nivel mundial, compitiendo con los sitios de yahoo y google. Más del 50% de sus ventas son hechas por internet, han empezado a lograr una lealtad electrónica al mantener una mejora continua de su sitio.

Para mantener la lealtad de sus clientes cuentan con programas como los foros regionales para sus mejores clientes quienes pueden enterarse de las novedades de Dell, avances tecnológicos, etc. Lo que les permite obtener mayor información de su mercado.

Para poder poner en juego este modelo de negocio tal como ha sido descrito, Dell Computer debe atender, no obstante, algunos requisitos operativos previos. Dichos requisitos son:
·Se requiere partir de una planificación y estimación de las ventas bastante precisa, que es vital a la hora de integrar a los proveedores de componentes en la estrategia de fabricación.
·El catálogo debe ser gestionado de un modo dinámico, y adaptarlo a las disponibilidades reales de componentes y posibilidades de fabricación.
·Debe diseñarse un sistema eficiente de captura del pedido: para ello Dell ha desarrollado un conjunto de facilidades en sus sitios web que incluyen desde el seguimiento del pedido a la fidelidad de los clientes.
·El sistema de fabricación debe ser enormemente elástico para poder adaptarse a variaciones en la demanda y cambios en las preferencias de consumo.
·Finalmente, toda la logística debe solucionarse "aguas arriba" y tener cerrados todos los detalles una vez confirmado un pedido.

PARTE 2 IDENTIFICACIÓN DEL NEGOCIO

3. ¿Cuál es el mapa mental pertinente para la identificación del negocio? Haga una figura que visualice dónde está la empresa. Se trata de tener una visión pertinente de la(s) industria(s), las clases de productos y servicios y el (los) mercado(s).

4. Realice la racionalización del mapa mental de la identificación del negocio: a. Favor de identificar y definir las clases de productos y servicios que ofrece la industria y que acepta el mercado, según el mapa mental identificado.
PC
Computadora de escritorio
Es una computadora personal que es diseñada para ser usada en una ubicación estable, como un escritorio -como su nombre indica-, a diferencia de otros equipos personales como las computadoras portátiles.

Computadora portátil
Es un ordenador personal móvil o transportable, que pesa normalmente entre 1 y 3 kg. Los ordenadores portátiles son capaces de realizar la mayor parte de las tareas que realizan los ordenadores de escritorio, con similar capacidad y con la ventaja que involucra su peso y tamaño reducido; sumado también a que tienen la capacidad de operar por un período determinado sin estar conectadas a una corriente eléctrica.

Estaciones de trabajo
Es un microordenador de altas prestaciones destinado para trabajo técnico o científico. En una red de computadoras, es una computadora que facilita a los usuarios el acceso a los servidores y periféricos de la red. A diferencia de una computadora aislada, tiene una tarjeta de red y está físicamente conectada por medio de cables u otros medios no guiados con los servidores. Los componentes para servidores y estaciones de trabajo alcanzan nuevos niveles de rendimiento informático, al tiempo que ofrecen fiabilidad, compatibilidad, escalabilidad y arquitectura avanzada ideales para entornos multiproceso.

HARDWARE
Monitores
Es un dispositivo de salida que, mediante una interfaz, muestra los resultados del procesamiento de una computadora.

Productos de almacenamiento
Los dispositivos o unidades de almacenamiento de datos son dispositivos que leen o escriben datos en medios o soportes de almacenamiento, y juntos conforman la memoria secundaria o almacenamiento secundario de la computadora.

Estos dispositivos realizan las operaciones de lectura o escritura de los medios o soportes donde se almacenan o guardan, lógica y físicamente, los archivos de un sistema informático.

Periféricos
Son los aparatos o dispositivos auxiliares e independientes conectados a la unidad central de procesamiento de una computadora. Se consideran periféricos tanto a las unidades o dispositivos a través de los cuales la computadora se comunica con el mundo exterior, como a los sistemas que almacenan o archivan la información, sirviendo de memoria auxiliar de la memoria principal.

Impresoras
Es un periférico de ordenador que permite producir una copia permanente de textos o gráficos de documentos almacenados en formato electrónico, imprimiéndolos en medios físicos, normalmente en papel o transparencias, utilizando cartuchos de tinta o tecnología láser. Muchas impresoras son usadas como periféricos, y están permanentemente unidas al ordenador por un cable. Otras impresoras, llamadas impresoras de red, tienen una interfaz de red interno (típicamente wireless o Ethernet), y que puede servir como un dispositivo para imprimir en papel algún documento para cualquier usuario de la red.

PDA (Asistentes Digitales Personales)
Son ordenadores de la palma de la mano y fueron diseñados originalmente como organizadores personales, y ellos hacen esto de una forma muy eficiente. Las características básicas de cualquier PDA son una agenda, libreta de direcciones, lista de tareas, y bloc de notas, aunque con el auge de los nuevos procesadores y disponibilidad de software, ya se han potenciado las aplicaciones web, juegos, y casi cualquier otra aplicación que se pueda pensar. Aunque estas primeras características son muy provechosas para ayudar a cualquier persona a mantenerse ordenada, la característica que difundió su uso para cualquier persona ocupada que utilice una computadora de escritorio es la de la sincronización fácil de la información con un ordenador del escritorio.

Servidor
Es un programa que procesa cualquier aplicación del lado del servidor realizando conexiones bidireccionales y/o unidireccionales y síncronas o asíncronas con el cliente generando o cediendo una respuesta en cualquier lenguaje o Aplicación del lado del cliente. El código recibido por el cliente suele ser compilado y ejecutado por un navegador web. Para la transmisión de todos estos datos suele utilizarse algún protocolo. Generalmente se utiliza el protocolo HTTP para estas comunicaciones, perteneciente a la capa de aplicación del modelo OSI. El término también se emplea para referirse al ordenador que ejecuta el programa.

Swithches
Es un dispositivo digital de lógica de interconexión de redes de computadores que opera en la capa 2 (nivel de enlace de datos) del modelo OSI. Su función es interconectar dos o más segmentos de red, de manera similar a los puentes (bridges), pasando datos de un segmento a otro de acuerdo con la dirección MAC de destino de las tramas en la red.

Los conmutadores se utilizan cuando se desea conectar múltiples redes, fusionándolas en una sola. Al igual que los puentes, dado que funcionan como un filtro en la red, mejoran el rendimiento y la seguridad de las LANs (Local Area Network- Red de Área Local).

SOFTWARE
Es el equipamiento lógico o soporte lógico de una computadora digital; comprende el conjunto de los componentes lógicos necesarios que hacen posible la realización de tareas específicas, en contraposición a los componentes físicos, que son llamados hardware.

Los componentes lógicos incluyen, entre muchos otros, las aplicaciones informáticas; tales como el procesador de textos, que permite al usuario realizar todas las tareas concernientes a la edición de textos; el software de sistema, tal como el sistema operativo, que, básicamente, permite al resto de los programas funcionar adecuadamente, facilitando también la interacción entre los componentes físicos y el resto de las aplicaciones, y proporcionando una interfaz para el usuario.

SERVICIOS
Servicios de soporte, manejo de implementación, servicios profesionales, entrenamiento y certificación. En general se refiere a servicios que engrandecen el valor y desempeño de la tecnología de los clientes, a la vez que minimizan sus gastos y complicaciones.

b. Identifique y defina el mercado o los mercados pertinentes según el mapa mental citado. Defina los segmentos de cada mercado y presente una matriz de segmentación estratégica (segmentos vs productos).

MINORISTAS
Es la empresa comercial que vende productos al consumidor final. Son el último eslabón del canal de distribución, el que está en contacto con el mercado.

Son importantes porque pueden alterar, frenando o potenciando, las acciones de marketing y merchandising de los fabricantes y mayoristas. Son capaces de influir en las ventas y resultados finales de los artículos que comercializan.

El comercio minorista compra productos en grandes cantidades a fabricantes o importadores, bien directamente o a través de un mayorista. Sin embargo, vende unidades individuales o pequeñas cantidades al público en general, normalmente, en un espacio físico llamado tienda. También se les llama detallistas. Los minoristas se encuentran al final de la cadena de suministro. Los responsables de marketing comprenden el comercio minorista dentro de su estrategia global de distribución.

MAYORISTAS
El mayorista es un intermediario entre fabricante (o productor) y usuario final. Es un componente de la cadena de distribución, en que la empresa no se pone en contacto directo con los consumidores o usuarios finales de sus productos, sino que entrega esta tarea a un especialista que:

* compra a un productor (independiente o asociado en cooperativa), a un fabricante, a otro mayorista o intermediario, y * vende a un fabricante, otro mayorista, un minorista, pero nunca al consumidor o usuario final.

PARTICULARES
Personas que pueden o no perseguir una actividad lucrativa, y que hacen uso de todas las aplicaciones y servicios de la industria de Tecnologías de Información y Comunicación.

c. Al identificar a la industria (o las industrias) pertinente(s), haga la caracterización (definición) de cada grupo estratégico identificado en el mapa mental indicado.

GRUPO ESTRATÉGICO EQUIPO DE COMPUTO | | | | | | | | Grupo | | | Equipos de Computo | | | | | Estrategia | | | Tareas comunes de informática | | | | | Diferenciación Estratégica | | Productos | PC | Software | Hardware | Servicios | | E m p r e s a s | Apple | √ | √ | √ | √ | | | Dell | √ | √ | √ | √ | | | IBM | √ | √ | √ | √ | | | SHP | √ | √ | √ | √ | | | Siemens | √ | √ | √ | √ | Ciclo de Vida | | | Madurez | Naturaleza | | | Oligopolio | Cadena de Valor | | | Río Arriba | Global | | | Si | Competencia Indirecta | | | Si |

GRUPO ESTRATÉGICO INTEGRADORES DE REDES | | | | | | | | Grupo | | | Integradores de redes | | | | | Estrategia | | | Conectividad | | | | | Diferenciación Estratégica | | Productos | PC | Software | Hardware | Servicios | | E m p r e s a s | Cisco | | √ | √ | √ | | | Enterasys | | √ | √ | √ | | | Nortel | | √ | √ | √ | | | 3 Com | | √ | √ | √ | Ciclo de Vida | | | Madurez | Naturaleza | | | Competencia Perfecta | Cadena de Valor | | | Río Arriba | Global | | | Si | Competencia Indirecta | | | Si | GRUPO ESTRATÉGICO DESARROLLADORES DE SOFTWARE | | | | | | | | Grupo | | | Desarrolladores de Software | | | | | Estrategia | | | Tecnología de punta | | | | | Diferenciación Estratégica | | Productos | PC | Software | Hardware | Servicios | | E m p r e s a s | Microsoft | | √ | | √ | | | IBM | | √ | | √ | | | SAP | | √ | | √ | | | Sun Microsis | | √ | | √ | Ciclo de Vida | | | Madurez | Naturaleza | | | Oligopolio | Cadena de Valor | | | Río Arriba | Global | | | Si | Competencia Indirecta | | | Si |

GRUPO ESTRATÉGICO PC DE BOLSILLO | | | | | | | | Grupo | | | PC Bolsillo | | | | | Estrategia | | | Portabilidad | | | | | Diferenciación Estratégica | | Productos | PC | Software | Hardware | Servicios | | E m p r e s a s | Google | √ | √ | √ | √ | | | Sony | √ | √ | √ | √ | | | Toshiba | √ | √ | √ | √ | | | Palm | √ | √ | √ | √ | | | LG | √ | √ | √ | √ | Ciclo de Vida | | | Crecimiento | Naturaleza | | | Competencia Perfecta | Cadena de Valor | | | Río Medio | Global | | | Si | Competencia Indirecta | | | Si |

PARTE 3

Considere el tiempo como variable y tome en cuenta que hay dos etapas bien identificables que se deben considerar al contestar cada pregunta. Es decir, tome en cuenta el tamaño de empresa (ciclo de vida) y su relación con el tamaño (ciclo de vida) de su entorno (industria y mercado). Las etapas son:

* Etapa Embrionaria y de Crecimiento: Se considera desde el nacimiento hasta el crecimiento tanto de DELL como de su entorno (industria y mercado). * Etapa Madura: Se considera tanto a DELL como a su entorno que son maduros.

5. ¿Cómo influyen los entornos? Describa la situación de entorno a que se enfrentó la empresa durante su crecimiento y durante su madurez.

Etapa Embrionaria y de Crecimiento:

En la década de 1980 eran los equipos que comparten los sistemas de terminales remotas atadas a un mainframe central y los procesadores de textos lo que regían la industria. Con el tiempo surgen las PC de la época, que resultaron convenientes por los bajos costos a los que se les podía adquirir, esto y los aditamentos que poco a poco fueron parte de ellas y que facilitaron las tareas cotidianas lograron que se convirtieran en la mejor opción.

La industria tenía 2 fuertes proveedores que disfrutaban de importantes poder de negociación: Intel que proporcionaba el microprocesador para la mayoría de las computadoras personales y Microsoft que proporcionaba el sistema operativo. Para vender sus maquinas las empresas de computadoras personales tenían que incluir un microprocesador de Intel o compatible con él y un sistema operativo de Microsoft. Esto le permitía a Intel y Microsoft cargar precios altos.

Dell, fundó su compañía desde su dormitorio en la universidad en 1984. Comenzó comprando viejas computadoras IBM y DEC (marcas lideres en el mercado en ese tiempo), arreglándolas con nuevos repuestos y vendiéndolas a precios un 15 por ciento por debajo de los del mercado.

Los principales competidores de Dell en el segmento de relación eran Compaq, IBM, HP y otras marcas líderes que vendían computadoras a través de los revendedores de valor agregado (RVA) y revendedores nacionales. Por ejemplo, Vanstar, un importante revendedor de hardware de Compaq, ofrecía a sus clientes una solución informática completa que incluía el hardware de la computadora Compaq, periféricos, instalación de software estándar y patentado y servicio a domicilio.

DELL se enfrentó a empresas que estaban totalmente constituidas, que ya estaban en el mercado y que lo tenían totalmente controlado, pero con su nueva forma de vender en pocos años cambiaría la historia.

Dell cambió las reglas del negocio de las PC y el paradigma de cómo las computadoras serían fabricadas y vendidas. Equiparando los cambios con las condiciones del mercado con nuevas oportunidades para hacer un negocio rentable, calculó que los usuarios sacrificarían las relaciones de venta cara a cara a cambio de precios bajos y personalizacíón. En vez de comprar una de las máquinas preconfiguradas que un comerciante tenía “en stock”, Dell le dio a sus clientes la posibilidad de elegir los elementos que sus PC tendrían.

Etapa madura:

Actualmente Dell es uno de los principales proveedores de sistemas de TI en el mundo. La compañía ofrece una amplia gama de productos, incluyendo computadoras de escritorio, servidores y productos de red, soluciones de almacenamiento, movilidad de productos, software, periféricos, y servicios relacionados. Dell tiene muy posicionada se marca y es una de las 100 marcas globales más importantes. El posicionamiento de su marca mejora la capacidad de la compañía de la penetración en el mercado y proporciona oportunidades de venta cruzada. Sin embargo, la finalización intensa en la industria de la tecnología puede afectar la rentabilidad de la compañía en los próximos años.

El fuerte posicionamiento de la marca Dell, cuenta con una imagen de marca fuerte en apoyo a su crecimiento. La compañía está entre las 100 primeras marcas en el mundo, con un valor de marca de $ 10.291 millones, según el ranking anual de Interbrand 2009. Ocupó el puesto 35 en la lista de las 100 principales marcas. Dell se sitúa por delante de algunos de sus competidores como Acer, Toshiba y Lenovo. Además, desde el ejercicio 2008, Dell comenzó a ofrecer productos a través de ventas indirectas, como líder de retail en almacenes de cadena. Ofrece productos seleccionados a través de relaciones estratégicas con los principales minoristas diferentes como Wal-Mart y Best Buy en los EE.UU. Wal-Mart y Pontofrio en América Latina, Carphone Warehouse, Carrefour, Tesco y DSGi en la región EMEA, y Gome, HiMart, Juzgados y Bic Camera en Asia región del Pacífico. Con su entrada en el modelo de canal de venta indirecta, la visión de Dell entre el cliente en el espacio comercial es cada vez mayor, lo que aumenta su valor de marca. La imagen de la marca Dell genera un gran porcentaje de las ganancias intangibles. La imagen de marca hace de Dell un proveedor de hardware preferido frente a sus competidores. Además, la imagen de la marca crea una mayor confianza en el producto de la empresa y los servicios, que aumenta la demanda de los mismos.

Recientemente Dell estuvo involucrado en la violación de las leyes federales de valores y está pagando las sanciones civiles. Una queja fue presentada contra la empresa que alega que Dell y algunos de sus funcionarios han violado las leyes federales. La compañía también enfrenta investigaciones de la Bolsa de Valores de EE.UU. (SEC) Con respecto a estas violaciones incluidas en las disposiciones contra el fraude de las leyes federales de valores, en relación con asuntos contables y financieros de determinados informes durante 2001-06. La empresa también enfrenta acusaciones con respecto de su relación comercial con Intel. Como parte de esto, la empresa llegó a un acuerdo con la SEC para resolver las investigaciones en Junio de 2010. En virtud de su acuerdo, la compañía ha dado su consentimiento a una orden judicial permanente contra violaciones en un futuro de este tipo de leyes federales. También acordó llevar a cabo determinados controles, incluyendo la retención de un experto independiente, para mejorar su divulgación procesos, prácticas y controles. Según el acuerdo, la empresa está obligada a pagar una penalidad civil monetaria de $ 100 millones. También el Sr. Michael Dell, Presidente y CEO de Dell, ha acordado pagar una multa de $ 4 millones con respecto a la supuesta omisión de facilitar información adecuada con respecto a la relación comercial de la empresa con anterioridad a Intel en el año fiscal 2008. La violación de las leyes, las investigaciones y sanciones pagar impactos reputación de la empresa y afecta a la confianza del inversionista.

Dell es relativamente débil en investigación, desarrollo e ingeniería (I + D) en comparación con sus principales competidores. La compañía emplea un enfoque de colaboración para el diseño de productos y desarrollo, donde se trabaja con una red de empresas de tecnología. Se utiliza el diseño original de fabricación (ODM) asociaciones y relaciones de fabricación externa.

La entrada en el negocio inteligente de Dell, ha entrado en el negocio de teléfonos inteligentes con el lanzamiento del Dell Mini 3 teléfonos inteligentes en Noviembre de 2009. La empresa también se asoció con China Mobile, la empresa más grande en telecomunicaciones en el mundo, con más de 500 millones de clientes, y Claro, que atiende a más de 42 millones de personas en Brasil como parte de la red de América Móvil, para distribuir su oferta de teléfonos inteligentes. Además, la compañía también forma un inteligente acuerdo con AT & T como compañía para ofrecer Dell Mini Tres teléfonos inteligentes en enero de 2010. La entrada de la compañía en el negocio de teléfonos inteligentes muestra su continua expansión en los productos de Internet móvil. Por otra parte, el mercado de los teléfonos inteligentes se prevé que crezca de manera significativa, blandiendo las oportunidades de crecimiento a Dell. De acuerdo con las fuentes de la industria, el mercado de teléfonos inteligentes se prevé que crezca en un compuesto tasa anual (CAGR) del 32% entre 2010 y 2014. La expansión de la compañía en el negocio de crecimiento inteligente le proporcionará ingresos adicionales.

Además se espera que el mercado global de PC crezca en los próximos años. De acuerdo con las fuentes de la industria, el mercado global de PC se pronostica que registrara un crecimiento del 20% en volumen en 2010, en comparación a 2009. La demanda está siendo impulsada por la adopción de los clientes de las netbooks. Además, el mercado de Asia-Pacífico PC se espera que crezca de manera significativa, tanto China como India mercados impulsandos por la demanda. Las ventas de PC en China y la India se pronostica que crecerá en torno al 20% durante el año 2010. La compañía es el segundo vendedor más grande en el mercado mundial de PC, ofreciendo PCs de escritorio y cuadernos con diversas marcas: Allienware, Estudio, OptiPlex, Inspiron, Vostro y precisión. Por otra parte, la compañía está invirtiendo en las regiones emergentes del BRIC Brasil, Rusia, India y China para diseñar y fabricar productos y apoyar a sus clientes.

Una constante en la mejora del entorno macroeconómico en el 2010 permitirá un modesto crecimiento en general en el gasto de TI. Según Datamonitor, la compañía global de tecnologías hardware y equipo se proyecta para grabar un CAGR de 6,3% durante 2009-14.

Como parte de la expansión su estrategia de nube, Dell a formado una alianza estratégica con Microsoft para utilizar el Windows Azure plataforma de dispositivos como parte de su nube de servicios de Dell para el desarrollo de servicios de próxima generación de nubes. El enfoque de la compañía en servicios de computación en la nube mejorará sus ingresos y cuota de mercado en los próximos años.

6. Identifique la estrategia y los objetivos que persigue la empresa en cada etapa. En cada etapa: ¿La estrategia y los objetivos son pertinentes? ¿Por qué?

Etapa Embrionaria y de Crecimiento:

Darle al cliente lo que quiere, sin tener intermediarios. Darle al cliente el producto a su medida al menor costo.

Donde los grandes jugadores como IBM, Apple, Tandy, y Commodore asumieron una semejanza de clientes por demasiado tiempo, DELL reconoció que estaban cambiando de manera importante. Se dio cuenta antes que los grandes competidores que la mayoría de los usuarios se convirtieron en conocedores de computadoras. Cuando una vez necesitaron vendedores que pudiesen explicar el misterioso mundo de RAM y ROM y discos flexibles, el mercado creciente de clientes sabía qué clase de computadora quería, y quería comprarla convenientemente y a un precio bajo. ¿Estaban satisfechos los clientes? DELL simplemente, como los comerciantes minoristas exitosos, miraba a los clientes de cerca para ver si les gustaban sus computadoras, cuál era la que más vendía y si sus preferencias cambiaban una y otra vez.

Fue entonces cuando DELL cambió las reglas del negocio de las PC y el paradigma de cómo las computadoras serían fabricadas y vendidas. Equiparando los cambios con las condiciones del mercado con nuevas oportunidades para hacer un negocio rentable, calculó que los usuarios sacrificarían las relaciones de venta cara a cara a cambio de precios bajos y personalización. En vez de comprar una de las máquinas pre configuradas que un comerciante tenía “en stock”, DELL le dio a sus clientes la posibilidad de elegir los elementos que sus PC tendrían.

DELL comprendió que el enfoque en actividades clave a lo largo de la cadena de valor podría triunfar por sobre el patrón de integración vertical que existía en la industria de las PC por tanto tiempo. DELL fue la primera compañía en basarse solamente en ensamblaje y despacho de productos terminados. Y, lo que es más, como resultado de una relación cercana con sus proveedores ha eliminado la necesidad de tener existencias de inventario que la compañía gira 52 veces por año. Comparado esto con Compaq o IBM, que giran sus inventarios sólo entre 10 y 15 veces.

Como se puede apreciar claramente a Dell le funciono totalmente romper con los esquemas establecidos por el mercado e incursionar en un mercado al que las grandes empresas descuidaron, cuando Dell se enfoco en su estrategia de venta directa y a la medida, logro captar la atención de muchos clientes y al tener fijos sus objetivos de ser una empresa importante del sector fue logrando a pasos agigantados esos objetivos, en pocos años de ser una empresa pequeña, incursiono y se posiciono rápido en el mercado de EU y posteriormente sus buenas decisiones de expansión logro ir expandiéndose en el mercado mundial, siempre respetando su forma de trabajo y haciéndole mejoras en todo momento.

Etapa madura:

En esta etapa Dell se preocupo por personalizar las necesidades del cliente con productos adecuados a sus necesidades. Brindarle al cliente nuevos servicios y artículos. No es inventar lo que sigue, sino lo que está ahorita al más bajo costo, dentro de un mercado de consumo.
Relación directa con los clientes Aspecto fundamental en el que Dell ha logrado desarrollar una estrategia enfocada a dar a cada cliente una respuesta personalizada a sus necesidades. Esta estrategia de venta DIRECTA ON LINE al cliente, se redefine cada día y con una gran claridad, por países, por segmento de mercado, por tipo de producto, los clientes pueden conseguir exactamente lo que quieren, definir las características de sus ordenadores y servidores, pagando solamente por lo que necesitan.
Para ello cuida con mucho detalle la presentación, la navegación y la estructura de su web, no obstante Internet se ha convertido en el sistema de venta por excelencia de Dell, a la vez que constituye el sistema de soporte al cliente para resolver sus problemas. Desde su sitio web el cliente puede encontrar lo que quiere rápidamente, al disponer de una navegación fácil y simple, puede analizar vía Internet las configuraciones de los equipos, resolver on line la mayor parte de los problemas que le puedan surgir los clientes, interactuar con técnicos de Dell o con otros clientes, bajar archivos y actualizar el software, existen asesores de productos, call-center, biblioteca, artículos, documentos, etc.
Se trata en definitiva de una verdadera Comunidad de conocimiento para resolver on line los problemas de hardware y software de los equipos Dell. Y para asegurar una completa satisfacción a cualquier problema ha establecido contratos de colaboración con empresas locales especializadas.
También decidió preguntar directamente a sus clientes y usuarios de ordenadores en general, que era lo que más necesitaban, a lo que respondieron que un APOYO TÉCNICO, SIMPLE Y RAPIDO. Dell se puso manos a la obra, lo construyo a través de Internet, y hoy en día constituye una de las claves de su rápido crecimiento.
Dell ha eliminado intermediarios y revendedores de sus productos, lo que le permite reducir agresivamente los márgenes de beneficio y por tanto ofrecer unos precios más atractivos que la competencia.
Dell integra en su propia empresa a sus clientes y a sus proveedores, lo que le permite una gestión ágil y flexible de su cadena de suministros, con lo que logra entregar sus productos "a medida", de forma fiable y en muy poco tiempo. A través de una integración total de los sistemas informáticos conecta las necesidades de los clientes con los proveedores de los componentes, el ensamblado del producto, los mecanismos de entrega rápida, el seguimiento de su pedido y los servicios de apoyo, todos ellos entrelazados para alcanzar los niveles más altos de rentabilidad y satisfacción del cliente.
Eliminación de stocks, al haber integrado sus sistemas con los de sus proveedores, el cliente está haciendo directamente los pedidos de sus componentes a los proveedores, con lo que elimine el coste económico de disponer de importantes stocks, así como el riesgo de obsolescencia en un sector tan dinámico como el de la venta de material informático. Esto permite a Dell modificar su inventario cada 10 días de media. De esta forma cuando Intel saca un nuevo procesador Pentium, Dell no necesita eliminar modelos antiguos.
DELL con su estrategia que sigue conservando y mejorando al añadir a su cadena de valor la venta directa mediante internet, teléfono y distribuidor, ha añadido a esa gran fortaleza algunos otros servicios de manera que un consumidor puede saber perfectamente las características del producto que comprará y saber en qué proceso de ensamblaje se encuentra desde la comodidad de su casa y en su computadora; también puede saber el consumidor en qué lugar se encuentra su equipo, lo que sigue dando grandes beneficios a sus clientes que además han crecido y a los cuales además se les ofrece una gama de productos de TI incluyendo productos de movilidad, las computadoras de escritorio, software y periféricos, servidores, redes, y almacenamiento de una amplia base de clientes, que van desde empresas a gran escala hasta las organizaciones pequeñas de diversos sectores.

Así mismo aunque ha dejado de tener el crecimiento que había tenido en un principio, DELL continua situándose dentro de los primeros lugares en ventas de PC’s, y de servidores en los Estados Unidos así como en el mundo. Aunque los competidores siguen invirtiendo en tecnología, creciendo y abarcando nuevos mercados, DELL se ha posicionado y ha aprovechado la fuerza de ventas con las que cuenta.

Hasta el día de hoy la estrategia y los objetivos que ha tenido Dell han sido sumamente bien analizados y bien enfocados, aprovechando su mayor fortaleza que es su sistema de entrega, en la cual se ha especializado y mejorado de forma que ninguna compañía de la competencia ha logrado copiar con esta efectividad el sistema de no inventarios y de brindar al cliente el producto a la medida. Aunque Dell no se especializa en la innovación de productos ha podido inferir hasta ahora cuales son las necesidades de los clientes y ha mejorado cada vez la forma de entregar sus productos y de brindar sus servicios, ha cumplido por mucho con sus objetivos ya que se mantiene posicionado en los primeros cinco lugares dentro del mercado, por lo que sus objetivos se han cumplido, debido claramente a su buen manejo de la empresa y a su especialización en sus fortalezas y en los nuevos productos y servicios que ofrece.

7. En cada etapa: ¿Qué factores de tecnología considera que se emplean en la empresa? ¿Son pertinentes? ¿Qué estructura, procesos y logísticas tiene la empresa? ¿Qué hay en su cadena de valor? ¿Son pertinentes?

* ¿Qué factores de tecnología considera que se emplean en la empresa? ¿Son pertinentes?

Etapa Embrionaria y de Crecimiento:

En esta etapa, Dell no trata de inventar nueva tecnología ellos mismos, pero lo que invierten es para mejorar la experiencia del usuario, esto significa que buscan la última tecnología relevante ya desarrollada, y la hacen fácil de usar, manteniendo costos bajos.

Además de escoger la tecnología adecuada, el departamento de Investigación y Desarrollo se concentra en procesos y mejoramiento de la calidad en la manufactura, registrando patentes de proceso de negocio. La tecnología en los procesos les posibilitó la coordinación a través de las barreras de la compañía para alcanzar nuevos niveles de eficiencia y productividad en sus operaciones, por lo que la empresa pudo bajar precios más rápido que cualquier otra compañía e impulsar la demanda.

Esto trajo beneficios de costos y penetración de mercados en los que había más ingresos debido a que se trataba de mercados de bienes de consumo.

La fortaleza de Dell desde un principio fue su modelo de eficiencia con una cadena de suministro que lo posiciona como un distribuidor altamente eficiente. Dell no se ocupaba del desarrollo de tecnología, ellos tienen proveedores que se hacen cargo de suministrar a la compañía.

Cuando uno de ellos no cumplía con los requisitos, Dell podía fácilmente obtener mayor capacidad de uno de sus proveedores restantes que establecer una nueva planta de manufactura ellos mismos.

Uno de los factores tecnológicos clave en el desarrollo de la empresa, ha sido el internet. Dell comenzó a vender computadoras vía su sitio web en el año de 1996. Siendo una herramienta propicia para su crecimiento y expansión a nivel global.

Etapa madura:

Los esfuerzos de investigación y desarrollo ahora incluyen el mundo entero y están enfocados en ofrecer nuevas y mejores soluciones que aborden directamente las necesidades del cliente.

Muchas innovaciones comienzan en el interior de la empresa, lideradas por un equipo global de ingenieros, diseñadores de productos y expertos técnicos sobresalientes. Grupos globales de desarrollo aportan tecnología asequible a mercados nuevos y emergentes, ofreciendo gran potencial en beneficios sociales y económicos. Si bien la sede principal y los centros de diseño permanecen en Austin, Texas, Dell ha expandido rápidamente sus operaciones a lo largo de los últimos años. La empresa ha establecido centros de innovación en el mundo entero, cada una con sus propias áreas de especialización:

* Centro de diseño de Austin Centro de diseño original de Dell. La instalación de Austin se encarga del desarrollo de computadoras portátiles, de escritorio, servidores y sistemas de almacenamiento, además del desarrollo y la documentación de software. * Centro de diseño de Singapur Establecido en 2005, el centro de Singapur es sede de dos de las líneas de negocio mundiales de Dell— Dell Displays y Dell Imaging. Estas líneas abarcan la cartera completa de pantallas, proyectores y TVs de Dell, además de las impresoras y el software correspondiente. * Centro de diseño de Bangalore Establecido en 2001, el centro de Bangalore, en la India, se concentra en el desarrollo de software, soluciones empresariales, desarrollo de servidores, soporte internacional de productos, y pruebas y documentación de inegeniería. * Centro de diseño de China Establecido en el 2000, el centro de China en Shanghai, se concentra en el desarrollo de sistemas de escritorio, pruebas de sistemas de clientes, y servicios para computadoras portátiles y de escritorio. * Centro de diseño de Taiwán Establecido en 2003, el centro de Taiwán, en Taipei, se concentra en el desarrollo de computadoras portátiles y servidores, así como en soluciones de centros de datos. * Alienware En 2006, Dell adquirió Alienware®, en Miami, Florida, fabricante de computadoras de escritorio, portátiles, centros de medios y sistemas profesionales de alto rendimiento.

Otras innovaciones comienzan como un esfuerzo de equipo con socios estratégicos de Dell, puesto que mantiene sólidas capacidades internas de desarrollo. Se asocian, en lugar de competir, con proveedores de tecnología líderes de la industria y fabricantes de desarrollos originales. Se conducen aplicando los estándares y las tecnologías de la industria a través de grupos industriales y socios estratégicos. De este modo, Dell fomenta la innovación y aporta valor a los clientes.

La misión consiste en ofrecer soluciones innovadoras y rentables que se adapten a los actuales desafíos del cliente en la vida real y que funcionen sin inconvenientes en entornos existentes y con otros productos.

* ¿Qué estructura, procesos y logísticas tiene la empresa? ¿Qué hay en su cadena de valor? ¿Son pertinentes?
Etapa Embrionaria y de Crecimiento:

Cuando la industria de las computadoras personales comenzaron a tomar forma en los 80’s, las compañías manufacturaban muchos de sus componentes por sí mismos. Cuando ciertos artículos no eran tan críticos, eran fabricados con proveedores externos, pero si un fabricante de computadoras y el ensamblador de algunos componentes no estaban por lo menos parcialmente integrados, entonces no era tomado seriamente como fabricante.

El modelo dominante de cadena de valor de la industria de la computadora personal que usaban fabricantes tales como Compaq, IBM, Hewlett Packard y Packard Bell en los 90s era el siguiente:

Fabricantes
Canales de Distribución

Clientes

Proveedores

Dell comenzó en 1984 con una simple idea de negocio: él podía eludir el canal de distribuidores a través del cual las computadoras personales eran vendidas en ese entonces. En lugar de esto, Dell vendería directamente a los clientes y construiría productos para ordenar. De una sola vez, Dell eliminó la ganancia de los revendedores y los costos y riesgos asociados en llevar grandes inventarios de bienes terminados. La fórmula se conoció como “modelo de negocios directo”, y le dio a Dell una ventaja substancial de costos.

Proveedores

Clientes

Fabricantes

En cuanto a los procesos y la logística que tenía Dell, ellos construían por pedido sus computadoras, estaciones de trabajo y servidores, ninguno se quedaba en inventario. Los clientes de Dell podían ordenar construcción-personalizada de servidores y estaciones de trabajo basados en las necesidades de sus aplicaciones. Los clientes ordenaban cualquier configuración de procesador, memoria, capacidad de disco, tamaño de monitor y otros accesorios que fueran de su preferencia. Las órdenes eran llevadas a la fábrica más cercana. Los trabajadores de Dell hacían una sola operación. Cada orden llevaba un chasis de metal, acompañado de sus chips, drives y artículos que coincidían con las especificaciones del cliente. Cuando estaba parcialmente ensamblada, era llevada a una nueva estación de trabajo, parado junto a un rack con gavetas llenas de componentes, era instruido en qué hacer con pequeñas luces rojas y verdes centelleantes junto a las gavetas. Cuando el operador había terminado, los componentes eran automáticamente repuestos del otro lado de las gavetas y el chasis de la PC era deslizado hacia abajo en la línea a la siguiente estación de trabajo. De cualquier modo Dell reorganizó sus plantas en 1997, cambiando a manufactura celular, técnicas a través de las cuales un equipo de trabajo que operaba en una estación de trabajo (o célula) ensamblaba una PC completa de acuerdo con las especificaciones del cliente. El resultado había sido reducir los tiempos de ensamblado en un 75% y doblar la productividad por pie cuadrado de un espacio de ensamblaje. Estas computadoras ensambladas eran probadas y después se les ponía el software deseado. Se embarcaban y se entregaban comúnmente en 6 ó 7 días laborales desde la orden inicial.
Etapa madura:

El modelo directo de negocios resultó tener otras ventajas, como la relación tan cercana que se pudo hacer tanto con los proveedores como con los clientes. Dell usó la tecnología e información para borrar las fronteras tradicionales en la cadena de valor entre proveedores, fabricantes y usuarios finales. La organización fue evolucionando en una dirección en que Michael Dell llama “integración virtual”.

Proveedores Fabricantes Clientes

El modelo de negocios directo que manejan, le dio a Dell una estrategia consistente aun a pesar de los cambios en la industria. Este modelo les permite tener un empuje en su relación con proveedores y clientes a tal extensión que se puede pensar en sus compañías como si estuvieran virtualmente integradas. Eso le permite a Dell enfocarse en donde puede agregar valor. La cadena de valor está integrada de tal modo que cuando un cliente realiza un pedido, el proveedor está informado. Michael Dell comenta que si a un cliente se le pregunta quién le arregló su computadora, pensará que es alguien que trabaja en Dell, esa es la ventaja de una integración vertical, porque los que verdaderamente ofrecen el servicio son empresas que fueron subcontratadas. Tal es el caso de los servicios de outsourcing de procesamiento de reclamos y operaciones de call center, a través de una adquisición que llevó a cabo Dell en el año 2009.

Mientras que la compañía fue creciendo y se movía hacia un mercado global, fue requiriendo de ciertas reformas en sus procesos para cubrir con la demanda creciente. Actualmente Dell sigue sin tener inventario. Los que tienen el inventario son los proveedores de Dell, quienes a su vez asumen los riegos y costos asociados con el manejo de inventarios.

En este nuevo sistema de logística que manejan, cuando un cliente ingresas sus especificaciones en la computadora que comprará, Dell recibe y procesa esta información y la envía en una orden a cada uno de sus proveedores y ellos transportan cada parte a una ubicación de Dell en la que el producto puede ser ensamblado. Dell ensambla cada artículo y lo envía al cliente. Dell Global Logistics Teams aspiran a desarrollar una red logística sostenible de transportación global que use los medios más eficientes y efectivos para Dell y para sus proveedores para distribuir sus productos a los clientes.

8. ¿Qué se puede decir de la cultura de la empresa? Identifique y analice los valores de dicha cultura. ¿Por qué algunos ejecutivos no se han adaptado a la cultura DELL y han salido de la empresa? No olvide considerar cada etapa.

Etapa Embrionaria y de Crecimiento:

En esta etapa, la cultura de la empresa estaba totalmente permeada por la conducta del líder. En general consideraba 3 aspectos como los más importantes: Disciplina, velocidad y eficiencia.

Era una cultura muy exigente. Muchos eran removidos de la empresa por no cumplir con las expectativas. Incluso si alcanzabas las metas que se te marcaban podías correr el riesgo de ser relegado de tu puesto. Esto le sucedió a Randall D. Groves, cabeza del negocio de servidores, quien entregó ventas 16% más altas que el año anterior, pero que fue destituido de su empleo, porque decían que podía haber sido mejor.

Para Michael Dell era necesario “celebrar por un nanosegundo, luego seguir adelante”. No podían tomarse las victorias tan apecho, pues se mencionaba que debían tomarse cinco segundos para disfrutar del éxito y cinco horas de condolencias por lo que se pudo haber hecho mejor.

Estaban orientados a la reducción de costos y se esperaba que todos sacrificaran sus propios intereses por el bien del negocio.

Los que desarrollaban nuevos productos en la empresa, tenían en claro que cualquier idea nueva tenía que producir un retorno comparable a la inversión y dar ganancias en cuanto entrara al mercado.

Había un descontento generalizado en los empleados de la compañía. En una encuesta se descubrió que más de la mitad de los trabajadores de Dell se irían si tuvieran la oportunidad. Afortunadamente Michael Dell y su jefe a cargo hablaron con los principales gerentes de la compañía y comenzaron a mostrar un video de su conversación a cada gerente de la compañía.

En cuanto a la falta de adaptación de los ejecutivos a la cultura, Michael Dell atribuye esta problemática a que el líder no puede fácilmente adaptarse al cambio, puesto que la empresa se encuentra inmersa en una industria en la que los cambios son el factor más importante. La meta de Dell es estar uno o dos pasos adelante del cambio, y de hecho crearlo o moldearlo. Puesto que los líderes deben administrar de forma muy coordinada a la cadena de valor.

Etapa madura:

En el año 2000, un grupo muy visible de empleados se había enriquecido con opciones de acciones, y se podrían ir cuando ellos quisieran. Así, se estableció una cultura del precio de las acciones, lo que perjudicaba a Dell, hubo que reencender el espíritu de la empresa.

Sobre la base de lo aprendido con la encuesta que se había llevado a cabo, se creó la iniciativa Winning Culture (Cultura Ganadora), que se ha convertido en una prioridad operativa en Dell. La oferta de Dell gira en torno al llamado Soul of Dell (Alma de Dell): enfocado en el cliente, ser abiertos y directos en las comunicaciones, ser un buen ciudadano global y divertirse en ganar. Estos elementos formaban parte de la cultura, pero nunca habían sido articulados.

Con Winning Culture, se dio un paso importante en las iniciativas estratégicas ya que fue uno de los pilares del éxito de Dell, ayudando a la empresa en lo esencial: estar enfocada en el cliente, liderazgo de productos y globalización.

9. En la etapa embrionaria y de crecimiento. ¿Qué puede decir del liderazgo? En la etapa madura: ¿Qué puede decir del liderazgo? ¿Cómo se utiliza el poder? ¿Qué entiende por caja de resonancia de gestión? ¿Cómo se manejan los conflictos?

Etapa Embrionaria y de Crecimiento:

En los inicios de DELL, la empresa estaba centrada en un liderazgo impulsado por el temor que se inculcaba en los empleados, a fines de los años 90 DELL estaba creciendo realmente rápido y trayendo mucho talento nuevo a la empresa. Acostumbraban a lanzar a la gente a las profundidades y ver si se hundían o nadaban. Si no podían nadar, buscaban a otra persona. Lo peor que uno puede hacer como líder en Dell es mantenerse en la negación; tratar de convencer a la gente de que un problema no existe. La cultura DELL ha evolucionado desde el temor a las consecuencias de no decir las cosas, hasta saber que uno tiene que decir las cosas. Es la forma en que todos operan.
DELL ha evolucionado a lo largo del tiempo, para llegar a lo que ellos llaman un “liderazgo en conjunto”.
Etapa madura:

Mediante el compromiso de desarrollo e inversión respecto de sus empleados de todo el mundo, DELL brinda a sus empleados diversas oportunidades para aprender y destacarse, lo que les permite maximizar sus talentos e inspirar a la próxima generación de líderes de DELL. Algunos ejemplos son:

Taking the Stage (Entrar en escena) es un programa de tutoría diseñado por y para mujeres. Las líderes usan este foro para enseñar, guiar y formar relaciones con futuras líderes de DELL. En 2009, más de 100 mujeres en EE. UU. y más de 600 mujeres en EMEA realizaron el taller de un día. A raíz de los comentarios de las participantes, en EMEA se lanzó un programa de seguimiento, Embracing the Stage (Abrazar la escena). Dado el éxito del programa inicial, se comprometieron a transformarlo en un programa global.

MentorConnect es una herramienta basada en la Web para promover la tutoría. Este portal en línea conecta a mujeres que desean recibir asesoramiento con tutoras voluntarias, lo que permite ampliar el alcance geográfico de las oportunidades de tutoría, y cruzar fronteras y funciones. En 2009, se establecieron más de 100 relaciones de tutoría uno a uno.

Networking Group Leadership Series (Serie de liderazgo de grupos en red) es un programa de seis meses que proporciona a los líderes actuales una plataforma para compartir su experiencia y aprender de otros desafiando el pensamiento convencional y generando, a la vez, habilidades de liderazgo basadas en el hacer. Esta serie facilita a DELL el desarrollo de un camino diverso para una nueva ola de líderes. Los líderes de más antigüedad están involucrados personalmente en este programa y han dedicado extensos períodos a impartir clases sobre liderazgo, la diferencia entre gerentes y líderes, innovación y las formas en que los líderes nuevos y prometedores pueden aprovechar su diversidad para contribuir al éxito de DELL. La dirección y el éxito de la estrategia empresarial de DELL requieren que los líderes se comporten correctamente. A raíz de esto, solicitan a sus empleados y líderes de todo el mundo información para crear un modelo de liderazgo global —los programas de desarrollo acelerado— que incluya las siguientes competencias fundamentales de liderazgo:

* Valorar las diferencias. * Promover la alineación y las sinergias en toda la organización. * Construir redes sólidas, externas e internas, para influir en las decisiones estratégicas. * Comprender el impacto global y en Dell en su totalidad del comportamiento y las decisiones individuales.

Los programas de desarrollo acelerado —Leadership Edge (Ventaja de liderazgo), Leadership Excel (Perfeccionamiento en liderazgo) y Emerging Leaders (Líderes emergentes)— están destinados a un selecto grupo de estos líderes de DELL. La participación en estos programas sólo es posible mediante el proceso de nominación de el grupo de talentos clave. Estos programas tienen el propósito de acelerar el éxito continuado y permitir que los participantes aumenten su rendimiento, sus capacidades y sus contribuciones. Se espera que los participantes del programa asuman un papel de iniciativa en desarrollo, les enseñen a otros y sean un ejemplo a seguir del liderazgo de DELL en el mundo. La representación diversa de este año en los programas de desarrollo acelerado fue del 29%, compuesta por mujeres de todo el mundo (19% del total) y personas de color en los Estados Unidos (16% de los participantes de EE. UU.).

Además de estos programas de inclusión, en 2009 lanzaron un nuevo conjunto de programas centrales para administradores. Estos programas están orientados a mejorar las capacidades de administración y liderazgo de todos los gerentes y ejecutivos de DELL.

El modelo de trabajo DELL está basado en una estructura vertical, lo que le permite integrarse de modo que tal que el poder se diversifica en todas las áreas y en todas las personas.

Muchas empresas creen en la delegación masiva. A DELL le gusta “arremangarse”. Sus años de experiencia con el modelo les permite encontrar tendencias que otros en la organización podrían no haber visto. Michael Dell sabe mucho más y toma más decisiones que muchos CEO, pero también hay más gente involucrada en la toma de decisiones que en otras empresas.

CAJA DE RESONANCIA DE GESTIÓN

Una de las cualidades más importantes que deben adornar el perfil de un directivo es la capacidad para aguantar la presión, ser capaz de soportar la ansiedad que genera no conocer con seguridad las consecuencias de las decisiones que se toman y mantener la calma en los momentos difíciles.

Cuando los líderes de las empresas se enfrentan a dificultades, imprevistos, conflictos e inexplicables fallos y no cuentan con la capacidad de resolverlos, sino por el contrario se vuelven parte del problema; se dice que se convierten en cajas de resonancia. El descontrol, los nervios, enfrascarse en una idea y contagiar a los demás empleados de ella, es consecuencia de una “caja de resonancia”; como resultado, se pueden echar abajo grandes proyectos y/o oportunidades de negocio.

MANEJO DE CONFLICTOS

Al tener una estructura horizontal, un liderazgo en conjunto y una idea clara del manejo del poder en la empresa, DELL ha evolucionado a lo largo del tiempo en el manejo de conflictos, la capacitación que ha brindado a su personal y el ADN que ha implantado en sus trabajadores, le permiten ser hoy una empresa madura y uno de los mejores lugares para trabajar.

El modelo de negocio directo de Dell orienta su propósito hacia un compromiso directo con los empleados, los clientes y los proveedores. Cualquier conflicto que se presente, será resuelto de manera conjunta. “Este concepto captura nuestro enfoque en explotar las diferentes habilidades del equipo de Dell para el manejo de conflictos” –Michael Dell-

10. En cada etapa: ¿Qué hay sobre capital, utilidades y dividendos y valor de la acción de la empresa?

Etapa Embrionaria y de Crecimiento:

En 1984 el capital de DELL eran 1,000 USD; lo correspondiente a los ahorros que Michael DELL tomó para iniciar su empresa. En comparación con la industria: Compaq se lanzó al mercado tan solo 2 años antes con un capital de 100 millones de dólares. Conforme pasaron los años y el negocio prosperó, el 22 de Junio de 1988 DELL se convirtió en una empresa pública y comenzó a cotizar en bolsa, con un precio de la acción en 8.50 USD.

En 1993 DELL anuncia su más grande crecimiento en ventas: 126% más, en comparación con el año anterior. Su estrategia: reducción de costos, le permitió acaparar un nicho de mercado que sus competidores creían tenían seguro.

El mercado se encontraba acaparado por IBM y Compaq y la industria se veía con un extremo potencial de crecimiento.

El precio de la acción de 1988 a 1993 tuvo un Split a razón 3:1 y el precio de la misma se encontraba alrededor de 24.47 USD por acción.

Etapa madura:

En los últimos años DELL ha demostrado ser la empresa madura que incrementa sus ventas, innova en productos y servicios, mantiene contentos y brinda seguridad a sus accionistas, proveedores, acreedores, clientes y empleados.

De 2010 a 2011 las ventas de DELL se incrementaron un 16.23% de 52,909 millones USD a 61,494 millones de USD. Las utilidades representan aproximadamente el 4.3% del total de ingresos, siendo éstas reinvertidas en la empresa.

DELL se encuentra en el sector tecnología, en la industria de Computadoras Personales, siendo su principal competidor Apple Inc, empresa que cuenta con 46,000 empleados y que comenzó a cotizar en bolsa desde 1965. El precio de su acción actualmente es de 352 USD.

A lo largo de 23 años, la acción DELL ha sufrido 5 Splits, en la actualidad la acción cotiza a un precio promedio de 14.27 USD y se encuentra sumamente sobrevaluada de su precio en libros. En todo este tiempo la acción se ha comportado de la siguiente manera:

En el último trimestre del 2011. La acción se ha comportado:

BIBLIOGRAFÍA * http://finance.yahoo.com/q?s=DELL Información financiera DELL * http://finance.yahoo.com/q/hp?s=DELL&a=07&b=17&c=1988&d=02&e=11&f=2011&g=m&z=66&y=0 Historical prices * http://i.dell.com/sites/content/corporate/secure/en/Documents/FY11-Q3-Final-10Q.pdf * “Managing in the New Economy”, Joan Magretta, A Harvard Business Review Book, 1999. * “Michael Dell: Los secretos detrás de la expansión de Dell”, “Casos de Éxito en Estrategia”, Business Week * “Strategic Management”, Thompson & Strickland, Mc Graw-Hill, 11th edition, Case: “Dell Computer Corporation”, http://www.mhhe.com/business/management/thompson/11e/case/dell3.html * www.dell.com * “Estrategias de Negocios Las claves competitivas de Dell”, Rodolfo Salas, http://estrategiasdenegocios.blogspot.com/2009/04/las-claves-competitivas-de-dell.html * “Logistics At Dell”, Michael Russell, http://EzineArticles.com/?expert=Michael_Russell * “El modelo de negocio”, Luis G. Salichs, http://www.gestiopolis.com/canales8/emp/modelo-de-negocio.htm * “Organizaciones Innovadoras”, DIANA CAROLINA MONTERO CAMACHO, http://www.monografias.com/trabajos23/organizaciones-innovadoras/organizaciones-innovadoras.shtml “Los Once Mandamientos De La Gerencia Del Siglo XXI”, Universidad De Norteamérica * http://content.dell.com/mx/es/corp/d/corp-comm/cr-diversity-wf-leadership-dev.aspx DELL Workforce Commitment * http://www.clubrichdad.com/foros/1036-michael-dell-queremos-triunfar-y-divertirnos-vez.html Por Michael Dell y Kevin Rollins © 2005 Harvard Business Review. Entrevistados por Thomas A. Stewart y Louise O’ Brien. * http://estrategiasdenegocios.blogspot.com/2010/07/el-liderazgo-y-la-caja-de-resonancia.html Fuente: El blog de los expertos en RRHH. Publicado por: Iñaki Pérez. * Dell, Inc.'s closed loop supply chain for computer assembly plants. Kumar, Sameer; Craig, Sarah. Information Knowledge Systems Management, Sep 01, 2007; Vol. 6, No. 3, p. 197-214 Base de datos: EBSCO Business Source Premier * LIVING IN DELL TIME. Breen, Bill; Aneiro, Michael. Fast Company, Nov 01, 2004 No. 88, p. 86-92. Base de datos: EBSCO Business Source Premier * DATAMONITOR: Dell Inc. Dell, Inc. SWOT Analysis, Sep 01, 2010 p. 1-10. Base de datos: EBSCO Business Source Premier * THE WORLD'S 50 MOST INNOVATIVE COMPANIES. Mcgirt, Ellen Fast Company, Mar 01, 2011 No. 153, p. 66-106 Base de datos: EBSCO Business Source Premier * Michael Dell 'Friends' His Customers. Fortt, Jon Fortune, Sep 15, 2008; Vol. 158, No. 5, p. 35-37. Base de datos: EBSCO Business Source Premier