Liderazgo Ejecutivo
Un factor crítico para el cambio
La condición más importante para crear una organización focalizada en la estrategia es el compromiso y la activa participación de todo el equipo directivo. Si los líderes no son enérgicos durante todo el proceso de cambio éste no tendrá lugar, la estrategia no será implementada y la oportunidad de mejorar el desempeno de la organización se perderá.
El cambio siempre fue obligado en organizaciones con pobres resultados o por debajo de la media del sector. Cuando Bill Catucci asumió como nuevo CEO en AT&T Canadá mencionó: “Cuando llegué, la organización estaba cerca de la bancarrota. La única competencia y habilidad que habían desarrollado era la de perder dinero. Perdíamos un millón por día”, puntualiza Catucci. Por otro lado, el cambio también es introducido en organizaciones con resultados estables. Este es el caso de muchos ejecutivos que lideraron proyectos de cambio como parte de un nuevo rumbo estratégico. Estas organizaciones adoptaron nuevas maneras de hacer negocios aunque en su momento no mostraban signos de crisis. Para gestionar el cambio, ya sea para crecer o sobrevivir, no es suficiente con generar ,en la empresa, un fuerte sentimiento de preocupación. Los líderes efectivos deben: • • Motivar el cambio estableciendo objetivos estratégicos y ambiciosos para quebrantar la complacencia y la conformidad organizacional. Proveer de inspiración acerca del nuevo rumbo estratégico. Dudley Nigg, Director de la División de Internet Banking de Wells Fargo, propuso el objetivo de ser el número uno en la banca online en el mundo. A pesar de que la División de Servicios Financieros online ya disfrutaba de sus primeras ventajas competitivas y parecía que lo estaban haciendo bien. Nigg se dió cuenta de que en el mercado de Internet, extremadamente dinámico, un programa de continua mejora estaba lejos de ser suficiente. Esto motivó el desarrollo del Balanced Scorecard fijando claros objetivos estratégicos: • • • • Triplicar la base de clientes en menos de tres años Convertirse en el primer banco por Internet con un millón de usuarios, Aumentar los ingresos por cliente en más del 50% Reducir el costo por cliente, que en ese momento era de más del 35%.

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Los objetivos ambiciosos quiebran el conformismo en el que se encuentran los empleados cuando piensan os que la actual performance es buena y adecuada. Se requiere un total compromiso organizacional para que los objetivos sean alcanzados.

Construir Equipos Ejecutivos
El dinamismo y el liderazgo del equipo directivo determinan frecuentemente si l el Balanced Scorecard se sostiene y si la estrategia será ejecutada con éxito; el proceso de construcción de un efectivo BSC requiriere de un activo compromiso. El equipo directivo, además de debatir y discutir acerca de los objetivos l estratégicos, indicadores, y las relaciones causa y efecto en el mapa estratégico, deben: Desarrollar un compromiso emocional con la estrategia. Utilizar los indicadores como un medio de comunicación y no de control. Comprometerse con el proceso de management que luego permitirá focalizar a la organización en la estrategia. uchas Muchas veces los equipos ejecutivos están constituidos por especialistas funcionales, cada uno con un extenso conocimiento de su materia, pero que pueden tener poco conocimiento sobre cómo funcionan las demás áreas. Para focalizarse en la estrategia, las organizaciones deben transformar sus grupos de expertos en un equipo “trasnfuncional” y “solucionador de problemas”. En Mobil Oil, las disciplinas financieras y de ingeniería fueron n históricamente dominantes en el equipo ejecutivo. Cuando el equipo de gerentes intentó orientarse hacia el consumidor ofreciéndole otros productos tuvieron que proponer un nuevo rol de marketing al equipo directivo. Cinco años después de la introducción del Balanced Scorecard, cada ejecutivo comprendía perfectamente los matices de cada segmento de mercado, cómo Mobil se diferenciaba así misma, y cuáles eran los motivadores del comportamiento de sus clientes. La transformación cultural ocurrió poniendo al cliente en el centro de la agenda corporativa y formando a un inteligente sponsor interno que ayudó a que el equipo luego continuar solo. continuara La creación de una visión y una estrategia compartida en Mobil fue una efectiva manera de convertir al a equipo directivo con características funcionales, en un equipo de liderazgo integral. Una gran dosis de conciencia integral ocurrió al traducir y trasladar cada elemento de la estrategia al formato del Balanced Bala Scorecard. Por ejemplo: Indicadores estratégicos acerca de los segmentos de cliente (Dimensión del Cliente), mayor productividad en la producción y costo del capital (Dimensión Financiera) y la gestión de la cadena de valor (Dimensión de Procesos), se convirtieron en indicadores compartidos por todo el equipo ejecutivo. Históricamente, cada una de estas mediciones y objetivos habían sido considerados bajo el control y gestión de cada ejecutivo funcional. ivo a tradiciones La creación de un efectivo equipo de liderazgo requiere quebrar con muchas tradiciones. Los silos funcionales en las organizaciones están profundamente arraigados. Por ejemplo, Catucci en AT&T Canada • • •

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eliminó sus reuniones de gestión indivi individuales con cada ejecutivo y las reemplazó con reuniones conjuntas r para analizar los procesos integralmente, incluyendo el análisis y el feedback de la ejecución de la estrategia: “En la reunión de gestión estratégica, todo el equipo de liderazgo puede reun reunirse y hablar acerca de la compañía en su totalidad, un acercami acercamiento holístico en lugar de apagar incendios aislados, ahora nos focalizamos en qué está pasando en toda la empresa y verificamos el rumbo estratégico establecido”. Una cultura con demasiado énfasis técnico o funcional puede muchas ve veces ser un obstáculo para crear una organización focalizada en la estrategia. La Oficina Nacional de Reconocimiento en los Estados Unidos existió por décadas como una organización súper secreta con tres programas de operaciones completamente aislados y segregados. Los ejecutivos seniors eran ingenieros con fuerte énfasis en segregados.. conocimientos técnicos. Las herramientas “soft” como la planeación estratégica y la implementación de planes de acción eran consideradas meno interesantes que la solución de problemas técnicos. menos Para responder a los cambios del entorno, NRO tuvo que reorganizarse. Directores que previamente ara estaban a cargo de programas operacionales tenían ahora que cooperar y estar de acuerdo en una única integración de todas las unidades. El nuevo director le dio al equipo directivo un ejercicio de planificación estratégica basado en el Balanced Scorecard para comprometerlos a reformular y modificar la estrategia de negocios. El BSC permitió una estructura y vocabularios comunes para todos los empleados. En estas primeras ra discusiones el equipo directivo estuvo de acuerdo en una visión y estrategia para toda la organización en tivo visión vez de analizar una estrategia para cada unidad.

El Estilo de Liderazgo
Quizás el componente más crítico en la implementación del uizás Balanced Scorecard es el estilo de liderazgo del equipo ejecutivo. Los directores que lograron beneficios en la implementación del BSC sienten que su desafío más importante fue la comunicación. Se dieron cuenta que no podían implementar una estrategia sin ganarse los corazones y las mentes del nivel gerencial medio, de los técnicos, de la fuerza de ventas y del staff administrativo. No sabían cuales eran los pasos requeridos para una correcta implementación de la estrategia pero tenían una buena visión mentación acerca de los objetivos que tenían que conseguir y la manera de alcanzarlos. Sabían muy bien que dependían de todos los empleados para encontrar alternativas innovadoras para materializar la misión. En un primer momento estábamos sorprendidos de conocer que dos de las primeras personas que n adoptaron el BSC, Bob McColl de Mobil Oil y Mike Hegarty del Chemical`s Retail Bank, eran ex oficiales de la marina de los Estados Unidos. Es común que el estereotipo de los oficiales militares se base en el estereotipo comando y el control. Pero los mejores oficiales militares, particularmente los de la marina, reconocen que cuando la batalla tiene lugar, los generales están lejos de la primera línea. Especialmente en un ambiente ambie con alta incertidumbre es casi seguro que lo planeado no suceda. En el campo de batalla, algunos pueden recibir disparos, los equipos se destruyen, no se pueden hacer planes detallados y el enemigo puede aparecer en lugares inesperados.

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En esta situación, la misión depende de la reorganización y adecuación a la situación local de las tropas de la primera línea. En el corazón de la batalla, las tropas deben estar preparadas para tener un conocimiento claro de la misión y los objetivos que desean lograr, además de la habilidad de improvisar y trabajar en equipo para conseguirlos. Los oficiales de la marina, comunican, educan y forman a sus tropas con la premisa de que “cada individuo puede convertirse en general, cada miembro del equipo debe ser capaz y estar preparado para ser un líder”. El Balanced Scorecard como herramienta de gestión estratégica trabaja mejor cuando es usado para comunicar la visión y la estrategia que cuando es usado como un sistema de control de acciones y subordinados. Este uso es paradójicamente contrario de aquellos que piensan que las mediciones son una herramienta de control. Los mejores líderes reconocen que el mayor desafío que tienen es promover el cambio y convertir la estratega en acción, para organización. Los buenos resultados al usar el Balanced Scorecard para convertir a una organización focalizada en la estrategia se producen cuando el líder de la organización tiene un estilo de liderazgo con un gran énfasis en la visión, comunicación, participación y promueve la iniciativa y la innovación. Pero es importante evitar: • • Unidades organizacionales donde sus líderes quieren tener todo bajo un control jerárquico. Líderes que usan el sistema de control para asegurarse que todos los empleados están siguiendo las órdenes y se están adhiriendo a los planes ya determinados en lo más alto de la organización.

Debemos encontrar al líder correcto, el que pueda crear el mejor clima para el cambio, quien comprenda la visión que el cambio debe lograr y desarrolle un proceso de gestión que promueva la comunicación, la discusión interactiva y lo más importante: aprender y formar acerca de la estrategia.

Autor: Robert Kaplan ® Resumen y Traducción: TRISSA Fuente: Balanced Scorecard Collaborative

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