INCAE

NOTA SOBRE EL PRONOSTICO FINANCIERO
La nota precedente sobre movimiento de fondos y análisis de las razones entre las operaciones fueron presentadas con el objeto de evaluar la ejecutaría pasada de una empresa comercial. Se puso de relieve que las acciones y los resultados del pasado, básicamente, eran solo guías para el análisis y que el funcionamiento que se esperaba en el futuro y su realización práctica eran los criterios reales para el éxito, para el valor del crédito y para el mérito de la inversión En vista de estas consideraciones, una tarea importante del gerente o del analista es la del pronóstico financiero, el cual, en términos más simples, no es sino una proyección sistemática de los acontecimientos y las acciones que se esperan de la gerencia en forma de programa, presupuestos e informes sobre estados de cuentas. En este proceso, las estadísticas del pasado, las razones financieras, las relaciones y los movimientos de fondos así como las condiciones económicas que se prevén, futuras, se combinan y se arreglan en un plan de trabajo para el período deseado. La utilidad de este tipo de plan se ve mejor cuando se consideran las diversas esferas en que es aplicable: el pronóstico se convierte en la base del pensamiento coordinado sobre el futuro y reduce las decisiones de emergencia y las sorpresas; puede emplearse para determinar estándares de trabajo, a fin de medir y regular las decisiones colectivas y separadas en las diversas partes de la compañía; puede emplearse para ver con anticipación las necesidades financieras que se presentarán o los efectos financieros de políticas nuevas o cambiantes. Forma también una buena base para discutir las necesidades de fondos con posibles prestamistas.

Este material fue traducido para ser usado en Centroamérica por el Instituto Centroamérica de Administración de Empresas (INCAE) ,Managua, Nicaragua

Propiedad Literaria: The President and Fellows of Harvard College

Traducción por S.A. Martín

Revisado, setiembre de 1985

Estados Pro-forma de Operaciones y Balances Generales La expresión más familiar de la actividad de pronóstico comercial es un grupo de estados pro - forma (hipotéticos, adelantados) que consiste en un estado de las operaciones (ingreso) para el periodo de estudio y un balance general hasta el fin del período. No existe un código rígido de reglas para formular los estados pro - forma, puesto que se necesita sentido común y buen juicio para equilibrar las consideraciones prácticas así como el grado de exactitud que se requiere frente a la mano de obra y el tiempo necesario para el proceso. En algunos casos, se dispone de cifras válidas y precisas sobre las actividades futuras; en otros casos, los mejores datos obtenibles se basan en suposiciones intuitivas. A falta de información más específica, a menudo es necesario suponer simplemente que una relación del pasado, expresada como una razón, puede proyectarse con validez al futuro inmediato. En otros casos, está justificado emplear formas de enfoque estadístico complejo a fin de obtener cálculos para el trabajo del futuro. Como ilustración, más adelante se utiliza un enfoque generalizado para presentar la preparación del estado pro - forma. A. Un estado pro - forma de las operaciones se hace a base de un cálculo de las ventas que se esperan para el período que se está pronosticando. La base para este cálculo puede variar desde suposiciones hasta cálculos económicos profesionales, investigación del mercado y análisis detallados de la situación de la competencia. Cualquiera que fuese el origen, el gerente financiero debe dar debida atención a lo verosímil que sea la cifra que él pone en el estado de operaciones. En muchos casos, si el período en cuestión es largo, un detalle por meses y semanas de las ventas que se esperan puede ser útil para pronosticar, entre otras cosas, el nivel del inventario o existencias y las cuentas por cobrar, como se indicará más tarde. Después se deriva un cálculo pro - forma del costo de las mercaderías vendidas (costo de ventas). Aquí el gerente puede emplear un análisis simple de los datos de las operaciones del pasado, obtener un porcentaje de ventas razonablemente exacto como para reflejar la eficiencia actual de las operaciones, los costos que se esperan y las tendencias u orientaciones de los precios. Así, puede usar una cifra como 65% o 75%, o cualquier magnitud que pueda surgir de un análisis del pasado y del futuro. Un enfoque más detallado seria examinar independientemente cual componente de la sección de costo de mercaderías vendidas - estaría en relación al total de ventas. En el caso de una firma de compra y venta de mercadería esta interrogante se responde con relativa rapidez mediante un examen de los precios y de las utilidades obtenidas en los varios productos con que trabaja la- firma. En una firma industrial, la contabilidad de costo de producción hace el análisis más complejo. El objetivo básico aquí es tomar el costo de las operaciones de producción previstas en el periodo (basado en programas y presupuestos de operaciones) de acuerdo con los materiales empleados, el costo de la mano de obra y el costo de gastos indirectos y determinar que parte de esta producción, si en verdad se usó, fue usada para aumentar las existencias de productos acabados, o si se produjo menos de lo que se vendió, lo que significaría una reducción en las existencias de productos acabados. En otras palabras, si los planes para las operaciones se hacen para aumentar o reducir las existencias de productos acabados, los costos cargados a las ventas al período deben ser menos o más que los costos de producción empleados en el período. Algunos llegan a calcular ésta asignación ajustando todos los costos de producción de acuerdo con la diferencia entre las existencias iniciales de productos acabados y las existencias finales

pleanadas o calculadas de productos acabados.1 En este proceso un programa de producción por unidad puede ser útil, junto cálculos de costos por unidad. Otros simplemente determinan los costos planeados por unidad y multiplican estos por el número de unidades que se espera vender, para obtener el costo de las ventas. Surgen factores de complicación en los métodos de determinar el costo de las existencias, cambios de nivel de precio y la proporción de costos fijos en el cuadro global de costo de una compañía. El último puede adquirir importancia si se esperan grandes cambios en los volúmenes de las operaciones, puesto que los costos de unidades de productos serian afectados por los costos fijos que no han cambiado. En la práctica, son de gran ayuda los programas detallados y los datos base de las operaciones, el uso del material, la asignación o costo de mano de obra y los gastos indirectos así como el análisis de inventario, en el proceso de cálculo de costo de las mercaderías vendidas. Si no hay estos datos, como sucede habitualmente en el caso del investigador, ajeno a la compañía, los cálculos generales deben considerarse suficientes. Los otros costos del estado de las operaciones plantean un problema un poco menos difícil. Los costos de venta se cargan generalmente al periodo en el cual se han hecho esos gastos. En consecuencia, un cálculo de la actividad futura de ventas y costos tomados de los planes de promoción, honorarios de mano.de obra, obligaciones de publicidad, etc., pueden colocarse en el estado de las operaciones. A menudo la proporción pasada del gasto de venta frente a las ventas es una guía suficientemente segura. En forma similar, los gastos indirectos:; y administrativos pueden tomarse como porcentajes de ventas de la experiencia pasada o como cálculos absolutos en dólares de los presupuestos detallados preparados por separado. En ambos casos, sin embargo, la relación de las partes fijas y variables de estos gastos debe recordarse, si se prefiere tomar una cifra simple de porcentaje de ventas. Los grandes cambios en el volumen de las operaciones pueden conducir a cambios menos que proporcionales en estos gastos. Se pueden calcular otros ingresos y egresos tales como interés, alquiler, etc., por el tamaño que se espera que tengan las inversiones u obligaciones. El impuesto a la renta puede calcularse a base de las regulaciones tributarias, a un simple coeficiente del 50% puede ser suficientemente exacto. Los pagos de dividendo u otras disposiciones de utilidades pueden usualmente predeterminarse bastante bien. Esto nos trae a la terminación del estado pro - forma de operaciones (véase ejemplo subsiguiente), preparado a base de muchas suposiciones, esperanzas y previsiones, pero que representan un cálculo razonable de ingresos, costos, egresos y ganancias, impuestos y otras magnitudes de interés financiero que se esperan. . La construcción del balance pro - forma se basa parcialmente en la información que se presenta en el estado de las operaciones así como en los programas y presupuestos, si los hay, que apoyan a ese informe. En esencia, es un pronóstico de los movimientos de fondos que se espera, y cada cuenta del balance es examinada independientemente y pronosticada de acuerdo con esto.
1

Los aumentos que representan cantidades para completar existencias se restan, mientras que las reducciones que representan disminuciones de las existencias se suman

Empezando con el balance de caja, el gerente financiero o analista puede suponer un nivel mínimo conveniente para el fin del período, o puede establecer cualquier cantidad que quiera tener a mano. Esta flexibilidad en pronosticar la cantidad de dinero en efectivo es característica de gran parte del proceso de elaboración de los estados pro - forma, que son reflejos de políticas futuras. Más adelante volveremos a la cuenta de caja, ya que se demostrará que eventualmente debe llegarse a un balance entre los usos pronosticados y las fuentes de fondos pronosticadas.
Ejemplo de un Estado proforma de Operaciones Compañía ABC - Para el Trimestre que termina al 30 de septiembre de 1960 Ventas $175,000 Basado en el presupuesto de ventas de $40,000 en julio, $65,00O en agosto y $70,000 en septiembre Basado en la experiencia: 40% de las ventas Basado en la experiencia: 20% de las ventas Basado en la experiencia: 23,6% del costo de mercadería vendidas Basado en presupuesto para 3 meses

Costo de ventas:1 Materiales Mano de obra Gastos Indirectos

$70.000

35.000 32 500 $137.500 $ 37.500 $ 16.000 15,000 15.000 $ 31.000

Ganancia total Gastos de ventas Gen. & Admin. Ganancia & Admini.

Basado en la experiencia: $6.250 de costo fijo más gastos variables de 5% de ventas

Ganancia de operación Interés Ganancias antes de impuestos Impuesto a la renta

6.500 500

Basado en obligaciones pendientes al 5%

$ 6.000 1.800

Basado en un tipo de impuesto del 30% (ganancia neta inferior a $ 25.000)

Ganancia neta Dividendo Ganancia neta a superávit ganado

$4.200 2.000

Basado en la política de dividendos

$ 2.200

Ganancia neta a retenerse véase balance pro - forma

1

El costo de ventas puede también deducirse del uso calculado de materiales, el costo de la mano de obra y los costos de gastos indirectos para el período adjuntando ese total por el cambio entre existencias iniciales y finales de productos acabados y de la mercadería en proceso.

El balance de cuentas a cobrar debe tratar de reflejar la cantidad que deben a la compañía los clientes al fin del período que se pronostica. Se puede utilizar el programa de ventas (presupuesto de ventas) que él empleó para el estado pro - forma de operaciones o se puede volver al análisis de razones de operaciones en el pasado. Con suposiciones válidas, cada método debe dar como resultado una aproximación práctica de las futuras cuentas a cobrar. En el método anterior el gerente de finanzas puede estudiar las ventas a crédito calculadas y los cobros calculados de estas cuentas, empezando con las cuentas pendientes al comienzo del periodo. Llegara a un balance de cuentas a cobrar basado en el detalle de los cobros que espera, substraídos de las ventas a crédito en una base de día a día, de semana a semana, o de mes a mes. Para este objeto es útil tener un pronóstico detallado de ventas. En el último método, puede simplemente suponer que al fin del período, algunas cuentas a cobrar tomadas por días, estarán pendientes, basado en las esperadas políticas de crédito y el éxito en los cobros.

El empleo de este método sin cautela tiene el riesgo de obscurecer las grandes fluctuaciones en las ventas. Esto puede causar una subestimación o sobreestimación en el estado de las cuentas a cobrar. Ambos enfoques, por supuesto, se basan en una suposición acerca de la futura cualidad de las cuentas de los clientes.

Las existencias pueden calcularse, en forma similar, sobre la base de coeficientes del movimiento de las mercaderías u otras relaciones, por un lado, o mediante cálculos cuidadosos de compra, producción y venta, o más bien del calendario de estos procesos, por otro lado. La selección de la razón o relación.adecuada dependerá de una interpretación de los datos de las pérdidas y ganancias en el pasado, junto con un examen de las políticas o seguirse en el futuro. El uso de calendarios o programas, implica en principio un análisis de las adiciones a los balances iniciales de inventario, tales como compras de materiales o mercadería y producción de artículos, y reducciones de estos inventarios o existencias a través del uso o de la venta de los materiales y artículos. Usualmente se puede determinar un cuadro más exacto mediante este último proceso, pero el trabajo adicional y los datos requeridos deben considerarse en relación a la necesidad de este refinamiento adicional. Si se esperan bruscos ascensos y descensos en las actividades durante el periodo, el método más detallado puede volverse necesario. Los pronósticos incorrectos de inventarios o existencias pueden conducir a graves escaseces de mercaderías o artículos o a una especie de crisis financiera.

Los activos fijos y los cambios en estas cuentas usualmente se determinan sin mucha dificultad, puesto que los gastos para la planta y para equipo generalmente se planean con anticipación, mientras que los esquemas de depreciación son relativamente fijos y predecibles.

Otros activos, tales como gastos pagados por adelantado, patentes, valor inmaterial, etc., pueden habitualmente predecirse con relativa facilidad para el periodo de pronóstico, pero a menudo simplemente se supone que no habrá cambios, a menos que haya información específica en sentido contrario.

Desde el punto de vista de las obligaciones, se pueden calcular las cuentas a pagar mediante el examen de las compras y los - pagos hechos en el periodo, o calculando las compras diarias que estarán pendientes al fin del período. Si no hay información específica sobre uno de estos métodos, entonces el analista de afuera se ve forzado a seleccionar otra relación histórica razonable, como la de las cuentas a pagar con el costo de las mercaderías vendidas o costo de materiales, y lo aplica a cálculos futuros.

Los balances de obligaciones que se esperan pagar pueden predecirse con facilidad, puesto que se conocen los calendarios de pagos. También los planes para préstamos específicos pueden incorporarse con rapidez en el balance pro - forma. Como se verá más tarde, sin embargo, esta cuenta se emplea a rnenudo como la cifra equilibrante ("plug"), para igualar activos y pasivos, especialmente si el propósito del pronóstico proforma es apreciar la necesidad que se espera de fondos en préstamo, a base de obligaciones a corto plazo.

Las obligaciones acumuladas, si- se analizan por componentes, pueden estimarse en detalle determinando la pauta de pagos de salarios (por ejemplo, mensualmente, semanalmente o diariamente), pagos de impuestos y obligaciones de intereses. Estas pautas pueden entonces relacionarse a los datos del balance general pro - forma y se pueden determinar las acumulaciones. También en este caso los cálculos pueden hacerse simplemente mediante el análisis de razones.

Las obligaciones a largo plazo, los balances de acciones preferidas y de acciones comunes pueden predecirse con facilidad, puesto que los cambios en estas cuentas dependen de los planes a largo plazo para reunir o volver a pagar capital. El excedente de capital (superávit pagado) se determina igualmente sin gran dificultad.

Las utilidades retenidas, en el caso más simple, se predicen ajustando el balance anterior para cualquier ganancia o pérdida indicada en el estado de ganancias y pérdidas pro - forma y para los pagos previstos de dividendos, cancelaciones u otras ajustes a hacerse durante el período.

Una vez que se han obtenido todos los componentes del balance general pro - forma se les pone en la hoja del balance general y se añade según ésta (véase el ejemplo que sigue)

Ejemplo de Balance General Pro-forma ABC Corporation - Al 30 de septiembre de 1960

Real - junio 30 de 1960 Caja Cuentas a cobrar Inventarios Activo corriente total Activo fijo $ 11,000 42,500 51 000 $ 104 500 $ 94.500

Pro-forma - septiembre 30 de 1960 $10.000 70.000 63.500 $143.500 $ 98.000 Balance mínimo Ventas de 30 días (último mes) Rotación anual 8.66x

Adquisición planeada de $3500 en Agosto de $1.000 por mes

Depreciación acumulada Otro activo Activo total Cuentas a pagar Documentos a pagar (necesidad de fono

38,000 $ 56,500 2,500 $ 163,500 $ 36,000 14,000

41.000 $ 57.000 2.500 $ 203.000 $ 39,000 31,500

Supuesto el mismo nivel

-

Basadas en compras de 40 dias1 1 Cifra equilibrante dos adicionales

Pasivo acumulado Pasivo corriente total Deuda a largo plazo Acciones ordinarias Utilidades retenidas Activo y pasivo totales

12,500 -------$ 62,500 10,000 50,000 41,000

14,300

-

Aumento en pasivo de impuestos (véase estado de operaciones)

--------$ 84,800 20,000 55,000 43,200 -

Se espera préstamo de $10,000 más en septiembre Aumentarán $5,000 por venta de acciones en septiembre Utilidad retenida para el periodo(véase estado de operaciones en pág. 5;

$163, 500

$ 203,000

En más probable que los totales de activo y pasivo no coincidan en el primer ensayo de hacer un balance general pro - forma. La razón es simplemente que cada partida fue deducida independientemente y de acuerdo se con la políticas y las condiciones que se esperan en el futuro. Los movimientos de fondos se supusieron sin relación a los débitos o créditos, o a fuentes y usos balanceados. El elemento equilibrante puede ser ahora la cuenta de caja, o, si se ha establecido allí un balance conveniente, los documentos a pagar (o cualquier otra cuenta del pasivo) para ver que efecto tuvieron las expectaciones de la gerencia sobre la disponibilidad de fondos o las necesidades de la empresa. Este cuadro se completa así poniendo una "cifra
1

Las compras en agosto fueron $27.000; en septiembre $30,000

equilibrante" que igualará el activo y el pasivo. Esta cifra puede ser positiva o negativa, según los movimientos de fondos supuestos. Un balance de caja positivo o un balance negativo de documentos a pagar representarán un exceso de fondos sobre las necesidades previstas, mientras que un balance de caja negativo o un balance positivo de documentos a pagar indicará la necesidad de obtener fondos adicionales. El estado de operaciones pro - forma y el balance general representan ahora la imagen o el cuadro calculado completo de operaciones y la condición financiera al fin del periodo previsto. El uso principal do estos estados consiste en valorar las necesidades de fondos o la evolución de la empresa en un lapso o período de tiempo específico, su potencia o debilidad financiera, el efecto del desarrollo o reajuste, y el efecto del cambio de las políticas comerciales - con el transcurso del tiempo. Estos son generalmente de un carácter y una forma familiares a la gerencia, y directamente comparables a los estados de las operaciones del pasado. También presentan las relaciones futuras de activo, pasivo, ingresos, costos y utilidades, y por esto pueden interpretarse, por ejemplo, de acuerdo con requisitos conocidos de crédito corno capital de trabajo mínimo, una cierta proporción corriente o razón de solvencia, restricciones de débito versus saldo a favor y otras relaciones. Los estados pro - forma comparten también. las desventajas, algunas de ellas, de los procesos analíticos. A menos que el período previsto sea muy corto o a menos que el gerente financiero prepare una serie de estados semanales o mensuales cubriendo el periodo, hay peligro de que los estados pro - forma, como resúmenes algo drásticos de transacciones y fluctuaciones individuales en el volumen de operaciones, puedan obscurecer considerables necesidades de fondos o crisis financieras que puedan existir entre las fechas de los balances. En este sentido el análisis pro - forma requiere decisiones respecto a la elección de períodos y fechas para el análisis, en forma similar a aquellas del movimiento de fondos y el análisis de las razones, como se señaló en las notas anteriores. II. Presupuesto de Caja

En lugar de tratar de determinar los cambios de utilidades y de cuentas en un periodo dado, este método, algo más limitado en magnitud, se refiere al pronóstico a base diaria, semanal o mensual de todos los cobros y pagos en efectivo. A base de esto, se determinan los excedentes y déficits de caja sub-período deseado y se añaden o substraen del balance de caja disponible al comienzo del periodo del pronóstico. Un total acumulativo corriente de estas adiciones y substracciones muestra cuando se ha alcanzado el mínimo balance de caja (si lo estipula la política), cuando comienza la necesidad de préstamos, cuando se necesita y cuando se puede hacer el reembolso o pago del préstamo. El pago está indicado solamente, por supuesto, si hay suficientes fondos en efectivo durante el período previsto para pagar un préstamo temporal. De otra manera, tal vez haya que extender el presupuesto de caja o que aumentar el capital permanente para cubrir la diferencia. En resumen, el presupuesto de caja si una lista temporal de ingresos y egresos de efectivo que no se diferencia de un presupuesto personal y representa el intento de identificar los superávits o déficits de efectivo, de manera que el gerente financiero pueda estar siempre seguro de tener suficiente dinero en el banco para cubrir obligaciones adeudadas por la firma; igualmente, él sabrá cuando puede invertir cualesquier superávits con utilidad.

La base para el presupuesto de caja está formada también en éste caso por los diversos cálculos o calendarios de ventas, - compras, producción, actividad de ventas, etc. Sin embargo, se debe hacer distinciones cuidadosas entre el tiempo de una venta-a crédito, por ejemplo, y el tiempo de su cobro. Mientras el estado de ingresos Pro-forma reconoce las ventas cuando se hacen, -( el método acumulativo de contabilidad), no cuando se cobra, el presupuesto de caja reconoce solo cobros o ingresos, sea cual fuese el periodo particular de ventas del cual proceden, así como si lo reconoce pagos sea cual fuese el tiempo particular en el cual la obligación de1 gasto se creó. Asimismo, dentro del marco del presupuesto de caja, un gasto no representa forzosamente un desembolso y, por tanto, talvez no aparezca, por ejemplo, en el caso de la depreciación. En resumen, el gerente financiero quiere determinar con la ayuda del presupuesto. caja cuándo puede esperar tener un cierto saldo en efectivo disponible y cuándo se espera que haga desembolsos de la cuenta bancaria a fin de hacer pagos necesarios. Así se debe reajustar los diversos presupuestos y calendarios previstos para mostrar la incidencia de movimientos de caja, a diferencia del concepto más amplio de movimientos de fondos. Para este propósito, se necesita un análisis del período de recaudaciones, condiciones de crédito, períodos de acumulación, etc., para poder hacer las suposiciones apropiadas sobre el movimiento de caja que se espera. Por ejemplo, si se puede suponer un periodo de recaudaciones de 30 días, es más fácil poner en un presupuesto mensual de caja los ingresos de ventas a crédito del mes anterior: las ventas de agosto serian los ingresos de septiembre. Si se supone un periodo de recaudaciones de 15 días, las ventas a crédito de la mitad de agosto se cobrarían en agosto mientras la otra mitad se recibiría eh septiembre. Por supuesto, esto supone un volumen uniforme de ventas durante el mes. Si se pueden hacer suposiciones más detalladas a base de los datos, se pueden establecer pautas como "50% de cobros en el mes de la venta, 30% en el siguiente y 20% en el tercer mes El mismo razonamiento se aplica a las compras, en las cuales los pagos son a menudo espaciados en períodos de 10, 15 o 20 días, o en cualquier otra forma conveniente. Las compras al contado (y las ventas) se registrarán, por supuesto, en el mes en que se hayan hecho. El razonamiento básico es simplemente poner en el período apropiado los pagos o cobros que pueden realizarse con alguna certidumbre. Todos las demás ingresos y desembolsos se colocan en el presupuesto en el momento en que tienen lugar. El ejemplo siguiente sirve como ilustración.

(El plan de operaciones en el presupuesto de caja debe conformarse con el aumento o la reducción del inventario y los pagos en efectivo por mano de obra y gastos indirectos deben ser iguales a los gastos; de otra manera, la reconciliación debe tener en cuenta las acumulaciones). Gastos de venta, gastos generales y administrativos, intereses, impuestos, dividendos y compra de activo fijo se reflejan igualmente en ambos lugares, también bajo la suposición de que los egresos en efectivo serán iguales a los gastos. Si esto no es verdad, hay que hacer ajustes para las acumulaciones. Los presupuestos de caja y los estados pro forma es tan íntimamente relacionados, porque ambos se basan en la misma información básica. En cierto sentido, el presupuesto de caja es subsidiario de los estados pro- forma, puesto que aquél trata solo de una cuenta: caja. Es posible convertir la información sobre el presupuesto de caja en estados pro - forma y viceversa, - si se conocen las suposiciones y si se puede determinar razonablemente la información sobre partidas que no son en efectivo, como la depreciación. Sin embargo, es necesario tener el alance general al principio del periodo para hacer uso de las diversas cuentas en la determinación de los balances finales. Básicamente, el pronóstico en ambos sistemas es un resumen y una simplificación de los miles de transacciones individuales que se espera que tengan lugar en el periodo que se pronostica. Así, es de vital importancia seleccionar los intervalos de tiempo apropiados para los cuales se planea, puesto que las fluctuaciones en las actividades y las fluctuaciones en las necesidades dé fondos son de gran importancia para el gerente financiero. La necesidad de seleccionar con cuidado el período y los subperíodos de tiempo se intensifica si un negocio está relativamente escaso de fondos, para evitar una situación embarazosa debida a una necesidad muy grave de hacer préstamos. En este punto es preciso hacer una advertencia. Todos los métodos de pronóstico descritos aquí están basados en cálculos, en el mejor conocimiento de lo que se puede esperar en el futuro. En consecuencia, cualquier uso que se haga de estos pronósticos, sea para evaluación de las operaciones internas, sea para investigación del crédito externo o análisis de Inversión, no se deben considerar los resultados como inviolables o fijos. Una agrupación de cálculos puede,en el mejor de los casos, ser una aproximación de lo que realmente sucederá, porque la incertidumbre del futuro no puede reducirse. más allá de cierto nivel. Algunas veces una gama de operaciones previstas puede emplearse con ventaja para pronosticar loo mejores y los peores resultados posibles. En vista de la incertidumbre de los sucesos futuros es también útil en muchos casos rehacer los pronósticos con cambios en las cifras clave como niveles de inventario, balances de cuentas a cobrar o volumen de ventas. Para economizar esfuerzo se puede conservar mucho del esquema del pronóstico original en este proceso, y a medida que mejora la técnica del analista, él

puede fácilmente seguir la pista del efecto de suposiciones diversas sobre las cifras clave3 con poco esfuerzo adicional. También el fenómeno común de "moderación" en los cálculos a menudo destruye el propósito de pronosticar, o del pronóstico, como el mejor cálculo posible del futuro. Los datos perjudicados bajo el disfraz de una "actitud moderada" pueden dar como resultado una peligrosa sobreestimación o subestimación de las cifras pronosticadas. Esto es muy inconveniente cuando no se expresa explícitamente la magnitud del prejuicio, sino que, cosa común, es solo una suposición vaga de los analistas o de quienes usan los datos. El insistir en cálculos honrados y el reconocimiento de que los pronósticos no son "sagrados" o incambiables, sirven mucho para superar este problema esencialmente administrativo. La preferencia de un tipo de pronóstico en lugar del otro, o aún él empleo simultáneo de ambos métodos dependerá del propósito, de los datos suministrados y del tiempo y el esfuerzo de que se disponga. En cualquier forma específica que se haga, el intento sistemático de hacer los mejores cálculos y planes posibles, sujetos a revisión, es una función legítima y necesaria de la gerencia, función que es especialmente bien acogida por los acreedores o inversores potenciales de la firma.

Referencias Seleccionadas (En reserva en Baker Library)

a) American Management Association - Financial Management Series No. 87, Budgetary Control and Financial Forecasting b) Hunt, William, and Donaldson Basic Business Finance Chapters 4 and 5 c) Robert W. Johnson Financial Management Chapters 4 and 5 d) Guthmann and Dougall Corporate Financial Policy, 3rd. ed Chapter 18 e) Howard and Upton Introduction to Business Finance Part III.