Cost Accounting – Huvudbok med tillhörande föreläsningar

Kapitel 1

Management Accounting – Förse ledning och anställda med relevant information, både finansiella och icke finansiell information för att användas som beslutsunderlag.

Finansiell information – Priser, täckningsbidrag,

Icke finansiell information – Kundnöjdhet, kvalité, innovation mm.

Management Accoutnings tre attribut:

Den innehåller både finansiell och icke finansiell information. Tittar tillbaka på historiska utfall men även framtida prognoser. Den är ämnad för att användas för beslutsunderlag och som syrningsmedel för de anställda. Den är inte lagstadgad och får därmed utformas utifrån varje enskilt företags behov vilket gör att man kan effektivisera och optimera informationen i underlaget.

Ekonomistyrningens syfte är att se till att en organisation kan utveckla och implementera sin strategi.

Mål, strategier och policys. Se till så att strategin passar organisationen.

Implementera strategier

Effektivt och produktivt utförande av individuella uppgifter

Strategy formulation – Välj en strategi som bäst lämpar sig för organisationen, dess interna, externa resurser. Management Accounting – Implementera strategier, allokera vilka resurser som behövs, kommuniecera ut strategin och länka den till de anställda Task controll – utvärdering av aktiviteter

PDCA – Plan, Do, Check, Act

Plan – Organisationens syfte och väljer fokus med strategin. Man tar hänsyn till externa fakttorer (politik, legalt, socialt mm) och sina interna styrkor/svagheter.
Balanserade styrkort
Ska ha en övergripande syn om företagets vinst/kostnad
Cost-volyme-profit (CVP)
De finansiella förändringarna som sker när man byter strategi skrivs om i budgetar.
Om det gäller nya produkter, måste ny produktkalkyl göras.

Do – Innefattar implementationen av strategin, alltså att man ska utföra de processer som strategin medför. Via ekonomistyrningen (Management Accounting) får arbetarna informationen. Använder sig av olika måttstockar för att förbättra prestationerna. Ekonomistyrningen ska säkerställa att strategin följs.

Check – Inkluderar: Mätning och övervakning av resultat (utfallet av den nya strategin). Vad bringar de olika produkterna för intjäning? Dessa utfall utvärderas både finansiellt och icke-finansiellt.
Act – Här utför man åtgärder ifall man finner i ”check” att resultaten av den nya strategin var dåliga. Dessa åtgärder kan vara allt från förändring i produktionsvolymer till byte av kundsegment.

Behavioral implications of management accounting information

Information är aldrig netural Att mäta individer och grupper och deras prestationer kan innebära att deras beteende ändras ”What gets measured gets done” – Folk reagerar och man får även en möjlighet att återkoppla det. Finns även hot mot förändringar – inlärningstid, motstridigheter från arbetare, i början fler fel ”Bonushypotesen” – Ökar sitt resultat för att uppnå ett visst mål och därmed uppnå en bonus – ett hot

Chapter 3 – Using Costs in decision making

Pricing

Tar hänsyn till kostnaden.
På en marknad där marknadspriset redan är satt jämför man detta med kostnaden för produkten.
På en marknad där man själv sätter priset sätter man de lite över kostnaderna (marginal)

Target costing – En maxkostnad för en produkt som sedan ska lanseras till marknaden.

Rörlig kostnad = Variable cost Påverkas utifrån olika produktionsfaktorer Lönekostnader Maskinkostnader Rörlig kostnader per enhet

Rörlig kostnad=Rörlig kostnad per enhet x antal enheter

Fasta kostnader = Fixed Cost Sådana kostnader som inte påverkas utifrån vilken volym man producerar. Värme och lagerkostnader Administrationskostnader Avskrivningar

Cost-volyme-profit analysis

Cost-volyme-profit – Tar hänsyn till både de fasta och rörliga kostnaderna för att finna en jämviktskvantitet som gör att man går brake even på produkten. Man finner alltså den minimala produktionskvoten.

Vinst=Totala intäkter-Totala kostnader

För att beräkna antalet vi behöver producera:

Enheter vi behöver sälja= (Vad vi vill tjäna+fasta kostnader )/(Marginal per enehet (skillnad mellan fsg pris och rörlig kostnad))

Antaganden i CVP analyser:

Priset per enhet och den rörliga kostnaden per enhet är densamma oavsett produktionsnivå Alla kostnader kan antigen klassificeras som rörliga eller fasta och kan hänföras till en enhet Fasta kostnaden ändras inte vid produktionsförändringar Försäljningen är densamma som produktionen

Other useful cost definitions

Mixed costs – Är en kostnad som både har en fast del men också en rörlig del.
I företag: Exempelvis fraktavgift, bestämd per hur lång tid det ska ta, varierar med vikten på frakten.

Step Variable Cost – Stegvis kostnadsförändring, exempelvis att man ökar antalet anställda till en viss mängd så går kostnaden upp stegvis på grund av att man måste anställa ytterligare en övervakare, hoppar stegvis.

Incermental cost – Incementala kostnader är en kostnad som uppstår till följd av att företaget producerar ytterligare en enhet. Kan även kallas marginalkostnad.

Sunk cost – Är en kostnad som uppstått från ett tidigare åtagande och som inte kan försvinna. Ska inte påverka framtida beslut.

Relevant cost – Är en kostnad som kan komma att påverkas utifrån vilket beslut man fattar.

Opportunity cost – Är det maximala värdet som man kan avstå ifrån när du väljer att göra ett beslut. Det skulle även förklaras som den värdeuppgång man gått miste om vid en utebliven investering. Hur man utnyttjar resurser.

Avoidable cost – Kostnader som skulle kunna undvikas genom ett speciellt beslut, exempelvis rörliga kostnader.

I vilka situationer är det viktigt att ta hänsyn till dessa olika kostnaderna:

Vid tillfällen då man ska göra inköp Om man ska ha kvar en produkt eller inte Hur mycket varje order får komma att kosta Vilken produktmix skall jag ha

Make-or-buy- The outsourcing decision

Make or buy decisions – Man undersöker ifall en extern leverantör kan utföra företagets uppgift på ett bättre/billigare sätt.

Interna kostnader som man slipper: Alla rörliga kostnader Alla fasta kostnader som man har möjlighet att undvika vid mindre produktion

Externa kostnader som uppstår Kostnaden av att köpa en del Transportkostnader Alla andra kostnader som uppstår vid kontakt/förhandling med extern part

Manufactoring costs

Direkt materiella kostnader – material som kan hänföras till en produkt Direkt lön – Personalkostnader som kan hänföras till en produkt Indirekta kostnader – Är alla kringkostnader som uppstår på grund av produktionen men som inte är direkt hänförliga till den specifika produkten.

Costing orders

Floor price – Är det lägsta priset som ett företag kan ta för en produkt för att man inte ska gå med förlust

Tillhörande föreläsning, föreläsning 2 – Kalkylsystem

Två huvudmetoder

Självkostnadskalkylering och Bidragskalkylering

Ingen skillnad mellan metoderna när det gäller direkta kostnader. Skillnaden ligger i sättet att behandla kostnader för gemensamma resurser som produkterna tar i anspråk

Självkostnadskalkyl – Samtliga kostnader skall påföras produkterna. Gemensamma resurser fördelas efter någon fördelningsnyckel ex. tidanspråk. Fullständig kostnadsfördelning.

Bidragskalkyl – Slår ej ut samkostnaderna på produkterna. Istället formuleras schablonmässiga krav på hur olika produktslag skall bidra till täckningen av samtliga samkostnader. Ofullständig kostnadsfördelning.

Självkostnadskalkylen – ”Summan av alla kostnader för en viss produkt eller annan prestations till den är levererad och betald”

Tillverkande företag
Direkt material (DM)
Materialomkostnader (MO)
Direkt lön (DL)
Tillverkningsomkostnader (TO)
Speciella direkta kostnader (Royalities, licenser)
= Tillverkingskostnad
Administrationsomkostnader (AO)
Försäljningskostnader (FO)
= Självkostnad

Bidragskalkylen

Vilka kostnader skall tas i beaktade?
Särkostnader (Kostnader som tillkommer eller försvinner som en följd av ett beslut)

Bidragskalkylen – några viktiga samband

Täckningsbidrag (TB): Skall täcka samkostnader och ge vinst – Viktigt att se vid nya ordrar

Särintäkter – Särkostnader = Täckningsbidrag

Täckningsgrad (TG): Täckningsbidraget proportion av intäkterna

Täckningsbidraget / Försäljningspris = Täckningsgrad

Bidragskalkyler = Endast särkostnader fördelas

Självkostnadskalkyl = Fullständig kostnadsfördelning
Argument för bidragskalkylering

Teori: Orsaksbetingad fördelning Samkostnader är svåra att fördela Kalkylers användningsområde: kort sikt och då påverkas inte samkostnaderna Ger upplysning om lägsta tänkbara pris och därmed även möjlighet till flexibel prissättning

Praktiska argument: Snabbt, praktiskt, enklare, lättare att hålla flexibla

Självkostnads- kontra bidragskalkylering
Egenskaper:

Självkostnadskalkylering: Företagets samtliga kostnader fördelas till produkterna Kalkylen anger en kostnad som i det långa loppet måste täckas för att företaget skall kunna fortleva Uppföljningen ger en signal om priset ej täcker självkostnaden Självkostnaden är beslutsunderlag vid normal eller hög beläggning, minimikostnaden vid låg beläggning

Bidragskalkylering Endast de kostnader som förorsakas av olika produktenheter medräknas Beräknar täckningsbidraget i & av försäljningsintäkten eller priset Uppföljningen ger en signal om inget bidrag erhålls Bidrag per trång sektion eller täckningsbidrag vid normal eller hög beläggning. Täckningsgrad över noll vid extremt låg beläggning

Risker:

Självkostnadskalkylering Kostnadsfördelningar som missuppfattas (ger ej uttryck för förorsakade kostnader) Påläggen dåligt uttryck för knappa resursers alternativvärde Stelbent underlag för prissättning. Marknadsanpassning av priser glömd bort Trög anpassning till förändrade förhållanden

Bidragskalkylering Felbedömningar (vanligen underskattning) av förorsakade kostnader Ingen bestämning av resursernas alternativvärde Alltför mjukt underlag för prissättning. Marknadsanpassningen tenderar att bli kortsiktig Otillräcklig respekt för att fasta samkostnader verkligen täcks

Självkostnads- eller bidragskalkylering?

Bidragskalkylering används oftast till kortsiktiga beslut, ex trånga sektioner. Ger osäker grund för extern prissättning.

Stegkalkyl

Särkostnader kan förekomma på olika nivåer i ett företag En del av det som är samkostnader på produkt nivå kan alltså vara särkostnader på produktgruppnivå.

Job-order costing och process costing

Job-order costing (Orderkalkylering): När man gör en kalkyl för en specifik kund eller en order eftersom det varierar med kunderna. Ex. uppdrag på en konsultfirma.
Mer noggrannhet
Lägre kostnader vid fel

Process costing system (Periodkalkylering): När våra produkter är identiska. Kalkylen förs för produkten i sig. Ex. storskalig produktion.
Lite lägra precision i kalkylerna
Höga kostnader vid fel

Olika flöden för kostnader

OH – Indirekta kostnader

Närmare titt på direkta kostnader: Hur värderas material?

När material köps in för en specifik kundorder kan i allmänhet en realistisk bestämning av materialpriset göras. Vid löpande förbrukning uppstår däremot avvägningar mellan realism och praktisk genomförbarhet.

Bestämning av kalkylpris beror i vilken kalkylsituation man befinner sig i: Anskaffning av material för en specifik order Anskaffning av material i större mängder för olika produkter Utnyttjande av överblivet tidigare inköpt material

Hur värderar egentillverkade halvfabrikat?

En säljvara har förädlats i flera steg i företaget. Värdet av en mellanvara bestäms av de material – och bearbetningskostnader som läggs ner på varan fram till värderingspunkten För mellanvaror i tillverkningsprocessoen beräknas standardpriser Vid internleveranser mellan mer eller mindre självständiga enheter: Marknadspris eller Kostnader

Direkt eller indirekt arbete

Vid manuell bearbetning kan direkt arbetskostnad registreras på kalkylobjektet utifrån tid för insatsen Vid automatiserad tillverkning där en person kan övervaka flera maskiner samtidigt behandlas samtliga kostnader, inklusive personalkostnader, för bearbetningsstationen som indirekta kostnader beräknat utifrån maskintimmar

Direkt arbetstid

Direkt arbetstid – personal som medverkar i den direkta bearbetningen Tiden bestäms genom arbetsstudier. Kan variera från person till person. I kalkyler utgår man ifrån genomsnittstiden. Erfarenhet och läreffekter. Inlärningsperiod innan man kan optimera prestationerna.

Speciella direkta kostnader

Speciella direkta tillverkningskostnader: Produktspecifika kostnader för ex. licenser och royalties, specialverktyg, försäkringar etc.

Generell regel – gör en särskild beräkning för varje kalkyl

Speciella direkta försäljningskostnader: Produktspecifika kostnader för ex. emballage, reklam, försäkring, rabatter och försäljningsprovisioner.

En närmare titt på indirekta kostnader: Hantering av indirekta kostnader

Fördelningsnycklar

Vad driver kostnader i det specifika fallet?
Handlar om att mäta kostnadsbärarnas förbrukning av resurser som inte direkt påförs dem Arbetstimmar Maskintimmar Etc.

Fördelningsnycklar kan baseras på: Tid Mängd Värde

Arbetsomkostnader: Normalt föredras arbetstimmar i arbetsintensiva företag och maskintimmar i kapitalintensiva företag

Materialomkostnader: Kan fördelas efter köpvarornas värde, volym eller vikt

Försäljningskostnader: Enligt EP – fördela proportionerligt utifrån totala tillverkningskostnaden. Men också aktuellt med differentierade pålägg

Administrationsomkostnader: Enligt EP – fördela efter totala tillverkningskostnaden

Principer vid fördelning av omkostnader

Kausalitetsprincipen = En resursinsats ska värderas med hänsyn till den uppoffring som den förorsakar företaget (orsak/verkan)

Proportionalitetsprincipen = Fördelningsnycklar väljs med vilka omkostnaderna varierar proportionellt. (rörliga kostnader, kort sikt)

Nyttoprincipen = Fördelning av fasta kostnader sker efter vilken nytta kalkylobjektet drar av kapacitetskostnaderna. (uttrycker ett långsiktigt orsakande av kostnader) (Ej giltig princip i ABC)

Bärkraftsprincipen = Kostnader fördelas efter kalkylobjketens förmåga att bära kostnader (”stora” kalkylobjekt klarar av att bära större kostnader. (mätt efter t.ex. lönsamheter eller totala tillverknings-kostnader, totala tjänstekostnader) (Ej giltig princip i ABC)

Rättviseprincipen (Ej giltig i ABC)

Arbetsgång

Definiera kostnadsbäraren/kalkylobjektet (cost objekt) Identifiera direkta kostnader Identifiera de indirekta kostnaderna som indelade i olika kostnadsställen (cost pools) Välj fördelningsnyckel (cost-allocation base) för varje kostnadsställe Beräkna de olika påläggens storlek Tilldela kalkylobjektet de direkta och indirekta kostnaderna

Hantering av indirekta kostnader

Eftersom totala indirekta kostnader för året inte är känt förrän vid årets slut måste företag allokera indirekta kostnader under året genom att använda ett förutbestämt indirekt kostnadspålägg

Påläggsbaser

Fyra metoder för hur pålägg kan beräknas:

Verkliga kapacitetskostnader

Kan beräknas först efter periodens slut.

(Verklig indirekt kostnad )/(Verklig volym)=Fördelad kostnad

Metoder används mycket sällan eftersom vi inte kan använda kalkyler förrän i efterhand.

Planerade kapacitetskotnader

Budgetmetoden: Påläggsbasen för att fördela omkostnader baseras på en budget som utgår ifrån försäljningsprognoser.

Argument för att använda planerad kapacitetskostnad: Den verkliga kapacitetskostnaden är inte känd förrän vid årets slut ( och vi vill kunna göra kalkyler på kunder, produkter och projekt innan dess) Använder vi planerad kapacitetskostnad snarare än verklig så får vi ett riktmärke (en standard) med vilket vi kan jämföra den verkliga kapacitetskostaden. Undertäckning eller övertäckning av indirekta kostnader)

Argument mot att använda planerad kapacitetskostnad: Om efterfrågan går ner så kommer fördelade kostnader per enhet att öka. Om efterfrågan går upp får vi motsatt effekt.

Planerade kostnader och genomsnittlig kapacitet

Normalmetoden: Omkostnader fördelas i förhållande till genomsnittlig sysselsättning under en konjunkturcykel.
Steg 1: Fastställ normal kapaictet
Steg 2: Fastställ budgeterade produktionsvolymer relaterat till den normala volymen
Steg 3: Fastställ budgeterade kostnader
Steg 4: Bestäm normalpåläget

Kostnader för outnyttjad kapacitet ”göms” i produktionskostnaden. Ger inget motiv till varför vi skulle behöva öka kapacitetsutnyttjandet.

Praktisk kapacitet

Omkostnader fördelas efter den praktiska kapaciteten.

Uppskatta den teoretiska kapaciteten Ta 80 % av denna Nu har du din praktiska kapacitet

20 % faller bort på grund av underhåll, reparationer och start av maskiner.

Några samband

Sysselsättningsgrad = verklig sysselsättning / normal sysselsättning

Utnyttjandegrad = Verklig produktionsvolym / normal produktionsvolym

Verkningsgrad = Utnyttjandegrad / sysselsättningsgrad

Kapitalkostnader i kalkylen

Kapitalkostnader = Den totala kostnaden för att använda kapital (maskiner och fastigheter)

Mäts som alternativkostnaden eller som summan av kostnaderna för kapitalförslitning (kalkylmässig avskrivning) och kapitalbindning ( kalkylmässig ränta)

Bestämning av kalkylmässig ränta

Alt 1:Enligt EP: ”ränteberäkningen bör ske med de procent efter vilken företaget skulle ha möjlighet att låna pengar i den allmänna marknaden” Alt 2: I praktiken vanligast. Strävar efter att låta kapitalräntan uttrycka den förräntning som det är önskvärt att i genomsnitt uppnå Alt 3: Kapitalräntan bestäms med hänsyn till förräntningen på företagets marginella investeringar Alt 4: Genomsnittlig ränta visar avkastningen på det i företaget investerade och sysselsatta kapitalet

Chapter 4 – Accumulating and Assigning Costs to Products

Management accoutning systems – Ska visa de faktiska kostnaderan som finns i organisationen och visa hur dessa olika flöden går till.

Olika flöden – Olika kostnader

Tillverkande företag

Direkt lön Direkt materiall Indirekta tillverkningskostnader

DM (råmateriallager) – PIA (DL och tillverkingsomkostnader) – Färdiga produkter (varulager) – Kostnad sålda varor

Detaljhandelsföretag

De kostnader som tillkommer utöver inköp och försäljningskostnader är sådana kostnader som kan hänföras till lagerhållningskostnaderna. Fokus på att finna dessa indirekta kostnaderna

Inköp – Lager(Indirekta kostnader) – Kostnad av försäljning i butik

Tjänsteföretag

Huvudkostnad – Lönekostnaden Indirekta kostnader är kringkostnader kring lönebetalning och andra kostnader som kan uppstå utöver arbetstagarnas löner så som transporter.

Anställdas arbetade timmar – Projekt (indirekta kostnader) – Projekt kostnad

Important cost terms

Cost object – Är vad som helst i ett företag där du kan beräkna en kostnad

Consumable Resources – Förbrukningsbara resurser, kostnad beror på hur mycket vi förbrukar

Capacity-related resources – Är kapacitets relaterade resurser, exempelvis lagerkostnader. Påverkas inte hur mycket man använder dom utan det är anskaffningskostnaden. Kallas också fasta kostnader.

Direct and indirect costs

Direct cost – Är en unik kostnad som är kopplad till ett enskilt kostnads objekt. Exempelvis kostnaden av att hyvla en träbit i en hyvlingsmaskin.

Indirekt kostnad – En kostnad som inte direkt kan kopplas till ett kostnadsobjekt
Exempelvis värmekostnader för uppvärmning av lokaler är en indirekt kostnad

Ett bra test om det är en indirekt kostnad: Skulle företaget haft användning för resursen ifall kostnadsobjektet inte funnits?

Kostnadssystem: Klassifiscerar först om kostnaden är indirekt eller direkt och sedan hänför det till rätt kostnadsobjekt.

Cost pool = Kostnadsställe och fördelningsnyckel. Där de indirekta kostnaderna fördelas till rätt kostnadsobjekt.

Det finns olika sätt att kosntruera och kategorisera dessa kostnadsställerna. Fixed manufacturing overhead Variable overhead (Indirekt material)

Skapar ett separat konto – ”Indirekta kostnader som uppstår”. Dessa fördelas inte på ett kostnadsobjekt. Eftersom totala indirekta kostnader för året inte är känt förrän vid årets slut måste företag allokera indirekta kostnader under året genom att använda ett förutbestämt indirekt kostnadspålägg Försöker hitta en kostnadsdrivare som bäst förklarar hur den indirekta kostnaden hanteras på lång tid Kapitalintensiv (maskintimmar), arbetsintensiv (arbetstimmar)

Formel för beräkning av förutbestämd indirekt kostnads pålägg:

Förutbestämd indirekt kosntads pålågg= (Förväntad total indirekt kostnad)/(Praktiska kapaciteten i kostnadsbäraren)

Fördelningsnycklar

Vad driver kostnader i det specifika fallet?
Handlar om att mäta kostnadsbärarnas förbrukning av resurser som inte direkt påförs dem Arbetstimmar Maskintimmar Etc.

Fördelningsnycklar kan baseras på: Tid Mängd Värde Cost pools = Kostnadsställen.

Använda flera kostnadsställen

Större precision Lättare att hitta samband mellan kostnadsobjektet och kostnaden för resurser

Olika kostnadsställen som är vanliga att använda är avdelningar eller aktiviteter (kan brytas ner då i olika aktiviteter).

Varför man använder sig av planerad istället för faktiskt utfall om indirekta kostnader:

Man vet inte innan årets slut om hur mycket de indirekta kostnaderna blir Genom att använda sig av uppskattningar så får man ett benchmark att jämföra utfallet med.

Cost driver level

Olika sätt att beräkna påläggsbaser:

Praktiska kapaciteten Faktiska nivån av aktiviteter Den planerade kapaciteten Den genomsnittliga verkliga utfallet av kapaciteterna

Using Actual costs and Actual Cost Driver Activity

(Verklig indirekt kostnad )/(Verklig volym)=Fördelad kostnad

Metoder används mycket sällan eftersom vi inte kan använda kalkyler förrän i efterhand.
+ Förespråkas av de som tycker man ska allokera alla kostnader utefter de faktiska utfallet, kan annars orsaka förvrängning av resultat.

-Används inte på grund av att alla kostnader är uppskattade.

Using planned cost and the planned level of the cost driver

Utgår ifrån:
Förutbestämd indirekt kosntads pålågg= (Förväntad total indirekt kostnad)/(Praktiska kapaciteten i kostnadsbäraren)

Budgetmetoden: Påläggsbasen för att fördela omkostnader baseras på en budget som utgår ifrån försäljningsprognoser.

Argument för att använda planerad kapacitetskostnad: Den verkliga kapacitetskostnaden är inte känd förrän vid årets slut ( och vi vill kunna göra kalkyler på kunder, produkter och projekt innan dess) Använder vi planerad kapacitetskostnad snarare än verklig så får vi ett riktmärke (en standard) med vilket vi kan jämföra den verkliga kapacitetskostaden. Undertäckning eller övertäckning av indirekta kostnader)

Argument mot att använda planerad kapacitetskostnad: Om efterfrågan går ner så kommer fördelade kostnader per enhet att öka. Om efterfrågan går upp får vi motsatt effekt. alla kostnader allokeringar är godtyckliga och det är olämpligt att tala om en faktisk eller exakt kostnad Användning av cost-plus pricing. När den förväntade efterfrågan går ner, kommer kostnadsställens påläggsbas att öka, vilket orsakar en ökad kostnad. Felaktigt att nämna att denna är precis eller träffsäker då det mest handlar om uppskattningar

Using planned cost and the average level of activity

Normalmetoden: Omkostnader fördelas i förhållande till genomsnittlig sysselsättning under en konjunkturcykel.
Steg 1: Fastställ normal kapaictet
Steg 2: Fastställ budgeterade produktionsvolymer relaterat till den normala volymen
Steg 3: Fastställ budgeterade kostnader
Steg 4: Bestäm normalpåläget

Kostnader för outnyttjad kapacitet ”göms” i produktionskostnaden. Ger inget motiv till varför vi skulle behöva öka kapacitetsutnyttjandet.

Estimating practical capacity

Omkostnader fördelas efter den praktiska kapaciteten.

Uppskatta den teoretiska kapaciteten Ta 80 % av denna Nu har du din praktiska kapacitet

20 % faller bort på grund av underhåll, reparationer och start av maskiner.

Job order and process costing

Job order costing – Man tar anspråk på att kostnaderna är relaterade för en specifik kund order då orderna varierar från kund till kund.
I vanliga fall hänför företaget direkt material och lön till jobbet för kunden. Sen kommer de fördela indirekta kostnader genom att använda fördelningsnycklar.

Process costing (Periodkostnad) – När många order är likartade för perioden.
Den totala kostnaden är summan av direkt och indirekt kostnad för att producerar produkterna och sen dividera det med antalet producerade enheter.

Föreläsning – ABC, ABM och Time-Driven ABC – Tillhör Chapter 5

Artikel – ”The Hidden factory 1985”

Man försöker minska de indirekta kostnaderna De indirekta kostnaderna har stigit under de senaste 100 åren i förhållande till direkt lön För controllerna, är det svåra att finna en modell som relaterar kostnaderna till vad som har orsakat dom. Vad driver/orsakar de indirekta kostnaderna

Traditionella kalkyler fungerar för företag som har produkter som tillverkas under liknande förutsättningar. Med en utökad produktmix och ökade omkostnader blir de traditionella påläggen inte alltid korrekta.

Artikel – Johnson och Kalplan (1987)

Information från ekonomistyrning och produktkalkylering var: För sen För aggregerad, vad har orsakat utfallet? Ingen koll… Svårt att ta beslut Förvrängd, fokus ligger på fin. Resultat. Tittar inte på om man är produktiv, eller på kundefterfrågan.

Grunderna i ABC-kalkylering

Processen för att ta fram en ABC-kalkyl:

Identifiera vilka aktiviteter som finns i organisationen Fördela kostnaderna till aktiviteter Identifiera kostnadsdrivare Fastställ kostnadsdrivarvolymer Beräkna produktionskostnaderna

Unit (Enhetsnivå) – Hur många vi producerar, kvantitet av material och arbetstimmar

Batchnivå – Serie som driver kostnader, varje omställning av maskin gör att kostnader uppstår

Products sustaining – Aktiviteter som möjliggör en produktion

Customer sustaining – Möjligheten att sälja en viss produkt (marknadsföringsaktiviter)

Typer av kostnadsdrivare:

Transaction = Antal vi producerar Duration = Hur lång tid vi gjort de Intensity or direct charging = Tittar på arbetsorder, tex om vi behöver experthjälp vid en specifik order – leder till större kostnader.

Det optimala ABC systemet

Enkel kalkyl – Skiljer sig från verkligheten = Stora kostnader i produktion, kostar inte lika mycket att ta fram

Svår kalkyl – Skiljer sig inte så mycket från verkligheten = Små kostnader i produktionsförändringar, stora i framtagandet av kalkylen.

ABC och tjänsteföretag

Även om ABC initialt skapades för tillverkande företag så är modellen mycket användbar i tjänsteföretag

Varför? Nästan alla kostnader är indirekta och fasta Endast liten andel direkta kostnader som kan fungera som allokeringsbas

Fördelar med ABC

Genomlysning av verksamheten Kalkylen åter i fokus – Mer diskussion om vad som egentligen orsakar kostnader Kostnadsvariabilitet – När man gör en ABC så kan man identifiera kostnaders sanna jag, fler är påverkbara än vad man tidigare trott = mindre fasta kostnader Alla kostnader tas med (kostnadshierarki) Värdeskapande beaktas

När är ABC lämpligt?

När vi har.. Många olika produkter Kundanpassade produkter – Se till varje enskild order, enklare kunna urskilja kundintjäningen Olika support till produkterna Specialanpassade funktioner eller processer

Fallgropar vid implementering av ABC

Alla företag lyckas inte med att implementera ABC-system eller att få företaget att bli mer lönsamt

Identifierande fallgropar: Syftet med det nya kalkylsystemet är inte tydligt Bristande engagemang och stöd från ledningen Modellen är inte anpassad till organisationen Modellen kan bli för komplex Förändringsobenägenhet Individet kan känna sig hotad

Activity based management (ABM)

Val-kurvan = Visar att 80/20 regeln gäller = Att de 20 mest lönsamma produkterna står för 80 % av intäkterna.

Hur arbetar man med ABM?

Reprice products – Prissättning på lång sikt, Hur agerar konkurrenter? Hur ser kunderna på produkternas funktion, kvalité, serviceerbjudande etc? Prissättning på kort sikt? – Använd bidragskalkylering

ABC-prissättning = prissättning för en specifik order, inte produkter Inför minsta orderkvantitet – om kostnaderna för omställning av maskiner är stora i företaget så kan man sätta en minsta orderkvantitet så slipper man ställa om maskinen ofta Redesign products = Arbeta om produkten Improve processes and operations strategy – förbättra processer, titta på om man kan göra något annat sätt i processen Technology investments – tekniska föräbttringar kan förbättra produktionen Eliminate products – sista utvägen

ABC för att analysera lönsamhet hos kunder

Fyra typer av kunder:

True friends (High loyalty and high profitability) – Se till att behålla genom bra service och bra kommunikation

Butterflies (Low loyalty and high profitability) – Flyttar runt för att hitta de bästa dealerna. Håva in vinst när möjligt, men lägg inte för mycket resurser på dem.

Barnacles (High loyalty and low profitability) – Långsiktiga relationer finns, men mindre vinst. Satsa på att göra dem lönsamma.

Strangers (Low loyalty and low profitability) – Identifiera dem tidigt och avstå från att satsa på dem.

Omprövning av ABC mot TDABC

ABC är visserligen en bra kalkylmetod men den har haft svårt at slå igenom i praktiken

Time-driven ABC presenteras av Kaplan och Anderson 2004. En förenklad version som endast använder två parametrar; Kostnad uttryckt i tid för varje indirekt kostnadspost Hur mycket tid som tas i anspråk av aktiviteten

När de två parametrarna har uppskattats skall de sedan fördelas på liknande sätt som direkta kostnader fördelas på kostnadsobjekt.

Första parametern Cost rate for each type of indirect resource Identifiera alla kostnader för den indirekta kostnaden Identifiera den faktiska kapaciteten Fastställ kostnaden uttryckt i tid genom att dividera kostnaderna med faktisk kapacitet

Ex:
Indirekt arbete 2500 h till en kostnad av 504 000.
Den faktiska kapaciteten (80 % av teoretiska) = 2000 h

Indirekt arbetskostnad/h = 504 000/2000 = 252 kr/h
Andra parametern

Fastställ hur mycket tid som tas i anspråk av aktiviteten för att prestera en viss produkt eller tjänst

Ex:
Indelande möte med kund tar 2 h
Faktuering etc när projektet avslutas 1 h
Konsultuppdrag nr X, konsulten har ägnat 2 veckor till detta

Kostnad för uppdraget: 2 + 80 +1 = 83 h
252 kr /h x 83 timmar = 20 916

Kostnader för outnyttjad kapacitet

I Time-Driven ABC så fördelas inte kostnader för outnyttjad kapacitet till produkterna eller tjänsterna eftersom man räknar på faktisk kapacitet Outnyttjad kapacitet är någon eller några enheters ansvar och fördelas därför som en klumpsumma

Hur kan Time-Driven ABC användas?

Minska ställtider Minska tiden för inköp Minska tiden för att planera en order Höja priset på olönsamma produkter Införa minsta orderstorlek för kunder Beslut om önskvärd produktmix

Traditionell ABC i förhållande till TDABC

Problem med den traditionella ABC-kalkylen: Uppskattning av aktiviteter och tidsåtgång byggde på intervjuer, enkäter och direkta observationer. Blev alldeles för tidskrävande i stora företag. Svårt att införa nya aktiviteter eftersom man fick räkna om igen När anställda skulle uppskatta hur mycket tid de la på olika aktiviteter så adderade man upp sin tid till 100 %. Dvs, outnyttjad kapacitet kom aldrig att synas i kalkylen.

Fördelarna med Time-Driven ABC

Enkelt och snabbt att ta fram en kalkylmodell även för stora företag Enkelt att uppdatera efter hand som kostnader och processer blir effektivare Managers kan prognostisera framtida resursbehov

Chapter 5, Activity-Based Cost Systems

System som tilldelar produkter kostnader Företag måste förstå sambandet mellan volym och mix av produkter dom producerar och vilka kostnader de leder till Börjar med att fördela direkt material och direkt lön kostnader till produkt.

Beräkningar:

Beräkna kostnaden per enhet av varje material använd av en produkt och kostnaden per varje arbetstimme som är delaktig i processen För varje producerad enhet, beräkna kvantiteten (antal enheter, t.ex. kilo) som använts av varje material och arbetstiden som krävs för att tillverka en produkt För material: kvantiteten material x kostnad per material
För arbetare: antal timmar x lönen Summera de bägge kostnaderna för att få reda på den totala kostnaden för produkten.

Begräsningar i ett gammalt system

Måste anpassa systemet så det passar produktioen Om företaget är kapitalintensivt (mycket är automatiserat) behöver man ett typ av kalkyleringsystem. Om man går från några enstaka produkter till flera produkter – Behöver man oftast mer komplexa kalkyleringsystem

Time-driven activity based costing (TDABC)

Första parametern Identifiera alla kostnader för den indirekta kostnaden Identifiera den faktiska kapaciteten Fastställ kostnaden uttryckt i tid genom att dividera kostnaderna med faktisk kapacitet

Ex:
Indirekt arbete 2500 h till en kostnad av 504 000.
Den faktiska kapaciteten (80 % av teoretiska) = 2000 h

Indirekt arbetskostnad/h = 504 000/2000 = 252 kr/h

Andra parametern

Fastställa och bedöma hur mycket av en resurs kapacitet som används av de olika aktiviteterna för att producera olika varor och tjänster

Cost of using resoruce i by product j=Capacity cost rate of resoruce i x Quantaty of capacity of resource i used by product j

Om man inte delar upp kostnaderna på de olika produkterna så får man ingen bild av vilken produkt som är mest lönsam och vilken som är minst lönsam.

Kostnadssystem som allokerar indirekta kostnader till produkter baserade på deras direkta lön av varje produkt kommer att leda till missvisande och felaktiga indirekta kostnadspålägg när följande två situationer finns:

Indirekta kostnader är höga, särskilt när de överstiger kostnadsfördelningen När man har en stor produktmix

Possible actions as a result of the more accurate costing

Man kan höja priset på de produkter som har stora kostnader (öka lönsamheten) Sätta en minsta orderkvantitet så de produkterna med höga kostnader körs i stora omgångar, leder till minskade ställkostnader Fokusera på att sälja de produkterna som har högst lönsamhet Försöka ändra något i produktionen så den blir effektivare

Kostnaden för outnyttjad kapacitet påförs ej produkterna i time-driven activity based costing, men de bör ej ignoreras. Ligger på någons eller en avdelnings ansvar. I Time-Driven ABC så fördelas inte kostnader för outnyttjad kapacitet till produkterna eller tjänsterna eftersom man räknar på faktisk kapacitet Outnyttjad kapacitet är någon eller några enheters ansvar och fördelas därför som en klumpsumma

Fixed costs and Variable costs in Activity-Based Cost systems

Ser fasta kostnader som engagerade kostnader, inte som fasta. Varierar ej med volymen månad för månad men de kan ändras på längre sikt än en månad. Om de inte kan ändras är de pågrund av dålig planering. Man ska kunna anpassa sig utefter efterfrågan.
Engagerade eller ”fasta kostnader” kan ändras om:

Man baserar produktionen på omvärldens efterfrågan Vi minskar användningen av resurser utefter efterfrågan

Om kapaciteten i form av maskintimmar eller personal brister bildas flaskhalsar i produktionen och de indirekta kostnaderna kan öka i form av övertidsersättning eller förseningar vilket ökar indirekta kostnader över tiden.
Minskad efterfrågan gör att vår verksamhet blir för ”stor”, många anställda, stora lokaler, mycket på lager – Kapitalbindning och kostnader.
Måste motverka denna onda spiralen – nerskärningar – måste se vilka konsekvenser detta leder till.
Efter en ökande efterfrågan kan efterfrågan gå ner och man kan då få fortsatt höga indirekta kostnader i form av outnyttjad kapacitet.

Uppdating the ABC model
Att uppdatera en ABC-kalkyl är enkelt. Man räknar ut de nya kostnaderna per enhet genom att ta den nya kapacitetens åtgång och kostnad gånger antalet enheter
Ta hänsyn till de faktiska kapaciteten, tex om anställda får mer semester påverkar det den faktiska kapaciteten
Utifrån ABC-kalkylen så behöver man endast uppdatera denna när olika händelser gör att estimaten i kalkylen förändras.

Service companies

Alla kostnader i ett serviceföretag kan beräknas som indirekta och framställs som fasta. Då serviceföretag inte har några direkta kostnader som agerar som kostnadsställe är det mycket indirekta kostnader. Rörliga kostnader på kort sikt är sällsynta i ett serviceföretag. Därför är det bra att använda sig av ABC i ett serviceföretag och hänföra de indirekta kostnaderna till olika aktiviteter.

Implementation

Lack of clear buisness purpose En kalkyl ger ingen klar bild om den inte hänger ihop med ett syfte och mål. Man måste därför använda sig av de framtagna siffrorna på rätt sätt för att motivera och stimulera anställda till ett ändrat beteende.

Lack of Senior Management Commitment Om man inte får ledningens stöd av kalkylen så kommer resten av företaget att ta avstånd från kalkylen och inte ta till sig den. Den kommer att ses som en kalkyl endast för ekonomiavdelningen. Ekonomiavdelningen har inte befogenhet att påverka de andra avdelningarna utan behöver ledningens stöd

Delegating the Project to Consultans Att låta externa konsulter ställa upp en ABC-kalkyl är dåligt på grund av att den externa konsulten inte har kännedom om företagets olika processer.

Poor ABC Model Design ABC-kalkylen kan vara för komplicerad, att man tagit fram för många variabler vilket gör den för svår att genomföra och även för svår för att förstå. Därför gäller det att ständigt ha kontakt med externa grupper i företaget under uppbyggnad och test av kalkylen för att få extern input.

Individual and Organizational Resistance to Change Individer motsäger sig ofta förändringar i dess omgivning. Man kan medvetet motarbeta förändring genom att följa gamla mönster.

People Feel Threatend Människor känner sig hotade på grund av rädslan att de kommer att förlora jobbet eller att de kommer att bli för invecklat. Det gäller för controllern att övertyga och visa vilka positiva effekter ett nytt kalkylsystem kan ha på företaget: Hitta olönsamma produkter Ineffektiva aktiviteter Byta ut oanvändbar effektivitet

Chapter 6 – Measuring and Managing Customer Relationships

Kostnader uppstår kring marknadsföring, försäljning, distribution och administration. Dessa påverkas ej av volymen.

Företag vill kunna mäta upp relationer till kunder för att på sätt öka sin prestation gentemot kunder. Genom att individualisera alla ordar kan man komma att skapa ett större kundvärde. För att göra detta måste man finna vilka preferenser som de olika kunderna efterfrågar. Detta ska ställas i relation till vilken nytta det gör för personen och vilka kostnader det kommer att utgöra för företaget.

Measuring Customer Profitability

High cost-to.serve customer Beställer speciella produkter Små orderkvantiteter Oförväntade order leveranser Anpassad leveranser Behöver speciella saker för att genomföra leveranser Manuell process – hög mänsklig faktor Stor mängd arbete innan försäljning (markandsföring, teknisk och försäljningsresurser) Stor mängd arbete efter försäljningen (insallation, träning, garanti) Betala långsamt

Low cost-to-serve customer Beställer standardprodukter Stora orderkvantiteter Förväntade ordrar Normala leveranser Elektroniska system Lite till obefintlig support innan och efter försäljning Betala i tid

Reporting and displaying customer profitability

80-20 regeln = 80 % av företagets inkomster kommer från 20 % av dess produkter/kunder Detta stämmer dock inte bra överens på dess intäkter – Valkurva

Valkurvan säger att de 20 % mest lönsamma kunderna genererar 180 % av intäkterna. I mitten, de 60 % är på break even och de minst lönsamma 20 % förlorar ca 80 % av företagets totala förtjänst vilket gör att företaget går jämt ut på 100 %.

Man säger i denna teorin att företag inte kan göra förluster på små kunder i och med att man göra inte tillräckligt med affärer med sådana kunder. Man behöver inte lägga ner lika mycket resurser på en sån kund. Däremot så behöver man lägga ner betydligt mer tid på storkunder vilket orsakar större kostnader. Antigen befinner sig storkunder ute till vänster (mest lönsamma) eller ute till höger (minst lönsamma) i valkurvan. Se i tidigare kriterier över
High cost-to.serve customer och Low cost-to-serve customer.

Möjligheten att finna olönsamma kunder är en av de mest betydelsefulla fördelarna med ABC-kalkylering i företag och i relation till dess kunder.

Customer costs in service companies

Större besvär i serviceföretag. I produktionsföretag är produktionen oberoende på kunden då produktionen alltid kommer se lika dan ut i processen, endast volymen kan variera.

När vi har servicerelaterade arbetsuppgifter kan våra kunder komma att ställa olika krav (ha olika preferenser) vilket gör det svårt att beräkna de olika aktiviteterna på en standardiserad basis och kostnaderna för hur man utför de olika arbetsuppgifterna kan variera stort. Detta förse å andra sidan företaget med mer unik information.
Öka kundernas lönsamhet

Förbättra processen att producera, sälja, leverera och servicen till kunderna Tillämpa olika menyer med olika prisförslag så att kunden själv kan välja utifrån behov Förbättra kundrelationen och sänka kostnaden för service Ha mer disciplin angående rabatter

Process improvments

Undersök de interna operationerna Om kunder ofta lägger små ordrar, fokusera på att minska ställkostnaderna Om kunderna erbjuds möjligheten att customize produkter, lägg detta steget i slutet av processen

Activity-based pricing

Sätter ett standardpris för att producera och leverera produkten. Som tillägg till detta erbjuder företaget ett antal alternativ för kunden, tilläggspaket. Dessa kan antigen läggas på som ett pålägg eller användas för att öka marginalen. Man prissätter alltså ordern, inte produkten.

Managing relationships

Hantera kundrelationer – uppmuntra dem till att använda sig av servicen som företaget tillhandahåller. Till sådana kunder som ofta beställer små kvantiteter, sätt upp en minimi kvantitet. Viktigt för serviceföretag att etablera goda kundrelationer då deras prestationer är det som bedöms till skillnad från producerande företag där det både är servicen och produkten. Exempelvis kan banker göra goda vinster eftersom man erbjuder sig av service som man tar betalt för, dessa ska sedan utföras professionellt. Några kunder kan komma att va olönsamma endast pågrund av att de är i början av relationen.

The pricing waterfall

Kallas det fenomen som uppstår när man väl ska ta betalt hos sina kunder. Ofta har väl etablerade kunder med stora orderkvantiteter vissa speciella förmåner. Dessa kan utgöra en stor del av kundens egentliga potential och detta kallas pricing watterfall. Dessa är svåra att upptäcka om man inte har ett övergripande system i företaget. Man kan utforma ett typ av diagram där man identifierar alla sina kunders olika rabatter.

För att lösa detta problemet, kan man utöka sin ABC-kalkyl för att spåra alla intäkter avdrag, samt PR-kostnader och bidrag till enskilda order och kunder så att de kan beräkna faktiska, realiserade vinst eller förlust, kund till kund.

Y-axlen = Bestäms utifrån hur mycket bruttomarginal man får ut av alla produkter sålda till den kunden.

X-axeln = Alla kringkostnader kring försäljningen som är hänförliga till kunden och som sker ända tills prestationen är slutförd.

Kunder som är ovanför den diagonala linjen är lönsamma. De som är under är olönsamma, bruttomarginalen från dessa är så låg att den inte täcker kostnaden för att marknadsföra, sälja , leverera och tillhandahålla service.
Som vi ser i bilden finns de olika sätta att tjäna pengar på kunder.
Lönsamma kunder:

Kostsamma vid service men betalar mycket Passiva kunder som är ute efter vår produkt Priskänsliga kunder med några få unika behov utan stora servicebehov

Salesperson incentives

Man kan undvika många av de olönsamma kunderna i första taget. På grund av att försäljarna är inriktade på att sälja saker istället för att tjäna pengar. Provision – Leder till dpliga beslut, försöker sälja så mycket istället för att sälja till rätt person och rätt vara. Man ska basera provisionen utifrån vilka intäkter försäljaren drar in Kan använda sig av TDABC – system för att skapa kund-specifika vinster och förluster Kan acceptera vissa förluster, vill ta en ny marknadsandel eller upprätthålla en god relation till en tidigare lönsam kund.

Life-Cyclke Profitability

Genom att känna igen egenskaperna hos lönsamma kunder kan man rikta sin marknadsföring mot erkänt lönsamma segment.
Man måste analysera vad kunderna kommer att bidra med och till vilket pris man har nått nya kunder.
Man måste även beräkna på vad en kund kan komma att utgöra för intäkter under hela sin livscykel hos oss. Om vi exemepelvis vid en kampanj som har kostat 5 miljoner nått ut till 5,000 nya kunder måste vi ta med i beräkningen vad dessa 5,000 kunder bidrar med för intäkter under hela sin livscykel.

Custom life value (CLV)

Där

Mt = Marginal från kund i t år
Ct = Den kostnad som uppstår vid kund i t år i = Kostnaden av kapital

Om Mt, Ct och Rt är omkring samma år:

CLV= (M-c)/(i+(1+r))-Förvärvs kostnad

Denna ekvationen antar att man kan estimera lönsamheten av att behålla en kund från ett år till ett annat vilket kallas avdragsatsen, r. Kundens lönsamhet varje r är M, kalkylerad som nettointäkten. Det diskonterade kassaflödet är det som finns kvar efter beräkningen.

Kritiska variablerna för att beräkna en kunds livstid är:

Initial förvärvskostnad Vinst eller förlust som erhålls varje år Alla kostnader som kan komma att dyka upp under året för att behålla kunden Längden på förhållandet

Measuring Customer Performance with nonfinancial Metrics

Företag kan inte mäta kundernas relationer utifrån finansiell data utan måste kompletteras med icke-finansiell data.

Kundnöjdhet

Antigen företaget eller en separat aktör mäter kundernas nöjdhet Svårt att få bred respons, kanske endast företagets närmaste kunder som svarar, ger en felaktig bild Kostnad/nytta – får inte kosta för mycket att genomföra undersökningen

Kundlojalitet

Lojala kunder brukar komma tillbaka och köpa företags produkter, låg kostnad att hålla kvar dem. Word of mouth från befintliga kunder, referenspunkter till nya kunder Mindre chans att lojala kunder stannar kvar trots att konkurrenter agerar Lojala kunder betalar ofta överpris för att behålla kontakten med en viktig leverantör Lojala kunder är villig att samarbeta med leverantören för att förbättra prestationer och utveckla nya produkter.

Man kan mäta lojalitet genom se köpmönster hos olika kunder. Man vill också mäta kundernas lojalitet i procent av företagets tillväxt och totala omslutningen.
Om man själv inte kan identifiera kunderna så kan man investera i ett lojalitetsprogram som gör att kunderna urskiljs vid försäljning.

Hur nöjda och lojala kunder är utifrån en 5-stegs hierarki.

Kundnöjdhet är mätt utifrån dess förväntan och vad de sedan upplevt under antigen en transaktion eller på kort sikt Lojala kunder är utmätt utifrån hur stor del av företagets försäljning de står för Hängivna kunder som både är lojala kunder men också måna om att prata gott om företaget Tongivande kunder som vars råd om vårt företag har stor inverkan på folk runt omkring. Ägare som tar ansvar för att företaget ska fortsätta att lyckas

The net promoter score (NPS)

Finns vissa studier som visar att det finns endast väldigt svaga korrelationer mellan kundnöjdhet och framtida intäktsökningar. Kunder stannar ofta kvar hos sin nuvarande leverantör på grund av hög kostnad för att byt eller brist på alternativ. Reicheld kom fram till att den största korrelationen fanns mellan villigheten att tala gott om ett företag (agerar som en ambassadör)

För att en person skulle göra en rekommendation skulle följande dimensioner finnas:

Varan eller tjänsten måste ge överlägset värde för pengarna och relationen till företaget måste va god Man tror att företaget kommer att behandla sin vän på samma sätt

Chapter 7 – Measuring and Managing Process Performance

Facility layout systems

Det är viktigt att ta hänsyn till hur anläggningen är utformad så att alla aktiviteter kan ske.

Process layouts Produkt layouts Grupp teknologi

Strömlinjeforma de olika aktiviteterna och på de sättet öka inkomsterna – Theory of constraints. Genom att hantera flaskhalsarna på korrekt sätt ökar man vinsten.

Använder tre typer av mått;

The throughput contribution – skillnaden mellan intäkter och kvantiteten direkt material använt Investmets – Utgör materialkostnaden Operation costs – Alla kostnader som uppstår vid aktiviteterna

TOC – en kortsiktig optimering av inputmetoden. Alla kostnader på denna korta perioden kommer va fasta och därmed undvikbara. TOC försöker maximera den kortsiktiga marginalen. I ABC har man ett längre tidsperspektiv och därmed möjligheten till större påverkan. Denna möjligheten gör att ABC controllers lägger stor vikt i resursern kapaciteten och dess påverkan på relevanta beslut. Därför kommer TOC och ABC att passa bra ihop.

Process layouts

I Process layouts är alla liknande grupper och funktioner ihopgrupperade. process layouter finns i organisationer där produktionen sker i små partier av unika produkter. Produkten följer en serpentinväg i olika delar genom fabriken. Mellan de olika processerna så lagras produkten vilket gör lagerhållningen viktig. Man har ett inrutat mönster som följs och olika stationer.

Work in process lager samlar inventarier då:

Man reducerar konstant flytt av dokument/varor. Därför lagret ökar är pågrund av väntetiden innan stationen efter fullgjort sin tidigare uppgift. Det gäller att alla stationer jobbar/går lika snabbt annars bildas det enorma köer framför just den aktiviteten Man beställer hem för stora odrar. Detta gör man på grund av att man är rädd att materialet till processerna ska ta slut så inte produktionen kan fortgå. Eller håller man kvar färdiga produkter vid de olika stationerna så de senare kan skickas framåt i produktionsprocessen.

Product layouts

Man grupperar processen utfirån olika grupper, utifrån en specifik produkt som tillverkas. Detta finns främst i företag som har stora volymer. ”Rullande bandet tänk” . Reducera startupkostnaderna och kostnaderna kring, exempelvis att man ska hämta material långt bortifrån. Ofta sammankopplat med ett Just-In-Time system.

Group Technology

En organisationstyp där man delar in fabriken i olika celler so att inom varje cell finns det alla maskiner som behövs för att producera en grupp av liknande produkter. Denna cell är ofta U formad vilket gör att de är lätt att ta sig till de olika platserna. Ofta kan antalet arbetare man behöver minska i och med denna formen.

Inventory costs and processing time

Inventory and processing time

Batch production (Objektet i fråga är producerad steg för steg i olika arbetsstationer) skapar lagerkostnader och förseningar i cyklerna, tex startupkostnader Motverkar: Sätta minimala produktionsvolym – Gör att kunder kan komma att få vänta

Inventory-Related costs

Behovet av lager skapar stora kostnader – förflyttning, lagerplats.
Upptäckt att företag som har ”Work-in-process” lager har stora kostnader. Kan formera layouten på annorlunda sätt för att optimera.

Costs and benefits of changing to a new layout: An Example Using Group Tech

Man mäter cykeltiden från de att man har fått in en beställning till dess att man levererar produkten.

Process cycle efficiency (PCE)

PCE= (Prosses tid )⁄( Process tid+förflytning tid+lagringstid+inspektionstid)

Reorganization

Mål: Minska den del av cykeln som består av icke värdeadderande aktiviteter

Genom att minska cykeltiden kan man uppnå andra faktorer utöver mer effektiv arbetsgång:

Ökad försäljning i och med att kunderna får produkterna snabbare (kunderna blir nöjda) Minskade lagerhållningskostnader då arbetsmängden för ”work-in-process” lagret minskar, kan leda till stora besparingar i och med att eventuella tjänster kan komma att vara överflödiga Förbättring i kvalité då ineffektiva processer upptäcks snabbare

Viktig del att ta hänsyn till: Kapitalbindningen i lagerprodukter.

Lean – Den centrala filosofin är att alla aktiviteter som inte skapar värde för kunden är onödig och måste elimineras. Värde är definierat som de processer som kunden skulle va villig att betala för.

Cost of Nonconformance and Quality Issues

Stort fokus ligger idag på att skära ner på kostnader. Viktigt dock att inte glömma bort produkternas kvalité.

Quality Standards

Globala utvecklingen ledde till ISO 9000. Kvalitetscertifikat.

Om inte företags produkter/service inte lever upp till kvalitetstandarder så orsakar det kostnader som kallas cost of nonconformance (CONC) to quality standrads.

Kvalité är: Tillfredsställa kundens förväntningar angående produkten, att funktioner fungerar. Se till så att dess tekniska aspekter fungerar som utlovat enligt beskrivningen av produkten.

Cost of Quality Control

Hur ska vi kunna tolka och förstå vad alla kvalitetskostnader kommer ifrån. Upptäckt att hela 20-30% av ett företags tillverkningskostnader kan bestå av kostnader hänförliga till kvalitetskontroll. Dela in kostnaderna i 4 kategorier.

Förhindringskostnader Utvärderingsprojekt Interna fel kostnader Externa fel

Preventation Costs – När företaget ska försäkra sig att produkten håller standardkvalitén. Påverkats internt de olika arbetarna men även externt av att leverantören ska undersökas.

Appraisal Costs – Inspektera marknaden.
Internal failure costs – Uppstår innan man skickar ut en produkt, man upptäcker ett fel. Kostnaden uppstår när man ska åtgärda problemet.

External Failure Costs – När kunder upptäcker fel på våra varor som redan har levererats. Alla kostnader som är hänförliga till att åtgärda problemet. Måste även tänka på lång sikt, tänka på kundrelationen.

Cost-ofquality (COQ) report – En uppdelning likt ovanstående uppdelning och där controllern kan hålla koll på varifrån kostnaderna kommer.

Just-in-Time Manufacturing

JIT tillämpar att produktion sker endast efter kundorder. Tillämpar en produktionslayout som gör att de inte ska ske några delays när väl produktionen startar.

Implications of JIT Manufactoring

Lätt i teorin, svår i verkligheten Problem att implementera, inget säkerhetslager, blir de något fel i kedjan stoppas all produktion Måste eliminera alla felande länkar Stort ansvar på att man rapporterar felande länkar Prövar olika leverantörer, se vilken som kan leverera mest just-in-time

JIT Manufacturing and Management Accounting

JIT har två stora konsekvenser för ekonomistyrning . Först måste internredovisning stödja övergången till JIT genom att övervaka , identifiera, kommunicera till beslutsfattare källorna till förseningar , fel och slöseri i systemet.

Företags förutsättningar för att implementera JIT baseras på:

Antal deffekta enheter Cykeltider % av leveranser i tid Rätt order Faktisk produktion i förhållande till planerad Faktisk maskintid i förhållande till planerad maskintid.

Stora kulturella skillnader i att implementera ett JIT-system Förändring på den generella disciplinen Strukturell förändring Baseras på bra teamwork

Kaizen Costing

Fokuserar på att förbättra tillverkningen när den väl startat. Små ständiga förbättringar. Svårt att göra stora förbättringar när produktionen är igång – små förbättringar Ständiga förbättringar resulterar i högre nivå på kvalitet och lägre kostnader = Kaizen mål

Målreduceringen index– Är andelen av kotnadsbasen som blivit reducerad. Läggs på alla produkter för att utgöra målet för all kostnadsreducering.

Kostnadsreducering påbörjas i syfte att uppnå målkostnaden. Engångsföreteelse. Ny värdeanalys.

Kontinuerlig/vardaglig kostnadsreducering. Sätt upp kostnadsmål för en viss period och sträva efter dessa

Comparing Traditional Cost Reduction to Kaizen Costing

Kaizen
Kostnadsreduceringssystem
Ständiga förbättringar
Kostnadsreduceringsmål sätts och skall uppnås månadsvis
Avvikelser jämfört målkaizenkostnad med verklig kostnadsreducering
Arbetare i produktionen har bäst kunskap om kostnadsreducering

Traditionell
Kostnadskontrollsystem
Fokus på stabilitet
Standardkostnader sätts en gång om året
Avvikelser handlar om att jämföra verkligt utfall mot standard
Ledningen utvecklar standards och har den tekniska expertisen

Concerns about Kaizen Costing

Stor press på de anställda att reducera varje liten kostnad Man fokuserar för mycket på de små detaljerna istället för helheten

Benchmarkning

Företag som vill lära sig om en ny metod använder sig vanligen av en av dessa metoder:

Använda sig av externa konsulter Egna medarbetare utveckla nya system med eller utan hjälp av externa konsulter Benchmarkning, måste känna till sina operationer och jämföra dem med de i samma bransch som är bäst

Benchmarkning Kostnadseffektivt Viktigt att välja rätt att jämföra sig mot

Stage 1: Internal study and Preliminary Competitive Analyses

Vilka nyckelområden skall studeras? Hur duktiga är vi? Baseras utifrån intern statistik och från observationer från externa företag. Exempeldata kan komma från kundundersökningar Bredda din vy med att ta in information från andra marknader

Stage 2: Developing Long-Term Commitment to the Benchmarking Project and Coalesicing the Benchmarking Team

Organisationen måste utveckla sitt engagemang för benchmarkingprojekt och sammansmälter en benchmarking lag . Lång sikt Upprätthålla stöd från ledning Sätta upp tydliga guidemål Uppmuntra anställda att göra skillnad Involvera personer från alla delar av organisationen

Stage 3: Identifying Benchmarking Partners

Size of the partners Beror på vilken aktivitet eller metod som undersöks

Number of partners Oftast bäst med att ha många benchmarking partners Måste även ta hänsyn att då ökar frågor om samordning, aktualitet , och oro över egen informationsgivning .

Relative position within and across industries Nykomlingar på en marknad vill söka sig till information om just den markanden De som redan är bäst inom en marknad vill förbättra sig genom att jämföra sig med aktörer bakom dom och andra ledande aktörer

Degree of trust Utveckla trovärdighet hos varandra ökar chansen att man får ta del av viktig information

Stage 4: Information Gathering and Sharing Metods

Type of information Produkt benchmarking Process benchmarking Strategis benchmarking Alla dessa borde vara en del av utbytet av information

Methods of Gathering Information

Unilateral (covert) benchmarking – Företag samlar oberoende in information om ett eller flera företag inom deras intresseområde. Bygger på att man kan finna relevant data.

Cooperative benchmarking – Volontärt dela med sig av sina uppgifter. Sker både inom och utanför olika industrier.

Database benchmarking – Betalar ofta en avgift för att ta del av informationen. Ingen direkt kontakt med företagen.

Indirect/third-party benchmarking – Använder sig av en extern konsult som tillhandahåller information och sammanställer den. Anonym inforamtiongivare.

Group Benchmarking – Möter andra företag öppet för att diskutera. Underlättar att företagen får en bättre förståelse för varandras agerande. Oftast mest effektiva.

Efter att men samlat in information så sammanställer man den i olika benchmarking (performance) gap genom att jämföra sin egen organisation mot de man fått information från.

Eftersom de flesta ekonomiska vinster kan ta en avsevärd tid att märkas, bör organisationerna övervaka icke-finansiella variabler på kort sikt.

Stage 5: Taking Action to Meet or Exceed the Benchmark

Man börjar förändras utifrån benchmarken Efter förändringarna jämför man med det specifika måttstocken (benchmarken) Siktar mot att prestera bättre än benchmarken för att bli ännu bättre

Chapter 8: Measuring and Managing Life-Cycle Costs

Managing Products over Their Life Cycle

Företag som konstant lanserar nya produkter på marknaden måste också ta hänsyn till kunders preferenser och till konkurrenters påverkan.

Total-life-cycle costing (TLCC) – Alla kostnader som företaget kan hänföra till produkten från det att utvecklingsarbetet börjar till dess att produkten går i graven. Oftast större andel av kostnaden i FOU än vad man tror. Mer åtstramning och kontroll på övriga delarna av produktens livscykel.

Måste innan produktionen starta göra en sista översikt, för när produktionen väl startar är det svårt att minska kostnaderna.

Ta hänsyn till efterkostnaderna efter produkten tagit ur bruk.

Research, Development, and Engineering Stage Market research, finna kundbehov, ide – ny produkt Product design, utvecklar tekniska specifikationerna Product development, utvecklar olika funktioner som tillfredsställer kundbehovet
Ungefär 80-80 % av en produkts totala kostnad fastställs här

Manufactoring Stage
Kostnader uppstår till följd av inköp av material, arbetskraft, maskintid och indirekta kostnader. Små möjligheter att förändra dessa kostnaderna, bestäms i Research, development and engineering stage.
Eventuella kostnadsförbättringar genomförs med hjälp av: Traditionell kostnadskalkylering, process kostnader, layouts, kaizen och benchmarking, JIT.

Postsale Service and Disposal Stage Börjar först när produkten är i kunderns ägo Denna typ av kostnad växer i takt med försäljning Växer i samma takt och peakar samtidigt Minskar då produktens tas ur försäljning Hur kostnaderna fördelas på de olika stegen beror på vilken produkt man tillverkar

Target costing

Hjälper ingenjörer att designa nya produkter som möter kundernas förväntan och som kan bli producerad till en viss kostnad.
Stöd vi FOU – utvecklingen (målkostnad)

Västerländsksätt att prissätta

Undersöker markanden, sätter rimlig pris Bestämmer specifikationer Design Ingengjörer jobbar Behov av råmaterial – kolla med leverantör

Beräkning av Produktens vinstmarginal:

Pt= Produktens vinstmarginal
Ct= Produktens kostnad
St= Produktens förväntade försäljningspris

P_t= S_t- C_t

Annan metod: Cost-plus method. Adderar önskad vinstmarginal för produkten (Pcp) till den förväntade produktkostnaden (Ccp) Scp visar produktens försäljningspris.

S_cp=C_cp+P_cp

I båda dessa metoderna så strävar man inte mot en specifik målkostnad. Man accepterar en viss vinstmarginal eller sätter ett så högt pris så man uppnår önskad marginal

Target costing = Aktivt hålla nere FOU-kostnaderna. Detta då kostnadsreducering i tillverkingsstadiet är kostsamt och svårt.

Olika stegen i Target costing:

Marknadsundersökning, bestämma kundbehov och prispreferneser – kunddriven. Produktens specifikationer och design Sätt en målkostnad för produkten (Stc). Ser till hela produktens livslängd. Möjliggör att sätta en vinstmarginal utifrån de pris kunderna va villiga att betala.

Target costing (Ctc) är skillnaden mellan vår målförsäljningspris och målkostnaden.

C_tc= S_tc-P_tc

Cross functional team – Representanter från hela värdekedjan träffas och samarbetar. Får flera olika synsätt på värdekedjan.

Unika saker med target costing:

Kontaktar leverantören och ber dem undersöka sina rutiner – om kostnadsminsking kan ske Supply chain management – En lång kedja från leverantör till försäljning som gör allt för att minska kostnaderna. Dela med sig av varandras information.

Cost analysis – Göra en avvägning mellan kostnad, kvalitet och pris för att få fram målkostnaden. Även på interaktionen och påverkan olika komponenter har på slutprodukten.

Decelop a list of product components and functions Vilka funktioner behövs för att få kunderna nöjda? – Ta fram en design. Även dess kostnader.

Perform a functional cost breakdown Vilka funktioner har de olika komponenterna och vad är kostnaden för varje komponent

Determine the relative importance of customers´requirements Vilken relativ vikt lägger kunderna vid olika egenskaper för vår produkt Fråga dem genom undersökningar

Relate features to functions Med hjälp av informationen insamlad i steg 3 kan vi konsturera en Quality function deployment (QFD) matris som indikerar på vilka egenskaper och komponenter som skapar mest konkurrenskraft för vår produkt.

Develop relative functional ranking Sammanställer alla information och få ut hur stor andel varje komponent bidrar till de egenskaper som kunderna efterfrågar Value Engineering – Handlar om att se närmare på varje komponent för att se om det går att minska kostnaderna och samtidigt behålla funktionalitet, kvaliteten, prestandan och användarvänligheten.

Identifiera komponenter där det är möjligt att minska kostnaderna – Kostnaden för komponenten har vi fått fram i steg 2 i kostnadsanalysen. Värdet av komponenten framkommer av steg 5 i kostnadsanalysen. – Skapa värdeindexdiagram Värdeindexdiagaram – Skapar ett förhållande mellan grad av hur viktig komponenten är och hur stor andel av den totala kostnaden den är. Komponenter med ett värdeindex som är mindre än 1 är kandidater för value engineering. Området ovanför optimala värdezonen indikerar komponenter som är kandidater för kostnads reduktion. De som är under är kandidater till förbättring.

Brainstorming kring hur vi kan minska kostnader, eliminera kostnader, ersätta, förändra etc för att behålla/öka funktionaliteten och samtidigt minska kostnaderna. Det sista steget i value engineering är att man testar och implementerar idéer.

Concerns about Target Costing

Brist på förståelse med Target kostning konceptet = I väst Poor implementation of the teamwork concept = Sätter för stor press på leverantörer. Interna stridigheter när ingenjörerna ifrågasätter andra avdelningars kostnadsreduktionsbidrag. Employee burnout = För hård press på produktutvecklarna. Overly long development time = Upprepning av value engineering cyklar för att reducera kostnaderna Produktutvecklingen kan bli alltför marknads- och/eller kundanpassad

Breakeven Time: A Comprehensive Metric For New Product Development

Många olika avdelningar är involverade i utvecklingen av produkter Bristfällig kommunikation mellan avdelningarna Försening av produkter kostar mycket

Breakeven time (BET) – Motivera och mäta fördelarna med cross-functional integration under produktutvecklingen. Mäter tiden från dess projektets start till dess att den lanserats och genererat tillräckligt med intäkter för att betala för dess tidigare kostnader.

Tre viktiga dimensioner den påverkar

Finner tidpunkten då FOU-kostnaderna är återbetalda, måste ha bra koll på kostnaderna Uppmuntrar till en snabb lansering – samarbete mellan de olika avdelningarna för att uppnå detta Uppmuntrar de olika avdelningarna till att göra en produkt som tillhandahåller kundernas behov

Kräver ständigt engagemang av delaktiga personer på de olika avdelningarna Gör så man kan analysera olika viktiga parametrar under en produkts livstid Bli inte för fokuserade på att dra ner utvecklingskostnaderna – Kan leda till minskade intäkter i framtiden, produkten är dåligt anpassad för framtiden – inte tillräckligt med investeringar är nerlagda i produkten – Innovation

Innovation Measures on the Balanced Scorecard

BET – En bra icke finansiell mätning, bra komplement till finansiella rapporterna om produktens utvecklingskostnad.

Andra bra icke finansiella mått om innovation: Tillväxt (Försäljning och omsättning) Bruttomarginal Bruttomarginaler för nya produkter

Företag som vill ha hög innovationsförmåga – Måste ta hänsyn till icke-finansiella rapporter.

Företag lägger inte lika stor vikt vid innovationsprocessen och disciplinen kring den. Detta gör att innovationsprocessen tar lång tid och skapar onödiga kostnader.

Enviromenatal Costing

Välj leverantörer som kan uppfylla vissa miljömässiga krav Ta hand om produktionsavfall Service som tar hand om produkten efter dess livslängd

Controlling Enviormental Costs

Använd ABC Identifiera aktiviteten som orsakar miljökostnaden Lägg kostnaden på avdelningen som utövat denna aktiviteten Tilldela de enskilda produkterna, distributions kanalerna och kudnerna som orsakat och brukat nytta från dessa aktiviteterna kostnaderna.

Ta bort alla miljörelaterade kostnader från de generella indirekta kostnaderna. Spåra sedan dessa kostnaderna till produkter och tjänster. Genom att ta bort de miljörelaterade kostnader från indirekta kostnader så riktas fokus på de miljömässiga kostnaderna för de individuella produkterna.

Europa: Hård lagstiftning – Ansvariga för ”take-back” av produkterna.

Miljökostnader faller in under två kategorier:

Explicit costs – Direkta kostnader för att modifiera teknologier och processer, kostnad för städning och avveckling av fabriker.

Implicit costs – Kopplat till de kostnader som tillkommer för att mäta miljömässiga problem. Tex. Administration och juridisk rådgivning.