UNIVERSITATEA CREŞTINĂ “ DIMITRIE CANTEMIR” BUCUREŞTI
FACULTATEA DE MANAGEMENT TURISTIC ŞI COMERCIAL
CONSTANŢA

LUCRARE DE CURS
DISCIPLINA MANAGEMENT STRATEGIC

Student ………….

Constanţa 2012

UNIVERSITATEA CREŞTINĂ “ DIMITRIE CANTEMIR” BUCUREŞTI
FACULTATEA DE MANAGEMENT TURISTIC ŞI COMERCIAL
CONSTANŢA

LUCRARE DE CURS DISCIPLINA MANAGEMENT STRATEGIC

DIAGNOSTICAREA STRATEGICĂ ÎN CADRUL SOCIETĂŢILOR COMERCIALE

Student ………….

Constanţa 2012

CUPRINS

|Cap I |Metodologia de analiză a diagnosticării strategice |
| | |
|Cap II |Prezentarea generală a societăţii comerciale MAJESTIC OLIMP |
| | |
|Cap III |Studiu de diagnosticare strategică |
| | |
| |Concluzii şi recomandări |
| | |
|Bibliografie |
| | |

CAPITOLUL I

METODOLOGIA DE ANALIZĂ A DIAGNOSTICĂRII STRATEGICE

Diagnosticarea strategică este una dintre etapele de bază ale procesului de elaborare a strategiei economice.Concluziile desprinse în urma evaluării variabilelor mediului extern şi intern (potenţialul intern), reprezintă punctul de plecare pentru fundamentarea obiectivelor şi opţiunilor strategice, a modalităţilor de realizare a acestora şi de alocare a resurselor necesare. Diagnosticarea strategică are ca obiect identificarea posibilităţilor de dezvoltare a activităţii firmei pe baza perspectivelor de evoluţie în viitor a acesteia pornind de la analiza evoluţiilor diferiţilor factori ai mediului extern şi intern. Diagnosticarea strategică vizează nu numai evaluarea potenţialului intern al firmei studiate, ci şi a mediului extern. În acest sens, ea are ca scop identificarea atât a punctelor forte cât şi slăbiciunilor care se manifestă în posibilităţile sale interne, privite din diferite puncte de vedere, cât şi a oportunităţilor şi ameninţărilor mediului ambiant al întreprinderii. Diagnosticarea strategică asigură investigarea posibilităţilor interne ale firmei în corelaţie cu situaţia altor competitori din sectorul în care îşi desfăşoară activitatea. În aceste condiţii, punctele forte şi slabe identificate au un caracter relativ, manifestându-se într-un context concurenţial ca avantaje şi dezavantaje competitive. Ele apar astfel ca rezultate ale măsurării corelative a performanţelor firmei şi se exprimă prin intermediul indicatorilor de competitivitate financiară şi de piaţă. Diagnosticarea strategică are în vedere fundamentarea strategiei firmei pentru perioada următoare. Printre instrumentele care ne permit realizarea acestui demers, se numără analiza SWOT.Denumirea acestui model de diagnosticare strategică – SWOT – derivă din iniţialele cuvintelor englezeşti care evidenţiază esenţa concluziilor folosite ca fundament pentru formularea unei strategii economice: pe de o parte, identificarea punctelor forte şi slabe ale potenţialului intern al firmei, iar pe de altă parte, anticiparea oportunităţilor şi ameninţărilor mediului ambiant. Astfel, S vine de la „strength” (forţă, tărie, puncte forte); W de la „weakness” (slăbiciune, punct slab), O de la „opportunity” (oportunitate, ocazie), iar T de la „threat” (ameninţare). Modelul SWOT se bazează pe principiile generale ale grilei de diagnosticare a Şcolii Harvard. El aduce însă, o serie de elemente şi accente noi, impuse de caracteristicile mediului concurenţial în etapa actuală. Astfel în analiza potenţialului organizaţiei se pune un accent deosebit pe investigarea factorilor de competitivitate, în principal a celor de adaptabilitate la exigenţele şi cerinţele de diversificare ale clienţilor, de calitate, de acces la o gamă sporită de servicii postvânzare, de respectare a termenelor de livrare, etc. De asemenea, în diagnosticarea strategică creşte importanţa analizei mediului concurenţial, a anticipării tendinţelor şi schimbărilor acestuia, ceea ce aduce în prim plan caracterizarea oportunităţilor şi ameninţărilor cu care se vor confrunta competitorii din fiecare sector de activitate. La fel ca şi în cazul modelului elaborat de grupul de consultanţă de la Harvard, metoda SWOT cuprinde două etape: a) analiza mediului extern; b) evaluarea potenţialului firmei Concluziile desprinse în urma investigării celor două categorii de factori determinanţi ai strategiei economice vor fi folosite, într-o a treia etapă, pentru formularea unor alternative strategice corespunzătoare diferitelor situaţii de acţiune a firmei.

a) Analiza mediului extern al firmei

Analiza mediului ambiant are ca obiect investigarea tuturor factorilor din afara firmei, care acţionează direct sau indirect asupra activităţii ei. O influenţă mai mare asupra strategiei firmei exercită forţele concurenţiale din fiecare ector de activitate în care operează firma.

Fig.nr. 1 Variabile ale mediului extern luate în analiză:

[pic] Sursa: elaborată de autor pe baza modelului M. Porter În cadrul analizei mediului concurenţial, se vor stabili cele mai importante condiţii externe, evoluţii şi tendinţe ale acestuia, iar apoi, pentru fiecare dintre acestea, se vor identifica şi evalua ocaziile şi ameninţările care apar.

Ocazia sau oportunitatea mediului poate fi definită printr-o împrejurare specifică acestuia care, atunci când este combinată cu o anumită reacţie din partea firmei, provoacă rezultate favorabile în activitatea ei. Ocaziile pot apare în diferite domenii – economice, sociale, politice, tehnologice – ale mediului larg şi ale celui de competiţie. Un loc important în sfera ocaziilor mediului concurenţial îl deţin oportunităţile de piaţă care, atunci când firma urmăreşte valorificarea lor, se concretizează în adoptarea unor strategii de extindere sau de pătrundere pe noi pieţe caracterizate prin anumite nevoi primare, similare sau diferite în raport cu cele curente.

Ameninţările mediului, reprezintă o primejdie ce poate apărea ca urmare a unei evoluţii sau tendinţe nefavorabile a acestuia, care, în lipsa unei reacţii de contracarare sau apărare din partea firmei, va provoca o daună în activitatea acesteia, concretizată, spre exemplu, în deteriorarea situaţiei financiare, reducerea vânzărilor, scăderea cotei de piaţă.

Diagnosticarea mediului extern în care funcţionează firma, se poate folosi, conform recomandărilor din lucrările destinate abordării strategice a firmei, matricea de evaluare a factorilor externi – MEFE[1]. Aceasta permite sintetizarea şi evaluarea infomaţiilor economice, sociale, culturale, demografice, politice, guvernamentale, tehnologice, juridice etc. Aplicarea acestui instrument implică parcurgerea următorilor paşi:

a) Identificarea principalilor factori externi care determină succesul firmei, acţiune care se finalizează cu întocmirea unei liste de factori externi care constituie atât oportunităţi cât şi pericole. Pentru exemplul care urmează am utilizat modelul forţelor concurenţiale al lui M. Porter; b) Atribuirea unor coeficienţi de importanţa a factorilor externi cu valori cuprinse între 0 şi 1. Dacă factorul extern are o importanţă mare pentru activitatea firmei, i se va atribui o valoare mai ridicată indiferent dacă factorul respectiv reprezintă o oportunitate sau un pericol pentru activitatea firmei. Suma totală a coeficienţilor trebuie să fie 1. c) Atribuirea unor coeficienţi cu valori cuprinse între 1 şi 4 care indică măsura în care firma poate răspunde acţiunii factorilor respectivi, astfel: 4 –răspunsul firmei este corespunzător; 3- răspunsul firmei este peste medie; 2- răspunsul firmei este mediu; 1- răspunsul firmei este sub medie. d) Multiplicarea coeficientului de importanţă pentru fiecare factor extern cu coeficienţii care exprimă posibilităţile de răspuns ale firmei la cerinţele factorilor obţinându-se un punctaj ponderat. e) Însumarea punctajului ponderat al fiecărui factor extern obţinându-se un punctaj total ponderat pentru firmă.

Punctajul total ponderat al firmei poate prezenta valori între 4 şi 1. 4 – firma are posibiltăţi excelente de a răspunde factorilor externi, valorificând oportunităţile de dezvoltare şi evitând pericolele; 2,5 – evidenţiază o capacitate medie de adaptare a firmei la cerinţele mediului ambiant; 1 – evidenţiază o capacitate mică de adaptare la cerinţele mediului ambiant.

b) Analiza mediului intern al firmei

Evaluarea potenţialului firmei urmăreşte identificarea punctelor forte şi a punctelor slabe ale activităţii firmei, în comparaţie cu situaţia celorlalţi competitori din sectorul în care aceasta este integrată.

Punctul forte, apreciat într-un context concurenţial, reprezintă un atribut sau un aspect funcţional al firmei care îi conferă o anumită superioritate în competiţia economică.

Identificate prin prisma poziţiei relative a firmei analizate faţă de competitorii săi, punctele forte se manifestă ca avantaje competitive în raporturile ei cu concurenţa. Analiza presupune şi delimitarea din ansamblul avantajelor competitive deţinut de firmă a acelui atribut în care ea excelează şi care corespunde combinaţiei de puncte cheie de succes din domeniul de activitate al acesteia. Acest atribut defineşte competenţa distinctivă a firmei analizate, care îi asigură o poziţie de superioritate deplină, de multe ori de lider, în competiţia economică din sectorul în care operează.

Punctul slab stabilit într-un context concurenţial, reprezintă un atribut sau un aspect funcţional al firmei care îi determină o poziţie mai puţin avantajoasă, de inferioritate, în raporturile sale cu concurenţa.

Cele mai periculoase slăbiciuni sunt cele care se referă la combinaţia de puncte cheie de succes specifică sectorului de activitate în care este implantată întreprinderea. Ele sunt prezentate sub denumirea de vulnerabilităţi cheie. Identificarea celor mai importante puncte slabe ale firmei analizate şi în special a vulnerabilităţilor cheie cu care se confruntă, a cauzelor care le-au generat şi a acţiunilor ce urmează a fi întreprinse pentru atenuarea sau eliminarea lor reprezintă una dintre cerinţele de bază ale evaluării potenţialului firmei. Neglijarea acestora poate afecta grav evoluţia în viitor a firmei şi situaţia sa economico-financiară.

Pentru depistarea punctelor forte şi slabe se poate aplica un instrument de analiză asemănător celui anterior În vederea detalierii diagnosticării mediului intern în care funcţionează firma, se poate folosi, conform recomandărilor din lucrările destinate abordării strategice a firmei, matricea de evaluare a factorilor interni – MEFI[2]. Punerea în aplicare a instrumentului comportă parcurgerea următorilor paşi:

a) Întocmirea unei liste cu factori ai activităţii interne care determină succesul firmei şi care include atât factori care reperezintă puncte forte cât şi factori care reperezintă puncte slabe; b) Atribuirea unor coeficienţi de importanţă a factorilor cu valori cuprinse între 0 şi 1 în funcţie de importanţa factorului pentru succesul firmei. Suma totală a coeficienţilor de importanţă a factorilor este egală cu 1; c) Atribuirea unor coeficienţi cu valori cuprinse între 4 şi 1 care indică dacă factorul respectiv este un punct slab sau forte: 4-răspunsul firmei este corespunzător; 3- răspunsul firmei este peste medie; 2- răspunsul firmei este mediu; 1- răspunsul firmei este sub medie. d) Determinarea punctajului ponderat al firmei prin înmulţirea coeficientului de importanţă al factorilor cu coeficientul de evaluare al punctelor forte sau slabe; semnificaţiile fiind următoarele: 4 – putere internă foarte mare; 3 – putere internă mare; 2 – putere internă slabă; 1– putere internă foarte slabă. e) Însumarea punctajului pentru toţi factorii, obţinându-se totalul punctajului pentru firmă.

Pentru evaluarea potenţialului firmei este necesar să se abordeze cele patru domenii de analiză: Fig.nr. 2 Variabile ale mediului intern luate în analiză: [pic] Sursa: elaborată de autor

CAPITOLUL II

PREZENTAREA SOCIETĂŢII COMERCIALE

MAJESTIC OLIMP

2.1 Prezentarea Hotelului Majestic

❖ Politica de produs

Hotelul Majestic*** este situat zona centrală a staţiunii Olimp, la circa 150 m de plajă. Clădirea în care se află în prezent Hotelul Majestic Olimp, a fost numită înainte de a fi preluată de la Neptun-Olimp de noua societate (SC Transilvania Estival 2002 S.A.), Hotel Transilvania, cotat la categoria de 2(. După ce a fost preluată de SC Transilvania Estival 2002 S.A., acesta a devenit Hotel Majestic Olimp, cotat la categoria de 3(. În cadrul SC Transilvania Estival 2002 SA, Hotel Majestic Olimp face parte din grupul Perla Majestic Grup (PMG), care are ca obiect de activitate turismul desfăşurat prin complexul de hoteluri şi restaurante de care dispune. Pe parcursul anilor, grupul a cunoscut o dezvoltare puternică prin dezvoltarea unei baze turistice care se întinde pe întreg litoralul românesc. Hotelul Majestic Olimp îşi desfăşoară activitatea doar sezonier, numai în perioada sezonului estival (mai-septembrie). Societatea Transilvania Estival 2002 este o societate pe acţiuni, şi anume: - Perla Majestic grup acţionar majoritar – 85,50%; - S.I.F. Transilvania – 9,60%; - persoane fizice şi juridice – 4,9%.

❖ Descrierea activităţii curente

Hotel Majestic Olimp este amplasat în centrul staţiunii cu acelaşi nume.

Structura hotelului[3] În prezent hotelul deţine 206 camere duble şi 13 apartamente, însumând 455 de locuri, repartizate de 13 etaje, unde se poate întâlni stilul tradiţional într-o armonie perfectă cu cele mai moderne facilităţi. Personalul hotelului care asigură buna organizare şi funcţionare a acestuia, se ridică la 150 persoane angajate. Cei care lucrează în prezent au format un nucleu pe care conducerea se poate baza şi în funcţie de obiectivele propuse se poate dezvolta atât ca număr, cât şi ca pregătire. Personalul este deschis oricărei iniţiative şi este în permanenţă atent cu clienţii. Personalul angajat temporar este tânăr, format din studenţi, cunoscători ai uneia sau a mai multe limbi străine de circulaţie internaţională şi sunt atestaţi ca ghizi.

Fig. nr. 3 Organigrama Hotelului Majestic Olimp[4]
[pic]

Personalul hotelului Majestic Olimp este structurat în funcţie de sex, vârstă şi pregătire aşa cum apare în tabel:

Tabel nr. 1. Structura personalului[5]
|Sex |Vârsta |Pregătire |
|F |71,43% |până în 20 |14,28% |Învăţământ superior |71,43% |
| | |peste 60 |0% | | |

Legendă: F – feminin M – masculin Cota de piaţă pe care o deţine Hotelul Majestic pe piaţa turistică din staţiunea Olimp este de 30,5%, el intrând în concurenţă directă cu Hotel Belvedere, cu 17%, Hotel Cocor, cu 23%, Vila Cireşica, cu 20% şi Vila nr.7, cu 10%. Caracteristicile definitorii ale acestui hotel modern sunt calitatea şi eleganţa, atât în ceea ce priveşte confortul, cât şi prin serviciile de alimentaţie publică pe care le oferă, fapt ce îl clasează în topul hotelurilor pe piaţa turistică a staţiunii Olimp.

❖ Politica de preţ

Politica de preţ reprezintă stabilirea exactă şi cât mai aproape de realitate a preţurilor pentru produse şi servicii. Tariful are în vedere valoarea (obiectivă sau subiectivă) a unui produs/serviciu. În decizia de cumpărare a turistului variabila preţ poate să aibă o influenţă moderată, slabă sau inexistentă. Costurile includ toate cheltuielile ocazionale de producerea unui serviciu turistic. În elementele componente ale prestaţiilor turistice de bază se include şi TVA. produsul turistic mai include şi o serie de cheltuieli generale ale societăţii turistice. În structura produsului turistic se include şi un comision perceput de agenţiile de voiaj interne sau externe. Hotel Majestic Olimp este o unitate hotelieră de 3(, amplasat în centrul staţiunii Olimp, care are activitate sezonieră, oferind servicii de calitate bună şi la tarife pe măsură. Strategia privind politica de tarifare şi preţuri practicate de hotel este cea a tarifelor diferenţiate, care constă în aplicarea preţurilor şi tarifelor pentru servicii diferenţiate după natura ofertei, după gradul de confort şi după calitatea serviciilor prestate. Cazarea începe la ora 1200 şi se pot face rezervări prin agenţiile de turism din întreaga ţară dar şi la recepţie. Pentru turiştii care stau mai mult de trei nopţi complexul are propria Agenţie de Turism Turist Center unde aceştia pot opta doar pentru cazare dar pot include de asemenea şi micul dejun, demipensiune sau pensiune completă.
Tabel nr. 2 Tarifele hotelului Majestic Olimp pentru sezonul estival 2012 pentru contracte şi convenţii turism intern[6]-lei
|Tip cameră |Perioada |
| |15.05-31.05 |01.06-30.06 |01.07-14.07 |15.07-20.08 |21.08-31.08 |
|1. Active totale |6.687.229 |6.502.755 |6.590.456 |6.876.356 |6.723.908 |
|2.Imobilizări corporale |6.008.242 |5.812.299 |5.894.711 |6.195.633 |6.013.810 |
|3.Active circulante |678.987 |690.456 |695.745 |680.723 |710.098 |
|4.Amortizare |1.065.567 |1.000.237 |1.221.567 |1.087.984 |1.002.654 |
|5. Investiţii |678.947 |679.848 |689.001 |587.034 |498.965 |

Sursa: documentele contabile ale societăţii Dinamica investiţiilor şi a amortizării ne permite să determinăm coeficienţii de reînnoire şi uzură ai bazei materiale deţinute de firmă.

Coeficientul de reînnoire al bazei materiale este dat de relaţia: [pic] de unde: În 2007 [pic] În 2008 [pic] În 2009 [pic] În 2010 [pic] În 2011 [pic]

Fig nr. 14 Evoluţia coeficientului de reînoire în perioada 2007-2011 [pic] Sursa: Calculele autorului

Se constată că acesta are tendinţe de scădere, determinată la rândul ei de scăderea investiţiilor cu circa 26,5%.

Un alt indicator pe care îl vom calcula este coeficientul de uzură al bazei materiale este dat de relaţia:

[pic] de unde: În 2007 [pic] În 2008 [pic] În 2009 [pic] În 2010 [pic] În 2011 [pic] Fig nr. 15 Evoluţia coeficientului de reînoire în perioada 2007-2011 [pic] Sursa: Calculele autorului

Se constată că acesta are valori între 16,67% respectiv 20,72%. Spre sfârşitul intervalului tendinţa este de scădere a coeficientului de uzură.

Să verificăm corelaţia [pic]:

Tabel nr. 5 Corelaţiile între coeficientul de reînoire şi de uzură al bazei materiale
| |2007 |2008 |2009 |2010 |
|0 |1 |2 |3 |4=2x3 |
|I |Rivalitatea în cadrul segmentului |
|1 |Faza ciclului de viaţă al podusului |0,30 |2 |0,60 |
| |pe piaţa ţintă | | | |
|2 |Proporţiile în care se fac |0,20 |2 |0,40 |
| |suplimentările de capacitate | | | |
| |productivă pe piaţa ţintă | | | |
|3 |Nivelul costurilor |0,30 |2 |0,60 |
|4 |Posibilitatea de a intra pe pieţe mai|0,10 |2 |0,20 |
| |atrăgătoare | | | |
|5 |Firmele concurente au interesul să nu|0,10 |2 |0,20 |
| |părăsească segmentul | | | |
| |TOTAL |1,00 |X |2,00 |

Acest factor are un scor de 2,00 ceea ce demonstrează că firma are o capacitate mică spre medie de adaptare la influenţele sale.Posibiltatea de răspuns a firmei la acţiunea factorilor externi este medie. Managementul de top al acestei firme, acordă o atenţie mai mare fazei ciclului de viaţă al produsului (apreciind stadiul în care se află produsul destinat satisfacerii cererii) respectiv nivelului costurilor. E posibil ca investiţiile în active fixe să genereze încă costuri unitare mari şi din acest motiv se impune ca o posibilitate de reducere a lor, studierea proporţiilor în care se realizează suplimentarea capacităţii productive pe piaţa ţintă. După cum se vede managementul de top, nu acordă o atenţie mare posibilităţilor de a intra pe o piaţă nouă mai atractivă, respectiv evoluţiei firmelor care nu doresc să părăsească segmentul de piaţă.

În situaţia în care produsul s-ar afla în faza de maturitate, iar concurenţii să realizeze oferte suplimentare din acelaşi produs pe aceiaşi piaţă să asistăm în perspectivă apropiată la declinul pieţei respective. Aceasta datorită faptului că prin generalizarea ofertei s-ar putea asista la scăderea profitabilităţii sectorului.

• Evaluarea intrarii noilor veniţi :

Tabelul nr. 6
|Nr. crt. |Factori externi |Coeficient |Coeficientul care exprimă |Punctaj ponderat |
| | |de importanţă al |posibilităţile de răspuns ale| |
| | |factorului |firmei | |
|0 |1 |2 |3 |4=2x3 |
|II |Intrarea noilor concurenţi |
|1 |Puterea capitalului disponibil al concurenţilor |0,20 |2 |0,40 |
|2 |Realizarea cerinţelor de brevetare, de autorizare|0,20 |2 |0,40 |
|3 |Posibilităţi de amplasare şi aprovizionare cu |0,30 |2 |0,60 |
| |materii prime şi produse | | | |
|4 |Reţele de distribuţie |0,20 |1 |0,20 |
|5 |Cerinţe de reputaţie |0,20 |2 |0,40 |
| |TOTAL |1,00 |X |2,00 |

Pe ansamblu firma are o capacitate mică spre medie ce adaptare la influenţele acestui factor. Managementul de top acordă o atenţie egală tururor indicatorilor care scot în evidenţă influenţele acestui factor. Posibilităţile de răspuns ale firmei sunt medii pentru a contracara influenţele puterii capitalului disponibil, realizării cerinţlor de brevetare şi autorizare, posibilităţii de amplasare şi aprovozionare cu materii prime şi produse, cerinţe de reputaţie. Sub medie este răspunsul la reţele de distribuţie.

• Evaluarea produselor substituibile : Tabelul nr.7
|Nr. crt.|Factori externi | |Coeficientul care exprimă |Punctaj ponderat |
| | |Coeficient |posibilităţile de răspuns ale| |
| | |de importanţă al |firmei | |
| | |factorului | | |
|0 |1 |2 |3 |4=2x3 |
|III |Produse substituibile |
|1 |Evoluţia investiţiilor pentru achiziţionarea |0,20 |2 |0,40 |
| |activelor generatoare de produse substituibile | | | |
|2 |Evoluţia ponderii produselor substituibile în |0,20 |3 |0,60 |
| |segmentul de piaţă respectiv | | | |
|3 |Evoluţia preţurilor produselor înlocuitoare |0,30 |3 |0,90 |
|4 |Evoluţia încasărilor în urma vânzărilor produselor |0,30 |2 |0,60 |
| |înlocuitoare în raport cu cele de referinţă | | | |
| |TOTAL |1,00 |X |2,50 |

Deoarece răspunsul firmei la influenţele primilor doi factori (rivalitatea segmentului, respectiv intrarea noilor concurenţi), este mediu iar în unele privinţe chiar sub medie, în condiţiile în care ar pătrunde pe piaţă noi concurenţi cu acelaşi produs, o atenţie deosebită va trebui acordată produselor substituibile. Se constată că managementul de top acordă o atenţie mai mare evoluţiilor preţurilor produselor înlocuitoare, respectiv încasărilor obţinute în urma vânzărilor de produse în segmentul de piaţă respectiv. Se impune elaborarea unei strategii a preţurilor dependentă de evoluţiile produselor înlocuitoare. Firmele concurente pătrunse pe piaţă la care firma analizată are un răspuns mediu pot obţine în urma unor strategii de producţie care să minimizeze costurile profituri mai mari care să le permită realizarea de investiţii pentru achiziţionarea activelor generatoare de produse substituibile. Pe anasamblu firma are o capacitate medie de adaptare la cerinţele mediului ambiant privind influenţa acestui factor. Sub impactul unor tendinţe şi megatendinţe şi pe fondul unei reclame agresive, cererea de produse substituibile poate creşte într-o asemenea măsură încât să devanseze creşterea produselor de referinţă. În acest mod firmele care vând sau fabrică produse de referinţă pot ajunge în situaţia de realiza stocuri care să le determine scăderea solvabilităţii şi lichidităţii pe termen scurt, mediu şi lung. Cercetarea de piaţă devine astfel o cerinţă imperioasă.

• Evaluarea puterii de negociere a cumpărătorilor : Tabelul nr.8

|Nr. crt. |Factori externi |
|1 |Gradul de organizare al cumpărătorilor în |0,10 |3 |0,30 |
| |asociaţii | | | |
|0 |1 |2 |3 |4=2x3 |
|V |Puterea de negociere a vânzătorilor |
|1 |Gradul de organizare al vânzătorilor în |0,20 |2 |0,40 |
| |asociaţii | | | |
|2 |Gradul de diferenţiere al produsului |0,20 |2 |0,40 |
|3 |Produsul furnizat este unul important |0,20 |3 |0,60 |
|4 |Costurile de schimbare a furnizorului |0,20 |2 |0,40 |
|5 |Posibilităţile de integrare a furnizorilor |0,20 |2 |0,40 |
| |în aval | | | |
| |TOTAL |1,00 |X |2,40 |

Evaluarea acestui factor scoate în evidenţă o capacitate medie de adaptare la influenţele acestuia. Managementul de top acordă o atenţie egală tuturor subfactorilor care subsumează puterea de negociere a vânzătorilor constatându-se o amplificare a concurenţei. Se constată că privind importanţa produsului, răspunsul firmei este peste medie. În ceea ce priveşte ceilalţi subfactori răspunsul este mediu. Capacitatea de adaptare a firmei este sub medie, se impune o atenţie sporită acestei zone. Pe ansamblu situaţia este următoarea:

• Evaluarea pe ansamblu de adaptare a firmei la mediul extern

Tabelul nr. 10 Evaluarea de ansamblu a factorilor externi
|Nr. Crt. |Factori externi |Coeficient |Coeficientul care exprimă |Punctaj ponderat|
| | |de importanţă al |posibilităţile de răspuns ale | |
| | |factorului |firmei | |
|0 |1 |2 |3 |4=2x3 |
|I |Rivalitatea în cadrul segmentului |0,20 |2,00 |0.40 |
|II. |Intrarea noilor concurenţi |0,25 |2,00 |0,50 |
|III. |Produse substituibile |0,20 |2,50 |0,50 |
|IV |Puterea de negociere a cumpărătorilor |0,10 |3,00 |0,30 |
|V |Puterea de negociere a vânzătorilor |0,25 |2,40 |0,60 |
| |TOTAL |1,00 |X |2,30 |

Pentru o analiză de ansamblu construim următoarea histogramă:

Fig. nr. 16 Evaluarea mediului extern al firmei

[pic] Sursa: pe baza tabelelor nr. 5-10 Pe ansamblu se constată o putere de adaptare la influenţa factorilor externi sub medie. Această situaţie se datorează tuturor factorilor enunţaţi mai puţin puterii de negociere a cumpărătorilor. O atenţie deosebită va trebui acordată rivalităţii în cadrul segmentului şi intrării noilor veniţi.

3.2 . Analiza mediului intern pe baza capacităţilor firmei

• Evaluarea capacităţii comerciale :

Tabelul nr. 11
|Nr. crt. |Denumirea factorului intern |Coeficient |Coeficientul care exprimă |Punctajul ponderat |
| | |de importanţă al |dacă factorul este unul forte| |
| | |factorului |sau slab | |
|0 |1 |2 |3 |4=2x3 |
|I. |Capacitatea comercială a firmei |1 | |2.20 |
|1. |Calitatea produselor oferite |0.10 |3 |0.30 |
|2. |Partea de piaţă deţinută |0.15 |2 |0.30 |
|3. |Imaginea în sector |0.10 |3 |0.45 |
|4. |Reţeaua de distribuţie |0.20 |2 |0.40 |
|5. |Respectarea clauzelor contractuale |0.20 |2 |0.40 |
|6. |Politica de preţ |0.10 |2 |0.20 |
|7. |Promovarea produselor |0.15 |1 |0.15 |

Din analiza subfactorilor acestei capacităţi se desprinde faptul că firma are produse de calitate şi o imagine bună în sector. Se constată însă puncte slabe în ceea ce priveşte cota de piaţă deţinută, reţeaua de distribuţie, respectarea clauzelor contractuale respectiv politica de preţ. În ceea ce priveşte promovarea produselor firma are unele puncte slabe. Pe ansamblul acestui factor, puterea internă este slabă. Acest fapt scoate în evidenţă unele vulnerabilităţi critice ce trebuie înlăturate.

• Evaluarea capacităţii financiare: Tabelul nr. 12
|Nr. crt.|Domenii de analiză strategică şi factori interni |Coeficient |Coeficientul care exprimă dacă |Punctajul ponderat |
| | |de importanţă al |factorul este unul forte sau | |
| | |factorului |slab | |
|0 |1 |2 |3 |4=2x3 |
|II. |Capacitatea financiară a firmei |1 | |2.50 |
|1. |Incadrarea în costul antecalculat |0.20 |2 |0.40 |
|2. |Rentabilitatea |0.20 |2 |0.40 |
|3. |Fluxul de numerar |0.25 |3 |0.75 |
|4. |Gradul de îndatorare |0.10 |3 |0.30 |
|5. |Echilibrul financiar |0.15 |3 |0.45 |
|6. |Gradul de autofinanţare pe termen lung |0.10 |2 |0.20 |

Analiza datelor din tabelul de mai jos, scoate în evidenţă în mod firesc ca o consecinţă a acţiunii unor subfactori din cadrul capacităţii comerciale, faptul că deşi firma are puncte forte în ceea ce priveşte gradul de îndatorare , fluxul de numerar, echlibrul financiar, o serie de puncte slabe pun în discuţie o serie de aspecte de natură financiară cum sunt: încadrarea în costul calculat, rentabilitatea şi gradul de autofinanţare pe termen lung. O atenţie importantă se acordă încadrării în costul antecalculat, creşterii rentabilităţii, fluxului de numerar, rspectiv echilibrelor financiare. Pe ansamblul acestui factor, firma are putere internă medie.

• Evaluarea capacităţii productive :

Tabelul nr. 13
|Nr. |Domenii de analiză strategică şi factori interni |Coeficient |Coeficientul care exprimă dacă |Punctajul ponderat |
|crt. | |de importanţă al |factorul este unul forte sau slab | |
| | |factorului | | |
|0 |1 |2 |3 |4=2x3 |
|III. |Capacitatea productivă a firmei |1 | |2,30 |
|1. |Tehnologiile folosite |0.20 |2 |0.40 |
|2. |Mărimea capacităţilor de producţie |0.10 |3 |0.30 |
|3. |Gradul de folosire a capacitaţilor de producţie |0.10 |2 |0.20 |
|4. |Gradul de automatizare (reţea calculatoare) |0.10 |2 |0.20 |
|5. |Nivelul de organizare a producţiei |0.10 |2 |0.20 |
|6. |Gradul de calificare a muncii |0.10 |3 |0.30 |
|7. |Experienţa personalului |0.10 |3 |0.30 |
|8. |Organizarea activităţii de perfecţionare |0.20 |2 |0.40 |

Analizând subfactorii capacităţii productive se constată că firma are puncte forte în ceea ce priveşte mărimea capacităţilor de producţie, gradul de calificare al muncii, experienţa personalului.Puncte slabe se înregistrează în ceea ce priveşte tehnologiile folosite, gradul de folosire a capacităţilor de producţie, gradul de automatizare, nivelul de organizare al producţiei, organizarea activităţii de perfecţionare.Managerii au în mod prioritar în atenţie tehnologiile folosite respectiv organizarea activităţii personalului. Pe ansamblul acestui factor se constată existenţa unei puteri interne slabe spre medie.

• Evaluarea capacităţii manageriale :

Tabelul nr. 14
|Nr. crt. |Domenii de analiză strategică şi factori |Coeficient |Coeficientul care exprimă dacă |Punctajul ponderat |
| |interni |de importanţă al |factorul este unul forte sau slab | |
| | |factorului | | |
|0 |1 |2 |3 |4=2x3 |
|IV. |Capacitatea managerială |1 | |1.90 |
|1. |Organizarea structurală |0.20 |2 |0.40 |
|2. |Organizarea procesuală |0.20 |2 |0.40 |
|3. |Sistemul decizional |0.15 |2 |0.30 |
|4. |Sistemul informaţional |0.10 |1 |0.10 |
|5. |Capacitatea de motivare |0.20 |2 |0.40 |
|6. |Capacitatea de inovare |0.15 |2 |0.30 |

Analizând subfactorii capacităţii manageriale se constată că firma are puncte forte în ceea ce priveşte mărimea capacităţilor de producţie, gradul de calificare al muncii, experienţa personalului. Se constată că din punctul de vedere al capacităţii manageriale, firma are puncte slabe şi foarte slabe, fapt care determină o putere a acestui factor de 1,90 ceea ce înseamnă slabă.

• Evaluarea capacităţilor firmei în ansamblu :

Tabelul nr. 15
|Ansamblul firmei |
|Domenii de analiză strategică şi factori |Coeficient |Coeficientul care exprimă dacă |Punctajul ponderat |
|interni |de importanţă al |factorul este unul forte sau | |
| |factorului |slab | |
|Ansamblul firmei |1 |X |2,145 |
|Capacitatea comercială |0,25 |2,20 |0,550 |
|Capacitatea financiară |0,15 |2,50 |0,375 |
|Capacitatea productivă |0,20 |2,30 |0,460 |
|Capacitatea managerială |0,40 |1,90 |0,760 |

Pentru o analiză de ansamblu construim următoarea histogramă:

Fig. nr. 17 Evaluarea capacităţilor firmei [pic] Sursa: pe baza tabelelor nr. 11-15

Pe ansamblu firma are o putere internă slabă. Eforturile principale trebuie îndreptate în domeniul managerial şi comercial unde deşi are produse de calitate superioară nu există um marketing eficient mai ales din perspectiva promovării produselor.

3.3 Alegerea tipului de strategie

Pe baza combinaţiilor variabilelor mediului extern şi intern pe care le-am identificat, vom stabili tipul de strategie care se poate utiliza pentru realizarea sistemului de obiective al firmei.

Cadranul I-STRATEGII DE CREŞTERE • domeniu caracterizat prin combinaţia puncte forte ale potenţialului firmei analizate – ocazii ale mediului în care operează firma; • firma se va limita la acele ocazii ale mediului pentru a căror valorificare beneficiază de forţele necesare în potenţialul său intern; • este o alternativă strategică activă, orientată spre folosirea oportunităţilor mediului concurenţial, bazată pe o stabilitate internă valorificând în acest sens punctele forte de care dispune.

Cadranul II- STRATEGII PROPULSIVE ÎN CONDIŢII DE RISC • domeniu caracterizat prin combinaţia punctelor forte ale potenţialului firmei cu ameninţări ale mediului, • în cadrul strategiei adoptate pentru o astfel de situaţie, firma analizată se va concentra pe contracararea ameninţărilor posibile ale mediului de competiţie prin valorificarea forţelor de care dispune în potenţialul său, • ca urmare, firma trebuie să-şi fundamenteze o alternativă pasivă de ocolire a pericolelor cu care se confruntă în cadrul mediului, bazată pe o stabilitate a posibilităţilor sale interne.

Cadranul III-STRATEGII DE RESTRÂNGERE • domeniu caracterizat prin combinaţia punctelor slabe ale potenţialului firmei cu ameninţările mediului; • strategia ce va fi adoptată în astfel de cazuri presupune concentrarea firmei pe contracararea ameninţărilor posibile ale mediului prin folosirea unor acţiuni de eliminare sau atenuare a punctelor slabe din potenţialul său; • avem o alternativă strategica pasivă bazată pe o dezvoltare internă a activităţii firmei în scopul îmbunătăţirii diverslor laturi ale acesteia.

Cadranul IV – STRATEGII DE DEPĂŞIRE A SLĂBICIUNILOR • domeniu caracterizat prin combinaţia punctelor slabe ale potenţialului firmei ce formează obiectul analizei cu oportunităţile mediului acesteia; • prin strategia adoptată în asemenea situaţii, firma se va concentra asupra oportunităţilor pentru a căror valorificare trebuie să-şi îmbunătăţească unele puncte slabe; • această alternativă are un caracter activ şi este bazată pe o dezvoltare în interiorul potenţialului firmei, concretizată în măsuri de perfecţionare a diferitelor laturi de activitate pentru atenuarea sau eliminarea slăbiciunilor.

Fig. nr. 18. Modelul SWOT şi strategiile de ansamblu ale firmei

Strategiile generice aferente celor patru cadrane din figura nr. 18 sunt explicitate în tabelul următor:

Tabelul nr. 16. Strategiile generice aferente celor patru cadrane ale metodei SWOT
|Cadranele strategice |Strategii generice |Strategii concrete |
| | |Denumire |Direcţii de aplicare |
| | |Concentrare |( Pe un segment de piaţă |
| | | |( Pe un produs |
|I. |Creştere | | |
| | |Fuzionări şi achiziţionări de firme |( Paşnic |
| | | |( Forţat |
|II. |Propulsive în condiţii de|Diversificare orizontală |( Paşnic |
| |risc | |( Forţat |
| | |Fuzionări şi achiziţii de firme |( Paşnic |
| | | |( Forţat |
|III. | | |( Reprofilare |
| |Restrângere |Restructurare |( Vânzare de active |
| | | |( Închidere de fabrici |
| | | |( Oprire temporară pentru restructurare |
| | |Falimentare |( Lichidare forţată |
| |Depăşirea slăbiciunilor |Joint Venture |( În plan naţional |
| | | |( În plan internaţional |
|IV. | | | |
| | |Integrare verticală |( În amonte |
| | | |( În aval |
| | |Diversificare orizontală |( Conglomerare |
| | |Fuzionare cu alte firme |( Consolidare paşnică cu firme de acelaşi fel. |

CONCLUZII ŞI RECOMANDĂRI

❖ Analiza economico-financiară - interpretare

În ceea ce priveşte indicatorii de lichiditate şi solvabilitate: • lichiditatea generală ca raport între activele curente şi datoriile pe termen scurt, evidenţiază că la 1 leu datorii pe termen scurt avem active curente astfel: în 2007 de 2,14 lei; în 2008 de 2,24 lei; în 2009 de 2,58 lei; în 2010 de 2,09 lei; în 2011 de 2,46 lei. Datele prezentate ne sugerează o lichiditate generală relativ bună chiar în creştere spre sfîrşitul perioadei analizate; • pe termen scurt prin calculul indicatorului lichidităţii rapide cunoscut sub numele de „testul acid” ne arată că la 1 leu datorii pe termen scurt avem active curente astfel: 1,006 lei în 2007; 1,009 lei în 2008; 1,033 lei în 2009; 0,993 lei în 2010; 0,932 în 2011. Evoluţiile indicatorului spre valori subunitare scoate în evidenţă riscul unor plăţi curente fapt care ar trebui să fie corectat printr-o reducere a stocurilor; • solvabilitatea generală ca raport între activele totale şi datoriile totale, scoate în evidenţă faptul că se situează la valori care corespund limitelor impuse de specialişti: 1,2 -1,8; acest fapt demonstrează că activele pot asigura plata obligaţiilor la termene scadente ca o măsură de protecţie generată de valorile indicatorului analizat anterior;

În ceea ce priveşte indicatorii de echilibru financiar: • rata autonomiei financiare ca raport între capitalul propriu şi capitalul permanent se încadrează în valori de peste 0,5; este evident că trebuie făcut un efort pentru creşterea valorii capitalului propriu prin crearea condiţiilor de maximizare a rezultatelor societăţii; • rata de finanţare a resurselor care evidenţiază capacitatea de finanţare a resurselor cu ajutorul fondului de rulment la rândul său diferenţă dintre activele curente şi datorii pe termen scurt, se menţine în valori situate uşor deasupra valorii 1; aceasta sugerează un echilibru relativ; • În ceea ce priveşte indicatorii de gestiune aceştia măsoară viteza de transformare a activelor în lichidităţi. Calculul indicatorilor vitezei de rotaţie a capitalului propriu şi permanent arată că pe fondul unei stabilităţi la valori joase, societatea nu are capacitatea de a transforma aceste activele în lichidităţi.

Indicatorii de rezultate scot în evidenţă corelaţiile dintre dinamica rentabilităţii costurilor şi comerciale în relaţie inversă cu evoluţiile cheltuielilor măsurate prin indicatorul rata cheltuielilor;

Indicatorii de analiză ai potenţialului material evidenţiază că nu se realizează corelaţia [pic]fapt care duce la accelerarea gradului de uzură în raport cu cel de modernizare. Societatea trebuie să facă un efort de modernizare în pralel cu unul de promovare, aspecte care au fost prezentate şi în capitolul II la politicile de preţ, promovare şi comunicare. Se impune creşterea indicelui de utilizare al hotelului care trebuie să conducă la creşterea eficienţei utilizării acivelor şi implicit la creşterea cifrei de afaceri.

❖ Selectarea tipului de strategie -interpretare:

Fig. nr. 19. Modelul SWOT şi strategiile de ansamblu ale firmei

Strategia ce va fi adoptată în astfel de cazuri, presupune concentrarea firmei pe contracararea ameninţărilor posibile ale mediului prin folosirea unor acţiuni de eliminare sau atenuare a punctelor slabe din potenţialul său; Avem o alternativă strategica pasivă bazată pe o dezvoltare internă a activităţii firmei în scopul îmbunătăţirii diverslor laturi ale acesteia.

Strategiile de consolidare impun: a) Maximizarea punctelor forte ale firmei: - calitate primirii făcute turiştilor; - pregătirea profesională a personalului care vine în contact direct cu clienţii; - calitatea echipamentelor turistice; - oferta de produse şi servicii turistice; - apropierea de principalele puncte de atracţie turistică..

b) Minimizarea punctelor slabe ale firmei: - realizarea unor lanţuri integrate prin concentrarea mai multor firme interesate în activităţile conexe; - promovarea destinaţiilor turistice din zona de amplasament a hotelului şi organizarea unor activităţi complementare.

BIBLIOGRAFIE

1. A. Işfănescu, C. Stănescu, A. Băicuşi, Analiză economico-financiară cu aplicaţii în societăţile comerciale de construcţii şi de transporturi, Editura Economică, Bucureşti 2002 3. Curta Codruţa Nora, Promovarea managementului strategic în conducerea firmelor româneşti de turism. 4. Elisabeta Nicorescu, Pompiliu Golea, Andreea Ceauşescu, Managementul organizaţiei comerciale, Editura Ex Ponto, Constanţa 2004 5. Ion Lungu, Mirela Secară, Andreea Ceauşescu, Analiză economico- financiară, Editura Ex Ponto, Constanţa 2005 6. Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu, “Management”, Editura Economică, Bucureşti 2001 7. Ovidiu Nicolescu, Ion Plumb, Pricop, Ion Vasilescu, Ion Verboncu “Abordări moderne în managementul şi economia organizaţiei”, Editura Economică 2003 8. Ovidiu Nicolescu, Strategii manageriale de firmă, Editura Economică, Bucureşti 2002 9. Maria Niculescu, Diagnostic global strategic, Editura Economică, Bucureşti 2002

-----------------------
[1] Tiberiu Zorlenţean, Managementul organizaţiei, vol I , Editura Holding Reporter, Bucureşti, 1997 p.
[2] apud Tiberiu Zorlenţean, Op cit. 1997 p.
[3] Sursa: Departamentul Resurse Umane din cadrul Hotelului Majestic Olimp
[4] Sursa: Departamentul Resurse Umane al hotelului
[5] Sursa: Date interne ale hotelului
[6] Sursa: tarife furnizate de hotel
[7] Sursa: date interne Hotel Majestic Olimp

-----------------------

2,5

2,5

1

4

Strategii ofensive

Ameninţări

III

II

ANALIZA FORŢELOR CONCURENŢIALE
–după M. Porter-

V. PUTEREA DE NEGOCIERE A FURNIZORILOR

IV. PUTEREA DE NEGOCIERE A CUMPĂRĂTORILOR

III. PRODUSELE DE SUBSTITUŢIE

II. INTRAREA NOILOR CONCURENŢI

I. RIVALITATEA ÎN CADRUL SEGMENTULUI

2,30

Puncte slabe

Puncte forte

I

IV

4

Oportunităţi

IV. CAPACITATEA MANAGERIALĂ

III. CAPACITATEA PRODUCTIVĂ

Capacităţile firmei

II. CAPACITATEA FINANCIARĂ

I. CAPACITATEA COMERCIALĂ

Strategii de consolidare

Strategii de stabilizare

2,5

4

1

2,145

Puncte slabe

Puncte forte

III

(2,145; 2,30)

Ameninţări

II

Strategii defensive

2,5

IV

I

Oportunităţi

Strategii ofensive

4

Strategii de stabilizare

Strategii de consolidare

Strategii defensive