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PESTEL-Analyse:
POLITICAL | Politisch | ECONOMIC | Ökonomisch | SOCIAL | Sozial/Kulturell | TECHNOLOGICAL | Technologisch | ENVIRONMENTAL | Ökologisch | LEGAL | Rechtlich |
* Analyse des Makroumfelds eines Unternehmens.
Szenario-Technik:
Es gibt drei Grundtypen des Szenarios: Positives Extremszenario, Trendszenario und Negatives Extremszenario. Das Trendszenario setzt eine Entwicklung ceteris paribus voraus. Da in der freien Wirtschaft aber instabile Umweltbedingungen herrschen, wird sich ein Szenario ergeben welches positiv oder negativ vom Trendszenario abweicht.
Typische Formen Szenario gestützter Strategieentwicklung:
| Fokussierte Planung basierend auf einem Referenzszenario | Robuste Planung basierend auf mehreren Szenarien | Auf erkennbare Trends reagieren (planungsorientierte Strategie) | Strategie basiert auf dem wahrscheinlichsten SzenarioDer Vorteil gegenüber traditionellen Strategien liegt hier darin dass der Planung ein konsistentes Zukunftsbild zugrunde liegt. | Abgesicherte Strategie basiert auf dem wahrscheinlichsten SzenarioParallel dazu wird diese Strategie gegen die anderen Szenarien abgesichert. | Künftige Gefahren handhaben (planungsorientierte Strategie) | Strategie basiert auf dem Szenario mit den größten Gefahren.Defensive Strategie mit der Absicht sich gegen ein Krisenszenario abzusichern. | Strategie konzentriert sich auf die Minimierung der Risiken.Verringerung der Risiken durch Absicherung gegen mehrere Risiken. | Flexibel bleiben (reaktiv/präventive Strategie) | | Strategie konzentriert sich auf die Maximierung der Flexibilität.Die Flexibilität wird unter anderem durch Verzögerung von Entscheidungen erhöht. | Künftige Chancen energisch nutzen (proaktive Strategie) | Strategie basiert auf dem Szenario mit den größten Chancen.Offensive Strategie mit der Aussicht auf die besten denkbaren Ergebnisse. | Strategie konzentriert sich auf die Maximierung der Chancen.Vergrößerung der Erfolgspotentiale durch Wahrnehmung von Chancen aus mehreren Szenarien. | Eigene Visionen entwickeln und verwirklichen (proaktive Strategie) | Strategie basiert auf dem erstrebenswertesten Szenario.Unternehmen versuchen auf das Eintreten des erstrebenswertesten Szenarios Einfluss zu nehmen. | Abgesicherte Strategie basiert auf dem erstrebenswertesten Szenario.Strategie zielt auf die Erreichung des erstrebenswertesten Szenarios und wird gegen alternative Szenarien abgesichert. |
* Die robuste Planung, basierend auf mehreren Szenarien, dient der Risikodiversifikation.
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Trendextrapolation:
Schritt 1: | Arbeitstabelle Regressionsanalyse | Schritt 2: | In Regressionsfunktion ( Yn = a+ b x t) einsetzen | Schritt 3: | Werte bestimmen | Schritt 4: | Interpretation der Ergebnisse |
Merke: Die Regressionsanalyse eignet sich nur unter der Annahme dass die Umweltbedingungen gleichgeblieben sind, daher kritisch hinterfragen!
Porter’s-Five-Forces-Analyse:
Markt | Wettbewerbsrivalität (Wachstum?) | Potentielle Neueinsteiger | Gefahr des Eintritts (Eintrittsbarrieren? Economies of scale?) | Käufer | Verhandlungsmacht (Alternative zu unseren Produkten?) | Verkäufer | Verhandlungsmacht (Abhängigkeit?) | Substitute | Gefahr von Substituten (Einschränkung des Presipotentials?) |
* Unternehmen nutzen das Five-Forces-Modell um die eigene Situation zu analysieren und die Möglichkeiten von Diversifikation zu prüfen.
Der Branchenlebenszyklus
Typische Fünf Kräfte | Marktgröße | Geringe Rivalität: Hohe Differenzierung. * Innovation wichtig | Entwicklung | Geringe Rivalität: Starkes Wachstum und schwache Käufer, aber niedrige Eintrittsbarrieren. * Wachstumsfähigkeit wichtig | Wachstum | Steigende Rivalität: Verlangsamtes Wachstum und einige Marktaustritte. * Starke Finanzen und starkes ManagementWichtig | Marktbereinigung | Stärkere Käufer: Geringes Wachstum und Standardprodukte aber höhere Eintrittsbarrieren. * Marktanteil und Kosten wichtig | Reife | Extreme Rivalität: Meist viele Marktaustritte und Preiswettbewerb * Kosten und Engagement wichtig | Rückgang |
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Modell der strategischen Gruppenbildung:
Merkmale zu Bildung strategischer Gruppen:
Reichweite der Aktivitäten: * Ausmaß der Produkt- und Dienstleistungsvielfalt * Ausmaß der geographischen Abdeckung * Anzahl der bedienten Marktsegmente * Genutzte Vertriebskanäle
Einsatz der Ressourcen: * Ausmaß (Anzahl) der Marken * Marketingbemühungen (z.B. Werbeaktionen, Größe des Verkäuferteams) * Ausmaß der vertikalen Integration * Produkt- oder Servicequalität * Position im Bereich Technologie (Führungsposition oder Nachfolger) * Größe der Organisation
Blue Ocean Strategie:
Red Ocean Strategy | Blue Ocean Strategy | * Wettbewerb im vorhandenen Markt | * Schaffung neuer Märkte | * Die Konkurrenz schlagen | * Der Konkurrenz ausweichen | * Die existierende Nachfrage nutzen | * Neue Nachfrage erschließen | * Direkter Zusammenhang zwischen Nutzen und Kosten | * Aushebeln des direkten Zusammenhanges zwischen Kosten und Nutzen | * Ausrichtung des Gesamtsystems der Unternehmensaktivitäten an der strategischen Entscheidung für Differenzierung oder niederige Kosten | * Ausrichtung des Gesamtsystems der Unternehmensaktivitäten auf Differenzierung und niedrige Kosten |
* Die Blue Ocean –Strategie versucht bisher nicht bediente Markträume zu identifizieren. Sie wird auch „Strategische Lücke“ genannt. (Konzentration und Divergenz)
Kritische Erfolgsfaktoren (Ursachen für einen Wettbewerbsvorteil): | - Produkteigenschaften die für einen Kunden besonders wichtig sind | - Produkteigenschaften mit Kostenvorsteilen |
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Grundlagen strategischer Fähigkeiten:
Strategische Fähigkeiten | Ressourcen und Kompetenzen einer Organisation für ihr Überleben | Kernkompetenzen | Aktivitäten des Unternehmen, die den Wettbewerbsvorteil untermauern und für Konkurrenten schwer zu erlangen sind | Schwellenressourcen | Notwendige Ressourcen um Mindestanforderungen zu erfüllen | Schwellenkompetenzen | Notwendige Aktivitäten um Mindestanforderungen zu erfüllen |
* Ohne Kompetenzen nutzen die besten Ressourcen nichts.
Quellen der Kosteneffizienz: * Erfahrung * Größenvorteile * Beschaffungskosten * Produkt-/Prozessdesign
Strategische Fähigkeiten als Basis eines Wettbewerbsvorteils:
V | Value – Wert: Gibt es Fähigkeiten, die für den Kunden wertvoll sind und einen potentiellen Wettbewerbsvorteil gewähren? | R | Rarity – Seltenheit: Gibt es Fähigkeiten, über die keine (oder nur wenige) Konkurrenten verfügen? | I | Inimitability – Nicht-Imitierbarkeit: Ist es schwer für Konkurrenten bestehende Fähigkeiten zu imitieren? | N | Non-substitutability – Nicht-Substituierbarkeit: Ist das Risiko einer Substitution bestehender Fähigkeiten gering? |
* Die Nachhaltigkeit eines Wettbewerbsvorteils hängt davon ab, ob die vorhandenen strategischen Fähigkeiten für den Kunden wertvoll, selten, nicht zu imitieren oder nicht substituierbar sind.
Die Wertkette einer Organisation:
Unterstützende Aktivitäten | Primäraktivitäten | * Unternehmensinfrastruktur | * Interne/Externe Logistik | * Personalmanagement | * Operationen | * Entwicklung von Technologien | * Markenting und Vertrieb | * Beschaffung | * Kundendienst |
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Wertnetzwerk:
Zulieferwertketten => Wertkette => Absatzkanalwertketten => Kunden Wertketten
* Selbstherstellen oder Outsourcen? Kommen wir immer an die benötigten Mengen?
Benchmarking:
Man vergleicht Zahlen (Output) miteinander und kann auf Grundlage dessen Fragen stellen.
SWOT-Analyse:
Strengths (Stärken) | Opportunities (Chancen) | * was läuft gut? * was sind unsere Stärken? * worauf sind wir stolz? * wo stehen wir momentan? | * was sind unsere Zukunftschancen? * was könnten wir ausbauen? * was können wir im Umfeld nutzen? * wozu wären wir noch fähig? | Weaknesses (Schwächen) | Threats (Risiken) | * was ist schiwerig? * wo liegen unsere Fallen/Barrieren? * welche Störungen behindern uns? * was fehlt uns? | * wo lauern künftig Gefahren? * welche Schwierigkeiten kommen auf uns zu? * was sind mögliche Risiken? * womit müssen wir rechnen? |
Das Baum-Modell des Kernkompetenz-Ansatzes:
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Stakeholder eines Unternehmens:
Interessens-Matrix der Stakeholder eines Unternehmens:
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Strategien auf Geschäftsbereichsebene:
Strategischer Geschäftsbereich: Teil des Unternehmens für den es einen abgegrenzten Markt gibt. Unterscheidet sich von anderen strategischen Geschäftsbereichen des Unternehmens.
Die Strategische Uhr: Strategieoptionen | Anforderungen/Risiken | 1 – no frills | segmentspezifische Anforderungen und Risiken | 2 - niedriger Preis | Risiko eines Preiskrieges und niedrige Gewinnspannen, Notwendigkeit Kostenführer zu sein | 3 - Hybrid | niedrige Kostenbasis und Reinvestition in niedrigen Preis und Differenzierung | 4 - Differenzierung | vom Kunden wahrgenommene zusätzliche Vorteile die Marktanteile bringen und den Preis rechtfertigen | 5 - konzentrierte Differenzierung | wahrgenommener zusätzlicher Vorteil für ein bestimmtes Segment der den Preis rechtfertigt | 6 - erhöhter Preis/Standardwert | höhere Gewinnspanne, wenn Konkurrenten nicht nachziehen, Risiko den Marktanteil zu verlieren | 7 - erhöhter Preis/niedrigerer Wert | nur in Monopolsituation möglich | 8 - Standardpreis/niedrigerer Wert | Verlust des Marktanteils |
Aufrechterhaltung eines Wettbewerbsvorteils: | Preisbasierte Strategien: | Differenzierung: | Lock-In: | * reduzierte Gewinnspannen akzeptieren | * Nachahmung erschweren | * Größe/Marktdominanz erreichen | * einen Preiskrieg gewinnen | * eine unvollständige Mobilität (von Ressourcen/Kompetenzen) erreichen | * First-Mover-Vorteil | * Kosten reduzieren | * Gewinnspanne reinvestieren | * Verstärkung | * Konzentration auf spezifische Segmente | * Nachhaltigkeit | * Konsequente Durchsetzung |
Charakteristiken erfolgreicher Hyperwettbewerbsstrategien:
* Bruch des Status Quo * Grundlagen des Erfolges ausschlachten * kleine können effektiver als große Schritte sein * Unvorhersehbar sein/den Konkurrenten in die Irre führen
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Wettbewerb und Kooperation:
Die Wettbewerbsfähigkeit kann durch Kooperation verbessert werden um folgendes zu erreichen:
* Erhöhte Vertriebskraft * Erhöhte Kaufkraft * Erhöhte Eintrittsbarrieren * Vermindertes Risiko der Substitution * Eintritt in neue Märkte * Gemeinsame Arbeit mit Kunden * Erwartungen der Interessensgruppen
Spieltheorie:
Gefangenendilemma:
Dominante Strategie: liefert bessere Ergebnisse als andere Strategien, unabhängig davon was auch immer die Wettbewerber tun. (in diesem Beispiel ist „singen“ die dominante Strategie)
* gibt es eine dominante Strategie ist es sinnvoll diese zu verfolgen, auch wenn das Ergebnis geringer ausfällt als bei einer Kooperation!
Risiko für ein Unternehmen: was passiert wenn ein Wettbewerber ausschert und nicht kooperiert? folglich wird meist nicht kooperiert.
Die Spieltheorie liefert eine Grundlage, die strategischen Schritte eines Konkurrenten zu reflektieren, um ihnen zuvor zu kommen oder ihnen bewusst begegnen zu können.
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Market Penetration (Markdurchdringung/Konsolidierung) | Erweiterung des Marktanteils und/oder defensiv ausgerichtete Konzentration auf bestehende Produkte und Märkte | Product Development (Produktentwicklung) | Angebot modifizierter oder neuer Produkte auf bestehenden Märkten | Market Development (Marktentwicklung) | Angebot bestehender Produkte auf neuen Märkten | Diversification(Diversifikation) | Ausweitung der Marktabdeckung und des Produktprogrammes einer Organisation |
Markteintrittsstrategien:
Neuprodukteinführungs-Strategie | Akquisition | Kooperation | Interne Diversifikation: Imitation eines bestehenden oder Einführung eines neuen Produktes | Produktakquisition (Lizenz) oder Unternehmensakquisition (Fusion) | Externe Diversifikation: Kooperation (Joint Venture) |
Gründe für Diversifikation * Effizienzsteigerung * Fähigkeiten der Unternehmenszentrale in neue Bereiche ausweiten * Steigerung der Marktmacht * Reaktion auf schrumpfenden Markt * Risikostreuung * Erwartungen mächtiger Interessensgruppen
Verbundene Diversifikation:
Ausweitung des Produkt- und Leistungsprogramms über bestehende Produkte und über bestehende Märkte hinaus, basierend auf bestehenden Fähigkeiten und auf bestehenden Wertschöpfungsaktivitäten.
(Vertikale oder Horizontale Integration)
Unverbundene Diversifikation:
Ausweitung des Produkt und Leistungsprogramms in neue Bereiche die mit dem bestehenden Produkt- und Leistungsprogramm wenig zu tun haben.
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Wertschöpfung und die Unternehmenszentrale:
| Portfolio Manager | Synergiemanager | Zentraler Geschäfts-entwickler | Zentrale | klein | Groß | groß | Hauptausrichtung | von oben nach unten, investieren und angreifen | Kommunikation zwischen den Einheiten, Wegbereiter für Kooperationen | von oben nach unten, zur Verfügungstellung zentraler Fähigkeiten | | * Unternehmens-zentrale agiert wie ein Agent des Kapitalmarktes und der Aktionäre | * Realisierung von Synergien zwischen den Geschäftsbereichen um den Unternehmenswert zu steigern | * Einsatz der Kompetenzen der Unternehmens-zentrale zur Wertsteigerung der Geschäftsbereiche |
Unternehmenszentralen können Werte ebenso zerstören wie steigern und sollten bereit sein, Einheiten abzustoßen, deren Wert sie nicht steigern können.
Wert generieren: | Wert zerstören: | * zentrale Vision für Unternehmen | * zusätzliche Managementkosten | * Betreuer und Wegbegleiter (Verbindung zwischen Geschäftsbereichen fördern) | * Bürokratie, Reaktionszeiten | * Zentrale Dienste und Ressourcen zur Verfügung stellen (finanzielle Mittel) | | * Sicherstellen der Performance der einzelnen Geschäftsbereiche | |
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BCG-Matrix:
Question Marks: | Der Markt hat ein hohes Wachstumspotenzial, die Question Marks jedoch nur geringe relative Marktanteile. Das Management steht vor der Entscheidung, ob es investieren oder das Produkt aufgeben soll. | Stars: | Hoher relativer Marktanteil in einem Wachstumsmarkt. Den Investitionsbedarf, der sich aus dem hohen Marktwachstum ergibt, decken Stars bereits mit hohem Cash-Flow. Die Strategieempfehlung lautet: Investition. | Poor Dogs: | Geringes Marktwachstum, oder sogar Marktschwund, sowie geringer relativer Marktanteil. Spätestens sobald der Deckungsbeitrag für die Poor Dogs negativ ist, sollte das Portfolio bereinigt und desinvestiert werden. | Cash Cow: | Hohen relativer Marktanteil in einem nur geringfügig wachsenden oder statischen Markt. Cash-Cows produzieren stabile hohe Cash-Flows und können ohne weitere Investitionen "gemolken" werden. | 