УПРАВЛЕНИЕ МЕЖФУНКЦИОНАЛЬНЫМИ КОНФЛИКТАМИ, СВЯЗАННЫМИ С ЛОГИСТИЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ
Андрей Виноградов Международный центр подготовки кадров в области логистики Государственного университета – Высшая школа экономики, г. Москва, Россия E-Mail: vinogradov@mclog.ru, vandrey@online.ru
Аннотация: статья посвящена проблеме управления конфликтами, возникающими между подразделениями организации бизнеса при обеспечении движения материальных потоков. Типичными причинами возникновения подобных конфликтов являются расхождения в целях функциональных подразделений организации, невыполнение (или ненадлежащее выполнение) ими своих функций, борьба за ограниченные ресурсы или формальные полномочия, а также конфликтные ситуации на межличностном уровне. Автор анализирует негативные последствия внутрифирменных конфликтов и предлагает комплекс мер по их предотвращению или завершению. В числе таких мер особо важную роль играет межфункциональная логистическая координация - согласование деятельности функциональных подразделений организации, участвующих в продвижении материальных потоков (регулирования связей между ними) для достижения общих целей. Abstract: the article is dedicated to the problem of interdepartmental conflicts management when ensuring the movement of material flows. The typical reasons for the appearance of such conflicts are functional goals divergence, nonfulfillment (or improper fulfillment) of organizational departments functions, competition for limited resources or formal authorities and interpersonal conflicts. The author analyses negative consequences of intraorganizational conflicts and proposes the set of measures to prevent or finish them. Among these arrangements the important place is devoted to interfunctional logistics coordination – the alignment of the activities of functional departments (or regulation of the liaisons between them) that take part in the provision of material flows movement in order to achieve common goals.

Идея разделения труда и специализации при производстве продукции, выдвинутая ещё Адамом Смитом во второй половине XVIII века, получила широкое распространение в период промышленной революции в Европе и Америке. Благодаря теоретикам «классической» школы управления, профессиональная специализация в сочетании со стандартизацией операционной деятельности на многие годы XX века стала доминантой в менеджменте. Такое положение дел не могло не найти отражения в организационных структурах управления компаниями. Прообраз функциональной организационной структуры, предложенный Ф. Тейлором, линейно-штабная структура, разработанная Эмерсоном и Файолем, «бюрократическая» структура в трудах М. Вебера оказали серьёзное влияние на умы менеджеров и, как следствие, формирование

реальных организаций бизнеса. Долгое время специализация по видам деятельности являлась одним из ключевых принципов организационного проектирования. Даже в современном бизнесе функциональноориентированная организационная структура управления остаётся весьма распространённой среди отечественных и зарубежных производственных и торговых компаний. Функциональная специализация подразумевает декомпозицию организационных целей. То есть, общие цели компании как системы определяют желаемые результаты деятельности её отдельных подразделений. Такое согласование общих и локальных целей и является залогом организационного единства и устойчивости. Однако, по мере компании, функциональные подразделения начинают развития обособляться, приоритетными постепенно становятся более «близкие» и лучше осознаваемые собственные цели и задачи отделов, горизонтальные связи между последними всё больше замещаются вертикальными через общих руководителей. Нарушение коммуникациями согласованности целей разных уровней организационной иерархии, фактическое отдаление от общесистемных ориентиров с неизбежностью приводят к возникновению противоречий между различными службами компании. Подобные противоречия лежат в основе многих внутрифирменных конфликтов, в частности тех, которые связаны с продвижением материальных потоков в цепи поставок. Указанные конфликты зачастую называют межфункциональными (то есть, возникающими между функциональными подразделениями организации) (см., например, [1, 2, 6]). C позиций системного подхода такие конфликты можно определить как внутрисистемные, то есть те, при которых «работая на главную цель, компоненты выполняют и свои специфические функции, необходимые для достижения своей специфической (не системной, а частной, частичной) цели» [7, с. 70]. Типичными участниками межфункциональных конфликтных ситуаций при обеспечении движения материальных потоков в логистических сетях предприятий с функционально ориентированной организационной структурой управления являются: - служба закупок - производственный отдел - служба маркетинга - служба продаж - транспортный отдел - отдел складского хозяйства1 - финансовый отдел. Примеры конфликтных ситуаций, обусловленных противоречивыми целями служб торговых компаний, приведены в таблице 1.
1

Транспортный отдел и отдел складского хозяйства, при наличии в компании службы логистики, входят в её состав.

Таблица 1. Примеры конфликтных ситуаций на предприятиях торговли
Объект конфл. ситуац. Подразделениеучастник Закупки Позиция подразделения Максимальный размер партии поставки, дающий право на получение наибольших скидок от поставщика Размер партии поставки, соответствующий плану продаж и потребностям клиентов. Объём поставки должен быть согласован с возможностями её реализации до истечения срока годности. Конфликтная ситуация особенно остра, если материальное стимулирование сотрудников службы продаж зависит от величины остатков на складах Размер партии поставки, не создающий чрезмерных (сверхнормативных) запасов на складе. Отсутствие «перегрузок» на складе, затрат на привлечение дополнительных ресурсов из-за необходимости обслуживания слишком больших «приходов» Размер партии поставки, позволяющий максимально полно использовать грузовместимоть или грузоподъёмность транспортных средств Относительно небольшой размер партии поставки, минимизирующий капитальные затраты на запасы Предлагаемые поставщиком грузовые единицы с однородным товарным ассортиментом. Отсутствие дополнительных требований к поставщику по комплектации грузовых единиц с ассортиментом, необходимым клиентам предприятия торговли Состав грузовых единиц поставки на склад должен соответствовать запрашиваемому клиентами товарному ассортименту. В этом случае склад сможет работать с целыми грузовыми единицами, не неся дополнительных издержек на их расформирование и перекомплектацию Использование наиболее экономичных маршрутов доставки, минимизация транспортных расходов Минимальная длительность цикла доставки продукции на склад предприятия торговли с целью скорейшей доступности товара для заказов клиентов

Продажи

Определение размера партии поставки на склад предприятия торговли

Склад

Транспорт

Финансы

Закупки Ассортимент грузовой единицы поставки на склад Склад

Длительность цикла доставки товара от места передачи поставщиком до склада предприятия торговли

Транспорт

Продажи

Объект конфл. ситуац.

Подразделениеучастник Финансы

Позиция подразделения Минимальный срок доставки для сокращения капитальных затрат на запасы в пути Минимальный простой транспорта при выполнении погрузочно-разгрузочных работ Отсутствие необходимости привлечения дополнительных ресурсов для сокращения длительности погрузочно-разгрузочных работ Минимальная продолжительность погрузочноразгрузочных работ для ускорения оборачиваемости оборотных средств

Транспорт Длительность выполнения погрузочноразгрузочных работ Склад

Финансы

Помимо расхождений в целях, к типичным причинам возникновения конфликтов между подразделениями компаний можно отнести: 1. Борьбу за ограниченные ресурсы 2. Борьбу за функциональные полномочия 3. Невыполнение или ненадлежащее выполнение службами своих функций. В отношении информационного потока это трансформируется в недостатки межгрупповых коммуникаций. 4. Межличностные конфликты. На вероятность возникновения конфликтных ситуаций на межфункциональном уровне оказывают влияние такие факторы, как: 1) Особенности организационной структуры управления (например, при наличии линейно-функциональной организационной структуры управления, изначально предполагающей группирование подразделений по признаку выполнения отдельных функций, вероятность возникновения конфликтов между отделами выше, чем в случае матричной или программно-целевой структуры). 2) Набор показателей эффективности деятельности служб организации и связанная с ним система мотивации. Если система мотивации ориентирована на индивидуальный результат каждого из отделов и никак не стимулирует сотрудников к достижению общеорганизационных целей, возрастает вероятность возникновения рассматриваемых конфликтных ситуаций. 3) Степень информированности сотрудников о смежных областях деятельности. Чем ниже объём объективных знаний работников о деятельности смежных функций, тем выше вероятность формирования ряда стереотипов, затрудняющих эффективное взаимодействие с другими подразделениями компании и являющихся плодородной почвой для возникновения внутриорганизационных конфликтов. 4) Уровень развития корпоративной культуры. Корпоративная культура служит своеобразными «скрепами», объединяющими сотрудников организации в единую команду, работающую для достижения общих

целей. Чем сильнее такие «скрепы», тем ниже вероятность появления конфликтных ситуаций на межфункциональном уровне. 5) Уровень сложности решаемых задач. Чем более сложны (комплексны) выполняемые компанией задачи, тем труднее определить, рутинизировать процесс их решения, разделить ответственность между подразделениями и, впоследствии, избежать отклонений от первоначального плана деятельности. Всё это приводит к увеличению вероятности возникновения «трений» между различными функциональными службами, участвующими в реализации процесса. 6) Степень динамичности внешней среды. Чем менее стабильна внешняя среда, в которой функционирует торговая компания, тем выше неопределённость, непредсказуемость происходящих в ней изменений, что, в свою очередь, требует быстрой реакции от организации и составляющих её подразделений. «Сжатие» времени реакции затрудняет, а иногда делает абсолютно неэффективным принятый порядок согласования действий различных служб, что провоцирует возникновение конфликтных ситуаций. 7) Степень зависимости подразделений друг от друга. Чем более автономны в своей деятельности организационные единицы, тем менее вероятны их конфликты с другими службами. 8) Чёткость и особенности распределения функций, полномочий, ответственности и ресурсов. Нечёткое распределение ответственности за выполнение тех или иных функций между службами предприятия является очевидной предпосылкой будущих взаимных обвинений и, соответственно, конфликтных ситуаций. 9) Уровень информационной поддержки бизнес-процессов. Отсутствие или низкий уровень информационного обеспечения бизнес-процесса, затрагивающего деятельность нескольких подразделений компании, ведёт к нарушению межфункциональной коммуникации, изоляции смежных служб и увеличению вероятности возникновения конфликтных ситуаций вследствие отсутствия информации, необходимой для нормальной деятельности отделов. 10) Уровень взаимного доверия подразделений. Недоверие смежным службам порождает стереотипы в отношении их деятельности, стремление ограничивать передаваемую им информацию, что увеличивает шансы появления конфликтных ситуаций. Указанные факторы следует учитывать при анализе конфликтного взаимодействия между функциональными подразделениями организаций. Межфункциональные конфликты могут существенно снизить эффективность функционирования компания за счёт таких своих деструктивных последствий, как: Сокращение объёма межфункционального взаимодействия, введение сознательных ограничений на информацию, передаваемую смежным подразделениям;

Ослабление межфункциональной координации (согласованности действий функциональных подразделений организации); Создание негативных стереотипов и появление установок недружелюбного поведения, недоверия и неуважения к представителям смежных служб; Психологическое напряжение, ухудшение морального климата в коллективе; Отклонение от общеорганизационных целей. Приведённые выше негативные последствия можно значительно уменьшить или даже полностью устранить за счёт эффективного управления межфункциональными конфликтами. Под «управлением межфункциональными конфликтами» понимается предотвращение конфликтных ситуаций между подразделениями компании, либо завершение (разрешение) уже возникших конфликтов. Под «разрешением конфликта» далее будет пониматься такая форма его завершения, который приводит к устранению предмета конфликтного взаимодействия, то есть лежащего в его основе ключевого противоречия. Разрешение конфликта предполагает «совместную деятельность его участников, направленную на прекращение противодействия и решение проблемы, которая привела к столкновению» [3, c. 504]. Термин «завершение конфликта», как следует из вышеизложенного, является более общим, и означает «окончание конфликта по любым причинам» [3, c. 504. Из двух составляющих управления конфликтами наименее затратным и наиболее простым в осуществлении является предотвращение конфликтных ситуаций, которое предполагает устранение причин их появления, а также воздействие на факторы, влияющие на вероятность их возникновения. К мерам по предотвращению конфликтных ситуаций межфункционального уровня можно отнести: 1. Постановку общих целей и совместное планирование действий по их достижению. В чём состоят потенциальные конкурентные преимущества конкретной организации: в сокращении общих издержек и, соответственно, стоимости реализуемых товаров и услуг, повышении уровня качества обслуживания потребителей, сокращении длительности логистических циклов? Ответ на этот вопрос даёт необходимый ориентир для согласования деятельности всех подсистем организационной системы. Совместное планирование действий по достижению общих целей позволяет не только сделать их «своими» для каждой службы-участницы процесса, но и заранее увидеть и устранить противоречия, которые могут возникнуть в ходе выполнения планов.

2. Создание органа, наделённого координационными полномочиями в сфере управления потоками. Таким органом может стать, например, служба логистики компании или отдел по управлению цепями поставок. 3. Чёткое распределение и закрепление за логистическими звеньями функций, полномочий и ответственности. 4. Разработка системы показателей эффективности и результативности деятельности логистических звеньев. Важно отметить, что подобная система показателей должна представлять собой детализацию общих целей организации (см. п. 1) и ориентировать звенья на достижение глобального оптимума её функционирования. 5. Разработка методов мотивации, направленных на достижение системных целей. механизмов межфункциональной 6. Использование логистической координации, то есть способов согласования деятельности функциональных подразделений организации, участвующих в продвижении материальных потоков (регулирования связей между ними) для достижения общих целей (см., например, [4, с. 40-41]. 7. Обучение персонала основам смежных областей деятельности. 8. Ротация персонала. 9. Пространственное приближение сотрудников различных подразделений друг к другу. 10. Использование систем и моделей поддержки принятия решений. Данная мера даёт возможность ещё на этапе планирования решений «просчитать» возможные последствия их реализации и эффективно согласовать интересы различных функций, учитывая характерные для их деятельности ограничения. Однако, несмотря на все усилия, полностью избежать возникновения межфункциональных конфликтов вряд ли возможно. С учётом этого, особую значимость приобретает правильный выбор способа завершения конфликта. Как правило, выделяют следующие разновидности этих способов (рис. 1): • Конкуренция – предполагает борьбу участников конфликта до «победного конца» одной из сторон, поражения всех сторон, либо перехода к «мирному» (как правило, компромиссному) разрешению конфликта. • Избежание (уклонение) – подразумевает уход от борьбы, попытку представить ситуацию так, как будто конфликта не существует. Данный способ не приводит к разрешению конфликта, а лишь позволяет временно «самоустраниться», абстрагироваться от лежащей в его основе проблемы.

Высокая
Активность, стремление к достижению собственных целей

Конкуренция выигрышпроигрыш Компромисс обмен Избежание уступкипроигрыш

Сотрудничество выигрышвыигрыш

Приспособление проигрышвыигрыш

Низкая Низкая
Склонность к взаимодействию, учёту интересов другой стороны

Высокая

Рисунок 1. Основные способы завершения конфликтов • Приспособление – ради сохранения отношений одна из сторон конфликта признаёт своё поражение. Проблема конфликта при этом, как правило, не решается. • Компромисс – обмен уступками, «позиционный торг», результатом которого является некоторый «промежуточный» вариант, в какой-то мере устраивающий всех участников конфликта. В большинстве случаев компромиссное решение не удовлетворяет в полной мере ни одну из сторон, а воспринимается как «наименьшее зло». Разновидностью «компромиссного» подхода к завершению межфункциональных конфликтов является популярный метод экономических компромиссов, предполагающий расчёт затрат по различным «конфликтующим» вариантам, предлагаемым оппонентами, и нахождение их оптимального баланса посредством минимизации общих издержек • Сотрудничество – совместная деятельность сторон для обоюдного удовлетворения интересов. При реализации стратегии сотрудничества стороны могут отходить от своих первоначальных позиций и вырабатывать принципиально новые решения, в полной мере удовлетворяющие интересы участников конфликтного взаимодействия. Так как суть логистической координации состоит в согласовании позиций или интересов сторон для достижения некой общей цели, роль координатора, при завершении уже имеющих место конфликтных ситуаций, сводится, в основном, к стимулированию сторон к реализации стратегий «компромисса» или «сотрудничества», выбор между которыми определяется ситуационными факторами.

Использование метода экономических компромиссов позволяет, применяя математический аппарат, найти приемлемое для участников конфликта решение, балансирующее их первоначальные позиции. Однако этому способу свойственны все те недостатки, которые присущи компромиссному решению: стороны не достигают того, что они хотели изначально, им приходится делать взаимные уступки. Кроме того, использование данного метода предполагает некую заданность и неоспоримость в отношении первоначальных предпосылок расчётов затрат, что «механизирует» процесс выработки компромиссного решения и лишает его творческой составляющей. Одной из альтернатив методу экономических компромиссов является выработка принципиально нового решения при реализации стратегии «сотрудничества». В отличие от «компромиссной» стратегии, «сотрудничество» предполагает согласование не позиций, а интересов сторон, их глубинных целей. Очевидно, что такой подход требует от участников конфликтной ситуации желания и готовности сотрудничать, а также значительно больших, чем при достижении компромисса, затрат времени и других ресурсов. Как пишет А.В. Вишневская: «…корнем слова сотрудничество в русском языке является труд. Это отражает реальную необходимость приложения интеллектуальных, эмоциональных и других усилий для его осуществления. Но зато и награда при использовании этого пути очевидна: решение является окончательным, партнерские отношения не только не разрушены, но и укреплены совместным выходом из трудной ситуации. Это единственный способ выхода из конфликта без урона для обеих сторон» [5]. По сути, «сотрудничество» является единственным стилем поведения в конфликтной ситуации, приводящим к её полному разрешению вследствие устранения ключевого противоречия, лежащего в основе конфликта. Сравнение стратегий «компромисса» и «сотрудничества» представлено в таблице 2. Таблица 2. Сравнение стратегий «компромисса» и «сотрудничества»
Характеристика Затраты ресурсов на принятие решения Объект согласования Воздействие на конфликт Вероятность возобновления конфликта Степень удовлетворённости участников принятым решением «Компромисс» Низкие Позиции Временное завершение Высокая Частичная «Сотрудничество» Высокие Интересы, цели Разрешение Низкая Полная

Характеристика

Ключевые условия выбора стратегии

«Компромисс» - Примерно равная власть подразделений в организации - Малый временной резерв - Готовность (временно) признать промежуточное решение

«Сотрудничество» - Высокая значимость предмета конфликта для его участников - Наличие времени на согласование интересов сторон - Готовность оппонентов сотрудничать друг с другом

На основе вышеуказанного, можно сделать вывод, что осуществление логистической координации имеет важное значение как для предотвращения конфликтных ситуаций между подразделениями компании, так и для завершения (а иногда и разрешения) уже имеющих место конфликтов. ЛИТЕРАТУРА
1. Ансофф И. Стратегическое управление. – М.: Экономика, 1989. 2. Антонов В.Г. Эволюция организационных структур. Web: http://www.cfin.ru/press/management/2000-1/03.shtml 3. Анцупов А.Я., Шипилов А.И. Конфликтология: Учебник для вузов. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. – 591 с., с. 504. 4. Виноградов А.Б. Координация служб компании при решении проблем логистики складирования//Логистика и управление цепями поставок. - № 6, 2007. – С. 35-42. 5. Вишневская А.В. Курс лекций «Конфликтология». Лекция 8 «Стратегия поведения в конфликте». – М.: РУДН. Web: http://humanities.edu.ru/db/msg/46619 6. Гольдштейн Г.Я. Стратегические аспекты управления НИОКР. – Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2000. – 244 с. 7. Дмитриев А.В. Конфликтология: Учебное пособие. – М.: Альфа-М, 2003. – 336 с. Об авторе: Андрей Виноградов – старший преподаватель кафедры логистики Государственного университета – Высшая школа экономики (ГУ-ВШЭ), руководитель консалтинговых проектов Международного центра подготовки кадров в области логистики (г. Москва, Россия). Андрей Виноградов в 2001 г. закончил факультет менеджмента ГУ-ВШЭ (дипломы бакалавра менеджмента и специалиста по логистике). В 2002 г. успешно завершил программу профессиональной переподготовки по логистике в МЦЛ ГУ-ВШЭ. В 2003 г. Андрей Виноградов получил сертификат «European Senior Logistician» Европейской логистической ассоциации. С 2001 г. руководил или участвовал в выполнении 20 консалтинговых проектов в сфере логистики. Andrey Vinogradov is a senior lecturer at the department of logistics of the State University – Higher School of Economics (SU-HSE) and head of the consulting department at the International Logistics Training Center (Moscow, Russia). Andrey Vinogradov graduated from SU-HSE in 2001 as a bachelor of management and specialist in logistics. In 2002 he successfully completed the programme of vocational retraining in the field of logistics at ILTC SU-HSE. In 2003 Andrey Vinogradov gained the «European Senior Logistician» certificate of the European Logistics Association. Since 2001 Andrey Vinogradov has taken part in 20 consulting projects in the field of logistics.