CAPITOLUL 1 – MANAGEMENTUL STRATEGIC NOŢIUNI CONCEPTUALE

1.1. CONCEPTUL DE MANAGEMENT STRATEGIC

Termenul de management strategic şi-a făcut intrarea oficială în limbajul teoretic încă din 1973, în cadrul ,,The First International Conference of Strategic Management” organizată de I.H. Ansoff la Universitatea Vanderbilt. În momentul de faţă nu există o unanimitate de păreri în ceea ce priveşte definirea termenului de management strategic, astfel, întâlnind o varietate de modalităţi de definire a conceptului de management strategic. Managementul strategic este considerat drept:

➢ procesul care urmăreşte să faciliteze conducerea unei firme şi să utilizeze strategia pentru a-i orienta acţiunile; el integrează punerea în operă a acţiunilor strategice legate de factorii structurali şi culturali.

➢ formă de conducere care urmăreşte să asigure în timp cea mai bună congruenţă posibilă între exigenţele mediului înconjurător, ale partenerilor interni şi externi şi obiectivele managerilor, administrarea dar şi crearea de potenţial şi se interesează atât de interiorul cât şi de exteriorul întreprinderii, de dimensiunea politică şi de cea economică şi conferă un rol important dimensiunii organizaţionale, respectiv structural şi culturii întreprinderii.

➢ un mod de conducere diferit al firmei care vizează să asigure o îmbinare strânsă între strategie şi operaţii. Aceasta semnifică faptul că toate deciziile operaţionale (care nu sunt decât decizii ale conducerii curente), sunt examinate dintr-o perspectivă strategică.

➢ procesul în care managerii stabilesc orientarea pe termen lung, a firmei, propun obiective de performanţă specifice, dezvoltă strategii pentru îndeplinirea acestor obiective în conformitate cu toţi factorii interni şi externi şi încearcă să execute planurile de acţiuni alese.

➢ un set de decizii şi acţiuni care conduc la dezvoltarea unei sau unor strategii efective pentru a ajuta la îndeplinirea obiectivelor firmei.

➢ procesul prin care conducerea firmei stabileşte direcţiile şi rezultatele pe termen lung, asigurând o formulare atentă, implementarea corespunzătoare şi o evaluare continuă a strategiei.

➢ un set de decizii şi acţiuni ce au ca rezultat formularea şi implementarea strategiilor proiectate pentru realizarea obiectivelor unei firme.

➢ procesul prin care conducerea ,,de vârf” a firmei determină evoluţia pe termen lung şi performanţele acesteia, asigurând formularea riguroasă, aplicarea corespunzătoare si evaluarea continuă a strategiei stabilite.

Diversitatea definiţiilor şi construcţiilor conceptuale folosite de autori semnifică uneori, nu numai diferenţe de limbaj ci şi de fond, în funcţie de percepţia diferită a evenimentelor şi de sfera de cuprindere pe care fiecare dintre acestea o conferă managementului strategic, de relaţiile ce au avut loc în planul gândirii strategice şi al concepţiilor privind firma economică.

Totuşi, se poate aprecia că există un anumit consens între punctele de vedere exprimate de diverşi autori, care converg în a recunoaşte că managementul strategic reprezintă o formă modernă de conducere a firmei, bazate pe anticiparea schimbărilor mediului înconjurător, pe evaluarea potenţialului intern al firmei şi pe operarea modificărilor ce se impun în vederea armonizării acesteia cu mediul din care face parte, a realizării misiunii şi obiectelor stabilite, a asigurării supravieţuirii şi perenităţii sale.

Altfel spus, managementul strategic reprezintă un proces complex de prefigurare a viitorului firmei, a evoluţiei sale pe termen lung, în cadrul căruia are loc formularea strategiei, implementarea şi control-evaluarea ei în mod permanent. Managementul strategic nu reprezintă doar un proces de formulare a strategiei (care se suprapune peste sistemul de management al firmei), ci o nouă formă de management, bazată pe strategie.

Managementul strategic presupune abordarea, coerentă a factorilor interni şi externi care au incidenţă asupra firmei şi, pornind de aici, elaborarea şi implementarea de strategii riguroase şi explicite care să permită firmei să facă faţă schimbărilor susceptibile a se produce în mediul înconjurător, să-i permită să supravieţuiască şi să se adapteze.

Managementul strategic presupune stabilirea poziţiei ocupate de firmă în prezent precum şi a poziţiei ce se doreşte a fi ocupată în perspectivă, ceea ce implică, obligatoriu, analiza şi prognoza evoluţiei tuturor factorilor ce pot influenţa firma. Acest lucru se referă la: cunoaşterea concurenţei, a cererii exprimate pe piaţă, identificarea obiectivelor şi intereselor stakeholderilor şi dezvoltarea unor aptitudini din partea firmei care au scopul de a contribui la implementarea cu succes a strategiei.

În concluzie, se poate spune că, managementul strategic reprezintă un concept cu multiple conotaţii, atât economice cât şi social-politice, al cărui conţinut şi esenţă, pentru a fi bine înţelese, necesită punerea în evidenţă a dimensiunilor şi trăsăturilor sale specifice, care îl pot face să se deosebească de celelalte forme de management.

1.2. DIMENSIUNILE FUNDAMENTALE ALE MANAGEMENTULUI STRATEGIC

Firma economică modernă reprezintă o realitate complexă ce se prezintă în mai multe ipostaze: de agent de producţie; centru de profit; spaţiu politic şi organism cu puternică identitate şi cultură proprie dar şi sistem dinamic complex, deschis către mediul înconjurător a făcut ca o serie de specialişti în teoria managementului strategic să afirme că procesul de formulare şi implementare a managementului strategic este un proces tridimensional. Cele trei dimensiuni fundamentale ale managementului strategic sunt:

- dimensiunea economică

- dimensiunea umană

- dimensiunea organizaţională

a) Dimensiunea economică reprezintă procesul raţional şi analitic al managementului strategic şi are ca rol să stabilească strategia, orientarea tehnico-economică a firmei în funcţie de oportunitate şi constrângerile mediului extern iar pe de altă parte de punctele forte şi slăbiciunile firmei. Acest proces are menirea de a răspunde la patru întrebări principale, şi anume:

- Ce vrea întreprinderea?

- Cine este ea? ( Care este situaţia actuală a acesteia? )

- Ce vrea să facă?

- Ce va face?

Procesul raţional şi analitic al managementului strategic (dimensiunea economică) este un proces formal ce cuprinde mai multe etape. Conţinutul acestor etape reprezintă tocmai răspunsul la cele patru întrebări menţionate. Astfel:

• La întrebarea ce se vrea? răspunsul constă în definirea domeniilor de activitate strategice, formularea misiunii, fixarea obiectivelor şi alegerea portofoliului de activităţi.

• La a doua întrebare răspunsul se găseşte prin intermediul analizei mediului înconjurător şi a evaluării resurselor proprii.

• Răspunsul la a treia întrebare constă în formularea strategiilor şi politicilor precum şi evaluarea acestora.

• În final, are loc alegerea strategiei, stabilirea programelor, planului de acţiune, a bugetului şi găsirea unui sistem de management adaptat strategiei alese.

Importanţa deosebită acordată dimensiunii economice în analiza strategică rezultă dintr-o viziune sistemică asupra funcţionării întreprinderii. În condiţiile actuale formularea strategiei nu se face numai prin luarea în seamă a variabilelor tehnico-economice. Prin urmare, procesul social-politic (dimensiunea umană) a managementului strategic este complementar procesului raţional şi analitic (dimensiunea economică).

b) Creşterea importanţei dimensiunii umane în procesul managementului strategic se datorează recunoaşterii de către specialişti a firmei ca spaţiu social, ca unitate socio-economică dispunând de putere decizională în raport cu mediul extern precum şi datorită impactului considerabil al raporturilor de putere şi presiunilor sociale interne şi/sau externe asupra funcţionării firmei.

Relaţiile social-politice dintre firmă şi mediul înconjurător sunt de două feluri:

- relaţii cu mediul înconjurător funcţional, care este format dintr-un ansamblu de ,,actori” sau instituţii ce se află într-un contact strâns cu firma: clienţi, furnizori, instituţii financiare, concurenţă, statul, etc.

- relaţii cu mediul înconjurător rezidual, care este purtător al unor tendinţe imprevizibile, greu de anticipat, adeseori instabile.

Mediul funcţional constituie de multe ori locul unor revendicări sociale precum şi al presiunilor exercitate de ,,actorii” acestui mediu. La această realitate se adaugă faptul că firma este ea însăşi un sistem complex cu multiple grupuri formale şi informale, în structura sa, ale căror interese şi atitudini sunt convergente sau divergente, favorabile sau defavorabile în raport cu obiectivele strategice ale firmei. Rezultă astfel că obiectivele parţiale fixate, legate de producţie, formarea profesională, relaţiile cu mediul înconjurător etc. prin multiple stări comportamentale pe care le generează, nu pot fi considerate simple variabile ale strategiei economice, ele având puternice conotaţii sociale şi/sau politice. Astfel, este demonstrată implicarea categorică a procesului socio-politic (a dimensiunii umane) în cadrul managementului strategic.

c) Dimensiunea organizaţională constituită din ansamblul persoanelor şi compartimentelor întreprinderii, încadrate într-o configuraţie concretă, precum şi din totalitatea relaţiilor stabilite între acestea în vederea realizării obiectivelor organizaţiei, structura organizatorică integrează în mod concret elementele umane care se regăsesc în sistemul conducător şi sistemul condus şi contribuie la definirea rolurilor şi statutului acestora. În cadrul firmei, văzută ca spaţiu organizat, există şi se produce o cultură organizaţională formată dintr-un ansamblu de valori, idei, limbaje şi moduri de gândire. Faţă de mediul extern acest sistem cultural contribuie la formarea unei imagini favorabile sau nefavorabile. Dimensiunea organizaţională ca şi cea umană constituie o componentă esenţială, de bază a strategiei şi trebuie urmărită atât prin prisma structurii organizatorice în sine cât şi prin cultura organizaţională.

Procesul birocratic (dimensiunea organizaţională) se articulează în jurul a patru întrebări, şi anume: Ce tip de organizaţie? Ce proces de luare a deciziilor? Ce stil de motivare? Ce proces de control? Procesul birocratic asigură infrastructura ce ajută la formularea strategiei, cât şi mijloacele punerii ei în aplicare.

• Prima întrebare (ce tip de organizare?) se referă la alegerea gradului de descentralizare, determinarea mărimii unităţilor operaţionale, diviziunea muncii, alegerea mijloacelor de coordonare şi elaborarea sistemului informaţional.

• În ceea ce priveşte procesul de luare a deciziei (ce proces de luare a deciziilor?) se are în vedere alegerea tipului de plan, determinarea etapelor elementare, alegerea orizontului de planificare, explicarea conţinutului planurilor, elaborarea procesului de decizie.

• Determinarea nivelului participării, elaborarea sistemului de evaluare şi recompense, alegerea gradului de libertate a operaţiunilor, fixarea intensităţii implicării şi urmăririi acţiunii fiecăruia sunt elemente care se constituie drept răspunsuri la întrebarea ce stil de motivare?

• În final, se realizează alegerea gradului de concentrare a controlului, determinarea frecvenţei şi nivelului controlului, alegerea gradului de detaliu al controlului şi orientarea, direcţia controlului.

1.3. TRĂSĂTURILE ESENŢIALE ALE MANAGEMENTULUI STRATEGIC

Managementul strategic a apărut şi a fost conceput ca o formă evoluată de conducere, capabilă să anticipeze schimbările din interiorul şi exteriorul întreprinderii şi să asigure acesteia capacitatea de a se adapta la aceste schimbări cu maxim de succes.

a) Managementul strategic reprezintă în esenţă o încercare de armonizare între mediul extern al întreprinderii şi mediul intern al acesteia printr-o monitorizare continuă a evenimentelor şi tendinţelor interne şi externe.

b) De aici rezultă o altă trăsătură esenţială a managementului strategic şi anume interfaţa mediului şi atitudinea practică faţă de schimbare.

• Interfaţa mediului se referă la faptul că conducerea trebuie să ţină seama, atunci când are loc formularea strategiei, de ameninţările şi oportunităţile prezente şi viitoare ale mediului înconjurător, precum şi de slăbiciunile şi punctele forte ale firmei. Trebuie avut în vedere, însă, că orice oportunitate este purtătoare de anumite riscuri iar conducerea firmei trebiue să cântărească cu atenţie posibilele câştiguri sau pierderi. Conducerea firmei trebuie să aibă capacitatea de a sesiza din timp schimbările intervenite în mediul extern şi să încerce să profite de oportunităţi atâta timp cât ele sunt adecvate, ştiut fiind faptul că acestea înregistrează un declin în timp, iar o idee al cărei timp nu a sosit încă nu este o oportunitate reală.

• În ceea ce priveşte atitudinea practică faţă de schimbare, aceasta se referă la faptul că firma trebuie să posede o atitudine anticipativă şi nu doar reactivă faţă de schimbările mediului extern în prefigurarea viitorului său, ea trebuind să încerce să fructifice oportunităţile şi să exploateze constrângerile, astfel încât să le transforme în oportunităţi şi să le folosească pentru obţinerea unui avantaj competitiv durabil pe piaţă. Prin acest comportament firma iniţiază ca însăşi schimbări, în mediu şi nu se mai află în ipostaza de a răspunde numai la transformările şi schimbările intervenite în mediul ambiant. Aşadar, firma capătă o mai mare putere de control asupra propriului destin, creându-şi singură oportunităţile care o vor face mai competitivă. Desigur, acest lucru nu este întotdeauna posibil şi nu este la îndemâna oricărei firme, tocmai de aceea managementul strategic se bazează pe definirea mai multor scenarii posibile de evoluţie a mediului ambiant, dintre care se alege varianta cu cea mai mare probabilitate de realizare.

c) Managementul strategic are un caracter dinamic, continuu, iterativ şi interactiv. Pentru multă vreme, conceptul militar de strategie a influenţat demersul strategic la nivelul întreprinderii, considerându-se că formularea strategiei este un exerciţiu rezervat exclusiv conducerii superioare a acesteia, iar implementarea urmează formulării unui proces secvenţial. În prezent, când s-a realizat trecerea la managementul strategic această concepţie este repusă în discuţie. Acum se pune accentul pe înbinarea tot mai strânsă dintre formularea strategiei şi punerea ei în aplicare, precum şi luarea în considerare, într-o mai mare măsură, a componentelor mediului ambiant.

Se consideră că la baza acestor noi orientări stau evoluţiile socio-culturale şi organizaţionale care au indus noi atitudini, comportamente, exigenţe şi, pe de altă parte, creşterea complexităţii şi imprevizibilităţii mediului extern firmei.

Aşadar, acest demers strategic nu mai poate fi considerat un proces liniar care cuprindea formularea strategiei şi apoi implementarea sa, ci este un proces iterativ, presupunând revizuirea, actualizarea permanentă a deciziilor în funcţie de schimbările intervenite şi care au fost sau nu prevăzute dinainte.

Managementul strategic are de asemenea un caracter dinamic şi continuu. Procesul raţional de analiză şi reflecţie nu este şi nu poate fi urmat în mod fidel, deoarece intuiţia şi ideile bune apar într-o dezordine aparentă şi necesită retuşări neprevăzute. Tocmai de aici rezultă forma progresivă şi continuă a acţiunilor.

Din dorinţa de a anticipa schimbările din mediul înconjurător sau chiar de a le influenţa şi determina dacă este posibil, a apărut nevoia punerii la punct a unui sistem de informare şi supraveghere care să permită firmei să ia la cunoştinţă toate semnalele, venite din mediul extern, chiar şi a celor mai slabe. Manifestarea acestei tendinţe s-a concretizat printr-o serie de inovaţii în domeniul organizaţional. Drept urmare, noile concepţii privind managementul strategic pun accent pe necesitatea descentralizării reflecţiei strategice de la managerii corporaţiei către managerii de afaceri saau funcţionali, ca un proces interactiv, cu rol să stimuleze ideile şi eforturile persoanelor creatoare, calificate, bine informate din întreaga firmă, managerilor de la nivelurile identice şi a diverşilor specialişti.

1.4. AVANTAJELE PRACTICĂRII MANAGEMENTULUI STRATEGIC

Practicarea managementului strategic produce în interiorul firmei o serie de schimbări în ceea ce priveşte concepţia, climatul, mecanismele funcţionării sale, cu efecte benefice asupra performanţelor şi competitivităţii firmei. Analize realizate de specialişti asupra unor firme diferite ca dimensiuni, profiluri sau condiţii economico-financiare au scos în evidenţă avantajele oferite de practicarea managementului strategic.

a) Managementul strategic este o formă şi un sistem de conducere care asigură unitatea de concepţie şi de acţiune la toate nivelurile ierarhice din cadrul firmei.

Strategia firmei este elementul de bază de care depind celelalte elemente care guvernează funcţionarea firmei, ca de exemplu strategiile parţiale, politicile sau planurile. Cu toate că diferitele unităţi şi compartimente ale firmei dispun de o anumită autonomie, ele sunt reunite datorită strategiei în realizarea unui scop unic. Strategia firmei este detaliată prin planurile la nivelul fiecărui compartiment şi loc de muncă fiecare subordonat ştiind exact ceea ce are de făcut, obiectivele individuale fiind părţi componente ale obiectivelor formulate prin strategia la nivel de întreprindere. Cunoaşterea de către fiecare salariat a acestor elemente detaliate pentru rolul ce i-a fost desemnat, asociată cu un sistem adecvat de stimulare pentru achitarea integrală de rolul stabilit, constituie resorturi motivaţionale puternice care asigură îmbunătăţirea continuă a performanţelor firmei.

b) Managementul strategic constituie forma de conducere cea mai bine adaptată pentru anticiparea problemelor viitoare pe care le va avea firma, a oportunităţilor şi ameninţărilor cu care se va confrunta. Managementul strategic este recomandat tuturor firmelor care activează într-un mediu turbulent şi nu numai deoarece această formă de management va ajuta conducerea firmei să ia cele mai bune decizii vizavi de schimbările ce vor interveni în mediul de afaceri, luându-se toate măsurile de prevedere în cazul ameninţărilor şi valorificând toate oportunităţile oferite.

c) Managementul strategic asigură cadrul necesar implicării puternice a tuturor conducătorilor din firmă. Procesul managementului strategic care presupune elaborarea, implementarea şi control-evaluarea strategiei implică utilizarea personalului de la toate nivelurile ierarhice. Pentru implicarea eficientă şi de bun augur a fiecărui conducător în procesul managementului strategic se pune condiţia existenţei unui climat corespunzător şi a adeziunii acestora faţă de sistemul managementului strategic. Această stare de spirit nu se realizează decât treptat, pe măsura dezvoltării firmei şi a rodării unei echipe de conducere.

d) Managementul strategic îmbunătăţeşte semnificativ rezultatele economico-financiare ale firmei, dezvoltă şi consolidează poziţia firmei pe piaţă, creşte competitivitatea ei. Analize realizate de specialişti scot în evidenţă că firmele ce practică management strategic sunt în general mai performante decât celelalte, iar personalul lor este mai bine motivat. În acest sens se poate aminti studiul realizat de I. Ansoff şi colaboratorii săi pe un numar de 93 de firme care practică metodele managementului strategic, studiu care a reflectat superioritatea firmelor ce au aplicat managementul strategic faţă de celelalte (superioritate pusă în evidenţă de indicatori ca: volumul vânzărilor, volumul activelor, profitul, cotaţia bursieră, câştigul per acţiune, etc.).

Practicarea de către o firmă a managementului strategic îi permite acesteia să-şi însuşească avantajul competitiv, faţă de oferta majorităţii concurenţilor.

Avantajul competitiv al unei firme se reduce în esenţă la asigurarea unui cost redus sau a unui produs sau serviciu care se diferenţiază, prin calităţile sale, de produsele similare oferite de ceilalţi concurenţi sau de majoritatea concurenţilor.

Legătura dintre managementul strategic şi avantajul competitiv se explică prin faptul că strategia presupune întotdeauna procesul de inovare, fie în ceea ce priveşte producţia, comercializarea, managementul sau personalul, de unde apare avantajul competitiv. Prin urmare, atâta timp cât strategia implică folosirea inovării într-un domeniu sau altul, managementul strategic va permite însuşirea avantajului competitiv.

Avantajul competitiv poate fi temporar, (atunci când se valorifică o oportunitate trecătoare sau o conjunctură favorabilă) şi durabil, (când poate fi susţinut o perioadă lungă de timp). În concluzie, avantajul competitiv este componenta invizibilă a strategiei care conferă, în ultimă instanţă, viabilitate şi competitivitate firmei pe termen lung.

CAPITOLUL 2 - STRATEGIA ŞI POLITICA FIRMEI

Termenul de ,,strategie” provine din cuvântul grecesc ,,strategya”. Acest termen a fost folosit prima dată de greci în armată şi semnifica un ansamblu de activităţi privitoare la pregătirea şi ducerea luptei în vederea asigurării victoriei. Francezii au preluat termenul ,, stratégie” tot în armată cu aceeeaşi semnificaţie. Pe la mijlocul secolului XX acest termen a fost preluat şi folosit în firmele americane pe considerentul că în afaceri ,,orice piaţă este un război”, iar lupta concurenţială pentru a asigura supravieţuirea şi dezvoltarea firmei trebuie să se bazeze pe o strategie.

Firmele economice au avut întotdeauna o strategie cu precizarea că strategia era emanaţia intuiţiei şi a experienţei întreprinzătorului fără a fi bazată pe anumite concepte strategice şi fără a avea o conceptualizare ştiinţifică.

2.1. DEFINIREA STRATEGIEI

În vederea realizării obiectivelor, firma trebuie să desfăşoare un ansamblu de activităţi şi acţiuni. Căile de realizare efectivă a obiectelor sunt multiple, în acest sens, conducerea de vârf a firmei trebuie să facă opţiuni clare în ceea ce priveşte modalitatea de realizare a obiectivelor strategice. Strategia firmei reprezintă, astfel, rezultatul opţiunii strategice a managementului de vârf cu privire la căile pe care le va urma şi mijloacele alternative pe care le va folosi pentru atingerea obiectivelor.

Strategia firmei exprimă 3 caracteristici fundamentale:

- este cuprinzătoare, pentru că acoperă toate domeniile de activitate ale firmei;

- este unitară, întrucât orientează în aceeaşi direcţie toate activităţile;

- este integratoare, deoarece armonizează desfăşurarea activităţilor prin intermediul planurilor.

Prezentăm, în continuare, câteva definiţii ale strategiei, aparţinând unor reputaţi specialişti în management strategic.

• Igor Ansoff tratează strategia ca axul comun al activităţilor firmelor şi produselor / pieţelor. Ea defineşte natura esenţială a activităţii economice, pe care organizaţia o realizează sau prevede să o facă în viitor. Ansoff identifică patru componente ale strategie: domeniul produs / piaţă, vectorul de creştere, avantajul competitiv şi sinergia. Abordarea lui Ansoff şi a grupului său a avut un mare impact ştiinţific şi pragmatic asupra managementului firmei.

• Henry Mintzberg, în lucrarea ,,Strategy formation”, prezintă cinci definiţii ale strategiei:

- strategia ca o percepţie, prin care se desemnează un curs prestabilit de acţiune, pentru a soluţiona o situaţie;

- strategia ca o schiţă sau un proiect ce constă într-o manevră menită să asigure depăşirea unui concurent sau oponent;

- strategia ca un model ce stabileşte o structură de acţiuni consistente în plan comportamental;

- strategia ca o poziţionare a firmei ce rezidă în mijloacele de identificare a locului, pe care organizaţia îl are în mediul său, cel mai frecvent pe piaţă;

- strategia ca o perspectivă ce implică nu numai stabilirea unei poziţii, dar şi o anumită percepere a realităţii ce se reflectă în acţiunile sale, vizând piaţa, tehnologia.

• Folosind termenul de ,,strategie generică”, M. Porter arată că aceasta constă în ,,specificarea orientării fundamentale pentru obţinerea avantajului competitiv urmărit de firmă, ce furnizează contextul acţiunilor de întreprins în fiecare domeniu funcţional”. În practică – continuă autorul – totuşi, multe planuri strategice sunt liste ale fazelor de acţiune, fără o articulare clară cu avantajul competitiv (ce se urmăreşte a fi obţinut) şi a modalităţilor de utilizat.

• Alfred Chandler consideră strategia un instrument de bază al managementului strategic.

Strategia desemnează un set de decizii şi activităţi prin care se stabilesc obiectivele majore ale firmei pe termen lung, principalele modalităţi de realizare, împreună cu resursele alocate, în vederea obţinerii avantajului competitiv potrivit misiunii firmei.

Strategia, ca instrument al managementului strategic, constă într-un plan cuprinzător unitar şi integrator, de acţiune managerială, în vederea îndeplinirii la termen a obiectivelor fixate, care precizează cum va fi condusă firma şi cum va acţiona, precum şi ce acţiuni vor fi desfăşurate pentru a asigura firmei îndeplinirea misiunii asumate.

2.2. ELEMENTELE STRATEGIEI

După cum se observă din definiţie, principalele elemente ale strategiei economice a firmei sunt următoarele:

a) Misiunea

b) Obiectivele strategice

c) Modalităţile de realizare (acţiune)

d) Resursele

e) Termenele

f) Avantajul competitiv (concurenţial)

a) Misiunea

Misiunea urmăreşte asigurarea cursului de acţiune în scopul realizării obiectivelor prevazute în strategie, în contextul unor proceduri adecvate de alocare şi utilizare a resurselor. Rolul formulării misiunii constă în:

- asigurarea concentrării eforturilor şi resurselor asupra scopurilor urmărite;

- furnizarea unui fundament pentru motivarea folosirii resurselor alocate într-un anumit mod;

- să faciliteze integrarea obiectivelor strategice în mecanismul organizaţional al firmei;

- să formuleze scopurile generale ale strategiei şi să permită translatarea lor în obiective referitoare la costuri, timp şi rezultate care să poată fi evaluate şi controlate.

b) Obiectivele strategice

Obiectivele strategice sunt, de regulă, obiective pe termen lung (3-5 ani) şi se referă la ansamblul activităţilor firmei sau la componentele majore ale acesteia. (De exemplu, o firmă îşi propune, ca obiectiv strategic, creşterea în următorii 5 ani a cifrei de afaceri cu 30%, reducerea costurilor cu 20% şi creşterea rentabilităţii cu 7%).

Obiectivele constituie prima componentă operaţională a strategiei, care se formulează pornind de la misiunea enunţată pe baza analizei rezultatelor şi potenţialului firmei şi a mediului ambiant cu care aceasta se află în interacţiune. După conţinutul lor, obiectivele se pot grupa în două categorii:

• Obiective economice, care se referă la:

- câştigul pe o acţiune

- valoarea acţiunilor

- profitul

- rata profitului

- cifra de afaceri

- eficienţa capitalului

- calitatea serviciilor

Obiectivele economice au o pondere determinantă în managementul firmei, pentru că exprimă cel mai strict şi mai intens interesele proprietarilor.

• Obiective sociale. Astfel de obiective pot fi:

- controlul poluării

- cooperarea cu autorităţile

- salarizarea şi condiţiile de muncă

- satisfacerea clienţilor prin calitatea şi preţul serviciilor oferite

- relaţiile cu furnizorii şi clienţii.

Obiectivele sociale sunt mai puţin frecvente în strategiile firmelor, dar cu tendinţă rapidă de creştere în ultimele decenii, în special pentru firmele de dimensiuni mici şi mijlocii. Acest tip de obiective (mai puţin cunoscute şi folosite în ţările din Europa Centrală şi de Răsărit) se dovedesc a avea, în timp, un impact major asupra dezvoltării şi performanţelor firmei.

c) Modalităţile de realizare (acţiune)

Modalităţile de realizare (acţiune) reprezintă acţiunile de realizare a obiectivelor. Astfel de modalităţi pot fi: retehnologizarea, diversificarea producţiei, asimilarea de noi produse, pătrunderea pe noi pieţe, specializarea în producţie, modernizarea producţiei şi desfacerii, perfecţionarea pregătirii personalului, informatizarea activităţilor. Aceste modalităţi strategice sunt cunoscute sub denumirea de vectori de creştere ai firmei deoarece indică direcţia în care firma evoluează. Adoptarea uneia sau alteia din modalităţile amintite influenţează caracteristicile cantitative şi calitative ale activităţilor firmei. (De exemplu: diversificarea producţiei implică între altele: completarea bazei materiale prin noi investiţii, modificarea structurii profesionale a personalului, noi activităţi, noi sarcini, noi responsabilităţi şi noi resurse).

d) Resursele

Resursele sunt prevăzute în strategii, de regulă, global sau sub forma fondurilor de investiţii. Se specifică provenienţa acestor fonduri: resurse proprii sau resurse împrumutate.

e) Termenele

Termenele încorporate în strategie cuprind:

- termenul iniţial care reprezintă data declanşării strategiei;

- termene intermediare, care reprezintă evoluţiile semnificative în realizarea obiectivelor strategice;

- termen final, care prevede data la care se încheie implementarea strategiei.

Principalul aspect cu privire la termene îl reprezintă sincronizarea termenelor stabilite, ţinând cont de evoluţiile şi particularităţile specifice ale celorlalte elemente ale strategiei (obiective, modalităţi de acţiune, resurse).

f) Avantajul competitiv (concurenţial)

Succesul firmei depinde, în mare parte, de avantajele sale competitive în raport cu concurenţii săi. Necesitatea de a evalua permanent poziţia concurenţială a firmei este esenţială din două motive:

- pentru a evalua propria sa capacitate de a se stabili şi a se menţine pe piaţă;

- pentru a se situa pe o poziţie favorabilă faţă de concurenţii săi, dobândind un avantaj competitiv (concurenţial).

Peter Drucker a identificat opt zone de performanţă, care sunt determinante pentru succesul pe termen lung al unei firme:

- poziţia pe piaţă;

- inovaţia;

- productivitatea;

- resursele fizice şi financiare;

- rentabilitatea;

- performanţele şi dezvoltarea managerilor;

- performanţele şi atitudinea salariaţilor;

- responsabilitatea publică.

Dobândirea şi/sau menţinerea avantajelor competitive (concurenţiale) sunt considerate priorităţi fundamentale pentru managementul firmei. Orice manager trebuie să-şi pună întrebări asupra avantajelor care i-au permis să obţină succesul în trecut, asupra celor care îi susţin afacerea în prezent, pentru ca astfel să poată judeca avantajele competitive care îi vor asigura succesul în viitor. Avantajele competitive (concurenţiale) se pot măsura prin:

- avantaje de costuri, care permit firmei să obţină marje mai ridicate de profit decât concurenţii lor, chiar dacă ele îşi fixează preţurile în jurul sau sub nivelurile preţurilor pieţei;

- diferenţierea, care are ca scop oferirea de către firmă a unui produs sau serviciu, care să fie perceput de către consumatori ca fiind unic pe piaţă, cu totul diferit de alte produse şi servicii;

- focalizarea pe piaţă, însemnând capacitatea firmei de a acoperi o piaţă întinsă sau o nişă de piaţă bine individualizată.

2.3. TRĂSĂTURILE SPECIFICE STRATEGIEI

Strategia prezintă anumite trăsături specifice, dintre care amintim câteva, considerate cele mai importante.

a) Strategia urmăreşte întotdeauna realizarea unor obiective, a unei misiuni strategice. Obiectivele reprezintă fundamentul motivaţional şi acţional al strategiei, calitatea lor fiind determinantă pentru performanţele viitoare ale firmei.

b) Strategia vizează perioade din viaţa firmei, de regulă de 3 - 5 ani. De aici rezultă gradul ridicat de risc şi incertitudine ce îi este asociat.

c) Conţinutul strategiei se rezumă la elementele esenţiale, majore, pentru firmă.

d) Strategia are ca sferă de cuprindere întreaga întreprindere, firma în ansamblul său. Chiar şi atunci când se referă direct doar la anumite domenii, ea are la bază luarea în considerare a problemelor de ansamblu ale firmei.

e) Strategia ia în considerare întotdeauna mediul extern al firmei şi realizează o corelaţie foarte strânsă între firmă şi mediul în care aceasta activează. Aceasta este o trăsătură şi o condiţie pentru reuşita strategiei; realizarea obiectivelor strategice nu este posibilă fără luarea în calcul a evoluţiei mediului.

f) Strategia va reprezenta întotdeauna interesele cel puţin unei părţi a stakeholderilor (proprietarului, managerilor, salariaţilor, clienţilor sau furnizorilor).

g) Întotdeauna strategia are în vedere impunerea unui comportament care va asigura firmei competitivitate crescută. Acest comportament reflectă cultura organizaţiei, care exprimă atitudinile, convingerile, ataşamentele, aspiraţiile şi valorile managerilor şi executanţilor.

h) Scopul ultim al strategiei este obţinerea avantajului competitiv. O strategie care nu vizează şi asigură obţinerea avantajului competitiv nu prezintă utilitate pentru firma respectivă.

2.4. CERINŢELE UNEI STRATEGII ECONOMICE REALISTE ŞI PERFORMANTE

Orice strategie trebuie să furnizeze cadrul şi coordonatele generale ale dezvoltării şi eficienţei viitoare a firmei. Calitatea strategiei firmei economice depinde de gradul de realism al acesteia. Realismul strategiei este determinat de câteva aspecte:

- calitatea previziunii;

- evaluarea corectă a potenţialului şi capacităţii competitive a firmei;

- cunoaşterea, cuantificarea şi ierarhizarea factorilor de influenţă externi;

- cunoaşterea şi anticiparea operativă a unor influenţe neprevăzute;

- spiritul întreprinzător şi capacitatea managerială a întreprinzătorului.

O strategie realistă şi performantă trebuie să studieze şi să găsească soluţii la o serie de probleme viitoare:

- raportul cerere/ ofertă pe piaţă;

- de unde, cât, şi cum se cumpără;

- ce mărfuri şi servicii sunt profitabile;

- dacă putem să oferim ceva în plus consumatorilor în raport cu concurenţa;

- dacă pot fi descurajaţi legal concurenţii prin preţ, servicii, calitate;

- care este cea mai adecvată politică de preţuri (mari, mijlocii, mici);

- de unde se va asigura capitalul necear;

- ce destinaţie va avea profitul;

- dacă motivaţia salariaţilor este satisfăcătoare;

- dacă politica de personal este corectă etc.

2.5. FACTORII DETERMINANŢI AI STRATEGIEI

În procesul de definire a strategiei se iau în considerare o serie de factori determinanţi:

- factori ce ţin de firmă în sine (realitatea internă a firmei şi resursele de care dispune);

- factori ce ţin de mediul înconjurător al firmei.

Din multitudinea de factori ce influenţează şi determină strategia amintim în mod succint următorii:

a) Oportunităţile pieţei şi situaţia industriei de profil

Acesta este un factor de bază ce influenţează alegerea strategiei, existând foarte mulţi autori care afirmă că strategia trebuie să plece de la identificarea oportunităţilor şi examinarea industriei în care activează firma. Există însă păreri care susţin opusul acestei afirmaţii, considerând că strategia trebuie să plece de la obiectivele stabilite anterior. O problemă care trebuie să reţină atenţia factorilor de decizie strategică este aceea a avantajelor pe care le obţine ,,cel ce se mişcă primul” pe piaţă, ceea ce generează, implicit, problema momentului optim în care este indicată efectuarea mişcărilor strategice. Firma care se află în această ipostază, de pionier pe o anumită piaţă, îşi asumă şi anumite riscuri, de aceea conducerea de vârf trebuie să analizeze în amănunt luarea deciziei de a acţiona mai ales cu privire la alegerea momentului în timp.

b) Capabilităţile firmei. Existenţa unor oportunităţi de piaţă pentru firmă nu este suficientă, aceasta trebuie să dispună de mijloace financiare, tehnice, organizatorice, etc. pentru valorificarea diverselor oportunităţi de aceea un alt factor determinant al strategiei îl reprezintă punctele forte şi punctele slabe ale firmei.

Posedarea de către firmă sau crearea treptată a unor componente distinctive în raport cu alte firme este un atu redutabil al acesteia în efortul de a acapara o oportunitate. Chiar şi când firma nu posedă componente distinctive, strategia trebuie concepută potrivit abilităţilor pe care le posedă şi resurselor de care dispune.

c) Ameninţările parţiale. Pe cât de important este pentru firmă să identifice oportunităţile oferite de mediul înconjurător tot atât de important este ca managementul firmei să aibă cunoştinţă de ameninţările posibile. Aceste ameninţări se referă la o sferă largă de evenimente care pot influenţa negativ activitatea şi rezultatele întreprinderii şi pot fi exemplificate astfel: instabilitate politică, inovarea unor tehnologii mai avansate şi/sau mai ieftine, apariţia unor produse de substituţie, epuizarea resurselor naturale, tendinţe economice nefavorabile interne sau internaţionale, apariţia de noi firme concurente, etc.

d) Viziunea strategică a managerilor, valorile personale şi aspiraţiile lor.

Un alt factor determinant al strategiei îl reprezintă viziunea pe care o au managerii de vârf, detrminată la rândul ei de sistemul de valori personal, de atitudinea faţă de risc, de experinţa anterioară. Strategia se fundamentează în cea mai mare parte pe elemente de natură obiectivă, însă nu în totalitate. Decizia adoptării unei variante de strategie este una umană care implică într-un grad mai mare sau mai mic o anumită doză de subiectivism.

2.6. POLITICA FIRMEI

Strategia firmei reprezintă fundamentul pentru elaborarea politicii acesteia. Politica firmei se poate defini ca un set de obiective pe termen mediu ce se referă la ansamblul activităţilor sau la componente majore ale firmei împreună cu volumul şi structura resurselor disponibile, acţiunile majore de întreprins, principalii responsabili şi executanţi de finanţare, termenele finale şi intermediare, indicatorii de eficienţă globali sau parţiali.

Ca urmare politica firmei se diferenţiază de strategie prin orizontul mai redus de timp pentru care se realizează (şi care este de regulă 1 an) şi prin gradul de detaliere mai ridicat faţă de strategie.

Politicile se concretizează, de obicei, în planul anual al firmei şi/sau în programe speciale pe anumite domenii – comercial, tehnic, financiar, etc. prevăzute pe orizonturi scurte şi medii, între câteva luni şi cel mult 2 ani.

Politicile nu reprezintă, însă, simple detalieri ale strategiei. În procesul de elaborare al lor se ţine cont de modificările contextuale şi interne firmei şi se introduc elemente suplimentare care nu au fost avute în vedere în momentul elaborării strategiei. Politicile se modifică, deci, astfel încât să fie conforme cu realitatea actuală pentru a genera un comportament corespunzător şi eficace.

CAPITOLUL 3 – COMPETITIVITATEA FIRMEI

3.1. ABORDĂRI CONCEPTUALE PRIVIND COMPETITIVITATEA

Un adevăr fundamental despre competiţie este acela că aceasta este un joc cu învingători şi învinşi. Efectele competiţiei vor fi bune pentru unii şi rele pentru alţii. Termenii de ,,unii” şi ,,alţii” se referă la competitori, beneficiari, fie ei consumatori, cumpărători. Actorii principali ai competiţiei sunt întreprinzătorul şi firma. Întreprinzătorul trebuie să fie angajat cu toată complexitatea sa umană în întreprinderea pe care o crează. Firma este locul unde se crează valoare prin interacţiunea între iniţiativă, muncă şi capital. Firma este piaţă pentru o serie de factori de intrare, cum ar fi materiile prime, dar în principal forţa de muncă. Furnizorii sunt în competiţie pe această piaţă, tot aşa cum salariaţii sunt în competiţie pentru a obţine sau păstra segmente din această piaţă (locurile de muncă). Rezultatul acestei competiţii este preţul produsului firmei.

Termenul de competiţie are conotaţii teoretice, dar şi aspecte practice. Vom aborda competiţia şi rezultatul său, competitivitatea, de pe poziţia competitorului. Trăsăturile luate în calcul pentru a acorda calificativul ,,mai bun” pot fi clasificate în două categorii: de efect (maxim) sau de efort (minim).

Dicţionarul Enciclopedic defineşte competitivitatea ca fiind capacitatea unor produse sau servicii de a face faţă concurenţei. Această definire sumară nu reprezintă un punct de vedere viabil pentru identificarea de modalităţi concrete de îmbunătăţire a competitivităţii într-un anumit domeniu. Este de remarcat noţiunea de ,,competitivitate a preţurilor” care leagă capacitatea produsului de a înfrunta concurenţa de nivelul preţurilor de pe piaţă. O altă observaţie este aceea că raportul ,,cost/performanţă” nu este acelaşi cu raportul ,,preţ/performanţă”.

Productivitatea este condiţia esenţială pentru a înfrunta concurenţa, dar nu este condiţia suficientă pentru a intra şi a se menţine pe piaţă. (De exemplu, putem produce diligenţe în cantităţi mari şi la preţuri mici, dar cum acestea nu sunt competitive cu un alt mijloc de transport de pe piaţă, nu vom putea vinde decât un număr foarte mic, ca şi curiozitate sau piesă de colecţie. Întreprinderea care le va produce nu se va menţine pe piaţă).

• Competitivitatea reprezintă capacitatea unei întreprinderi de a susţine în mod constant şi durabil competiţia (concurenţa) sub toate aspectele sale. Conceptul de competitivitate este legat de noţiunea de competiţie. În desfăşurarea competiţiei se au în vedere cele patru legi specifice, şi anume:

1. Legea conservării competiţiei: Concurenţa nu poate fi creată, nici distrusă prin voinţa umană; ea se poate doar transforma dintr-o formă în alta.

2. Legea discriminării: Competiţia este un joc cu învinşi şi învingători.

3. Legea cooperării: Concurenţa loială este o formă intrinsecă de cooperare.

4. Legea constrângerii: Competiţia este generată de restricţii şi generează restricţii. Acţiunea umană conştientă poate avea efect numai asupra restricţiilor formale şi poate transforma restricţiile naturale orientate arbitrar, în restricţii raţionale orientate pozitiv sau negativ.

În acest capitol competitivitatea va fi analizată din perspectiva avantajului competitiv aşteptat şi obţinut de către firme. După părerea profesorului R. Carbaugh de la universitatea din Washington, o firmă este competitivă dacă produce bunuri de o calitate superioară sau la un preţ mai scăzut decât competitorii săi. Competitivitatea exprimă poziţia firmei pe piaţă.

Competitivitatea este un concept cu dublă funcţie: de evaluare a evoluţiei firmei pe piaţă şi de orientare pe diverse căi (calitate, preţ, cost, fiabilitate, schimbare) a evoluţiei acesteia în condiţii de competiţie. Într-un mediu concurenţial orice firmă trebuie să cunoască şi să asigure nencesităţile consumatorilor. Elementele care definesc competitivitatea putem să le clasificăm în factori generatori şi declanşatori ai competitivităţii. Factorii generatori ai competitivităţii sunt: cererea şi oferta, calitatea produselor, preţurile, adaptabilitatea. Factorii declanşatori ai competitivităţii cuprind: produsele, clienţii, piaţa şi preţurile (caracteristice mediului extern); calitatea, costul, flexibilitatea, schimbarea, dimensiunea organizaţiei (caracteristice mediului intern). Factorii care conduc la recâştigarea competitivităţii sunt schimbarea, calitatea şi flexibilitatea.

• Competitivitatea strategică este atinsă atunci când o firmă reuşeşte să formuleze şi să implementeze o strategie creatoare de valoare. Dacă o firmă implementează o strategie pe care concurenţii actuali şi cei potenţiali nu o implementează simultan atunci firma respectivă are un avantaj concurenţial susţinut. Dacă eforturile altor firme de a copia strategia au eşuat, atunci firma poate fi sigură că are un avantaj concurenţial susţinut. Chiar dacă firma realizează un avantaj concurenţial, acesta poate fi menţinut numai o anumită perioadă de timp. Firma care nu are un avantaj concurenţial susţinut sau care nu concurează într-un domeniu atractiv va obţine cel mult un nivel mediu al profitului.

Au fost conturate modele folosite de firme pentru a obţine o profitabilitate superioară. De exemplu, modelul organizării ramurii explică influenţa mediului exterior asupra acţiunilor strategice ale firmei. Acest model porneşte de la câteva premise:

• ramura de activitate în care acţionează firma şi concurenţa din cadrul ei impune restricţii care influenţează strategia ce va fi adoptată de firmă;

• firmele care acţionează în aceeaşi ramură de activitate controlează resurse similare şi au strategii similare.

Firmele sunt impulsionate să găsească cea mai atrăgătoare ramură în care să concureze. Competitivitatea va creşte dacă firmele acţionează într-o ramură care are un potenţial mare de profit şi dacă resursele vor fi folosite în mod corespunzător pentru a implementa cea mai adecvată strategie.

Conform modelului lui Michael Porter (fig. 1.1) al celor cinci forţe, firma este impulsionată să găsească strategia care i-ar asigura o poziţie concurenţială având în vedere trăsăturile structurale ale ramurii.

Clienţii şi furnizorii exercită presiuni variabile asupra firmelor din sectorul respectiv. Jocul concurenţial este în mod egal influenţat de numărul firmelor noi care pot pătrunde în sectorul respectiv, precum şi de posibilitatea apariţiei unor produse de substituţie. Aceste cinci forţe concurenţiale determină intensitatea concurenţei şi profitabilitatea firmei în cadrul sectorului.

1. Clienţii

Clienţii concurează cu ramura furnizoare prin faptul că o obligă să facă reduceri de preţ sau stipulează o calitate mai înaltă, mai multe servicii şi astfel reuşesc să reducă profitabilitatea firmelor din sector.

Puterea principalelor grupe de cumpărători ai unei ramuri, depinde în principal de caracteristicile poziţiei lor pe piaţă. Poziţia cumpărătorilor se poate modifica în timp, ca urmare a unor decizii strategice proprii. Alegerea cumpărătorilor este o decizie strategică foarte importantă.

2. Furnizorii

Furnizorii pot ameninţa cu deteriorarea calităţii sau cu creşterea preţului de livrare a ofertei şi pot influenţa profitabilitatea sectorului cumpărător, mai ales dacă firmele cumpărătoare nu pot include în preţul propriu creşterea costurilor de aprovizionare.

3. Concurenţa actuală

În analiza concurenţei existente este suficient să analizăm doar pe cei mai importanţi rivali, şi în această analiză se vor urmări patru elemente principale: obiectivele concurenţei; strategia lor actuală şi modificările viitoare probabile; aptitudinile şi capacitatea concurenţilor; presupunerile lor despre sine şi despre mediu.

4. Concurenţa potenţială

Această forţă competitivă poate produce modificări semnificative ale industriei prin capacităţile de producţie şi resursele pe care le introduc în competiţie prin eforturile intense pe care le desfăşoară pentru a intra pe piaţă şi eventualele noi concepţii strategice pe care le promovează.

5. Produse de substituţie

Toate întreprinderile dintr-un sector sunt supuse presiunii produselor de substituţie care limitează rata de profitabilitate a ramurii, deoarece plafonează preţul optim prin modificarea elasticităţii de preţ a cererii pe piaţa sectorului dat. Firma trebuie să aibă în vedere toate substitutele actuale şi cele potenţiale.

Competitivitatea poate fi cuantificată deşi nu există încă norme precise în teoria economică de determinare a performanţei. Există o multitudine de indicatori utilizaţi de instituţii autorizate care s-au dedicat evaluării competitivităţii, cum sunt Institutul Internaţional pentru Management din Elveţia şi Forumul Economic Mondial. Aceşti indicatori diferă de la o instituţie la alta întrucât mulţi dintre factorii luaţi în calcul sunt subiectivi. Spre exemplu, Forumul Economic Mondial foloseşte doi indicatori principali de evaluare a competitivităţii: potenţialul de creştere a competitivităţii şi competitivitatea curentă.

Primul indicator ia în calcul variabilele cum sunt inovarea (gradul de sofisticare tehnologică, cheltuielile pentru cercetare-dezvoltare), tehnologia informaţiei şi comunicaţiilor, cadrul legislativ şi contractual, mediul macroeconomic.

Indicatorul competitivităţii curente ia în calcul variabilele cum sunt complexitatea operaţiunilor şi strategiilor firmelor (capacitatea de inovare, unicitatea design-ului produselor, complexitatea proceselor de producţie) şi calitatea mediului de afaceri.

3.2. COMPETITIVITATEA ŞI AVANTAJUL COMPETITIV

Competitivitatea este calea cea mai bună de a îmbunătăţi performanţele permanent. Fiind esenţa progresului, ea stimulează în permanenţă, impune standarde de calitate, de preţ, determină creşterea productivităţii, susţine inovaţia şi perfecţionarea.

3.2.1. ANALIZA AVANTAJULUI COMPETITIV

Avantajul competitiv reprezintă locul pe care îl ocupă firma în sfera concurenţială dintr-un domeniu de activitate faţă de alţi concurenţi şi care îi permite acesteia să obţină profit şi prestigiu pe piaţă. Pestru a obţine avantaj concurenţial este necesar să se analizeze toate aspectele firmei, făcându-se apel la cele două tehnici: lanţul valoric şi sistemul valorii. Avantajul concurenţial reprezintă capacitatea firmei de a controla cele cinci forţe concurenţiale (intrarea noilor concurenţi, ameninţarea produselor substituibile, puterea de negociere a cumpărătorilor, puterea de negociere a furnizorilor şi rivalitatea dintre concurenţii existenţi), şi realizarea unor produse superioare pentru consumatori comparativ cu ofertele celorlalţi concurenţi.

Sursele de avantaj concurenţial sunt:

- interne: structura costurilor, diferenţierea produselor, capacitatea de reacţie, flexibilitatea, cunoaşterea punctelor forte şi slabe, competenţe tehnologice;

- externe: cunoaşterea mediului de afaceri, a concurenţei, segmentarea pieţei.

Avantajul competitiv este determinat de mai mulţi factori de influenţă: tipul firmei, forma concurenţei, domeniul de activitate, nivelul cunoaşterii informaţiilor despre starea concurenţei.

M. Porter consideră că există două tipuri de avantaj concurenţial pe care o firmă le poate obţine: cost scăzut şi diferenţiere (tabelul 1.1). Acestea două determină fiecare anumite strategii.

Tabel 1.1

|Costuri reduse |Diferenţiere |
|Strategii de dominaţie prin cost |Strategii de dominaţie prin diferenţiere |
|Strategii de concentrare bazată pe costuri |Strategii de concentrare bazată pe diferenţiere |

Strategii de bază identificate de M. Porter

Există două surse care pot asigura un avantaj competitiv sustenabil: experienţa superioară şi existenţa unor resurse variate. Pentru a genera avantaj competitiv sustenabil resursele trebuie să se caracterizeze prin patru atribute: raritate, valoare, imposibilitate de imitare şi imposibilitate de substituire. Prin combinarea resurselor şi a experienţei, organizaţia obţine un avantaj competitiv care îi permite să facă faţă fluctuaţiilor mediului de afaceri.

La baza noţiunii de avantaj competitiv sustenabil stau conceptele de diferenţiere a imaginii firmei şi a produselor şi preţurile de vânzare reduse. O organizaţie obţine avantaj competitiv sustenabil dacă aplică o strategie de creare de valoare care nu este implementată şi de alte organizaţii. Strategia de creare de valoare permite organizaţiei să ocupe o poziţie superioară pe piaţă.

Fiecare firmă este formată din activităţi care se întrepătrund pentru a consolida valoarea firmei: aprovizionarea, producţia, distribuţia, marketingul bunurilor. Toate aceste activităţi reunite formează lanţul valoric al organizaţiei. Când organizaţiile se aprovizionează, distribuie, cumpără una de la alta sau concurează una cu alta, ele formează un grup mai larg de generare a valorii, sistemul valoric.

Un exemplu relevant pentru studiul competitivităţii şi al avantajului concurenţial îl vom regăsi în ,,lupta” pentru o poziţie cât mai bună pe piaţă a sistemelor aeriene low-cost. Sistemele aeriene low-cost, combinate cu satisfacţia clienţilor, au determinat obţinerea unor marje foarte mari de profit şi de creştere, în comparaţie cu transportatorii aerieni tradiţionali. Pe piaţa transporturilor aeriene există o competiţie acerbă între companiile aeriene tradiţionale şi cele low-cost, dar, datorită dezvoltării exacerbate a acestora din urmă, putem vorbi din ce în ce mai mult despre o competiţie chiar între companiile aeriene low-cost. Datorită modelului lor excepţional de afaceri, care le permite să ofere preţuri foarte scăzute şi zboruri directe, transportatorii low-cost îi încurajează pe pasagerii care călătoreau foarte rar sau chiar deloc cu avionul, să o facă în mod frecvent.

În consecinţă, observăm că transportatorii low-cost au reuşit să atragă noi clienţi în sectorul aerian, în defavoarea altor mijloace de transport: tren, autocar, vapor, dar şi clienţii companiilor aeriene tradiţionale, concurând cu acestea prin preţuri scăzute. Lawton apreciază că pătrunderea pe piaţă a acestui tip de companie aeriană a stimulat generarea de trafic aerian nou.

Presiunnile competitive aduse de apariţia companiilor low-cost pe multe rute importante din Europa au determinat scăderea tarifelor companiilor aeriene tradiţionale, pentru a face faţă provocării. Un Raport al Comisiei Europene indică faptul că, atunci când noi competitori intră pe o rută, preţurile se reduc în medie cu 10-14%, şi că aceste reduceri sunt mult mai mari atunci când noii competitori sunt companii aeriene low-cost.

Între firme are loc o competiţie pentru putere pe piaţă, ale cărei resorturi nu le sunt cunoscute în totalitate, dar care impune ca orice firmă care doreşte să supravieţuiască să-şi dezvolte într-o formă oarecare o trăsătură de unicitate. Singurul factor de competitivitate durabilă este capacitatea de inovare, care la rândul ei depinde de calitatea resurselor umane şi a managementului.

3.2.1.1. LANŢUL VALORIC

Analiza lanţului valorii oferă posibilitatea firmelor să identifice şi să înţeleagă operaţiunile care creează valoare. O firmă obţine profituri peste nivelul mediu când valoarea rezultată este mai mare decât costurile necesare obţinerii acestei valori. Analiza activităţilor permite evidenţierea domeniilor în care aceasta are potenţialul de a creea valoare.

Lanţul valoric leagă activităţile unei firme cu părţile sale funcţionale şi încearcă să facă o evaluare a contribuţiilor pe care fiecare parte le aduce la valoarea adăugată a organizaţiei. Porter foloseşte conceptul de ,,lanţ de valori”, ca instrument de analiză a avantajului concurenţial, descompunând întreprinderea în activităţi relevante din punct de vedere strategic, pentru a înţelege mecanismul costurilor şi sursele de diferenţiere.

Nivelul relevant pentru construirea lanţului valoric este cel al activităţilor firmei dintr-o anumită ramură. Diferenţele dintre lanţurile valorice ale concurenţilor sunt o sursă esenţială de avantaj concurenţial. Lanţul valoric al unei firme poate varia pentru articole diferite din linia sa de produse. Lanţul valoric arată valoarea totală şi se compune din activităţi valorice şi marjă valorică.

Activităţile valorice sunt activităţile distincte din punct de vedere fizic şi tehnologic pe care le execută întreprinderea.

Marja valorică este diferenţa dintre valoarea totală şi costul colectiv al executării activităţilor valorice.

Fiecare activitate valorică foloseşte intrări de producţie achiziţionate, resurse umane şi o formă de tehnologie, pentru a-şi îndeplini funcţia. Fiecare activitate valorică foloseşte şi creează informaţii, parametrii de performanţă şi statistici de eşec al produsului. Organizaţia îşi dimensionează activităţile corespunzător lanţului valorii. Practica economică şi managerială a relevat tendinţa organizaţiilor de a exercita în cadrul lor acele activităţi care generează rezultate economice superioare.

Analiza lanţului vertical al valorii se realizează în două etape:

Etapa 1 – construirea filierei de producţie a produsului (fig. 1.2)

Etapa 2 – construirea filierei de producţie detaliată a activităţilor firmei pentru produsul respectiv. (fig. 1.3)

Pentru fiecare etapă se evaluează sursele posibile de avantaj concurenţial şi natura acestora: diferenţiere, cost, resurse. Evaluările trebuie să aibă în vedere aşteptările clienţilor.

[pic] [pic]

Fig.1.2 Filiera de producţie Fig. 1.3 Filiera de producţie a activităţilor

3.2.1.2. IDENTIFICAREA ACTIVITĂŢILOR VALORICE

Identificarea activităţilor valorice impune separarea activităţilor care sunt distincte din punct de vedere tehnologic şi strategic. Activităţile valorice se împart în două clase mari: activităţi primare şi activităţi de sprijin.

a) Activităţile primare ale lanţului valoric pot grupa activităţile firmei cum ar fi:

▪ logistica operaţiunilor interne, care se referă la domeniile răspunzătoare de recepţia bunurilor de la furnizori, stocarea lor pe perioada impusă de exploatare, gestiunea şi transportarea lor în perimetrul întreprinderii;

▪ producţia, care se referă la activităţile de obţinere a produselor şi serviciilor în cadrul firmei;

▪ logistica operaţiunilor externe, care se referă la distribuirea produsului final către clienţi;

▪ seviciile, se referă la activităţile de service, în timpul şi după vânzarea produselor.

Fiecare activitate va adăuga valoare. Diversele categorii de activităţi pot constitui domenii de avantaj concurenţial pentru organizaţie.

b) Activităţile de sprijin se referă la:

▪ managementul aprovizionării – o activitate de aprovizionare poate fi asociată cu una sau mai multe activităţi valorice specifice pe care le sprijină; costul activităţilor de aprovizionare reprezintă o parte mică din costurile totale;

▪ managementul dezvoltării tehnologice – fiecare activitate valorică înglobează tehnologie; dezvoltarea tehnologiei este importantă pentru avantajul concurenţial în toate ramurile economice;

▪ managementul resurselor umane are efect asupra avantajului concurenţial în orice firmă, prin rolul pe care îl joacă atât în determinarea competenţelor profesionale şi a motivaţiei angajaţilor, cât şi în determinarea costului de angajare şi instruire;

▪ managementul firmei – este uneori tratat numai ca ,,articol de cheltuieli generale”, dar poate fi o sursă importantă de avantaj concurenţial.

Aceste activităţi de susţinere sunt generatoare de valoare, la fel ca cele primare. Pentru crearea unui avantaj competitiv durabil este necesar să se analizeze detaliat toate sferele generatoare de valoare.

O trăsătură principală a ramurilor este că foarte rar o singură firmă desfăşoară toate activităţile creatoare de valoare (începând cu proiectarea produselor şi până la livrarea la consumatori). O mare parte din crearea valorii se realizează în lanţul aprovizionării şi al distribuţiei. De exemplu, calitatea unui automobil care ajunge la beneficiar nu este influenţată numai de activităţile care se desfăşoară în cadrul firmei producătoare. Aceasta depinde şi de calitatea subansamblelor aprovizionate şi de performanţa distribuitorilor.

Firmele care au dobândit competitivitate strategică nu trebuie să manifeste rigiditate. Schimbările rapide care se produc fac ca firmele să nu poată folosi permanent aceleaşi competenţe. În competiţia actuală, sursele tradiţionale ale avantajului concurenţial (forţa de muncă, materiile prime şi dotarea tehnică) devin ineficiente. Firma trebuie privită ca pe un ansamblu de resurse eterogene, posibilităţi şi competenţe cheie, care sunt folosite pentru a dobândi o poziţie pe piaţă. Resursele constituie surse ale competenţelor, unele fiind chiar competenţe cheie. Folosind aceste competenţe, firmele pot desfăşura activităţi pe care concurenţii nu le pot copia.

3.2.1.3. SISTEMUL VALORIC

O analiză suplimentară care trebuie făcută este analiza sistemului valoric. Concurenţii pot folosi un sistem valoric diferit sau identic: unii furnizori pot oferi preţuri mai mici, servicii mai rapide, produse mai fiabile. Avantajul concurenţial poate proveni din colaborarea cu cei mai buni furnizori, prin utilizarea unor noi sisteme de distribuţie sau prin stabilirea unor noi relaţii cu un furnizor. Analiza sistemului valoric are o importanţă strategică, deoarece trebuie extinsă dincolo de organizaţia propriu-zisă. Dacă factorii de succes au fost evaluaţi corect, ei vor furniza baza necesară pentru analiza valorii adăugate, la sistemul nivelului valoric.

Analiza lanţului şi a sistemului valoric va oferi informaţii despre valoarea adăugată. Dacă firma dispune de mai multe produse, unele ar putea fi comune (materiile prime comune folosite în numeroase produse finale, legăturile dintre dezvoltarea tehnologică şi producţie, alianţele, parteneriatele). Produsele comune pot fi conectate, pentru a da naştere unui avantaj concurenţial. Aceste legături ar putea oferi avantaje concurenţiale faţă de rivalii care nu pot avea asemenea legături sau nu le pot dezvolta suficient de rapid. Concurenţii pot copia acţiunile firmei, dar legăturile speciale care există între elementele lanţului şi ale sistemelor valorice ale organizaţiei sunt mult mai greu de imitat, deci pot asigura avantaje competitive durabile.

3.2.2. TIPURI DE AVANTAJE CONCURENŢIALE

Dacă am întreba un număr de persoane de ce anumite întreprinderi reuşesc mai bine ca altele în activitatea lor economică, răspunsul general pe care îl vom primi este următorul: ,,aceste întreprinderi oferă produse – sau servicii – mai bune, la preţuri atractive”. Acest răspuns nu este departe de realitate, dar aprecierea este făcută doar din punctul de vedere al clientului, ignorându-se efectele concurenţei. Dacă o întreprindere reuşeşte în acţiunile sale mai bine decât concurenţii săi, ea este capabilă de a se dezvolta pe termen lung într-un sector de activitate atingând un nivel de rentabilitate superioară, adică va obţine plusvaloare pentru acţionarii săi mai mult decât concurenţii. În această direcţie, putem spune că există două modalităţi de a reuşi mai bine decât concurenţa:

▪ producţia unor bunuri la costuri inferioare celor ale concurenţilor ( avantaj de cost

▪ producţia unor bunuri cu caracteristici unice, apreciate de clienţi, care sunt dispuşi să plătească mai mult ( avantaj de diferenţiere

La o primă analiză, răspunsul la întrebarea iniţială – de ce anumite întreprinderi reuşesc mai bine în activitatea lor economică decât altele este simplu. Răspunsul este: pentru că ele obţin fie un avantaj de cost, fie un avantaj bazat pe diferenţiere. Această analiză clasează întreprinderile performante în două categorii: întreprinderi care obţin avantaj concurenţial bazat pe costuri reduse şi întreprinderi care obţin avantaj concurenţial prin diferenţiere. Concluzia care reiese este că întreprinderile performante trebuie să deţină cel puţin unul din aceste două tipuri de avantaj concurenţial.

Pentru a fi performantă, o întreprindere trebuie să aibă fie costuri scăzute faţă de ceilalţi concurenţi cu o ofertă similară, fie, la un nivel dat al costului să ofere un preţ mai ridicat decât concurenţii la o ofertă net superioară şi unică (percepută de client).

3.2.2.1. AVANTAJUL DE COST

O firmă are un avantaj de cost în situaţia în care costul de executare a tuturor activităţilor sale valorice este mai mic decât costurile concurenţilor. Avantajul concurenţial va fi viabil dacă sursele avantajului de cost al unei firme sunt dificil de reprodus sau de imitat de către concurenţi. Este obţinută performanţă superioară dacă firma furnizează cumpărătorului valoare la nivel acceptabil, astfel încât avantajul său de cost să nu fie anulat de necesitatea de a percepe un preţ mai scăzut decât concurenţii. Factorii care influenţează poziţia relativă de cost a unei firme sunt:

- componenţa lanţului valorii faţă de cea a concurenţilor

- poziţia sa relativă faţă de forţele motrice1 de cost ale fiecărei activităţi.

Concurenţii au lanţuri valorice care pot fi similare sau diferite cu cel al firmei. Firma poate să identifice separat efectul a diverse lanţuri asupra poziţiei sale relative de cost, prin compararea costului acestor activităţi care diferă. Este necesară evaluarea poziţiei relative de cost a activităţilor valorice comune, după care să le poată cumula cu costul relativ al activităţilor diferite pentru a-şi determina poziţia de cost pe ansamblu.

Pentru activităţi valorice unde costurile unui concurent nu pot fi estimate firma tebuie să apeleze la o comparaţie între concurent şi ea însăşi. Se impune determinarea poziţiei relative de cost a concurentului din punct de vedere al forţelor motrice de cost aferente activităţilor valorice. Deoarece determinarea costurilor unui concurent presupune estimări şi deducţii, uneori se urmăreşte sensul evoluţiei. Firma poate examina mai mulţi concurenţi concomitent. Informaţiile făcute publice de un concurent vor fi verificate prin comparaţie cu cele ale altor concurenţi.

Firma are două modalităţi de a obţine avantaj concurenţial prin cost. Pe de o parte prin exercitarea controlului asupra forţelor motrice de cost, iar pe de altă parte prin reconfigurarea lanţului valorii. Aceste surse de avantaj de cost nu se exclud reciproc. Avantajul de cost durabil nu derivă doar dintr-o singură activitate, iar reconfigurarea lanţului joacă un rol important în crearea avantajului de cost.

Firma care realizează strategia supremaţiei de cost trebuie să-şi creeze şi surse durabile ale avantajului de cost. Viabilitatea decurge nu numai din sursele avantajului de cost, ci şi din numărul acestora. Avantajul de cost care a derivat din una sau din două activităţi valorice reprezintă o ţintă pentru imitarea de către concurenţi. Crearea unui lanţ valoric nou sau reconfigurat este o ultimă sursă de viabilitate a avantajului de cost.

3.2.2.2. AVANTAJUL COMPETITIV BAZAT PE DIFERENŢIERE

Al doilea tip de avantaj concurenţial obţinut de firmă este diferenţierea. Diferenţierea apare nu doar în termenii produsului fizic sau ai practicilor de marketing, ci şi în cadrul lanţului valoric. Firmele sunt diferite dar nu şi diferenţiate, deoarece urmăresc forme de unicitate care nu au valoare pentru cumpărători. Diferenţierea permite firmei să impună un preţ superior (să vândă mai mult din produsul său la un anumit preţ) sau să câştige beneficii echivalente (cum ar fi un grad mai mare de fidelitate al cumpărătorilor).

Adoptarea unei strategii de diferenţiere de către o firmă se referă la faptul că ea oferă valoare consumatorilor prin unicitatea caracteristicilor produselor sale. Întrucât prin diferenţierea produselor firmele reuşesc să satisfacă nevoi specifice ale consumatorilor, ele vor pretinde preţuri mai mari. Pentru a întrece concurenţii şi a obţine profit peste nivelul mediu, preţul pretins pentru produsele diferenţiate trebuie să depăşească costul de producţie unitar al acestora, fiind astfel mai mare decât preţul produselor standardizate. Produsele se diferenţiază prin:

← calitate mai bună;

← caracteristici unice;

← un service prompt post-vânzare;

← design;

← imaginea prestigiului sau a exclusivităţii;

← anumite caracteristici suplimentare.

Atragerea fidelităţii consumatorilor presupune diferenţierea produselor prin modalităţi care să confere valoare consumatorilor. Fidelitatea pentru o anumită marcă determină consumatorii să fie mai puţin sensibili la creşterea preţurilor. Atâta timp cât o firmă satisface nevoi diferenţiate ale unor consumatori fideli, ea va fi ferită de concurenţa bazată pe preţ.

Fidelitatea consumatorilor şi necesitatea de a depăşi unicitatea unor produse diferenţiate constituie bariere de intrare serioase întâmpinate de firmele care vor să pătrundă într-o anumită ramură. Pătrunderea într-o anumită ramură necesită alocarea unor resurse, dar şi răbdare pentru a atrage fidelitatea consumatorilor.

Prin strategia de diferenţiere firmele realizează produse apreciate ca fiind unice. Această unicitate apără firmele de concurenţi şi reduce sensibilitatea consumatorilor la creşterea preţurilor. Dacă firma doreşte să satisfacă cerinţele consumatorilor într-un fel aparte faţă de concurenţi ea poate pretinde preţuri mai mari deoarece consumatorii nu au alternative. Firma care fabrică produse diferenţiate şi le vinde la preţuri mai mari decât produsele standardizate are posibilitatea să acopere creşterile pretinse de furnizori la preţurile materiilor prime. Există câteva riscuri în adoptarea de către firmă a strategiei de diferenţiere:

• consumatorii pot considera că diferenţa de preţ între produsele diferenţiate şi cele standardizate este prea mare, ceea ce înseamnă că gradul de diferenţiere este mai mare decât ceea ce consumatorii sunt dispuşi să plătească;

• modalităţile folosite de către firme pentru a-şi diferenţia produsele nu mai oferă valoare consumatorilor;

• ca urmare a experienţei consumatorilor se reduce perceperea de către ei a valorii aduse prin diferenţierea produselor sau serviciilor.

Diferenţierea se produce pe o piaţă nesegmentată, pe o piaţă pe care percepţiile clienţilor în legătură cu beneficiile aşteptate de la produsul ideal se presupun a fi omogene, pe măsură ce piaţa se maturizează, produsele realizate de către toate firmele vor converge către anularea marjei de avantaj competitiv ce ar putea rezulta din diferenţiere. Diferenţierea se va regăsi în întreprinderile care dispun de anumite competenţe distinctive.

,,Competenţa distinctivă” este elementul de superioritate de care dispune întreprinderea în domeniul capabilităţilor sau resurselor, ceea ce îi va permite acumularea unui spor de eficienţă, calitate şi să devanseze firmele concurente creându-şi un avantaj competitiv.

Pentru ca firma să-şi dezvolte o competenţă distinctivă ea trebuie să aibă fie cel puţin o resursă unică şi valoroasă şi capabilitatea de a o valorifica, fie o abilitate excepţională de a valorifica resurse comune. Firmele trebuie să identifice sursele disponibile de competenţă distinctivă, să le îmbine şi să le transforme în avantaj competitiv. Procesul de obţinere a unui avantaj competitiv nu este unul simplu, cu atât mai mult cu cât sursele de informaţii şi instrumentele de evaluare sunt destul de imprecise. Competenţele distinctive se regăsesc între resursele şi capabilităţile firmei. Capabilităţile se referă la abilitatea firmei de a-şi coordona şi valorifica resursele. Acestea depind de sistemul organizatoric şi de capacitatea conducerii. Pentru ca firma să se afirme din punctul de vedere al inovării ea trebuie să aibe oameni creativi, iar creativitatea să fie apreciată, susţinută şi recompensată.

Fig. 1.5 Procesul de creare a avantajului competitiv

Pentru a constitui o sursă a avantajului concurenţial, o capabilitate trebuie să permită firmei să desfăşoare o anumită activitate de susţinere într-un mod superior faţă de firmele concurente sau să desfăşoare o activitate creatoare de valoare pe care nici un concurent nu o poate realiza. În acest fel firma poate să creeze o valoare superioară pentru consumatori şi să obţină un avantaj concurenţial susţinut (fig. 1.5). Acele activităţi care nu constituie o sursă a avantajului concurenţial susţinut trebuie să fie luate în considerare în sensul de a renunţa la ele.

Studiul poziţiei concurenţiale

Studiul poziţiei concurenţiale este o etapă cheie în realizarea unei viziuni strategice care constă în aprecierea competitivităţii din perspectiva cuplului piaţă-produs. Aprecierea externă din partea clienţilor se face punându-se două întrebări:

- Întreprinderea se situează deasupra sau sub nivelul aşteptărilor clienţilor?

- Întreprinderea se situează deasupra sau sub nivelul concurenţilor?

Poziţia concurenţială a întreprinderii pe piaţă este evaluată din perspectiva aşteptărilor. În realizarea strategiei vom urmări:

← aprecierea competitivităţii pe bază de criterii precise în raport cu concurenţii;

← aceste criterii sunt determinate din punctul de vedere extern, cel al clientului, poziţia concurenţială a întreprinderii corelată în timp cu rezultatele sale pe piaţă;

← identificarea atuurilor şi deficitelor competitivităţii determină noi reflecţii şi orientări.

CAPITOLUL 4 – FACTORII DE COMPETITIVITATE AI FIRMEI

4.1. PIAŢA, CADRUL DE MANIFESTARE A COMPETITIVITĂŢII FIRMELOR

Piaţa reprezintă ,,contextul în care are loc vânzarea şi cumpărarea de bunuri şi servicii”. Piaţa unui bun defineşte ansamblul tranzacţiilor ce se operează cu acel bun şi are rolul de a oferi condiţiile necesare stabilirii preţului la care se schimbă bunul respectiv prin confruntarea liberă a cererii cu oferta.

M. Porter identifică industria cu piaţa, limitând deliberat analiza la comportamentul producătorilor care se află în concurenţă directă. El consideră că presiunile concurenţiale care îşi au rădăcinile în structura industriei determină potenţialul de a produce profit al industriei respective, măsurat prin rentabilitatea pe termen lung a capitalului investit. M. Porter identifică 5 forţe a căror acţiune simultană, mediată de percepţia firmei privind oportunităţile şi ameninţările, determină comportamentul firmei:

← Intensitatea concurenţei dintre firmele componente ale industriei, dependentă la rândul ei de decalajul de potenţial competitiv dintre acestea, de obiectivele competitorilor şi motivaţia ori riscurile asociate acestora, dar şi de natura industriei care poate fi: fragmentată, în devenire, matură, în declin.

← Ameninţarea intrării unor firme noi pe piaţă;

← Ameninţarea produselor de substituţie;

← Forţa de negociere a clienţilor;

← Forţa de negociere a furnizorilor.

Pentru firmă, a fi competitivă înseamnă a se elibera în cât mai mare măsură de constrângeri şi a controla în cât mai mare măsură evoluţia industriei în care concurează. Lupta dintre firme se dă pentru câştigarea de putere pe piaţă.

Analiza pieţei firmei trebuie să răspundă la patru cerinţe:

← Să ia simultan în calcul atât caracteristicile ofertei cât şi pe cele ale cererii;

← Să fie sensibilă la multiplele dimensiuni temporale;

← Să ofere o explicaţie dinamică comportamentului cererii în raport cu fenomenele de diferenţiere a produsului şi de segmentare a pieţei;

← Să furnizeze o demarcaţie geografică a pieţei atât din perspectivele manifestării ofertei cât şi din aceea a manifestării cererii.

Aspectele care pot să modifice trăsăturile pieţei de referinţă în raport cu care se apreciază competitivitatea firmelor sunt:

a) Definirea produsului

Produsul are semnificaţii diferite pentru producător, faţă de cele care îi sunt atribuite de către cumpărător. Din punctul de vedere al consumatorului el este un vector de competenţe, iar din punctul de vedere al consumatorului el este un vector de beneficii. Având produsul drept criteriu, piaţa de referinţă poate fi definită în sens restrâns sau în sens larg, prin competenţe pe de o parte, şi prin beneficii, pe de altă parte. O analiză sub toate aceste aspecte va oferi rezultate foarte diferite în ceea ce priveşte factorii şi nivelul competitivităţii firmei.

b) Orizontul de timp

Într-un orizont de timp scurt, caracteristicile ofertei şi ale concurenţei se modifică în limitele competenţelor cunoscute prin îmbunătăţiri tehnologice şi controlul calităţii iar cele ale cererii în raport cu stilul de viaţă. Inovaţia şi discontinuităţile tehnologice, precum şi mutaţiile pe care le înregistrează valorile sociale pot reconfigura produsele şi pieţele.

c) Procesul de diferenţiere şi segmentare

Prin acest proces firma caută să dobândească dominaţia unei pieţe, chiar mai mici, pentru a evita lupta cu alţi concurenţi. Scopul urmărit de către firmă este acela de a controla piaţa. Acţiunile pe care firmele le întreprind în acest scop pot conduce la reconfigurarea semnificativă a pieţei.

d)Piaţa liberă

Funcţionarea pieţei nu trebuie îngrădită. Existenţa pieţei depinde de aplicarea eficace a unor reguli. Dacă nu ar exista un sistem de constrângere şi o putere care să sancţioneze nerespectarea regulilor în cauză, piaţa nu ar mai exista în formă organizată, ci mai degrabă ca o sumă de schimburi în care cel mai puternic impune propriile sale reguli celui slab. Funcţionalitatea pieţei nu va fi dată de absenţa reglementărilor, ci de caracterul adecvat al acestora. În economiile moderne se promovează conceptul de ,,pieţe sigure”, a cărui transpunere în practică este un demers extrem de complex.

e) Infrastructurile calităţii

Una din caracteristicile cele mai avansate ale pieţelor moderne o constituie dezvoltarea unor sisteme cuprinzătoare de asigurare a conformităţii produselor. Sistemul reglementărilor tehnice şi al standardelor voluntare, precum şi cel de certificare, au un rol important în a preveni eventuala prejudiciere a vieţii, sănătăţii sau intereselor economice ale consumatorilor.

f) Protecţia concurenţei

Se recunoaşte tot mai frecvent că procesul de concentrare a industriilor poate fi în interesul public. Lărgirea pieţelor de referinţă, globalizarea sunt forme care permit concentrarea industriilor. Firmele caută un mediu concurenţial. Înaintea oamenilor de ştiinţă, firmele au realizat că forţele concurenţiale acţionează chiar în absenţa concurenţei efective. Din această perspectivă concurenţa efectivă este preferabilă unor ameninţări potenţiale, pentru că permite menţinerea vigilenţei şi îmbunătăţirea continuă a performanţelor.

g) Globalizarea

Globalizarea este un fenomen cu multe faţete. Unii autori salută globalizarea ca pe o nouă oportunitate de progres, foarte mulţi constată că fenomenul globalizării nu este lipsit de pericole a căror înfruntare presupune înţelepciune politică, iar unii văd numai dezavantajele acestuia. Totodată, în literatura de specialitate, globalizarea este tratată disjunct de industriile cu caracter global. Pentru o corectă punere în context a problemei competitivităţii firmei ar trebui luate în considerare cele două aspecte. Porter aduce în discuţie industria cu caracter global pe care o defineşte ca fiind acea industrie ,,în cadrul căreia poziţia strategică a competitorilor pe pieţele geografice sau naţionale majore depinde fundamental de poziţia lor la nivel global”. Analiza cu privire la competitivitate trebuie să ia în calcul noile provocări, de altfel, iminente ale globalizării.

4.2. PÂRGHIILE AVANTAJULUI COMPETITIV (CONCURENŢIAL)

Ştim că avantajul competitiv al firmei este capacitatea acesteia de a crea mai multă valoare pe unitatea de resursă utilizată, în raport cu concurenţii. Crearea valorii este o cerinţă fundamentală pentru orice firmă şi reprezintă conceptul central pentru înţelegerea naturii avantajului competitiv.

O firmă care dispune de avantaj competitiv realizează o performanţă superioară comparativ cu concurenţii, măsurată printr-un indicator sintetic cum este rentabilitatea capitalului investit, sau cea a capitalului utilizat. ,,O firmă poate avea o mulţime de puncte forte şi slabe dar ea nu poate deţine decât două tipuri de avantaj concurenţial: avantaj de cost şi avantaj rezultat din diferenţierea produselor”, susţine M. Porter.

Au fost identificate patru pârghii pentru obţinerea de avantaj concurenţial (fig. 1.9):

▪ eficienţa superioară în raport cu concurenţii;

▪ capacitatea superioară de inovare;

▪ calitate mai bună a produselor;

▪ adaptare mai bună şi rapidă la clientelă.

Fig. 1.9 Pârghiile avantajului concurenţial

4.2.1. EFICIENŢA FIRMELOR

Expresia eficienţei o reprezintă raportul dintre efort şi efect. Pentru firme, efortul se măsoară prin costuri, iar efectul prin valoare. O firmă eficientă obţine un avantaj competitiv prin costuri. Vom lua în calcul indicatorii care reflectă eficienţa firmei: productivitatea muncii, costurile fixe, costurile variabile. În ceea ce priveşte costurile variabile, acestea sunt controlate prin tehnologie. Obţinerea avantajului competitiv trebuie să vizeze alegerea tehnologiei potrivite.

← Productivitatea muncii este considerat cel mai semnificativ indicator de eficienţă. Acordul asupra acestui punct este într-atât de unanim încât orice rezervă ar putea părea nefondată. Se înregistrează mutaţii în privinţa conţinutului muncii, a prevalenţei industriilor cu o pondere mare a capitalului în factorii de producţie.

← Costurile fixe constituie o importantă povară asupra întreprinderilor şi o zonă unde se înregistrează frecvent risipa şi de aceea trebuie să fie controlate foarte strâns. Apare frecvent tendinţa de a adopta structuri organizatorice costisitoare chiar şi atunci când volumul şi complexitatea activităţii firmei nu necesită acest lucru. Căutarea avantajului competitiv determină firmele să prefere echipamente flexibile şi personal cu calificare mai largă şi abilităţi diversificate. Dintr-o altă perspectivă, costurile fixe constituie o sursă de avantaj competitiv, între altele pentru că, dacă sunt ridicate, ele reprezintă o importantă barieră la intrarea pe piaţă. Firmele care se găsesc deja pe piaţă, fiind interesate să ridice bariere la intrare pentru a se proteja de nou veniţi, urmăresc să dobândească o talie cât mai mare ca premisă a unei activităţi eficiente în condiţiile unor costuri fixe ridicate.

← În ceea ce priveşte costurile variabile, acestea sunt controlate, în mod normal, prin tehnologie. Căutarea avantajului competitiv trebuie, în acest caz, să vizeze alegerea tehnologiei potrivite. În procesul de decizie trebuie, însă, să se ţină seama de faptul că nu întotdeauna tehnologia cea mai avansată este şi cea mai favorabilă dobândirii avantajului competitiv dorit. Sistemul tehnologic nu trebuie considerat în limitele stricte ale firmei, ci trebuie văzut prin prisma conexiunilor în amonte şi în aval ale acesteia.

4.2.2. CAPACITATEA DE INOVARE

Inovarea poate fi definită ca o soluţie nouă sau inedită. Ea se regăseşte în oricare dintre aspectele vieţii economice şi sociale, nu trebuie să aibă neapărat caracter material sau să fie în vreun fel legată de un produs. Inovarea nu reprezintă o revoluţie, ci doar o stare de spirit care permite exploatarea unei ocazii de a schimba ceva în modul ,,normal” în care merg lucrurile. Când are succes, inovarea conferă firmei avantaj competitiv prin aceea că îi oferă, pentru o perioadă de timp, o poziţie de monopol în exploatarea trăsăturii unice obţinute ca rezultat al inovării. Inovarea sistemică est una din singurele pârghii indispensabile pentru un avantaj competitiv durabil. Lucrarea fundamentală care ne ajută în înţelegerea pragmatică a determinărilor şi implicaţiilor inovării este cartea lui Peter Drucker ,,Inovaţia şi sistemul antreprenorial”. Două dintre contribuţiile acestei lucrări reţin în mod deosebit atenţia:

➢ Cea dintâi, este definirea inovaţiei sistematice ca un proces de ,,veghe permanentă” a ceea ce el numeşte ,,surse de ocazii de inovaţii”;

o Neprevăzutul – succesul neprevăzut, eşecul neprevăzut, evenimentul exterior neaşteptat;

o Incongruenţa dintre realitatea aşa cum este şi aşa cum se pretinde că este;

o Necesitatea procesului, situaţia în care o nevoie resimţită nu poate fi rezolvată prin soluţii ,,cunoscute”;

o Schimbările din structura industriei sau din cea a cererii, care, indiferent de cauzele care le-au generat crează ocazia introducerii de inovaţii cu riscuri mici;

o Schimburile demografice sunt o sursă evidentă de ocazii de inovare;

o Cunoştinţele noi, ştiinţifice care permit obţinerea unor soluţii inedite în combinaţie cu cunoştinţele deja acumulate.

➢ Cea de a doua contribuţie este constatarea faptului că inovaţia este specifică spiritului antreprenorial. Inovaţia este produsul creativităţii, ca însuşire umană care se regăseşte la nivelul indivizilor. Mulţi autori cred că lupta întreprinderilor pentru a dobândi avantaj competitiv durabil va conduce inevitabil, în condiţiile accelerării schimbărilor, la o soluţie de reconciliere între dimensiunea firmelor şi cerinţele de autonomie şi flexibilitate ale inovării sistematice.

Ca şi asigurarea calităţii, inovarea presupune costuri a căror recuperare este posibilă numai în condiţiile în care rezultatul inovării conduce la o prioritate recunoscută în cadrul industriei şi al pieţei. Dintre mai multe soluţii inovative concurente va fi reţinută numai aceea care satisface în cea mai mare măsură nevoile percepute. Există astfel riscuri legate de inovare. Drucker adaugă într-o secţiune a lucrării sale: ,,Inovaţia este, întradevăr, riscantă, dar… A nu inova, adică a apăra ziua de ieri, este mult mai riscant decât a face ziua de mâine”.

4.2.3. ADAPTAREA LA CLIENTELĂ

În viaţa lor de zi cu zi firmele întâmpină dificultăţi în a răspunde satisfăcător la cerinţele clientelei; aceasta se datorează credinţei conducerii şi personalului că ei, ca specialişti în materie, cunosc mai bine beneficiile dorite de clienţi decât aceştia din urmă, alteori resursele şi competenţele firmei nu pot urma ritmul rapid în care se modifică cerinţele şi exigenţele clienţilor, sau unul dintre ceilalţi concurenţi ori o firmă nou intrată reuşeşte să modifice într-o măsură însemnată modul de satisfacere a trebuinţelor clienţilor firmei. În funcţie de viteza cu care răspunde la modificările cererii, şi la exigenţele consumatorilor firma va înregistra un avantaj competitiv (sau din potrivă, un dezavantaj). Apar trei criterii principale prin care se apreciază capacitatea de adaptare la clientelă a unei firme:

• Măsura în care produsul firmei oferă beneficiile aşteptate de clienţi;

• Măsura în care produsul este personalizat în funcţie de cerinţele particulare ale unor grupuri distincte de clienţi;

• Promptitudinea în relaţia cu clientul – clienţii atribuie tot mai multă valoare timpului şi ca atare sunt înclinaţi să plătească pentru a economisi timp.

4.2.4. CALITATEA PRODUSELOR

Calitatea produselor este însuşirea acestora de a produce efectiv, în consum, beneficiile (satisfacţiile) anunţate de către firmă. Capacitatea de a realiza produse de înaltă calitate reprezintă un avantaj competitiv important. În legătură cu utilizarea calităţii ca pârghie pentru obţinerea avantajului competitiv trebuie făcute două precizări:

• Datorită utilizării frecvente a raportului preţ – calitate – utilitate (satisfacţie) în explicarea criteriilor de cumpărare este răspândită ideea că dacă o firmă optează pentru o strategie de preţ scăzut, ori se adresează unei clientele cu venituri modeste, calitatea poate fi deficitară. Această ipoteză este fundamental greşită. De fapt cumpărătorul compară valoarea pe care o atribuie el produsului sau preţului, iar nu calitatea. Cumpărătorul cumpără o combinaţie de beneficii pe care le oferă produsul şi, în măsura în care nu-şi permite sau nu-şi doreşte un ,,set maxim” de beneficii, cumpără un produs care cuprinde strict beneficiile necesare. O calitate slabă nu este admisă nici în cazul produselor ieftine.

• Aşa cum arăta Graham Parker pe baza unor studii de caz şi a unor cercetări statistice, asigurarea calităţii presupune în medie costuri de 12% din cifra de afaceri a firmei, dar are o contribuţie hotărâtoare în dobândirea şi menţinerea unei cote de piaţă importantă. S-a constatat că firmele care oferă produse de înaltă calitate înregistrează o rentabilitate a investiţiei substanţial sporită, comparativ cu cele care oferă produse de o calitate scăzută.

4.3. CONCURENŢII – SURSĂ DE AVANTAJ CONCURENŢIAL (COMPETITIV)

Prezenţa concurenţilor pe piaţă poate reprezenta mai multe beneficii strategice: creşterea avantajului competitiv, îmbunătăţirea structurii prezente a ramurii, dezvoltarea pieţei, şi împiedicarea intrării pe piaţă. Existenţa concurenţilor îi poate permite unei firme să-şi sporească avantajul competitiv. Mecanismul de creştere a avantajului concurenţial prin existenţa concurenţilor cuprinde câteva caracteristici:

a) Absorbţia fluctuaţiilor cererii. Concurenţii pot să absoarbă fluctuaţiile cererii determinate de caracterul ciclic, sezonalitate, permiţând firmei să-şi utilizeze capacitatea în timp într-o măsură mai mare. O firmă trebuie să asigure ramurii o capacitate generală suficientă pentru a deservi principalii clienţi şi nu a atrage noii intraţi pe piaţă, şi trebuie să se asigure că dispune de o capacitate în exces suficientă pentru a controla preţurile din ramură.

b) Creşterea capacităţii de diferenţiere. Concurenţii pot creşte capacitatea unei firme de a se diferenţia servind ca standard de comparaţie. Absenţa concurenţilor ar determina dificultăţi în perceperea valorii create de o firmă. Clienţii pot negocia preţul, serviciile sau calitatea produselor. Produsul concurenţilor devine etalon pentru măsurarea randamentului relativ, ceea ce îi permite firmei să-şi demonstreze superioritatea sau să reducă costul diferenţierii.

c) Deservirea unor segmente neatractive. Concurenţii unei firme se pot mulţumi să deservească segmentele din ramură pe care le consideră neatractive. Segmentele neatractive sunt cele a căror deservire este costisitoare pentru firmă, cele pe care clienţii deţin putere de cumpărare şi sunt sensibili la preţ, sau cele pe care poziţia firmei nu este sustenabilă. Uneori segmentele aparent inatractive nu sunt cu adevărat inatractive, ci mai degrabă preţul lor este fixat incorect sau sunt deservite incorect.

d) Oferirea unei umbrele de costuri. Un concurent cu costuri ridicate poate uneori să ofere o umbrelă de costuri care creşte rentabilitatea unei firme cu costuri reduse. Dacă un concurent cu costuri ridicate stabileşte preţurile la o valoare apropiată sau egală cu cea a costurilor sale, concurentul cu costuri scăzute poate câştiga o marjă substanţială dacă preţul său este egal cu respectivul preţ. Riscul de a lăsa un concurent cu costuri ridicate să fixeze preţul constă în faptul că acest preţ va atrage intrările pe piaţă. Este important ca acei concurenţi cu costuri ridicate să câştige o cotă destul de mare de piaţă pentru a rămâne viabili.

e) Creşterea motivării. Un concurent viabil poate fi o importantă forţă motivatoare de reducere a costurilor, de îmbunătăţire a produselor şi de ţinere a pasului cu schimbările tehnologice.

CAPITOLUL 5 – STRATEGIA ŞI CREŞTEREA COMPETITIVITĂŢII

Profitabilitatea unei firme nu este influenţată numai de structura industriei, ci şi de opţiunile strategice adoptate de concurenţi. Strategiile concurenţiale cel mai des întâlnite sunt cele denumite ,,generice” de Porter: strategia reducerii costurilor şi strategia diferenţierii. Aceste două strategii permit firmei să obţină un avantaj competitiv. Firmele care încearcă să combine cele două strategii vor obţine o profitabilitate redusă. Astfel de firme nu vor putea atrage cumpărătorii sensibili la preţ, deoarece costurile lor sunt prea mari, iar diferenţierea nu va fi suficient de mare pentru a permite practicarea unor preţuri de excelenţă.

5.1. STRATEGIILE CONCURENŢIALE – OPŢIUNI DE CREŞTERE A COMPETITIVITĂŢII FIRMEI

Indiferent de ramura în care acţionează firmele pot să aleagă între următoarele strategii:

▪ strategia reducerii costurilor;

▪ strategia de diferenţiere;

▪ strategia orientată cu două alternative: cost, respectiv diferenţiere;

▪ strategia integrată a costului redus şi a diferenţierii.

5.1.1. STRATEGIA REDUCERII COSTURILOR

Strategia reducerii costurilor permite firmei să realizeze un produs similar cu cel oferit de concurenţii săi, dar la un cost mai mic. Reducerea costurilor este cea mai eficientă modalitate de obţinere a avantajului competitiv. Ca metode de reducere a costurilor putem identifica: organizarea producţiei în masă, eficientizarea procesului de producţie, simplificarea produsului sau reducerea cheltuielilor de aprovizionare. Dacă firma va putea reduce costurile atunci va putea obţine profituri peste medie chiar dacă practică preţuri similare cu cele ale concurenţilor. Adoptarea acestei strategii presupune investiţii în echipamente de producţie în masă, reducerea cheltuielilor generale. Aceste firme se caracterizează prin structuri organizatorice şi sisteme de control orientate către monitorizarea costurilor.

Firma care adoptă această strategie oferă produse standardizate şi la cel mai mic preţ. În această situaţie, pentru a-şi menţine succesul, firmele depun eforturi în mod constant pentru a reduce costurile comparativ cu concurenţii. Nu se vor ignora complet sursele posibile de diferenţiere a produselor: calitatea, designul, nivelul service-ului. Firma care deţine în ramură poziţia cu cel mai mic cost de producţie are un avantaj faţă de concurenţi. Aceştia vor evita să concureze pe baza preţului. Strategia leadershipului în privinţa costului determină firmele să producă şi să vândă cantităţi mari de produse pentru a obţine profituri peste nivelul mediu. Datorită concentrării continue asupra eficienţei şi a reducerii costurilor, aceste firme creează bariere pentru firmele noi. Dobândirea unei poziţii de leader în privinţa costului conferă firmei o protecţie faţă de consumatorii puternici care încearcă să determine reducerea preţurilor.

Cu toate că strategia reducerii costului este atractivă pentru firme, ea prezintă anumite riscuri, cum ar fi:

- inovaţiile tehnologice ale concurenţilor pot elimina avantajele în privinţa costului deţinute de firma leader;

- concentrarea exclusivă asupra reducerii costului poate face ca firma leader să nu sesizeze schimbările semnificative în nevoile consumatorilor;

- concurenţii pot imita cu succes strategia urmată de firma leader în privinţa costului, fapt pentru care această firmă trebuie să găsească căi pentru a mări valoarea oferită de produsele sau serviciile sale.

Conducerea prin costuri presupune construcţia unui lanţ de activităţi care să implice capacităţi ridicate de producţie, beneficierea de avantajele economiilor de scară în aprovizionare, producţie şi desfacere, şi de efectele curbei de experienţă, un control riguros a tuturor categoriilor de cost. Conducerea prin costuri implică deţinerea unei cote de piaţă ridicate.

Un alt avantaj ar fi accesul mai favorabil la materiile prime. Strategiile de conducere prin costuri se bazează pe o serie de elemente, care duc la obţinerea unei competitivităţi ridicate datorită poziţiei oferite de existenţa unor poziţii de cost mai puternice decât rivalii din cadrul sectorului. Implementarea unei strategii prin costuri necesită investiţii ridicate în tehnologii moderne, practicarea unor politici agresive de preţuri şi pierderi iniţiale în încercarea de a dobândi cote de piaţă necesare. O cotă de piaţă ridicată îi permite firmei practicarea unei puteri de negociere mai mari cu furnizorii, ceea ce reduce şi mai mult costurile.

5.1.2. STRATEGIA DE DIFERENŢIERE

Strategia de diferenţiere este adoptată de firma care urmăreşte să fie unică printr-o anumită caracteristică a produselor fabricate. Firma trebuie să îndeplinească trei cerinţe pentru a-şi asigura succesul prin diferenţiere:

1) trebuie să identifice unul sau mai multe atribute foarte apreciate de clienţi;

2) trebuie să găsească modalitatea de a veni în întâmpinarea nevoilor consumatorilor într-o manieră unică;

3) firma trebuie să realizeze această diferenţiere la un cost mai mic decât preţul pe care clientul este dispus să-l plătească pentru produsele oferite.

Adoptarea unei strategii de diferenţiere de către o firmă se referă la faptul că ea oferă valoare consumatorilor prin unicitatea caracteristicilor produselor sale. Întrucât prin diferenţierea produselor firmele reuşesc să satisfacă nevoi specifice ale consumatorilor, ele vor pretinde preţuri mai mari. Pentru a întrece concurenţii şi a obţine profit peste nivelul mediu, preţul pretins pentru produsele diferenţiate trebuie să depăşească costul de producţie unitar al acestora, fiind astfel mai mare decât preţul produselor standardizate. Produsele sau serviciile pot fi diferenţiate pe mai multe căi:

← calitate mai bună;

← caracteristici unice;

← un service prompt post-vânzare;

← design;

← imaginea prestigiului sau a exclusivităţii;

← anumite caracteristici suplimentare.

Atragerea fidelităţii consumatorilor presupune diferenţierea produselor prin modalităţi care să confere valoare consumatorilor. Fidelitatea pentru o anumită marcă determină consumatorii să fie mai puţin sensibili la creşterea preţurilor. Atâta timp cât o firmă satisface nevoi diferenţiate ale unor consumatori fideli, ea va fi ferită de concurenţa bazată pe preţ.

Fidelitatea consumatorilor şi necesitatea de a depăşi unicitatea unor produse diferenţiate constituie bariere de intrare serioase întâmpinate de firmele care vor să pătrundă într-o anumită ramură. Pătrunderea într-o anumită ramură necesită alocarea unor resurse, dar şi răbdare pentru a atrage fidelitatea consumatorilor.

Exemplu: Firmele japoneze producătoare de automobile au reuşit să pătrundă şi să concureze pe piaţa automobilelor de lux dominată mult timp de firme renumite ca Mercedes-Benz, BMW prin faptul că şi-au diferenţiat produsele faţă de concurenţi şi le-au oferit la preţuri cu 40% mai mici.

Firmele care se bucură de fidelitatea consumatorilor datorită mărcii sunt protejate de produse sau servicii de substituţie. Firmele care nu au o marcă se confruntă cu reorientarea consumatorilor spre produse de substituţie, care au aceleaşi caracteristici, la acelaşi preţ.

Prin strategia de diferenţiere firmele realizează produse apreciate ca fiind unice. Această unicitate apără firmele de concurenţi şi reduce sensibilitatea consumatorilor la creşterea preţurilor. Dacă firma doreşte să satisfacă cerinţele consumatorilor într-un fel aparte faţă de concurenţi ea poate pretinde preţuri mai mari deoarece consumatorii nu au alternative. Firma care fabrică produse diferenţiate şi le vinde la preţuri mai mari decât produsele standardizate are posibilitatea să acopere creşterile pretinse de furnizori la preţurile materiilor prime. Există câteva riscuri în adoptarea de către firmă a strategiei de diferenţiere:

• consumatorii pot considera că diferenţa de preţ între produsele diferenţiate şi cele standardizate este prea mare, ceea ce înseamnă că gradul de diferenţiere este mai mare decât ceea ce consumatorii sunt dispuşi să plătească;

• modalităţile folosite de către firme pentru a-şi diferenţia produsele nu mai oferă valoare consumatorilor;

• ca urmare a experienţei consumatorilor se reduce perceperea de către ei a valorii aduse prin diferenţierea produselor sau serviciilor.

Strategiile de diferenţiere presupun investiţii semnificative în activităţi de cercetare-dezvoltare, aptitudini tehnice şi de marketing deosebite. Firmele care au optat pentru diferenţiere, trebuie să-şi controleze costurile, deoarece diferenţierea nu poate avea succes dacă preţul produselor depăşeşte capacitatea de plată a clienţilor. În mod similar, firmele care optează pentru reducerea costurilor nu pot deveni competitive, dacă nu se diferenţiază într-o oarecare măsură faţă de concurenţi. Strategia de diferenţiere presupune optarea pentru acele activităţi din cadrul unui lanţ de valori care să permită unor produse percepute ca fiind unice de către consumatori. Efectele scontate constau în oferirea unor produse neexistente la alţi concurenţi sau care se potrivesc cel mai bine cu lanţurile de activităţi ale consumatorilor.

5.1.3. STRATEGIA ORIENTATĂ

Firmele care adoptă o strategie orientată încearcă să-şi folosească competenţele esenţiale de care dispun pentru a satisface nevoile unui grup restrâns de consumatori, spre deosebire de firmele care se adresează întregii pieţe atunci când adoptă celelalte două tipuri de strategii prezentate. Firmele preferă să adopte o strategie orientată din următoarele considerente:

← ele sunt capabile să servească mult mai eficient un segment îngust de consumatori, decât o fac concurenţii;

← nevoile unui grup restrâns de consumatori sunt specifice, încât restul concurenţilor au preferat să nici nu încerce să le satisfacă;

← există segmente înguste de consumatori cărora nu li s-au adresat deloc alte firme sau dacă s-a întâmplat lucrul acesta a fost sesizată superficialitatea;

← firmele respective au abilităţi unice pentru a identifica nevoile unor segmente înguste de consumatori.

Strategia orientată poate fi bazată pe cost sau pe diferenţiere.

a) Strategia orientată bazată pe cost constă în faptul că firmele care o adoptă se adresează unor grupuri restrânse de consumatori, care au nevoi specifice şi cumpără în cantităţi mai mici, astfel încât firmele concurente nu le pot satisface nevoile la acelaşi preţ scăzut.

b) Strategia orientată bazată pe diferenţiere constă în aceea că firmele care o adoptă se adresează unui segment îngust de consumatori cu produse diferenţiate, corespunzător cerinţelor variate pe care le au. Firmele care folosesc această strategie pot avea succes în situaţiile în care cantităţile cerute de consumatori sunt prea mici pentru a-i interesa pe concurenţi sau când gradul de diversificare cerut depăşeşte posibilităţile acestor firme care se adresează întregii pieţe.

Un exemplu de folosire a strategiei orientate bazate pe diferenţiere este cel al firmei americane Superior Industries care este cel mai mare producător de roţi din aluminiu din lume. Deşi majoritatea produselor sale sunt vândute pe piaţa SUA la firmele producătoare de automobile (51% din vânzări sunt la firma Ford, iar 47% la firma General Motors), totuşi firma a pătruns şi pe piaţa Japoniei, principalul consumator fiind firma Nissan. Datorită avantajelor provenite din greutatea mai mică a roţilor din aluminiu, comparativ cu a celor din oţel, aceste roţi îmbunătăţesc eficienţa folosirii combustibilului şi uşurează mânuirea.

5.1.4. STRATEGIA INTEGRATĂ A COSTULUI REDUS ŞI A DIFERENŢIERII

Este o strategie hibrid. Comparativ cu firmele care se bazează numai pe un tip de strategie, firmele care adoptă o strategie de integrare reuşesc să-şi îmbunătăţească capabilităţile în privinţa adaptării rapide la schimbările mediului, dobândirea unor noi cunoştinţe tehnologice şi o repartizare mai bună a competenţelor esenţiale între afacerile sale. Aceste capabilităţi permit firmelor să fabrice produse cu caracteristici diferenţiate la un preţ mai mic comparativ cu concurenţii. Adoptarea unei strategii de integrare dă posibilitatea firmelor să beneficieze simultan de pe urma avantajelor strategiei de diferenţiere, precum şi a strategiei de reducere a costului. Strategia de integrare ajută firmele să dobândească competitivitate strategică oferind consumatorilor valoare, atât pe baza caracteristicilor produselor, cât şi a preţului mai mic.

Un exemplu de aplicare a strategiei de integrare a costului redus şi a diferenţierii îl oferă firma americană de transport aerian Southwest Airlines. Ea prestează serviciul de transport aerian de călători la preţul cel mai mic (comparativ cu concurenţii americani) pentru că s-a concentrat pe găsirea modalităţilor de a reduce preţul, acestea fiind în principal următoarele:

▪ foloseşte un singur tip de avion Boeing 737, ceea ce menţine la un nivel redus cheltuielile de pregătire a angajaţilor şi de întreţinere a avioanelor;

▪ efectuează numai zboruri pe rute scurte;

▪ nu serveşte masa pe parcursul zborului;

▪ nu aplică sistemul de rezervare a locurilor, ci aplică principiul ,,primul venit-primul servit”.

În acelaşi timp această firmă şi-a diferenţiat serviciile astfel:

▪ acordă atenţie satisfacţiei consumatorilor;

▪ oferă servicii noi, cum ar fi telefonia digitală în avion ceea ce dă posibilitatea pasagerilor să transmită fişiere sau faxuri (prima firmă de transport aerian care a oferit acest serviciu);

▪ pasagerii care apelează frecvent la serviciile acestei firme primesc cu ocazia zilei de naştere felicitări din partea firmei.

Riscurile ataşate strategiei integrate a costului redus şi a diferenţierii se referă la faptul că firmele pot să ajungă în situaţia de a fabrica produse care nu oferă suficientă valoare consumatorilor (sub aspectul costului redus sau al diferenţierii).

5.2. CONTEXTUL CONCURENŢIAL

Sectorul de activitate al unei întreprinderi, indiferent dacă operează în domeniul producţiei de bunuri sau prestării de servicii, reprezintă un grup de firme producătoare de produse sau prestatoare de servicii care concurează direct unele cu altele şi care operează pe un anumit spaţiu geografic. Un sector de activitate distinct, cuprinde produsele la care sursele avantajului concurenţial sunt similare. Sectoarele diferă în structurile lor economice, situaţiile lor concurenţiale şi perspectivele viitoare. Rata schimbărilor tehnologice poate varia de la una rapidă la una lentă. Cerinţele de capital pot fi mari sau mici. Piaţa poate fi locală, regională, naţională sau globală. Ofertele producătorilor pot fi standardizate sau cu un înalt grad de diferenţiere. Intensitatea concurenţială poate fi puternică sau slabă, şi poate fi centrată pe preţ sau pe alte variabile nelegate de preţ. Cererea poate fi în creştere sau poate fi în declin. Condiţiile din sector diferă într-atât încât companiile dominante din sectoarele neatractive câştigă cu greu profituri rezonabile, în timp ce chiar firmele slabe din sectoarele atractive pot obţine performanţe superioare.

5.2.1. NOŢIUNEA DE CONTEXT CONCURENŢIAL

Contextul concurenţial reprezintă o variabilă dinamică în timp. Această variabilă a contextului concurenţial depinde în cea mai mare parte de lanţurile de activităţi ale firmelor. Investiţiile făcute de firme în construcţia acestor lanţuri, configuraţia şi specificitatea lor pentru satisfacerea cererii influenţează caracteristicile economice ale sectorului de activitate şi structura concurenţială a acestuia.

Forţele schimbătoare oferă dinamică sectorului. Acestea pun în mişcare managerii pentru luarea deciziilor referitoare la reconfigurarea lanţurilor de activităţi şi a modalităţilor de execuţie a acestora. Forţele schimbătoare modifică contextul concurenţial pe termene mai îndelungate. Lanţurile de activităţi curente creează şi influenţează structura concurenţială a sectorului. Lungimea lanţurilor de activităţi, ponderea diferitelor activităţi şi modalităţile de execuţie a acestora (care împreună conduc la optarea pentru o strategie concurenţială sau alta de către companiile din sector) influenţează intensitatea concurenţei dintre firmele din sector şi puterile de negociere ale acestora cu furnizorii şi cumpărătorii. Interdependenţa lanţurilor de activităţi ale întreprinderilor dă naştere la o serie de caracteristici economice ale sectorului (mărimea pieţei, numărul rivalilor şi mărimile lor relative, orizontul rivalităţii concurenţiale, profitabilitatea sectorului, gradul de inovare a produselor şi a tehnologiilor, gradul de diferenţiere). Analiza contextului concurenţial presupune atât analiza configuraţiei lanţurilor de activităţi, cât şi a modalităţilor de execuţie.

Contextul concurenţial acoperă o parte semnificativă din universul strategic al firmei, cuprinzând partenerii comerciali, concurenţii (existenţi şi potenţiali) şi produsele lor. Definirea şi analiza contextului concurenţial al firmei pregătesc, dându-i substanţă practică, răspunsurile strategice ale firmei în faţa constrângerilor mediului său extern, prefigurând eforturile necesare adaptării sale la modificările structurale de mediu, precum şi eforturile de poziţionare adecvată în raport cu concurenţa. Din punct de vedere strategic, la nivelul forţelor concurenţiale prezente, dat fiind că acestea influenţează într-o măsură importantă atractivitatea sectorului şi pârghiile concurenţiale posibil de utilizat. Astfel decizia de penetrare sau de dezangajare într-un anumit sector este fundamentată, urmând a se monitoriza influenţele factorilor conjuncturali.

Preocuparea de bază a firmei este îndreptată spre găsirea modalităţilor de creştere şi dezvoltare a activităţii, după ce aceasta s-a asigurat că ,,starea de supravieţuire este atinsă”.

Aplicând principiul determinării cauză-efect, putem spune că structura câmpului concurenţial dictează conduita strategică de urmat, care la rândul său determină supravieţuirea şi/sau performanţa firmei, într-o schemă liniară de forma (fig. 5.2):

Fig. 5.2

Astfel, performanţa şi dezvoltarea firmei sunt dependente de factori structurali de mediu, precum: numărul şi mărimea coparticipanţilor la mediu, omogenitatea produselor, nivelul barierelor de intrare şi ieşire din sector. Pe măsură ce creionăm structura, componenţa şi dinamica contextului concurenţial, putem completa schema anterioară cu feed-back-urile date de influenţa răspunsurilor strategice ale firmei asupra determinantului iniţial (contextul) şi de efectele preformanţelor realizate de firmă asupra nivelului de atractivitate al sectorului (fig. 5.3).

Fig. 5.3

Menţinerea unor bariere importante de intrare în sector, dacă acesta dispune de un grad ridicat de atractivitate pentru potenţiali competitori constituie una din manierele de limitare a numărului de concurenţi şi implicit a rivalităţii dintre ei. În aceeaşi optică se înscrie operaţiunea de preluare prin fuziune sau achiziţie a unui concurent periculos, pentru a obţine o stabilizare a jocului concurenţial. Astfel de comportamente de atac sau de apărare din partea unor firme în contextul lor concurenţial pun în evidenţă o tendinţă din ce în ce mai prezentă de depăşire a simplei adaptări la schimbările de mediu, prin acţiuni ce vizează mai degrabă transformarea şi remodelarea acestuia în funcţie de propriile obiective strategice.

5.2.2. CELE CINCI FORŢE DE MEDIU DETERMINANTE ALE CONTEXTULUI CONCURENŢIAL

Noţiunile de concurenţă şi strategie sunt indisolubil legate: pe de-o parte în lipsa concurenţei nu este indispensabilă existenţa unei strategii, iar pe de altă parte pertinenţa strategiei este întotdeauna validată în raport cu acţiunile determinanţilor concurenţei din sector. Explorând posibilităţile de interacţiune între firmă şi mediul său concurenţial, M. Porter a propus în 1980 un model de analiză a contextului concurenţial, care constituie şi astăzi o referinţă. Modelul ia în considerare cinci forţe care guvernează prin acţiunea lor concentrată, definind contextul concurenţial (fig. 5.4). Ideea de la care pleacă Porter în demersul celor cinci forţe este acela conform căruia orice organizaţie are drept obiectiv principal căutarea şi menţinerea avantajului concurenţial, în vederea îndeplinirii ţintei fundamentale, respectiv obţinerea de profit.

Fig. 5.4. Modelul celor cinci forţe de mediu

De aici, se desprinde necesitatea extinderii noţiunii de concurent; acesta va fi considerat ca fiind orice entitate capabilă de a reduce capacitatea firmei de a genera profit, de a-şi constitui şi conserva avantajele concurenţiale, într-un cuvânt susceptibil de a-i limita dezvoltarea strategică. Porter identifică cinci forţe de mediu determinante ale contextului concurenţial care prin acţiunile lor strategice pot afecta profiturile firmei şi, global, echilibrul sectorului în propriul avantaj.

1) Gradul de rivalitate existent între firmele deja implantate în sector determină intensitatea concurenţială din sector, dată de lupta concurenţilor existenţi pentru mărirea propriilor cote de piaţă, unii în detrimentul celorlalţi.

2) Ameninţarea reprezentată de concurenţii nou intraţi în sector, a căror decizie de penetrare poate genera destabilizări în sector.

3) Pericolul reprezentat de fabricanţii de produse de substituţie, adică ceea ce denumim concurenţi ai firmei.

4) Puterea de negociere a clienţilor şi distribuitorilor, care pot fi consideraţi la rândul lor concurenţi ai firmei.

5) Puterea de negociere a furnizorilor decurge din dorinţa acestora de a se poziţiona cât mai favorabil posibil în lanţul profitabilităţii, prin creşterea preţurilor de vânzare sau prin menţinerea acestora la acelaşi nivel, în condiţiile scăderii calităţii produselor livrate.

În continuare vom prezenta cele cinci forţe care au diverse faţete de influenţă asupra comportamentului concurenţial al firmelor din sector. Nu trebuie însă neglijat impactul evoluţiei factorilor de macromediu, care poate fi decisiv pentru dezvoltarea viitoare a sectorului analizat. Asocierea celor cinci forţe poate determina pe de o parte intensitatea concurenţială, iar pe de altă parte rentabilitatea sectorului. Nu toate forţele acţionează cu aceeaşi intensitate; cele predominante, care modelează concurenţa diferă însă de la un sector la altul. Trebuie făcută distincţia între structurarea fundamentală a unui sector, reflectată de jocul concurenţial şi numeroşi factori cu influenţe conjuncturale asupra structurii şi rentabilităţii sectorului. Diagnosticul mediului concurenţial se va concentra asupra caracteristicilor esenţiale ale sectorului studiat, adică asupra acelui cadru specific în care concurenţii îşi elaborează şi îşi pun în aplicare strategiile. Intensitatea fiecărei forţe concurenţiale variază în funcţie de anumite caracteristici tehnice şi economice.

5.2.2.1. INTENSITATEA RIVALITĂŢII ÎNTRE FIRMELE CONCURENTE

Rivalitatea între firme se poate manifesta în principal la nivelul preţului, publicităţii, calităţii, lansării de produse noi, ameliorării serviciilor acordate clienţilor. Intensitatea rivalităţii între firme rezultă din interacţiunea următorilor factori structurali:

• Gradul de concentrare al concurenţei. Dacă pe piaţă există mulţi concurenţi sau aceştia sunt echilibraţi ca forţă, dimensiune şi resurse, rivalitatea poate fi catalogată drept intensă. Când însă sectorul este foarte concentrat sau dominat de către firme puternice, acestea vor impune o disciplină a concurenţei, jucând rol de coordonatori ai sectorului.

• Ritmul de creştere al sectorului. Dacă sectorul cunoaşte o creştere lentă, concurenţa se transformă într-un joc de împărţire şi reîmpărţire continuă a pieţei pentru firmele dornice de expansiune. Un ritm de creştere garantează însă acestor firme ameliorarea pe parcurs a rezultatelor, atât timp cât reuşesc să menţină şi la nivelul lor ritmul mediu de creştere al pieţei.

• Gradul de diferenţiere al produselor pe piaţă. Lipsa de diferenţiere a produselor favorizează o concurenţă intensă, bazată pe strategii de preţ şi de calitate, adică pe forme concurenţiale explozive. Pe de altă parte, diferenţierea produselor creează anumite straturi protectoare contra războiului concurenţial, deoarece consumatorii vor alege ce produse să cumpere bazându-se în principal pe preferinţa pentru anumiţi distribuitori cărora le sunt fideli.

• Dimensiunea costurilor de stocare şi a costurilor fixe. Dacă un produs este dificil sau costisitor de stocat, firma producătoare va fi tentată să-i reducă preţurile pentru a asigura vânzarea rapidă. Acest lucru determină o presiune la nivelul preţurilor pe piaţă, ceea ce va menţine profiturile la un nivel redus. Aceeaşi reacţie vor avea şi firmele care lucrează cu cheltuieli fixe importante. Ele doresc să-şi utilizeze la maxim capacităţile de producţie, motiv pentru care vor proceda la reduceri drastice de preţuri atunci când se confruntă cu capacităţi excedentare.

• Modificările de capacitate. Creşterea bruscă şi semnificativă a capacităţii unuia dintre concurenţi poate determina ruperi periodice ale echilibrului între cerere şi ofertă în sector, acestea generând în consecinţă perioade recurente de suprasaturare a capacităţilor şi scăderi ale preţurilor.

• Diversitatea concurenţilor. Piaţa pe care evoluează concurenţii ale căror strategii, origini şi personalităţi sunt diferite, care au obiective diferite şi maniere diferite de a le îndeplini, este o piaţă încărcată, marcată de disensiuni şi neînţelegeri, căci concurenţii se vor pune mai greu de acord asupra regulilor jocului concurenţial, deciziile corecte din punct de vedere strategic pentru unii, fiind eronate pentru alţii. Diversitatea unui sector este mărită de prezenţa firmelor străine, faţă de care diferenţele pot îmbrăca multe forme.

• Bariere de ieşire. În condiţiile în care obstacolele la ieşirea de pe o piaţă sunt importante, chiar firmele care au pierdut bătălia concurenţială nu părăsesc sectorul, nu abandonează, preferând să se mulţumească un timp cu randamente minime sau negative, decât să suporte costurile evadării. Cramponarea de o activitate nerentabilă este măsura propriei lor slăbiciuni, însă afectează în general performanţele întregului sector, ceea ce duce în final la intensificarea rivalităţii între concurenţi.

5.2.2.2. INTRAREA DE NOI CONCURENŢI POTENŢIALI ÎN SECTOR

Potenţialii noi concurenţi aduc, odată cu noile capacităţi de producţie şi dorinţa de a se impune, de a-şi cuceri o poziţie cât mai bună pe piaţă şi, adesea deloc de neglijat, aduc resurse considerabile. Ca urmare, toate acestea pot determina fie o scădere de preţuri, fie o creştere a costurilor concurenţilor existenţi, ambele având ca efect reducerea randamentului capitalului, deci a rentabilităţii în sector. Mărimea pericolului reprezentat de nou-intraţii pe o piaţă este direct proporţională cu importanţa, natura barierelor de intrare şi cu reacţia concurenţilor deja instalaţi, la apariţia şi manifestarea unor potenţiali competitori. Este evident că ameninţarea reprezentată de concurenţii potenţiali va fi neglijabilă în situaţia în care barierele la intrarea pe piaţă sunt importante şi prohibitive sau dacă aceştia se pot aştepta la represalii puternice din partea concurenţilor existenţi în momentul pătrunderii în sector. Tipologia barierelor la intrarea pe o piaţă este vastă, drept pentru care discutarea lor se rezumă la următoarele aspecte:

• Costurile de transfer sunt cele ocazionate de schimbarea furnizorului la unul sau mai multe produse, în situaţia în care noul venit este un furnizor la rândul său; dacă aceasta determină costuri importante şi imediate, obstacolul creat este evident, căci noul venit va trebui să aibă marje largi la propriile costuri sau rezerve de profit pentru ca potenţialii clienţi de pe piaţă să accepte abandonul unor furnizori mai vechi deja prezenţi pe piaţa în cauză. Costurile de transfer se pot referi la timpul necesar pentru testarea, verificarea şi acceptarea noilor furnizori, eventuale costuri juridice legate de ruptura cu furnizorii mai vechi, costuri legate de noi echipamente auxiliare pentru a asigura compatibilitatea cu celelalte din lanţul de exploatare, precum şi de punerea în practică a unei asistenţe tehnice cel puţin în aceleaşi condiţii contractuale ca şi cele anterioare pentru ca un client să fie atras de o nouă sursă de aprovizionare;

• Producţia de masă, care se caracterizează prin tendinţa de scădere a costului unitar al unui produs fabricat, odată cu creşterea volumului producţiei într-o anumită perioadă de timp. Acest tip de producţie are un impact negativ asupra potenţialilor nou-veniţi pentru că le impune să intre pe piaţă la ,,scară mare”, cu tot efortul investiţional presupus de aceasta. Ei ar putea opta să angajeze o forţă investiţională mai redusă, care va asigura caracterul prudenţial al acţiunii, însă va genera costuri mari şi dezavantajoase în raport cu concurenţii.

• Fidelitatea clientului, manifestată pentru produsele unei firme care şi-a creat deja în sector o imagine de marcă. Efortul de a fideliza clientela faţă de anumite mărci este adesea considerabil, el putând cauza pierderi de demaraj al firmei nou intrate şi necesită timp îndelungat pentru pătrunderea unor noi firme pe piaţă.

• Volumul capitalului necesar a fi angajat la intrarea în sector poate fi un obstacol de intrare prin înseşi dimensiunile sale, adesea importante, cu atât mai mult cu cât la costurile estimate iniţial se pot adăuga unele mai puţin evidente legate de stocuri, de clientelă, de publicitate sau de acoperirea mai sus amintitelor pierderi de demaraj a activităţii.

• Accesul la reţelele de distribuţie consacrate în sector va fi limitat pentru noii veniţi, constituind astfel o barieră la intrarea pe piaţă, căci aspirantul va trebui să propună cote-părţi la publicitatea comună, reduceri şi alte avantaje comerciale pentru a fi acceptat de un circuit de distribuţie. Toate aceste concesii comerciale vor afecta însă profitul firmei iar uneori acest tip de obstacol la intrare este atât de greu de trecut încât nou-intraţii pe piaţă preferă să-şi alcătuiască o reţea de distribuţie nouă, proprie, suportând astfel şocul unor cheltuieli iniţiale mai mari, dar evitând dezavantajele ulterioare.

• Efectul de experienţă poate constitui de asemenea un serios obstacol la intrarea pe o piaţă, în măsura în care acesta antrenează o diminuare a costurilor în sector, diminuare de care beneficiază concurenţii existenţi şi în măsura în care firmele vechi au capacitatea de a conserva ,,proprietatea” experienţei lor cât mai mult timp.

5.2.2.3. PRESIUNEA PRODUSELOR DE SUBSTITUŢIE

Pentru identificarea acelor produse care constituie substituienţi pentru produsele unei firme, aceasta trebuie să utilizeze criteriul funcţiei produsului, şi anume faptul că produsul de substituţie poate îndeplini aceleaşi funcţii ca şi cel fabricat de firma în cauză. Toate firmele din sector se confruntă, într-o măsură mai mare sau mai mică cu concurenţa reprezentată de sectoarele care fabrică produse de înlocuire. Existenţa acestora din urmă şi manifestarea lor în calitate de concurenţi determină limitarea randamentelor potenţiale ale sectorului analizat, prin impunerea unor plafoane de preţ la care firmele din sector pot obţine profit. Cu cât produsele de substituţie sunt mai interesante din punct de vedere al preţului, cu atât limitarea profiturilor pe sector/concurent este mai evidentă, marjele de profit fiind mai reduse. În plus, produsele de substituţie nu plafonează profitul sectorial numai în perioade normale, ci reduc şi supraprofiturile ce ar putea fi obţinute în perioadele favorabile, de expansiune economică a sectorului.

Cele două categorii de produse de substituţie care prezintă pericole pentru produsele firmei şi care trebuie luate în considerare sunt:

- cele care tind să-şi amelioreze raportul calitate-preţ faţă de cel al produselor din sectorul analizat;

- cele care sunt fabricate în sectoare ce asigură rate medii de profit ridicate.

5.2.2.4. PUTEREA DE NEGOCIERE A CLIENŢILOR

Clienţii luptă permanent pentru a obţine de la vânzător în principal reduceri de preţ, dar şi servicii post-vânzare mai consistente şi îndelungate, sau îmbunătăţirea calităţii, negociind şi presând asupra relaţiilor concurenţiale prin compararea şi opunerea continuă a unui concurent faţă de altul.

Puterea de negociere a clienţilor se sprijină pe capacitatea lor de a opta; această putere depinde însă de anumite caracteristici referitoare la situaţia clientului pe piaţă şi la volumul relativ de afaceri tranzacţionat cu furnizorii săi. Se apreciază că un client este puternic în relaţiile cu furnizorii lui dacă:

- volumul afacerilor comune este important în raport cu cifra de afaceri a vânzătorului, clientul având astfel o poziţie privilegiată faţă de furnizorii săi şi faţă de ceilalţi clienţi ai acestuia;

- furnizorul va fi nevoit să-şi trateze preferenţial clientul sau grupul de clienţi majoritar, prin acordarea de termene avantajoase de plată, de reduceri şi alte avantaje comerciale şi condiţii speciale post-vânzare;

- produsele cumpărate sunt nediferenţiate. În acest caz clientul, conştient de posibilitatea de a-şi găsi în orice moment alt furnizor, de a alege şi de a răzgândi, se va găsi într-o postură favorizată faţă de vânzător;

- costurile de transfer de la un furnizor la altul sunt scăzute. În aceeaşi poziţie favorabilă se află clientul şi când costurile de transfer ale furnizorului de la un client la altul sunt ridicate;

- desfăşoară o activitate aducătoare de profituri scăzute. Profiturile mici atrag dorinţa legitimă a clientului de a-şi reduce costurile şi pe seama preţurilor de achiziţie de la furnizor. În general, clienţii având afaceri rentabile sunt mai puţin sensibili la preţul de cumpărare (în afară de cazul în care acesta reprezintă o parte importantă a costurilor sale), deci vor exercita o presiune mai scăzută decât cei cu marje strânse de rentabilitate, gândindu-se mai degrabă pe termen lung la sănătatea comercială a furnizorilor lor;

- are capacitatea de a se integra în amonte. În situaţia în care clientul este deja parţial integrat şi este credibilă o viitoare integrare a sa în amonte, el se va găsi în poziţia de a pretinde concesii în cursul negocierilor cu furnizorii. Această putere de negociere a clientului poate fi contracarată sau chiar neutralizată dacă furnizorul are posibilitatea reală de a se integra în aval, în sectorul clienţilor;

- calitatea produselor achiziţionate de la furnizor nu are impact sensibil asupra calităţii produselor şi serviciilor sale;

- dispune de informaţii complete asupra cererii de produse în cauză, a preţului real al pieţei, chiar asupra costurilor reale ale furnizorului;

- în calitate de detailist poate influenţa decizia de cumpărare a consumatorilor cu care intră în contact direct; în acest caz el va avea un avantaj de poziţie faţă de furnizorul său angrosist.

Puterea de negociere se poate modifica în mod natural când factorii descrişi variază în timp sau datorită deciziilor strategice ale întreprinderii. Din punctul de vedere al firmei, alegerea clientului sau grupului de clienţi importanţi ai săi constituie o decizie strategică fundamentală, căci ea îşi poate ameliora poziţia pe piaţă dacă va avea relaţii cu clienţii mai puţin ofensivi sau incapabili de a exercita asupra sa efecte defavorabile. Altfel spus, este necesar ca firma să procedeze la o selecţie a clienţilor săi.

5.2.2.5. PUTEREA DE NEGOCIERE A FURNIZORILOR

Furnizorii pot dispune de putere mare de negociere vizavi de clienţii lor, fiind în postura fie a-şi creşte preţurile de vânzare, fie de a diminua calitatea produselor şi serviciilor oferite. Astfel, ei pot acţiona asupra rentabilităţii unui sector, comprimând-o în măsura în care clienţii nu au posibilitatea de a reflecta în preţurile lor creşterile de cost determinate de modificările din amonte. În consecinţă, un furnizor este puternic atunci când:

- clientela sa este dispersată; furnizorii beneficiari ai unei asemenea structuri a clienţilor au în general posibilitatea de a influenţa preţurile, calitatea şi condiţiile de vânzare;

- pe piaţă nu are de luptat contra produselor de substituţie; în schimb, dacă pe piaţă există astfel de produse şi în plus firmele care le produc sunt de talie mare, puterea de negociere a furnizorului va scădea proporţional cu multitudinea, calitatea şi preţul produselor de substituţie, precum şi cu poziţia firmelor care le oferă;

- costurile de transfer ale clienţilor săi de la un frunizor la altul sunt ridicate;

- produsul furnizat reprezintă un factor de producţie important în activitatea clientului; în acest caz, furnizorul se află într-o poziţie foarte bună de negociere, mai ales dacă produsul în cauză nu este stocabil, ceea ce elimină posibilităţile clientului de a-şi constitui eventuale stocuri de rezervă;

- are capacitatea de a se integra în aval sau este deja parţial integrat în sectorul clientului său.

Când este vorba despre furnizori ne gândim la firmele furnizoare de produse şi servicii, fără a lua în calcul un alt tip de furnizor a cărui putere de negociere merită analizată. Este vorba despre salariaţi, priviţi ca furnizori de mână de lucru şi care pot exercita o influenţă deosebită asupra unui sector. Este cunoscut faptul că personalul înalt calificat şi competent, în general nedisponibil pe piaţa muncii, precum şi forţa de muncă puternic sindicalizată constituie parteneri forte de negocieri, cu influenţă asupra profitului potenţial al sectorului.

5.3. CREŞTEREA COMPETITIVITĂŢII – OBIECTIVUL FUNDAMENTAL AL STRATEGIEI CONCURENŢIALE

Alegerea unei strategii competitive nu va asigura în mod automat un avantaj competitiv firmei care o promovează. Indiferent de strategia aplicată, firma trebuie să facă dovada unor competenţe de bază şi să-şi structureze în mod adecvat lanţul valorii. Competenţele de bază sunt reprezentate de avantajele economice, tehnice şi manageriale pe care le posedă firma, iar lanţul valorii reprezintă succesiunea de activităţi prin care firma transformă materiile prime în produse. Unicitatea competenţelor de bază şi a lanţului valorii, precum şi dificultatea imitării lor sunt decisive pentru menţinerea avantajului competitiv al firmei. Structurarea lanţului valorii constă în detalierea diferitelor etape de elaborare a unui produs.

Avantajul competitiv rezultă, pe de o parte, din realizarea diferitelor activităţi la un cost mai mic sau la un nivel calitativ superior, iar pe de altă parte, din maniera de realizare a legăturilor dintre activităţile ce compun lanţul valorii al întreprinderii cu care se află în relaţii de afaceri. Activităţile generatoare de valoare a fiecărei întreprinderi cuprind operaţiuni legate de logistica internă, producţie, marketing şi vânzări. Rezultatele acestor activităţi sunt produsele cu care vor satisface anumite nevoi ale clienţilor. Prin prisma produselor pe care le produce întreprinderea trebuie să asigure clienţilor o valoare superioară sau o valoare comparabilă cu cea a concurenţilor, dar la costuri inferioare.

Eficienţa cu care îşi desfăşoară o organizaţie activităţile se referă la un set de practici şi proceduri care îi permit o mai bună utilizare a resurselor. Unele firme utilizează mai bine resursele deoarece elimină timpii morţi în procesele organizaţionale, folosesc tehnologii mai avansate, motivează mai bine angajaţii. Adoptarea rapidă a celor mai bune practici şi proceduri conduce la ridicarea eficienţei proceselor organizaţionale: configuraţia produselor, echipamentele folosite, coordonarea şi controlul activităţilor etc.

Formularea şi implementarea strategiilor depinde de managerii firmelor. Unele decizii vor fi bune, altele mai puţin favorabile. Modul de gândire al managerilor cu privire la concurenţă şi la modalităţile de soluţionare a problemelor complexe influenţează competitivitatea companiilor.

Firmele urmăresc să ofere ceva diferit consumatorilor. Acest lucru poate fi făcut numai prin două căi: fie alegerea unui set diferit de activităţi pentru furnizarea aceluiaşi produs, fie alegerea unor modalităţi diferite de execuţie a aceloraşi activităţi pentru furnizarea aceloraşi produse. Ambele căi conduc la adoptarea uneia din cele două posibilităţi de diferenţiere a ofertei firmei în raport cu concurenţii: fie oferirea unor produse unice dar la preţuri mai mari decât produsele similare ale concurenţilor (strategia de diferenţiere), fie oferirea de produse similare la preţuri mai mici sau egale cu cele ale concurenţilor. În momentul alegerii produsului consumatorul se uită la două categorii de factori: preţ sau calitate. Ceea ce contează pentru consumator este preţul de achiziţie a produsului şi opţiunea acestuia va fi în favoarea producătorului care propune cel mai bun preţ.

Mulţi manageri şi-au dezvoltat o abordare necorespunzătoare faţă de companiile concurente – ei văd concurenţa ca un proces sistematic de îmbunătăţire a practicilor şi tehnicilor de lucru curente. Managerii cred că există un singur mod de a concura. Managerii îşi concentrează energia (focalizează atenţia) în a găsi cea mai bună tehnologie sau cea mai bună nevoie nesatisfăcută. Ei se străduiesc să fie primii care să descopere modul cel mai bun de execuţie a activităţilor. Acest mod de gândire nu conduce, din păcate, la crearea de avantaje concurenţiale sustenabile, ci doar la avantaje temporare, uşor de copiat de firmele concurente.

Formularea unei strategii reprezintă un proces foarte complex. Poziţionare strategică presupune dificultăţi cognitive (de cunoaştere) ale întregului lanţ ca fiind compus din mai multe activităţi (părţi). Rezolvarea unei astfel de probleme este provocatoare. Comparativ cu procesul îmbunătăţirii operaţionale, procesul de poziţionare strategică este mult mai solicitant din punct de vedere al cunoştinţelor şi a viziunii managerilor. În cadrul îmbunătăţirii operaţionale pur şi simplu se divizează lanţul de valori în activităţile constituiente, delegarea şi însărcinarea managerilor de a obţine fiecare cât de mult posibil din domeniile sale de competenţă şi implementarea acestora în cadrul activităţilor pe care le execută. Din acest motiv se vede că limitele cognitive ale managerilor nu favorizează schimbarea şi introducerea de noi practici şi tehnici de lucru, ceea ce nu conduce la adoptarea unei strategii (poziţionări concurenţiale puternice).

Un al doilea set de probleme care subminează competitivitatea companiilor se referă la problemele comensurabile a rezultatelor. Valoarea adăugată generată de companie trebuie să ia în consideraţie şi costul capitalului antrenat. Dacă firma se raportează numai la rata rentabilităţii comerciale, ea va avea o imagine distorsionată a rezultatelor sale.

Cel de-al treilea set de probleme care reduce din competitivitate se referă la structura organizatorică şi sistemul de motivare. Strategia (poziţionarea strategică) presupune luarea unor decizii care deseori pot fi riscante. Sunt riscante deoarece compania trebuie să ia decizii mai puţin obişnuite sau netradiţionale, iar când acestea sunt proaste apar o serie de probleme atât cu acţionarii cât şi cu diversele centre de influenţă din cadrul firmelor. Din acest motiv managerii vor fi tentaţi să aleagă cele mai sigure soluţii (care să nu creeze probleme), ceea ce înseamnă activarea celor mai bune practici şi tehnici, deci îmbunătăţirea operaţională. Acesta este cel mai sigur mod de conducere a afacerii, deoarece simplifică funcţia de monitorizare şi nu funcţia de formulare de judecăţi de valoare despre diferenţele strategice dintre companii. Cu cât autoritatea de a lua decizii este delegată mai mult nivelurilor inferioare, cu atât riscul trecerii la procesul îmbunătăţirii celor mai bune practici este mai ridicat. Spre exemplu, dacă managerul general deleagă departamentului de marketing sarcina de a îmbunătăţii activitatea de marketing, departamentul de marketing va căuta cele mai bune practici din activitatea de marketing în general şi va încerca să le depăşească. Activitatea de cercetare-dezvoltare va face exact acelaşi lucru, cea de producţie va proceda la fel, departamentul IT va încerca să introducă cele mai bune soluţii informatice, iar compania va sfârşi în a reprezenta o sumă a tuturor celor mai bune practici şi tehnici funcţionale.

Firma optează pentru un anumit lanţ de activităţi, diferit de cel al competitorilor sau pentru o metodă diferită de execuţie a aceluiaşi lanţ de activităţi asemănător cu cel al concurenţilor şi integrarea activităţilor constituiente pentru atingerea unei poziţionări unice şi sustenabile în cadrul sectorului.

Obiectivul acestui proces îl reprezintă creşterea competitivităţii întreprinderii. Competitivitatea companiei constă în atingerea unei poziţii unice şi sustenabile în cadrul sectorului de activitate. Această poziţie rezidă în asigurarea unui lanţ de activităţi unic pentru livrarea de produse/servicii diferenţiabile sau a unor modalităţi unice de execuţie pentru componentele lanţului de activităţi ale companiilor concurente în livrarea unor produse/servicii diferenţiabile sau nediferenţiabile.

Creşterea competitivităţii companiilor reprezintă procesul de optimizare a tuturor deciziilor pe care trebuie să le adopte managerii sub incidenţa limitelor cognitive, de comensurare şi motivare. Acest proces trebuie suplimentat de integrarea activităţilor. Cu cât procesele respective vor fi mai bine soluţionate, cu atât strategiile concurenţiale (poziţionările strategice) rezultate vor conduce la o competitivitate mai ridicată.

➢ înţelegerea orientării către client;

➢ profesionalismul în domeniul marketingului;

➢ capacitatea de a conduce.

Criterii de selectare a strategiilor competitive:

| |Competitor cu o ofertă mai bună |Competitor cu o ofertă mai slabă |
|Competitor cu un |îmbunătăţirea ofertei |îmbunătăţirea imaginii |
|marketing mai bun |diferenţiere |intensificarea eforturilor de vânzare |
| |dezvoltarea unei reţele mai puternice |intensificarea eforturilor promoţionale |
| |implementarea strategiilor |cooperare |
| |introducerea mai rapidă pe piaţă a produselor |concurare la acelaşi nivel |
| | |dezvoltarea unei reţele mai puternice |
| | |implementarea strategiilor |
|Competitor cu un |îmbunătăţirea ofertei | |
|marketing mai slab |cooperare |concurare la acelaşi nivel |
| |implementarea unor strategii mai puternice | |
| |concurare la acelaşi nivel | |
| |introducerea mai rapidă pe piaţă a produselor | |

5.4. POZIŢIA CONCURENŢIALĂ A FIRMEI PE PIAŢA DE REFERINŢĂ

Conform unor studii efectuate de firma de consultanţă Artur D. Little, o întreprindere poate avea în raport cu concurenţa următoarele poziţii:

• dominantă, situaţie în care întreprinderea poate influenţa comportamentul celorlalţi concurenţi, având la dispoziţie un număr mare de variante strategice;

• puternică, situaţie în care întreprinderea acţionează independent de liderul pieţei, având posibilitatea să-şi menţină poziţia în faţa atacurilor concurente;

• favorabilă, situaţie în care întreprinderea îşi consolidează poziţia pe piaţă, profitând de anumite oportunităţi oferite de mediu şi având disponibilităţile necesare;

• acceptabilă, situaţie în care poziţia întreprinderii pe piaţă este satisfăcătoare, nu poate fi îmbunătăţită uşor şi trebuie decis dacă rămâne sau se retrage de pe piaţă;

• slabă, caz în care rezultatele obţinute de către întreprindere sunt nesatisfăcătoare, optându-se pentru retragerea de pe piaţă.

Deşi cota de piaţă constituie un indicator important, folosit pentru descrierea poziţiei competitive a unei unităţi strategice de activitate, ea în sine nu este importantă din punct de vedere competiţional. Poziţia de lider obţinută pe o anumită piaţă de referinţă ,,este nu cauză, ci un efect al avantajului concurenţial” (M. Porter).

După alegerea strategiei de piaţă în funcţie de unul sau mai multe criterii avute în vedere, urmează adoptarea unor strategii de poziţionare, (fig. 2.6) care vor urmări ca în cadrul segmentelor de piaţă ţintite întreprinderea să-şi poată ,,prezenta” oferta, în aşa fel încât consumatorii să o identifice şi să o diferenţieze de celelalte oferte concurente.

Ca strategii de poziţionare generale pot fi alese următoarele variante:

• poziţionarea focalizată pe consumator constă în prezentarea caracteristicilor produsului, scoţându-se în evidenţă beneficiile oferite consumatorilor. Se asociază produsul cu nevoile consumatorilor, realizându-se şi comunicarea acestei poziţionări.

• poziţionarea focalizată pe concurenţă constă în prezentarea avantajelor produsului în comparaţie cu produsele concurente.

• poziţionarea în funcţie de caracteristicile consumatorilor;

• poziţionarea în funcţie de relaţia calitate-preţ.

▪ Strategiile de produs vor fi puse efectiv în aplicare prin intermediul unor tactici de marketing ce vor urmări produsul în sine, ambalajul, linia de produse, gama sortimentală, imaginea produselor, precum şi alte aspecte legate de celelalte variabile de marketing (preţul produselor, distribuţia produselor, promovarea produselor). În condiţiile actuale, caracterizate prin creşterea accentuată a concurenţei şi a exigenţelor clienţilor această strategie este deosebit de importantă în vederea asigurării competitivităţii produselor.

▪ Strategiile de preţ adoptate vor fi corelate cu strategia de piaţă a întreprinderii, ţinându-se cont de obiectivele strategice ale acesteia. Preţul reprezintă singura variabilă de marketing generatoare de profit, acesta stabilind legături puternice cu celelalte componente ale mixului de marketing.

Alegerea strategiei de preţ nu este o sarcină uşoară pentru conducerea întreprinderii, deoarece aceasta trebuie să aibă în vedere o serie de elemente ca:

• elasticitatea cererii în funcţie de preţ;

• etapa din ciclul de viaţă al produsului;

• sezonalitatea produsului;

• categoriile de consumatori cărora i se adresează;

• poziţia deţinută de întreprindere pe piaţă;

• structura costurilor întreprinderii;

• estimarea profitului la diferite nivele de preţ;

• obiectivele urmărite de concurenţi.

În stabilirea unui anumit nivel al preţului întreprinderea se poate orienta: după costuri, după concurenţă sau după cerere.

➢ Orientarea după costuri presupune ca preţul să acopere integral costurile de producţie şi să permită obţinerea unui profit net.

➢ Orientarea după concurenţă presupune compararea preţurilor produselor întreprinderii cu cele ale principalilor săi concurenţi.

➢ Orientarea după cerere presupune stabilirea acelui nivel al preţului pe care piaţa îl poate suporta, adică nivelul la care consumatorii percep valoarea produsului oferit.

▪ Pentru a adopta o strategie promoţională, întreprinderea trebuie să cunoască atât mediul economico-social, mediul concurenţial, cât şi comportamentul de cumpărare şi de consum al pieţei ţintă. De asemenea, strategia promoţională va fi în strânsă legătură cu strategia globală adoptată de către întreprindere. Variantele strategice care pot fi adoptate sunt derivate din obiectivele promoţionale, care la rândul lor sunt în concordanţă cu obiectivele generale ale întreprinderii, dar şi cu obiectivele şi strategiile celorlalte componente ale mixului de marketing.

Strategiile promoţionale pot fi adoptate în funcţie de următoarele criterii:

1) Obiectivele urmărite la nivelul activităţii promoţionale:

• strategia promovării imaginii globale a întreprinderii;

• strategia promovării exclusive a produsului;

• strategia de extindere a imaginii întreprinderii.

2) Modul de desfăşurare în timp a activităţii promoţionale:

• strategia activităţii promoţionale permanente;

• strategia activităţii promoţionale intermitente.

3) Rolul activităţii promoţionale:

• strategia ofensivă;

• strategia defensivă.

4) Poziţia faţă de structurile pieţei:

• strategia concentrată;

• strategia diferenţiată;

• strategia nediferenţiată.

5) Sediul activităţii promoţionale:

• cu forţe proprii;

• prin instituţii specializate.

CAPITOLUL 6 – PROCESUL MANAGEMENTULUI STRATEGIC

6.1. ELABORAREA STRATEGIEI

Elaborarea strategiei firmei, ca o etapă a managementului strategic, ocupă un loc deosebit de important, fiind un proces de o complexitate ridicată. La rândul său, elaborarea strategiei cuprinde anumite etape ce trebuie parcurse pentru ca să se poată trece la următoarea fază a managementului strategic şi anume implementarea strategiei. În continuare vom detalia etapele sau paşii ce trebuie realizaţi pentru încheierea cu succes a procesului de elaborare a strategiei întreprinderii.

6.1.1. FORMULAREA MISIUNII FIRMEI

Punctul de plecare în elaborarea strategiei firmei, trebuie să-l constituie definirea cât mai exactă a misiunii acesteia. În această situaţie trebuie subliniat că misiunea firmei va explicita în mod detaliat raporturile dintre conducere, salariaţi şi context. Întotdeauna misiunea firmei va urmări asigurarea unei unităţi în ceea ce priveşte obiectivele prevăzute şi promovarea unor politici adecvate de folosire a resurselor. Rolul major al formulării misiunii firmei stă în:

- asigurarea contextului în cadrul organizaţiei asupra scopurilor urmărite;

- asigurarea unui fundament pentru motivarea folosirii resurselor într-un anumit mod;

- promovarea unor modalităţi de alocare a resurselor;

- asigurarea unui climat şi a unei armonii generale, favorabile performanţelor;

- concentrarea eforturilor şi resurselor în acţiunile prioritare, judicios stabilite;

- reflectarea obiectivelor în mecanismul organizaţional.

În esenţă, misiunea este un concept complex, ce se situează practic în centrul procesului de luare a deciziilor interne şi externe referitoare la firmă, pe care le poate influenţa şi orienta în funcţie de modul în care diferiţi parteneri (investitori, cumpărători, oameni de afaceri, etc.) sau personalul întreprinderii înţeleg şi acceptă misiunea, precum şi de imaginea pe care şi-o creează despre întreprindere prin intermediul misiunii.

6.1.2. SEGMENTAREA STRATEGICĂ

Segmentarea strategică constă în a grupa ansamblul de activităţi ale firmei în domenii sau segmente omogene în care se exercită o concurenţă specifică. Se consideră că segmentarea strategică are o importanţă foarte mare în elaborarea strategiei deoarece modul în care ea se realizează influenţează eficienţa analizelor ce se vor face în etapele viitoare precum şi alegerea strategiei adecvate domeniului astfel stabilit.

Această segmentare strategică a activităţilor unei firme se face pe baza anumitor criterii care sunt: tipul de clientelă servită (definită pe zone geografice sau categorii de utilizatori), tipul de nevoi sau funcţia satisfăcută de produs şi tipul de tehnologie utilizată.

Rezultatul segmentării strategice este împărţirea activităţilor în unităţi strategice de afaceri (USA), iar atunci când USA sunt foarte multe la număr se vor grupa în baze strategice (BAS). O BAS reprezintă un ansamblu de USA între care există partaje de resurse, deprinderi, efecte de imagine sau complementarităţi de gamă.

În ansamblu, segmentarea strategică este o operaţiune delicată. Ea trebuie să realizeze astfel încât concurenţii şi piaţa să fie bine identificaţi şi totuşi să nu rezulte prea multe USA pentru că acest lucru complică inutil analiza situaţiei. Un alt lucru ce trebuie avut în vedere la segmentarea strategică este că ea trebuie să fie actualizată periodic, segmentarea nu este fixă, ci evolutivă.

6.1.3. IDENTIFICAREA STRATEGIILOR PREZENTE ŞI TRECUTE

Înainte de a formula o nouă strategie este util să se analizeze trecutul firmei prin prisma strategiilor adoptate până în prezent şi a rezultatelor astfel obţinute. Această operaţiune poate fi de un real ajutor în depistarea căii de urmat (spre exemplu, conducerea poate hotărî menţinerea strategiei adoptate până în prezent sau dimpotrivă poate hotărî luarea de măsuri ce vizează schimbările majore ale strategiei, factorilor care au dus la obţinerea unor rezultate nesatisfăcătoare).

În general, procesul începe cu o serie de întrebări ce au rolul de a identifica prezenţa strategiei, precum şi modul în care s-a dezvoltat. În funcţie de răspunsurile găsite, mijloacele la care se poate apela şi modalităţile de investigare vor fi:

- analiza istoriei firmei pentru a depista ce tip de strategie s-a dezvoltat (atunci când nu a fost comunicată explicit)

- căutarea unor documente de evidenţă care să ofere informaţii despre componentele strategiei (când nu se regăseşte într-o formă scrisă)

- analiza declaraţiei privind strategia (când există într-o formă scrisă)

6.1.4. STABILIREA OBIECTIVELOR STRATEGICE

Obiectivele strategice sunt considerate a fi prima componentă operaţională a strategiei firmei. Ele pot fi exprimate atât cantitativ cât şi calitativ. Ele se caracterizează în noi dimensiuni economice, tehnice, sociale, manageriale etc. ale activităţilor societăţii comerciale, ale performanţelor acestora, precum şi în niveluri ale unor restricţii de natură economică, tehnică, tehnologică, socială ş.a.m.d. de care trebuie să se ţină seama.

Obiectivele ce se urmăresc a fi realizate prin aplicarea strategiei trebuie să îndeplinească anumite condiţii:

- obiectivele trebuie să fie realiste, în sensul că ele sunt posibil de atins, luând în considerare posibilităţile şi resursele tehnice, financiare, umane existente;

- să fie comprehensibile, în sensul formulării şi prezentării lor într-o manieră care să permită înţelegerea conţinutului lor atât de către manageri cât şi de către executanţi;

- să fie stimulatoare, adică să ia în considerare interesele şi aşteptările stakeholderilor şi să contribuie la sporirea eforturilor personalului.

Procesul de stabilire a obiectivelor strategice cunoaşte patru etape:

a) identificarea domeniilor vitale pentru succesul întreprinderii. Acestea sunt domeniile considerate strategice pentru rezultate şi de aceea trebuie acoperite cu obiective. Îndeplinirea acestor obiective înseamnă performanţă pentru domeniile considerate.

b) determinarea perioadei de timp acoperită de obiective. Aceasta poate fi mai lungă, sau mai scurtă, în funcţie de tipul de obiectiv stabilit. Un factor important ce se ia în calcul la stabilirea perioadei de timp valabile pentru un obiectiv este şi gradul de turbulenţă al mediului înconjurător.

c) determinarea mărimii obiectivelor, adică stabilirea unor valori absolute şi/sau relative ale acestora care sunt corelate şi cu orizontul de timp anterior stabilit. Mărimea obiectivelor trebuie să fie mobilizatoare, să nu permită relaxarea, dar trebuie să ia în calcul capacitatea efectivă, reală a întreprinderii de a le realiza.

d) formularea în scris a obiectivelor. Obiectivele pe termen lung se stabilesc la nivel corporativ şi divizional, şi vor sta la baza elaborării strategiei de ansamblu a firmei şi a strategiilor de afaceri, la fixarea lor participând membrii conducerii de vârf dar şi managerii de la nivelurile imediat inferioare care sunt implicaţi nemijlocit.

Obiectivele strategice ale întreprinderii se referă de obicei la: posibilităţi de producţie, pieţe, cercetare-dezvoltare, resurse umane, restructurări organizaţionale, etc.

6.1.5. DIAGNOSTICUL STRATEGIC. ANALIZA MEDIULUI EXTERN

Diagnosticul strategic este o etapă deosebit de importantă în elaborarea strategiei având, scopul să pună în evidenţă mizele strategice majore, incertitudinile, oportunităţile şi ameninţările legate de evoluţia mediului înconjurător, să identifice punctele forte şi slăbiciunile întreprinderii, capacitatea sa de acţiune şi răspuns la diferite provocări ale mediului şi ecartul între mijloacele şi resursele întreprinderii şi cele care îi sunt necesare pentru a reuşi. Diagnosticul strategic oferă practic specialiştilor idei de variante strategice în funcţie de evoluţiile mediului şi de capacitatea întreprinderii de a valorifica oportunităţile.

Diagnosticul strategic începe cu analiza mediului ambiant, operaţiune extrem de utilă şi necesară dar a cărei realizare practică nu este tocmai uşoară. Dincolo de faptul că această analiză este complexă şi dificilă, ea riscă să nu scoată în evidenţă impactul şi consecinţele factorilor de mediu asupra firmei. Acestea sunt motivele pentru care se recurge la divizarea mediului extern firmei în mai multe medii specifice, dar omogene.

Cel mai des întâlnim categoria de micromediu şi macromediu. Micromediul cuprinde totalitatea actorilor cu care firma intră în contact direct iar macromediul cuprinde totalitatea tendinţelor, factorilor, condiţiilor care nu pot fi atribuite unor anumite organizaţii şi care nu pot fi influenţate de către firmă.

Analiza mediului extern presupune parcurgerea mai multor etape care împreună, vor permite analiştilor să identifice şi să evalueze prin principalele tendinţe şi factori care pe termen scurt, mediu sau lung au sau pot avea diferite incidenţe asupra întreprinderii şi a noilor perspective pe care le implică evoluţia.

Etapa 1. Analiza mediului concurenţial urmăreşte aprecierea ritmului de evoluţie a pieţelor, studierea şi înţelegerea regulilor jocului concurenţial, estimarea calităţii mediului concurenţial şi măsurarea atracţiei sau a ameninţărilor fiecăruia din segmentele industriei, evidenţierea atuurilor şi slăbiciunilor concurenţei în scopul de a pune bazele unor avantaje competitive durabile.

Etapa 2. Analiza aşteptărilor stakeholderilor şi a relaţiilor întreprinderii cu aceştia.

Această analiză urmăreşte identificarea principalilor stakeholderi (acţionari, bănci, autoritate publică, organizaţii profesionale, asociaţii ale consumatorilor, etc.) precum şi aşteptările lor, intereselor şi puterea pe care o are fiecare vizavi de firmă.

Etapa 3. Analiza mediului global. Această analiză va fi concentrată pe acele tendinţe şi factori de influenţă care acţionează asupra mediului concurenţial, domeniului de activitate al firmei sau asupra elementelor componente ale micromediului. Analiza macromediului nu se opreşte aici, ea cuprinzând aspectele lui: economice (rata de creştere economică, inflaţie, venituri, balanţă comercială, etc.), tehnice (nivelul creativităţii, posibilităţile de aplicare în producţie a rezultatelor cercetărilor ştiinţifice, etc.), social-culturale (situaţia politică, politici economice promovate de guvern), fizice (situaţia resurselor energetice, materiilor prime, etc.).

Etapa 4. Previziuni privind evoluţia mediului extern şi elaborarea scenariilor.

Diagnosticul strategic cuprinde previziuni cu privire la ameninţările şi oportunităţile oferite de mediul extern dar nu numai, el cuprinde şi previziuni cu privire la evoluţia pe termen lung a industriei şi segmentelor acesteia. Pe baza acestor previziuni se elaborează mai multe scenarii de evoluţie viitoare posibile, cel mai probabil, urmând să fie luat la elaborarea strategiei.

Scenariul este o reprezentare simplificată a unui viitor posibil, fiind compus din mai multe evenimente legate între ele, construirea sa făcându-se prin luarea în considerare a celor care au o puternică influenţă asupra sistemului şi o puternică motricitate şi sunt imprevizibile. Scenariile alternative permit să se reflecteze asupra incertitudinilor (a riscurilor), asupra variantelor strategice posibile şi permite evaluarea flexibilităţii strategice a întreprinderii.

Etapa 5. Rezumarea rezultatelor analizei într-o listă de concluzii reprezintă ultima etapă a analizei mediului extern iar scopul său este să uşureze evidenţierea rezultatelor analizei şi luarea unei decizii cu privire la varianta strategică ce se impune în condiţiile de mediu.

6.1.6. DIAGNOSTICUL STRATEGIC. ANALIZA POTENŢIALULUI INTERN AL FIRMEI

Diagnosticul strategic nu presupune numai cercetarea mediului ambiant al firmei cu oportunităţile şi riscurile pe care le implică ci şi cu analiza atentă şi de amănunt a capacităţii întreprinderii, a posibilităţilor sale de a se adapta la anumite schimbări ce se impun. Diagnosticul strategic intern trebuie să se concentreze pe un număr relativ redus de factori, atenţia fiind focalizată pe variabilele strategice a căror realizare eficientă permite generarea şi/sau exploatarea surselor de avantaje competitive.

Diagnosticul strategic intern urmăreşte atât să evalueze resursele (financiare, tehnice şi umane ale firmei) şi să analizeze structura organizatorică şi sistemul informaţional aplicate.

• Analiza resurselor financiare se concentrează asupra cauzelor ce determină profitabilitatea sau non-profitabilitatea întreprinderii, asupra solvabilităţii, compatibilităţii resurselor financiare cu obiectivele pe termen lung ale firmei, necesităţilor investiţionale, etc. analiza financiară este mult mai profundă decât de obicei, în situaţia în care întreprinderea nu dispune de mijloace financiare suficiente pentru a-şi menţine poziţia sau în situaţia în care urmăreşte să cucerească noi poziţii.

• În ceea ce priveşte analiza resurselor tehnice, aceasta poate fi purtată în următoarele direcţii principale:

- resurse tehnice de producţie şi cercetare-dezvoltare. Aspectele avute în vederea analizării sunt volumul şi calitatea resurselor utilizate în procesul de transformare, productivitatea şi eficienţa utilizării factorilor de producţie, concordanţa dintre resursele tehnice existente şi strategie, precum şi posibilităţile de reconversie a resurselor în cazul modificării strategiei, adică gradul de flexibilitate.

- resurse tehnice de vânzare şi distribuţie. În centrul analizei se va afla ponderea costurilor comerciale în cifra de afaceri şi valoarea adăugată, evaluarea portofoliului clienţilor din punct de vedere al tipologiei, al fidelităţii clienţilor, eficienţa atragerii de noi clienţi etc. precum şi notorietatea şi imaginea firmei, valoarea marketingului, coerenţa mixului de marketing cu strategia.

- resurse tehnice de aprovizionare; se referă la portofoliul furnizorilor, imaginea firmei în faţa acestora, eficacitatea logisticii la intrare, evoluţia posturilor de cumpărare.

• Analiza resurselor umane, care are o importanţă ridicată tocmai datorită implicării resurselor umane în toate etapele procesului managementului strategic, urmăreşte, în mare, concordanţa dintre resursele umane, de care dispune firma şi cerinţele de personal ale strategiei precum şi gradul de implicare al personalului şi identificare cu obiectivele urmărite.

Diagnosticul strategic intern nu se opreşte la analiza resurselor financiare, tehnice şi umane ci continuă cu analiza asupra structurii organizatorice şi asupra sistemului informaţional. Acest ultim aspect al diagnosticului intern are ca scop să identifice problemele prioritare, în materie de organizare structurală şi comunicaţii, cauzele şi consecinţele directe şi indirecte ale acestora şi unele posibile soluţii de perfecţionare.

6.1.7. SINTEZA FINALĂ A DIAGNOSTICULUI STRATEGIC

Diagnosticul strategic se încheie întotdeauna cu formularea unor concluzii pe baza studiilor şi analizelor pe care le presupune.

În această etapă se prezintă care sunt ameninţările şi oportunităţile mediului înconjurător, potenţialul competitiv al întreprinderii, respectiv ecartul dintre mijloacele şi resursele de care firma dispune şi cele necesare pentru a reuşi.

Încheierea diagnosticului strategic permite evidenţierea cu claritate a punctelor forte şi slăbiciunilor întreprinderii şi a principalelor probleme „cheie” observate. De asemenea sunt prezentate cauzele lor profunde şi intercondiţionările existente între ele. Cu privire la mediul extern concluziile sunt formulate sub forma tendinţelor manifestate în evoluţia mediului înconjurător (evoluţia pieţei, a cererii, a tehnicii şi tehnologiilor, a vieţii politice, etc.), caracterului relaţiilor cu clienţii şi furnizorii, concurenţa şi posibilitatea extinderii mediului concurenţilor, poziţia concurenţială a firmei (marginală, slabă, medie, puternică, etc.).

6.1.8. ALTERNATIVELE STRATEGICE ALE FIRMEI

Problema care se pune la nivelul firmei cu activitate diversificată este de a decide cu privire la evoluţia portofoliului afacerilor sale. De exemplu, în cazul unei întreprinderi monoproductive trebuie să se decidă dacă se păstrează caracterul monoproductiv sau se diversifică sfera de producţie a firmei iar în cazul unei firme multiproductive este necesar să se analizeze sfera afacerilor sale şi să decidă cu privire la componenţa acestui „mix” de afaceri în sensul menţinerii sale neschimbate, renunţării sau introducerii unor afaceri noi.

Alternativele strategice ale întreprinderii depind de ipotezele sau scenariile privind evoluţia mediului înconjurător reţinute ca posibile în cadrul analizei şi de disponibilitatea conducerii de a-şi asuma riscul.

Riscul asociat diverselor alternative strategice variază după probabilitatea de reuşită a fiecărei alterative în parte, după producerea sau nu a unui eveniment imprevizibil cu implicaţii majore, după mărimea investiţiilor necesare şi perioada de recuperare a acestora, etc.

| | | | |
| |Curent |Înrudit |Neînrudit |
| | | | |
|Curentă |Risc mic | |Risc mare |
| | | | |
|Înrudită | | | |
| | | | |
|Neînrudită |Risc mare | |Risc excesiv |

Fig. 6.1. Evoluţia gradului de risc la diferite alternative ale firmei în funcţie de produsul oferit şi piaţa lui de desfacere

În ceea ce priveşte alegerea unei alternative, un factor de influenţă îl reprezintă şi atitudinea conducerii faţă de risc. Această atitudine variază de la cea care respinge total acceptarea riscului şi menţinerea strategiei vechi până la atitudinea de acceptare a riscului şi modificarea strategiei în sensul îmbunătăţirii sale cu perspective de obţinere a unor rezultate superioare.

Un alt factor de influenţă, cu caracter strict obiectiv, îl reprezintă mediul extern şi intern al firmei. De exemplu dacă întreprinderea nu dispune de resurse financiare ea nu va putea profita din plin de oportunităţile care se manifestă în mediul său extern deoarece probabilităţile sale de dezvoltare sunt limitate.

6.1.9. ALTERNATIVELE STRATEGICE DE AFACERI

În funcţie de forma de organizare a conducerii întreprinderii, mai puternic centralizată sau mai puternic descentralizată, conducerea va fi mai mult sau mai puţin implicată în elaborarea strategiilor de afaceri, ea, avizând, în mod obligatoriu, aceste strategii.

În toate cazurile, strategia de ansamblu a firmei trebuie să coincidă cu strategia de afaceri asupra a 3 puncte: modul de dezvoltare, alianţele şi interconexiunile cu alte activităţi comune mai multor USA (de exemplu, acţiuni comerciale comune mai multor divizii pe produse prin intermediul unei divizii comerciale pentru intrarea şi dezvoltarea pe o piaţă externă).

Pentru a înţelege relaţia dintre strategia de ansamblu şi strategia de afaceri trebuie să se sublinieze faptul că cea din urmă reprezintă modalitatea practică de realizare a celei dintâi.

În funcţie de obiectivele strategice urmărite, strategia de afaceri constă în stabilirea modului de a concura într-o afacere, respectiv „argumentele” concurenţiale cu care „se vor bate” şi pe cale de consecinţă, acţiunile interne pe care trebuie să le realizeze.

6.1.10. ALEGEREA ALTERNATIVEI STRATEGICE

Opţiunea strategică finală pentru una din alternativele strategice ale firmei se va face pe baza unei analize a tuturor variantelor posibile de strategii.

Alegerea strategiei se face în raport cu scenariul evoluţiei celei mai favorabile a mediului extern precum şi în raport cu avantajele pe care fiecare variantă strategică le oferă şi a riscurilor ce le sunt asociate. Aşadar alegerea va avea în vedere acea variantă care va asigura atingerea obiectivelor strategice în cele mai bune condiţii şi care se apropie de viziunea proprie a conducerii cu privire la calea de urmat şi ţine seama de disponibilitatea conducerii faţă de acceptarea riscului.

În ceea ce priveşte alegerea strategiei de afaceri, aceasta trebuie să corespundă cât mai bine cu strategia de ansamblu în funcţie de schimbările neprevăzute ce apar ulterior elaborării sale.

Dat fiind că alegerea finală a strategiei se bazează pe o evoluţie probabilă a mediului pentru care însă nu există nici o certitudine de realizare se impune ca strategia să fie flexibilă, adică să fie modificată relativ uşor în funcţie de schimbările majore care pot apărea în mediul înconjurător pentru a nu periclita situaţia întreprinderii.

6.2. IMPLEMENTAREA STRATEGIEI

Dacă elaborarea strategiei reprezintă un exerciţiu preponderent intelectual, implementarea sa desemnează tot ceea ce trebuie făcut, ansamblul acţiunilor ce trebuie întreprinse pentru a pune strategia în aplicare. Implementarea strategiei se caracterizează a fi un proces ce se manifestă în mod continuu şi care presupune o permanentă adaptare a acţiunilor prevăzute prin strategie la realităţile interne şi externe ale firmei. Implementarea strategiei presupune parcurgerea a 2 etape şi anume: pregătirea implementării strategiei şi implementarea propriu-zisă.

6.2.1. PREGĂTIREA IMPLEMENTĂRII STRATEGIEI

Această etapă premergătoare implementării propriu-zise a strategiei se impune deoarece are menirea de a pregăti terenul pentru schimbări profunde în viaţa întreprinderii, în activitatea şi modul său de organizare ca urmare a implementării noii strategii. Este necesar ca implementarea propriu-zisă să se bazeze pe un program de pregătire adecvat, ce se referă la firmă în ansamblul ei şi la componente procesuale şi structurale ale acesteia.

Realizarea efectivă a etapei de pregătire se concretizează în parcurgerea următoarelor acţiuni:

a) stabilirea obiectivelor pe termen scurt

b) formularea strategiilor funcţionale

c) dezvoltarea şi comunicarea politicilor care să orienteze deciziile.

a) În timp ce obiectivele pe termen lung contribuie la clarificarea căilor de urmat pentru îndeplinirea misiunii organizaţiei, obiectivele pe termen scurt, legate de altfel de cele pe termen lung, reprezintă scopuri precise, măsurabile.

Obiectivele pe termen lung generează direcţia de acţiune pe termen lung însă ele trebuie să fie descompuse în obiective pe termene mai scurte de timp pentru a da un plus de claritate şi eficienţă acţiunilor întreprinse. Obiectivele pe termen scurt vor fi astfel definite încât atingerea lor să permită în cele din urmă succesul strategiei de ansamblu şi deci atingerea obiectivelor strategice stabilite pentru o perioadă lungă de timp. De obicei obiectivele pe termen scurt vizează activitatea desfăşurată de-a lungul unui an pe când cele pe termen lung se referă la perioade de cel puţin 5 ani.

Importanţa obiectivelor pe termen scurt este legată de faptul că ele constituie un punct de plecare pentru controlul performanţelor întreprinderii şi al implementării strategiei. În momentul în care aceste obiective nu sunt atinse sau sunt îndeplinite doar parţial, firma trebuie să fie îngrijorată cu privire la modalitatea de aplicare a strategiei, reprezentând semnale că ceva nu este în regulă.

Pentru implementarea în bune condiţii a strategiei este foarte important ca obiectivele anuale să fie convenabile, compatibile, coordonate şi integrate. Dacă ele nu îndeplinesc aceste condiţii atunci îşi vor pierde rolul de exprimare a modalităţii de aplicare a strategiei şi a măsurii în care obiectivele strategice sunt îndeplinite.

b) Strategiile funcţionale sau cu alte cuvinte planurile de acţiune pe termen scurt (un an sau mai puţin) sunt stabilite pentru domeniile funcţionale din cadrul organizaţiei şi au scopul de a transpune în practică strategia de ansamblu a firmei prezentând mai multe detalii cu privire la modul cum se va acţiona concret, cum va fi implementată strategia.

Planurile de acţiune se elaborează pentru fiecare domeniu de activitate important al firmei, coordonând ansamblul de acţiuni ce se vor desfăşura pe perioada de timp determinată.

În cazul strategiilor de afaceri, responsabilitatea stabilirii lor revine managerului general, iar în cazul strategiilor funcţionale aceasta aparţine managerilor diferitelor domenii funcţionale. Participarea managerilor operaţionali la elaborarea şi implementarea planurilor de acţiune este necesară deoarece aceştia sunt mai bine familiarizaţi cu activitatea domeniilor pe care le conduc iar pe de altă parte creşte angajamentul lor faţă de planurile la a căror elaborare au participat direct.

Planurile anuale de acţiune detaliază practic pentru perioada determinată de timp pentru care au fost proiectate acţiunile concrete prin care se vor realiza obiectivele anuale, resursele ce vor fi mobilizate, costurile implicate de acestea, investiţiile necesare şi termenele de realizare. În plus, planurile de acţiune definesc în mod clar şi repartizarea sarcinilor şi responsabilităţilor ce revin fiecărui angajat vizavi de acţiunile ce urmează a fi întreprinse şi contribuţia la realizarea obiectivelor.

c) Politicile pot fi traduse ca un ansamblu de principii sau de reguli ale acţiunii întreprinderii faţă de exterior şi ale membrilor acesteia între ei. Elaborarea politicilor reprezintă o etapă a procesului de pregătire a implementării strategiei urmărind crearea unui set de norme de conduită în concordanţă cu prevederile strategiei şi direcţia de acţiune pe care aceasta o impune. Politicile diferitelor planuri sau programe, pentru direcţionarea eforturilor şi acţiunilor membrilor organizaţiei în concordanţă cu exigenţele strategiei devenind un instrument de implementare cu succes a strategiei.

6.2.2. IMPLEMENTAREA PROPRIU-ZISĂ A STRATEGIEI

Problema majoră în etapa de implementare propriu-zisă a strategiei este aceea de a operaţionaliza, adică a o face parte integrantă în viaţa întreprinderii. Această problemă este rezolvată urmărind îndeplinirea unor condiţii de natură organizaţională, managerială şi culturală, cu alte cuvinte şi cu implementarea strategiei implică anumite adaptări ale structurii organizatorice, managementului firmei şi a culturii organizaţiei.

• În ceea ce priveşte structura organizatorică, aceasta reprezintă o componentă importantă a sistemului de management care împreună cu sistemul informaţional formează latura constructivă a acestuia. Aşadar structura organizatorică deţine o importanţă majoră în funcţionalitatea sistemului de management precum şi în ceea ce priveşte realizarea cu succes a scopurilor şi obiectivelor firmei.

Structura organizaţională poate fi mai suplă sau mai rigidă, poate accelera sau încetini circulaţia informaţiei şi luarea deciziilor, de asemenea, se apreciază pe bună dreptate că structura organizaţională poate să faciliteze sau dimpotrivă să îngreuneze implementarea strategiei. De aceea este necesar ca structura organizaţională să fie modelată sau ajustată astfel încât să asigure aplicarea strategiei în cele mai bune condiţii.

Cu privire la relaţia strategie-structură organizaţională, există un număr mare de specialişti care sunt de acord cu ideea că structura trebuie să urmeze strategiei, adică structura să se adapteze la strategia aleasă. Totuşi relaţia strategie-structură nu este atât de simplă, structura organizaţională fiind influenţată de alţi factori cum sunt: mărimea întreprinderii, complexitatea producţiei, dispersia teritorială ş.a. Mai mult decât atât, încă din momentul elaborării strategiei, caracteristicile acesteia vor fi influenţate de structura organizaţională folosită şi posibilităţile sale de ajustare.

În concluzie, relaţia structură-strategie este una complexă, de intercondiţionare, ambele laturi ale relaţiei influenţându-se reciproc.

• Punerea structurii organizatorice în acord cu strategia asigură cadrul adecvat pentru implementarea strategiei însă nu este suficient pentru asigurarea succesului deplin al strategiei deoarece acţiunile din interiorul organizaţiei sunt condiţionate în mare măsură de structurile sale de conducere şi putere. În momentul implementării unei noi strategii se realizează anumite modificări mai profunde sau mai puţin profunde în managementul firmei. De exemplu:

- schimbarea parţială sau totală a conducerii firmei, atunci când aceasta nu prezintă calităţile necesare cerute de implementarea noii strategii;

- menţinerea sau aducerea unor directori executivi noi;

- atribuirea unor sarcini suplimentare unor persoane capabile să influenţeze în bine aplicarea strategiei;

- acordarea de putere unor unităţi produse-pieţe (USA) prin mărirea bugetului şi a efectivelor;

- îmbunătăţirea sistemelor de motivare a salariaţilor.

• În cele din urmă, după modificarea structurii organizatorice şi a managementului firmei este indicat să se dezvolte o cultură organizaţională care să ofere un plus de eficienţă aplicării strategiei. Cultura firmei se referă la ansamblul normelor şi regulilor de comportament şi la sistemul de valori predominante în cadrul firmei. Schimbarea culturii se va face în sensul de a se obţine o bună identificare din partea angajaţilor cu strategia şi obiectivele urmărite de aceasta, obţinându-se astfel creşterea eficienţei întregii activităţi.

Cultura organizaţională se formează în timp şi de aceea schimbarea ei este dificilă, ea fiind caracterizată printr-o mare inerţie. Cel mai adesea schimbarea culturii se constituie ca o necesitate în cazul achiziţiilor şi fuziunii dar nu numai.

O modalitate importantă de modelare a culturii întreprinderii o constituie strategia funcţională din domeniul resurselor umane care utilizează o serie de mijloace importante de influenţare a comportamentelor umane. O altă modalitate de influenţare a culturii organizaţionale, deloc de neglijat, este comportamentul şefilor ierarhici, ce oferă o imagine asupra sistemului de valori şi comportament ce se doresc a fi însuşite de salariaţi.

6.3. EVALUAREA STRATEGIEI ŞI CONTROLUL STRATEGIC

Managementul strategic este orientat puternic către viitor iar viitorul este caracterizat întotdeauna de un anumit grad de incertitudine, ca urmare condiţiile reale ce se vor înregistra pot să difere mai mult sau mai puţin de cele care au fost prevăzute. De aceea în procesul de aplicare a strategiei politicile şi procedurile care ghidează acţiunile de realizat nu pot asigura conformitatea deplină a rezultatelor acestor acţiuni cu standardele fixate, fiind necesare controlul strategic şi evaluarea strategiei.

Controlul strategic are rolul de a evidenţia şi asigura corectarea abaterilor care apar între realizări şi standarde, iar prin evaluarea strategiei se urmăreşte aprecierea globală a efectelor acesteia şi a măsurii în care se dovedeşte potrivită pentru dezvoltarea firmei.

6.3.1. CONTROLUL STRATEGIC

Controlul strategic reprezintă acea secvenţă a procesului managementului strategic în cadrul căreia se urmăreşte strategia care se aplică, se identifică problemele (apărute şi cele potenţiale) şi se fac corecţii necesare pentru a asigura conformitatea performanţelor realizate cu standardele stabilite.

Pentru că în definiţia controlului strategic apare noţiunea de standarde, trebuie să precizăm că ele reprezintă nişte elemente de comparaţie folosite în evaluarea planurilor de acţiune cât şi a performanţelor. Aşadar standardele sunt de 2 feluri, standarde destinate evaluării strategiei şi standarde destinate evaluării performanţelor. Standardele din prima categorie permit de obicei realizarea unor aprecieri în termeni mai generali şi se exprimă din punct de vedere calitativ cu precădere spre deosebire de standardele din cea de a doua categorie care sunt mai puţin generale şi se pot exprima atât sub formă calitativă cât şi cantitativă. Standardele de performanţă sunt foarte importante în realizarea controlului strategic pentru că dincolo de faptul că sunt puncte de reper în efectuarea controlului ele ajută la expunerea concretă a diferenţelor de performanţă dintre nivelul propriu-zis realizat şi cel propus prin strategie.

Indiferent de categoria din care fac parte, standardele trebuie să fie exprimate într-un mod cât mai precis şi specific. În cazul standardelor de strategie, care sunt mai generale, se recomandă descompunerea lor în mai multe elemente componente, cât mai uşor de evidenţiat, deoarece astfel se înlesneşte controlul strategic şi punerea în evidenţă a modului în care se ating obiectivele strategice.

Controlul strategic nu se realizează numai la nivel general al întregii organizaţii ci şi la nivelul fiecărui post de lucru. În acest sens este necesar ca obiectivele strategice ale întreprinderii să fie descompuse până la acest nivel de bază, să se formuleze clar şi precis standarde pentru controlul strategic la nivelul fiecărui loc de muncă.

Controlul strategic este simţitor facilitat în momentul în care în cadrul organizaţional se practică descentralizarea organizatorică ceea ce permite diferitelor părţi componente ale întreprinderii să deţină suficientă autonomie şi libertate de acţiune. În această situaţie respectivele unităţi componente devin centre de responsabilitate.

Centrul de responsabilitate reprezintă orice entitate organizatorică din cadrul firmei, care are suficientă autonomie de funcţionare pentru responsabilizarea precisă a conducătorului ei cu privire la cheltuiala resurselor disponibile şi la rezultatele activităţii desfăşurate.

Centrele de responsabilitate pot fi de mai multe feluri, astfel, existând spre exemplu centre de profit care sunt constituite din acele subunităţi pentru care profitul se calculează separat, centre de cheltuieli care sunt acele entităţi pentru care cheltuielile sunt stabilite şi urmărite în mod distinct sau centre de venituri, de investiţii ş.a.m.d.

Conceptul de centru de responsabilitate are acelaşi fundament ca şi defalcarea obiectivelor strategice în standarde cât mai specifice şi concrete şi anume acela de înlesnire a controlului strategic şi de uşurare a analizei pe unităţi şi subunităţi componente ale organizaţiei cu privire la modalitatea în care acestea îndeplinesc sau nu nivelul de performanţă stabilit prin strategie. Controlul strategic asigură identificarea erorilor sau inadvertenţelor ce pot să apară în procesul de implementare şi în consecinţă dă posibilitatea aplicării de corecţii sau revizuiri ce se impun asupra strategiei asigurându-se astfel feed-back-ul.

Se impune atunci când vorbim despre controlul strategic să îl diferenţiem de forma de control clasic, post-factum. În timp ce controlul clasic are rolul de a arăta dacă performanţele realizate efectiv sunt sau nu conforme cu cele propuse în finalul unei perioade determinate, controlul strategic care s-a dezvoltat odată cu răspândirea tot mai largă a conceptului de management strategic al firmei urmăreşte strategia pe toată perioada aplicării sale, constată deviaţiile înregistrate şi în plus permite luarea din timp a măsurilor corective astfel încât la sfârşitul perioadei de aplicare a strategiei, performanţele realizate să fie cele propuse prin respectiva strategie.

La rândul său controlul strategic poate îmbrăca mai multe forme şi anume: controlul anticipativ, controlul propriu-zis al implemetării şi sistemul de veghe strategică.

a) Controlul anticipativ este controlul premiselor sau al ipotezelor de bază pe baza cărora s-au realizat planurile de acţiune, s-au stabilit obiectivele şi s-a fundamentat practic strategia aleasă. Controlul anticipativ verifică dacă aceste premise au rămas la fel sau dacă ele s-au modificat faţă de momentul iniţial. Importanţa acestui tip de control este legată de faptul că împiedică demararea unor acţiuni care de altfel sunt prevăzute prin strategie dar care puse în practică în momentul curent nu ar da rezultatele scontate pentru că condiţiile în care au fost gândite a se desfăşura s-au modificat între timp.

b) Controlul propriu-zis al implementării urmăreşte pe de o parte să determine dacă implementarea strategiei de ansamblu se realizează după cum s-a stabilit iar pe de altă parte să identifice din timp momentele critice care pot implica necesitatea revizuirii strategiei.

c) Sistemul de veghe strategică este o formă de control strategic de o complexitate sporită care cuprinde controlul propriu-zis al implementării şi procesul de formulare a strategiei. Sistemul de veghe strategică are menirea de a urmări cu atenţie dinamica şi evoluţia tuturor factorilor ce s-au luat în calcul la momentul alegerii variantei strategice pe toată perioada de aplicare a strategiei. Pe baza modificărilor survenite în evoluţia acestor factori (mediul extern şi intern al firmei) se pune în discuţie oportunitatea păstrării sau modificării strategiei.

6.3.2. EVALUAREA STRATEGIEI

Evaluarea strategiei prezintă acea secvenţă a procesului managementului strategic în cadrul căreia conducerea de vârf apreciază dacă strategia aleasă răspunde integral, în urma aplicării ei, obiectivelor firmei, pe baza comparării rezultatelor înregistrate cu cele prevăzute.

Evaluarea strategiei are un caracter continuu şi permanent, atâta timp cât are loc implementarea strategiei are loc şi evaluarea sa. Între evaluarea strategiei şi controlul strategic există o relaţie directă în sensul că controlul strategic face posibilă evaluarea, punând la dispoziţie o serie de informaţii de maximă importanţă pentru evaluarea corectă a strategiei. De remarcat este faptul că numai controlul strategic permite evaluarea în orice moment a strategiei nu şi controlul clasic, post-factum. Întrebarea care se pune cu privire la evaluarea strategiei este de ce se realizează ea, care este scopul său? Evaluarea strategiei stabileşte în mod efectiv dacă strategia aplicată este sau nu cea corectă, dacă permite sau nu realizarea obiectivelor organizaţiei. Pe această bază se stabileşte dacă se continuă aplicarea strategiei sau dacă se impune shimbarea ei. Managerii de vârf trebuie să accepte rezultatele evaluării şi să nu nege necesitatea îmbunătăţirii strategiei atunci când aceasta se impune.

Un alt motiv pentru necesitatea efectuării îl constituie cazul în care managerii sunt remuneraţi după rezultatele obţinute şi gradul de realizare a obiectivelor. Conducerea de vârf nu trebuie să minimalizeze rezultatele procesului de evaluare atunci când acesta scoate în evidenţă ineficacitatea strategiei deoarece tratarea cu seriozitate a acestor rezultate poate salva organizaţia de la un dezastru după urma aplicării unei strategii necorespunzătoare.

Importanţa realizării unei evaluări permanente a strategiei este legată şi de faptul că aceasta va determina punerea la punct a unui sistem informaţional corespunzător, pus la dispoziţia managerilor şi care va asigura acestora informaţii corecte şi complete care vor sta la baza deciziilor viitoare.

Atât evaluarea cât şi controlul strategic se bazează pe stabilirea şi identificarea acelor situaţii în care decalajele de performanţă apărute fac necesară intervenţia conducerii şi de aceea ele se înscriu pe coordonatele managementului prin excepţii.

Acest lucru are o serie de implicaţii dintre care amintim:

- informaţiile vor fi selecţionate, în sensul că ele vor fi distribuite distinct nivelurilor ierarhice de care depinde luarea deciziilor;

- proporţionalitatea dintre nivelul ierarhic căruia îi sunt destinate informaţiile de evaluare şi control şi mărimea abaterilor la care se referă;

- punerea la punct a unui sistem informaţional corespunzător care să permită o bună circulaţie a informaţiilor, o definire clară şi precisă a surselor şi a destinatarilor lor.

Se poate concluziona cu privire la obiectivul general al evaluării că este acela de a stabili în ce măsură strategia corespunde misiunii firmei şi obiectivelor ei strategice, resurselor disponibile, schimbărilor produse în mediul intern şi cel extern firmei.

Dată fiind importanţa pe care o deţine evaluarea strategiei şi rezultatul efectuării sale se impune realizarea sa după anumite criterii care să asigure evaluării maximum de corectitudine şi precizie. Efectuarea evaluării într-un mod defectuos poate avea efecte negative dintre cele mai grave. În esenţă evaluarea strategiei trebuie să se finalizeze cu concluzii privind următoarele elemente:

- judiciozitatea obiectivelor afacerii;

- măsura în care planurile şi politicile elaborate sunt adecvate;

- măsura ăn care rezultatele înregistrate până în prezent, după aplicarea strategiei, confirmă sau infirmă aşteptările.

Pentru ca evaluarea strategică să se realizeze în mod corespunzător trebuie să se ţină seama şi de următoarele aspecte:

- fiecare strategie este unică şi este valabilă într-un anumit context intern şi extern şi de aceea un calificativ dat unei strategii nu este posibil de absolutizat şi pentru alte firme şi contexte;

- unii manageri au tendinţa de a subestima importanţa evaluării gradului de îndeplinire a obiectivelor;

- concluziile evaluării pot genera situaţii conflictuale între membrii personalului pe baza existenţei anumitor suspiciuni legate de obiectivitatea evaluării strategiei.

CAPITOLUL 7 – TIPURI DE STRATEGII MICROECONOMICE

7.1. CLASIFICAREA STRATEGIILOR DUPĂ PRINCIPALELE CRITERII

Existenţa unei mari varietăţi tipologice în rândul întreprinderilor, a concepţiilor factorilor de decizie implicaţi şi a unui număr mare de specialişti în management se reflectă în profilarea unei diversităţi imense de strategii.

Clasificarea strategiilor nu este o acţiune simplă şi lipsită de dificultăţi, acest lucru fiind datorat în principal numărului foarte mare de strategii care se întâlnesc în practică şi de multitudinea criteriilor ce se pot folosi la clasificarea strategiilor. În continuare vom insista asupra celor mai uzitate criterii de clasificare folosite în teoria economică încercând astfel să demonstrăm complexitatea sferei de cuprindere a strategiei.

1. Primul criteriu de clasificare care se impune atenţiei este fără îndoială nivelul de ierarhizare al obiectivelor. Astfel se poate vorbi despre existenţa unei strategii a firmei (sau de ansamblu), strategia economică (sau de afaceri) şi strategia funcţională.

- Strategia firmei se ocupă de ansamblul aspectelor organizatorice, acordând atenţie deosebită aspectelor organizatorice.

- Strategia economică se ocupă de problematica economică axându-se asupra abordărilor de adoptat pentru a fi într-o industrie sau pe un anumit segment de piaţă.

- Strategia funcţională se concentrează asupra maximizării productivităţii resurselor.

Strategia de ansamblu, a firmei, fiind una care se caracterizează prin generalitate se va referi la portofoliul afacerilor în principal şi va hotărî ce afaceri vor fi dezvoltate, menţinute sau restrânse. Aceasta vizează întotdeauna orizonturi mari de timp.

Strategia de afaceri se adresează unei perioade de timp mai mică şi se stabileşte distinct pentru fiecare domeniu de activitate strategic.

Strategia funcţională la rândul ei se elaborează pentru o perioadă de timp şi mai mică (de până la un an) şi se stabileşte pentru fiecare domeniu funcţional în parte (marketing, producţie, comercial, personal, etc.).

2. Un alt criteriu de clasificare îl constituie sfera de cuprindere ce caracterizează strategia. În acest fel avem 2 categorii de strategii: globale şi parţiale. În timp ce strategiile globale tratează toate activităţile firmei cele parţiale se referă doar la o parte a acestora. Strategiile globale vor fi caracterizate în consecinţă de o complexitate mai ridicată şi presupun implicarea unor resurse apreciabile. În comparaţie, strategiile parţiale sunt concentrate asupra celor mai dezvoltate sau asupra celor mai slabe domenii ale firmei, folosind o cantitate mai mică de resurse.

3. Strategiile se pot clasifica şi după gradul de participare al firmei la elaborare. Din acest punct de vedere avem, strategii integrate şi independente. Strategia integrată se elaborează de către conducerea firmei împreună cu reprezentanţii suprasistemelor din care firma face parte şi vizează o anumită corelare între obiectivele firmei şi obiectivele suprasistemului. Aceste strategii sunt caracteristice regiilor autonome şi filialelor marilor societăţi naţionale sau internaţionale.

Strategia independentă este elaborată în întregime de către conducerea întreprinderii fără influenţe din afară şi urmăreşte realizarea unor obiective specifice organizaţiei, cum ar fi maximizarea profitului.

4. Un alt criteriu important care stă la baza împărţirii strategiilor în mai multe categorii este şi dinamica principalelor obiective urmărite prin respectiva strategie. Astfel dacă obiectele stabilite sunt la nivelul atins în trecut însă superioare perioadei ce doar a luat sfârşit, strategia este de redresare. Dacă se stabilesc obiective identice sau asemănătoare cu cele din perioada precedentă, strategia este de consolidare, iar dacă obiectivele sunt stabilite la un nivel superior faţă de nivelul atins până în prezent atunci strategia este de dezvoltare.

- Strategia de redresare va fi orientată cu precădere aupra eliminării deficienţelor care au dus în trecut la scăderea performanţelor şi obţinerea în acest fel a nivelului mai ridicat al rezultatelor.

- Strategia de consolidare urmăreşte perfecţionarea laturilor calitative ale activităţii în vederea conservării rezultatelor obţinute în perioada precedentă considerate satisfăcătoare sau în situaţia în care contextul economic şi social nu permit dezvoltarea activităţii cea mai bună soluţie o reprezintă consolidarea poziţiei.

- Strategia de dezvoltare vizează atingerea unui nivel de performanţă care nu a mai fost atins până în prezent şi de aceea solicită întotdeauna un efort însemnat sub aspect economic, tehnic, uman, etc.

5. După atitudinea faţă de parteneri strategiile sunt concurenţiale şi relaţionale.

- Strategia concurenţială vizează relaţiile dintre firmă şi întreprinderile cu care intră în concurenţă directă sau indirectă. Obiectivul fundamental, al unei astfel de strategii este mereu înfrângerea concurenţei, ocuparea unei poziţii cât mai bune pe piaţă şi în cele din urmă obţinerea avantajului competitiv.

- Strategia relaţională spre deosebire de strategia concurenţială pune accentul pe colaborare şi cooperare cu ceilalţi membri ai mediului extern chiar şi cu o parte a firmelor concurente.

Alegerea între adoptarea unei strategii concurenţiale şi relaţionale se face pe baza unei analize cu privire la avantajele şi dezavantajele fiecărei variante şi gradul de risc pe care îl implică fiecare. O strategie concurenţială ce presupune o luptă de concurenţă foarte puternică implică un consum foarte mare de resurse şi un grad mare de risc cu privire la atingerea obiectivelor şi recuperarea cheltuielilor, iar o strategie relaţională care se bazează pe alianţe strategice şi cooperare reduce riscurile unor confruntări directe atunci când ea vizează o firmă concurentă, însă reduce avantajele pe care firma le deţine comparativ cu situaţia în care ea deţine poziţia de lider pe piaţă.

6. Strategia adoptată de o firmă diferă şi în funcţie de poziţia sa pe piaţă. Aceasta reprezintă un alt criteriu de clasificare. În cazul în care întreprinderea ocupă poziţie de lider pe piaţă strategia sa va fi orientată spre: dezvoltarea cererii globale; inovare tehnologică; închiderea pieţei pentru noii veniţi; consolidarea poziţiei. Spre deosebire de lider, challengerul, respectiv întreprinderea care ocupă poziţia secundă va adopta o strategie de obicei ofensivă care să îi asigure mărirea segmentului de piaţă, inovarea şi oferirea unui preţ de vânzare mai atrăgător.

7. După gradul de receptivitate al întreprinderilor la schimbare, strategiile adoptate de aceasta sunt de consolidare a poziţiei pe piaţă, imitative şi inovaţionale. Strategiile inovaţionale presupun realizarea de noi produse, aplicarea de noi tehnologii, noi metode de management şi marketing. Aceste strategii presupun o mare deschidere din partea conducerii firmei către ceea ce este nou şi pot garanta efecte extraordinare pentru creşterea şi dezvoltarea firmei însă sunt dificil de pus în aplicare şi implică anumite riscuri.

Strategia de consolidare a poziţiei pe piaţă necesită o receptivitate medie faţă de schimbare, atât cât este necesară pentru menţinerea poziţiei concurenţiale. Totuşi această strategie implică eforturi considerabile de inovare şi progres în ceea ce priveşte calitatea şi productivitatea. Strategiile imitative sunt copii ale strategiilor adoptate de către alte firme cu modificările de rigoare la mediul intern al său. Ele implică un nivel de risc redus dar şi câştigurile sau avantajele obţinute de pe urma aplicării strategiei sunt mai mici decât de pe urma unei strategii mai originale. Totuşi, aceste iniţiative pot conduce la performanţe superioare şi la ocuparea unei poziţii favorabile faţă de concurenţă.

8. După modul de dobândire a avantajului competitiv strategiile întâlnite la nivelul întreprinderilor sunt: de dominare prin costuri, de diferenţiere şi de focalizare.

- Strategia de dominare prin costuri presupune găsirea unor modalităţi prin care să se obţină un cost redus de producţie şi a surselor de aprovizionare avantajoase.

- Strategia de diferenţiere pune accent pe crearea unei oferte proprii, uşor de diferenţiat în comparaţie cu cea a concurenţilor (se caută crearea unui produs sau serviciu unic care să îi aducă firmei avantajul competitiv). Realizarea practică a acestui deziderat se face prin oferirea unei calităţi superioare, a unor servicii suplimentare, prin crearea unei imagini a mărcii favorabile, chiar de notorietate etc.

- Strategia de focalizare (sau de specializare) se bazează pe ideea că firma care se axează pe o anumită activitate o va putea realiza mult mai bine decât o alta care se ocupă de mai multe în acelaşi timp.

7.2. OPŢIUNI STRATEGICE MAJORE ALE FIRMELOR

După cum s-a arătat în subcapitolul precedent, există o multitudine de criterii de clasificare a strategiilor iar tipologia acestora este deosebit de diversificată. Vorbind despre opţiunile principale ale firmelor în privinţa alegerii unei strategii vom avea în vedere o serie de criterii considerate de primă importanţă cum ar fi dinamica pe care o impun obiectivele strategice. Astfel strategiile pot fi: strategii ofensive (de creştere sau de dezvoltare); strategii de stabilitate; strategii defensive (sau de restrângere); strategii combinate.

7.2.1. STRATEGII OFENSIVE (SAU DE DEZVOLTARE)

Strategiile ofensive au drept obiectiv mărirea volumului vânzărilor, a încasărilor, a profitului, a segmentului de piaţă deţinut, dezvoltarea activităţilor în general. Întotdeauna o astfel de strategie presupune ca firma în cauză să dispună de o situaţie economică solidă, să dispună de suficiente resurse financiare, tehnice, umane necesare susţinerii unui astfel de program de dezvoltare. De multe ori strategiile de dezvoltare se transformă în strategii de localizare a activităţii ce urmăresc formarea de firme transnaţionale în vederea valorificării unor avantaje legate de accesul la unele pieţe protejate sau de costul mai redus al forţei de muncă, etc.

- Unul din motivele unei variante strategice ofensive, de creştere este de a mări producţia de serie prin cucerirea de cât mai multe pieţe de desfacere. În acest mod se reduc costurile unitare ale producţiei şi are loc o creştere a competitivităţii acestor produse.

- O altă raţiune pentru strategia de dezvoltare o reprezintă lupta concurenţială. Întreprinderile intră în permanenţă în concurenţă directă şi indirectă între ele iar dezvoltarea reprezintă o condiţie fundamentală pentru supravieţuirea într-un mediu din ce în ce mai dur din punct de vedere al luptei de concurenţă. O întreprindere mare, puternică va avea întotdeauna posibilităţi mai mari de a se aproviziona la preţuri mai avantajoase, de asemenea va avea putere mai mare de negociere în contractarea de credite şi posibilităţi mai mari de câştigare a unor noi segmente de piaţă.

Punerea în practică în mod efectiv a unei strategii de dezvoltare se poate realiza în multiple modalităţi. În primul rând aceasta se poate baza fie pe o creştere internă, fie pe o creştere externă. În primul caz strategia presupune dezvoltarea propriilor structuri ale firmei prin intermediul investiţiilor interne şi creşterii capacităţii de producţie. Se realizează prin mărirea capitalului social prin emisiune de noi acţiuni, dezvoltarea rezervelor de autofinanţare, emisiune de obligaţiuni sau prin credite bancare. Creşterea externă presupune asocierea cu alte întreprinderi sau achiziţionarea altor firme. Aşadar, creşterea externă se realizează prin absorbţie, fuziune, joint-venture, etc.

Principalele variante ale strategiilor de dezvoltare sunt: specializate; integrarea orizontală; integrarea verticală; diversificarea.

• Strategiile de dezvoltare care presupun specializarea urmăresc focalizarea asupra unui singur produs sau serviciu sau pe o gamă restrânsă de produse. Bineînţeles această alegere, a produsului sau gamei de produse se va face ţinând cont de trăsăturile întreprinderii astfel încât să îi asigure o utilizare eficientă a potenţialului său. Specializarea implică anumite avantaje în sensul unei complexităţi mai reduse a structurii de management faţă de firmele care practică diversificarea, cunoaşterea mai bună a nevoilor clienţilor deserviţi, eficienţă ridicată, ce derivă din foarte buna cunoaştere a caracterului activităţii desfăşurate. Dezavantajele specializării sunt legate de riscul pe care îl implică evoluţia cererii pentru produsul sau gama de produse ce fac obiectul activităţii întreprinderii precum şi rigiditatea organizaţiei în vederea adaptării la noile realităţi economice.

• Strategiile de dezvoltare prin integrare orizontală presupun preluarea controlului asupra firmelor concurente, firme care ocupă poziţii similare în lanţul de producţie. Dezavantajul principal al acestei variante de dezvoltare îl constituie preţul mare la care se achiziţionează aceste firme, preţ mult mai mare, decât valoarea reală a patrimoniului ei.

• Strategiile de dezvoltare prin integrare pe verticală se bazează pe preluarea controlului asupra unor întreprinderi din amonte sau din avalul firmei. Efectul integrării pe verticală a activităţii este creşterea eficienţei, mărirea posibilităţii de sporire a profitului, o aprovizionare corespunzătoare (în cazul integrării pe verticală în amonte), obţinerea de profit adiţional (integrarea în aval) etc. La fel ca şi la integrarea pe orizontală dezavantajul îl constituie efortul financiar deosebit la care se adaugă şi necesitatea existenţei unor abilităţi manageriale deosebite ce decurge din creşterea substanţială a complexităţii activităţilor desfăşurate.

7.2.2. STRATEGII DE STABILITATE

Strategia de stabilitate urmăreşte menţinerea unui anumit nivel al volumului vânzărilor, al încasărilor, al profitului, al segmentului de piaţă deţinut şi al altor astfel de indicatori ai activităţii economice.

De obicei motivaţia de a recurge la aplicarea unei strategii de stabilitate constă în menţinerea unor rezultate favorabile care au fost obţinute în prealabil, de obicei printr-o strategie de creştere. Aşadar, strategia de stabilitate apare ca un moment de ,,respiro” după o perioadă de eforturi concentrate.

Alte motivaţii pentru strategia de stabilitate ar fi evitarea asumării de noi riscuri, epuizarea resurselor financiare destinate dezvoltării şi necesitatea conservării rezultatelor.

De obicei, strategiile de stabilitate sunt aplicate în cadrul firmelor mici şi mijlocii unde acţionarii nu au interesul să aducă schimbări mari organizatorice dar şi în cadrul întreprinderilor mari când acestea ocupă poziţii dominante pe piaţă, iar posibilităţile de creştere sunt epuizate.

7.2.3. STRATEGII DEFENSIVE (SAU DE RESTRÂNGERE)

Strategiile defensive sunt diamentral opuse celor de dezvoltare din punct de vedere al obiectivelor urmărite. De obicei strategiile defensive sunt adoptate de firme în perioadele mai dificile, atunci când trec prin dificultăţi financiare, atunci când se amplifică concurenţa sau atunci când economia trece printr-o perioadă de recesiune. Punerea în practică a unei astfel de strategii se poate face în mai multe forme.

• Strategia defensivă a reîntoarcerii radicale este strategia care presupune diminuarea activităţii dintr-un anumit domeniu sau a unui anumit gen de activitate pentru ca întreprinderea să se direcţioneze spre un nou domeniu sau spre un nou portofoliu de produse. De obicei această strategie se aplică în cazul în care domeniul principal de activitate cunoaşte o scădere din punct de vedere al rezultatelor obţinute, fiind necesară reorientarea spre alte produse şi servicii, spre alte activităţi.

• Retragerea strategică este o strategie defensivă care se aplică pe termen scurt şi care este determinată de criza financiară generată de o dezvoltare foarte rapidă a firmei, de perioadele de recesiune sau incertitudine economică, de pierderea unor clienţi importanţi. O asemenea strategie vizează în primul rând reducerea cheltuielilor de funcţionare, creşterea eficienţei şi a profitului. Ea mai presupune renunţarea la angajări de noi salariaţi, amânarea achiziţionării de utilaje, echipamente etc., renunţarea la produsele cu un profit marginal neatractiv, închiderea unor capacităţi de producţie.

• Strategia deposedării parţiale de active este o strategie de supravieţuire pentru cazul în care întreprinderea s-a diversificat la o scară foarte mare, diversificare soldată cu eşec. Strategia constă de fapt în lichidarea unei părţi a activelor şi folosirea resurselor astfel obţinute în vederea consolidării a ceea ce a rămas.

Diferitele tipuri de strategii menţionate anterior se pot regăsi în forma pură descrisă, însă de foarte multe ori ele se aplică în mod combinat, funcţie de necesităţile întreprinderii şi de oportunităţile şi limitele interne sau externe.

7.3. TIPOLOGII ŞI SITUAŢII CONCRETE

Fiecare întreprindere dispune de libertate în alegerea strategiei ce doreşte să o urmeze în vederea asigurării succesului pe piaţă. De asemenea, fiecare întreprindere ţine cont de o multitudine de factori atunci când îşi construieşte strategia pornind de la realităţile sale interne şi până la obiectivele sale. Între situaţia concretă a unei întreprinderi şi tipurile de strategii există o legătură, însă această legătură nu este una simplă în sensul că este imposibil de asociat fiecărei situaţii concrete un tip de strategie care să fie cea mai potrivită. Acest lucru se datorează atât diversităţii incredibil de mare a situaţiilor concrete cât şi a tipologiei foarte dezvoltate a strategiilor microeconomice la care se mai adaugă şi alţi factori.

Acestea fiind spuse trebuie să amintim însă că există specialişti care caracterizează legătura existentă între tipologia strategică şi tipologia situaţiilor încercând să găsească anumite conexiuni.

Dintre aceşti specialişti îi amintim pe Koetler şi Thiétart care au fost printre primii autori care au atribuit unor situaţii tipuri de strategii care sunt indicate a fi folosite.

Astfel, aceşti autori prescriu strategii indicate în funcţie de poziţia deţinută pe piaţă de activităţile strategice ale întreprinderii.

• În cazul în care activitatea este în declin se recomandă o strategie de consolidare sau o strategie defensivă sub formă de deposedare parţială de active, de retragere sau chiar lichidare.

• În funcţie de natura şi vârsta industriei, adică dacă industria este nouă, în creştere matură sau în declin, dacă este locală sau globală strategiile aplicabile sunt următoarele. În cazul unei industrii noi şi în creştere nu se poate vorbi despre o strategie bine definită ci de o serie de orientări ca de exemplu: impunerea propriilor reguli în materie de preţ şi distribuţie, consolidarea poziţiei faţă de furnizori şi beneficiari etc.

• În cazul unei industrii globale se practică o diversitate de strategii de la standardizare până la diferenţierea sau mix al acestei strategii.

• În ceea ce priveşte relaţia strategie-fază a ciclului de viaţă al unui produs s-au observat următoarele conexiuni.

În faza de lansare a unui produs nou strategia aleasă poate fi de asigurare a succesului rapid sau lent şi de penetrare rapidă sau lentă.

Strategia succesului rapid sau lent constă în lansarea unui produs nou cu preţ relativ ridicat de vânzare şi cu cheltuieli de promovare mari/ relativ scăzute.

Strategia penetrării rapide sau lente constă în lansarea produsului la un preţ relativ mic cu cheltuieli de promovare mari/ respectiv mici.

În faza de creştere a produsului se recomandă strategii de dezvoltare şi/sau de diferenţiere, de asemenea strategii de dezvoltare a pieţei.

În faza de maturitate, strategia adecvată este de menţinere şi protejare a segmentului de piaţă, iar în faza de declin strategia de stabilitate sau de restrângere este cea mai indicată.

• Mărimea întreprinderii este alt factor care influenţează strategia aleasă. Este menţionat că o întreprindere mică sau medie întotdeauna va avea posibilităţi strategice mai puţin numeroase decât o firmă mare. Astfel în cazul întreprinderilor de dimensiuni mai modeste se recomandă strategiile de consolidare a poziţiei în principal pe baza cooperării cu firmele mai mari şi de diversificare a produselor.

Strategiile evocate până acum sunt strategii ce se înscriu într-un mod tradiţional de gândire, în prezent însă se conturează un nou tip de strategii ce ies din tiparele de gândire obişnuite. Aceste strategii poartă denumirea de strategii de ruptură. Dacă până în prezent se urmărea ca fiecare ,,să joace mai bine decât alţii” de acum înainte fiecare va căuta ,,să joace altfel decât alţii”.

CAPITOLUL 8 – SISTEMUL INFORMAŢIONAL AL MANAGEMENTULUI STRATEGIC

8.1. CONCEPTUL DE SISTEM INFORMAŢIONAL MANAGERIAL

Importanţa informaţiei a fost subliniatǎ încǎ din secolul XVII de cǎtre Francis Bacon, care afirma: “cunoaşterea înseamnǎ putere”.

Prima cerinţǎ a unui management inteligent este informarea corectǎ, completǎ şi oportunǎ. Informaţia este astăzi marfa cea mai cǎutatǎ şi mai bine plǎtitǎ în economia contemporanǎ. Managerii firmelor nu pot adopta deciziile de conducere fǎrǎ cunoaşterea sistematicǎ a modului în care se desfǎşoarǎ întregul proces al economiei firmei şi fǎrǎ a identifica elementele şi factorii de mediu care pot avea influenţǎ asupra activitǎţii firmei.

De aceea, managementul firmei trebuie sǎ dispunǎ de un sistem raţional şi eficient de informare economicǎ, tehnicǎ şi socialǎ. Putem spune cǎ pentru manageri, obiectul muncii este informaţia şi decizia. De aceea, se afirmă cǎ între capacitatea managementului firmei de a valorifica informaţiile, prin decizii corecte şi nivelul productivitǎţii obţinute existǎ o legǎturǎ directǎ.

Informaţia genereazǎ decizia ce se transmite la executanţi (sub formǎ de planuri, sarcini, dispoziţii etc.) ce serveşte ca impuls al acţiunilor coordonate şi orientate spre scopuri manageriale precise. Avem, deci, de-a face cu un ciclu permanent: informaţii, decizii, acţiuni şi rezultate. În cadrul acestui ciclu, inclus în cadrul sistemului de management, toţi managerii şi executanţii sunt conectaţi prin informaţii, care formeazǎ o reţea de comunicaţii (informaţii) unicǎ.

Figura 1 Ciclul informaţii – decizii – acţiuni - rezultate

În aceastǎ reţea, o ieşire informaţionalǎ de la un post sau compartiment reprezintǎ o intrare informaţionalǎ pentru alte posturi sau compartimente. Fiecare manager reprezintǎ un nod (punct) al reţelei comunicaţionale în care se întrepǎtrund o multitudine de informaţii.

Sistemul informaţional managerial este o componentǎ a sistemului de management al firmei. El reprezintǎ ansamblul datelor, informaţiilor, circuitelor şi fluxurilor informaţionale, procedurilor şi mijloacelor de tratare a informaţiilor existente în cadrul firmei, având drept scop sǎ asigure suportul informaţional necesar pentru stabilirea şi îndeplinirea obiectivelor.

Este necesar sǎ deosebim conceptul de sistem informaţional de conceptul de sistem informatic. Legǎtura dintre aceste douǎ concepte este ca de la întreg (sistemul informaţional) la parte (sistemul informatic). Ambele sisteme urmǎresc acelaşi scop, între ele neexistând deosebiri de principiu. Deosebirile dintre ele constau în mǎsura în care sunt utilizate mijloacele de prelucrare automatǎ a datelor. Sistemul informatic cuprinde pe lângǎ tehnica de calcul electronic şi datele, informaţiile, fluxurile şi procedurile informaţionale din cadrul firmei, care beneficiazǎ de intervenţia sistemelor automate de calcul. Deşi este inferior sistemului informaţional din punct de vedere cantitativ, sistemul informatic este superior din punct de vedere calitativ (posibilitǎţi mari de stocare, procesare a datelor, acurateţea informaţiilor redate etc.).

8.2. ROLUL ŞI IMPORTANŢA SISTEMULUI INFORMAŢIONAL

Sistemul informaţional reprezintă, o componentă esenţială a sistemului de management al firmei. A. Rolul sistemului informaţional Rolul esenţial al sistemului informaţional managerial constă în realizarea câtorva funcţii : • Să asigure în permanenţă cunoaşterea pieţei prin supravegherea ei continuă şi sesizarea modificărilor care apar în : evoluţia cererii şi ofertei, dinamica preţurilor, modificarea cursurilor valutare. • Să cunoască resursele şi posibilităţile nevalorificate şi avantajele competitive. • Să ajute fundamentarea unor acţiuni ale firmei (elaborarea unor planuri de penetrare pe piaţă, perfecţionări ale organizării, pregătirea personalului, îmbunătăţirea gestiunii resurselor). • Să permită selectarea celor mai eficiente mijloace de acţiune pe piaţă (forme şi metode de comercializare şi cooperare, îmbunătăţirea negocierilor cu parteneri de afaceri, alegerea furnizorilor). • Organizarea de campanii promoţionale. • Fundamentarea preţurilor la produsele şi serviciile oferite. • Mai buna realizare a activităţii de control şi a organizării muncii în cadrul firmei. B. Importanţa sistemului informaţional Importanţa deosebită a sistemului informaţional managerial constă în asigurarea desfăşurării în condiţii eficiente a activităţilor de planificare, control şi reglare. În domeniul managementului firmei, informaţiile sunt mai importante decât resursele materiale utilizate, de aceea este nevoie ca sistemul informaţional să se transforme dintr-un sistem pasiv (de constatare şi raportare a unor evenimente trecute) într-un instrument activ al managementului, care să faciliteze previziunea şi formularea strategiilor de dezvoltare a firmei cât şi urmărirea şi controlul punerii în practică a deciziilor adoptate.

8.3. COMPONENTELE SISTEMULUI INFORMAŢIONAL

Componentele de bază ale sistemului informaţional sunt : a) Data; b) Informaţia; c) Fluxul informaţional; d) Circuitul informaţional; e) Procedura informaţională; f) Mijloacele de tratare a informaţiilor.

a) Data constituie o descriere letrică sau cifrică a unor fenomene, procese, fapte, evenimente, acţiuni din interiorul sau exteriorul firmei. Data este alcătuită dintr-un grup de simboluri (litere, cifre, cuvinte) structurate şi înregistrate pe un suport material (hârtie, bandă magnetică, disc) şi care pot fi prelucrate manual, electronic sau combinat. Data este componenta cea mai simplă a sistemului informaţional. Semnificaţia transmisă în urma prelucrării datelor constituie informaţia. b) Informaţia este o dată înzestrată cu scop şi relevanţă. Este un element de înştiinţare, care provoacă primitorului reacţii ce conduc la luarea unei decizii. Ea reprezintă elementul de cunoaştere care se caracterizează prin : semnificaţie, utilitate, rol, finalitate, oportunitate, veridicitate, cantitate (să aibă un anumit volum de date), timp de reacţie (să ofere primitorului un anumit timp de reflexie pentru a putea reacţiona, luând o decizie), frecvenţă (transmiterea informaţiilor cu o anumită frecvenţă: zilnic, săptămânal, lunar), suport informaţional (hârtie, disc, bandă magnetică). Cele mai importante tipuri de informaţii vehiculate în cadrul firmei sunt: b.1. Informaţii de comandă (de dirijare sau coordonare). Informaţiile de comandă sunt folosite pentru a analiza activitatea firmei şi a pieţei pe care acţionează pentru luarea unei decizii cu privire la activităţile curente ; b.2. Informaţii de reglare (corective) – sunt îndreptate spre corectarea mersului activităţii firmei pentru adoptarea unor modificări cantitative sau calitative ale activităţii. b.3. Informaţii de cunoaştere şi raportare – sunt informaţii contabile şi statistice, exprimate printr-o serie de indicatori cum ar fi: cifra de afaceri, gradul de utilizare a capacităţilor, profitabilitatea. Aceste informaţii ajută la cunoaşterea realităţii şi la transmiterea informaţiilor de comandă. b.4. Informaţii de planificare şi prognoză – se bazează pe evidenţa contabilă a firmei şi servesc pentru luarea unor decizii în planificarea activităţii firmei într-un orizont de timp dat. c) Fluxul informaţional – reprezintă un ansamblu de informaţii necesare desfăşurării unei anumite acţiuni sau activităţi, care se transmit între emitent şi destinatar, cu precizarea punctelor intermediare de trecere. Fluxurile informaţionale sunt caracterizate prin : conţinut, volum, frecvenţă, calitate, direcţie, formă (scrisă sau orală), suport informaţional. Fluxurile informaţionale se clasifică după două criterii: c.1. După frecvenţa transmiterii informaţiilor există 3 tipuri de fluxuri informaţionale • fluxuri permanente, care se transmit zilnic sau de mai multe ori pe zi; • fluxuri periodice (intermitente) care – se transmit cu o anumită periodicitate (săptămânal, lunar, trimestrial) ; • fluxuri ocazionale, care – circulă cu frecvenţă relativă şi se datorează unor situaţii ocazionale sau neprevăzute. Ele circulă între posturi şi compartimente în cadrul firmei. c.2. După direcţia vehiculării informaţiei întâlnim 3 categorii de fluxuri informaţionale : • fluxuri ascendente care circulă, de la executanţi spre şefi şi cuprind informaţii referitoare la modul de executare a sarcinilor şi a deciziilor transmise. De cele mai multe ori îmbracă forma unor rapoarte. • fluxuri descendente - care se transmit de la şef la subalterni şi îmbracă forma unor dispoziţii, sarcini sau ordine. • fluxuri orizontale – cuprind informaţiile ce se transmit între posturi şi/sau compartimente situate pe acelaşi nivel ierarhic. d) Circuitul informaţional reprezintă drumul sau traiectoria pe care circulă o informaţie sau o categorie de informaţii de la emitent la destinatar. Circuitele informaţionale se clasifică după două criterii: d.1. După poziţionarea, (amplasarea) celor doi subiecţi ai comunicării, există: • circuite interne, în care ambii subiecţi ai comunicării se află în cadrul firmei. • circuite externe, în care fie emitentul, fie primitorul se găsesc în afara firmei (un finanţator, o bancă, un furnizor, un beneficiar, etc). d.2. După traiectoria informaţiilor, circuitele pot fi: • circuite verticale; • circuite orizontale; • circuite oblice (în diagonală), care se formează între posturi şi compartimente situate pe niveluri ierarhice diferite, între care nu există relaţii de subordonare nemijlocită (de exemplu, între directorul comercial şi şeful serviciului tehnic reparaţii). e) Procedura informaţională reprezintă ansamblul elementelor din care se stabilesc modalităţile de culegere, înregistrare, transmitere şi prelucrare a informaţiilor. Cu ajutorul procedurilor informaţionale se stabilesc 3 elemente: • suporţii de informaţii (materialele folosite pentru consemnarea lor) ; • mijloacele utilizate pentru a culege, înregistra, transmite şi prelucra informaţii; • succesiunea tratării informaţiilor şi operaţiile pe care acestea le suportă. f) Mijloacele de tratare a informaţiei reprezintă componenta tehnico-materială a sistemului informaţional. Ele cuprind toate instrumentele şi echipamentele utilizate în tratarea, culegerea, înregistrarea, prelucrarea, transmiterea informaţiilor începând cu cele mai simple instrumente (creion, hârtie, stilou) şi terminând cu cele mai complexe sisteme şi instrumente electronice de calcul. Mijloacele de tratare a informaţiilor pot fi: • mijloace manuale (creion, stilou, pix); • mijloace automatizate (calculatoare electronice). Tratarea şi prelucrarea informaţiilor presupune derularea a câtorva acţiuni: - stabilirea scopurilor procurării informaţiilor; - sistematizarea datelor colectate pe module (informaţiile pentru compartimentul comercial, producţie, personal) şi destinaţii ; - înţelegerea conţinutului datelor obţinute ca şi a cauzelor care generează deficienţe; - analiza şi aprecierea informaţiilor prelucrate, fundamentarea concluziilor şi adoptarea deciziilor de management.

8.4. INFORMAŢIILE NECESARE MANAGEMENTULUI STRATEGIC AL FIRMEI

Dintre toate informaţiile care circulă în cadrul firmei, managementul trebuie să selecteze şi să utilizeze doar acele informaţii care sunt reale şi necesare. Informaţiile obţinute trebuie sistematizate şi prezentate în aşa fel încât să permită informarea rapidă şi concludentă a managerilor asupra situaţiei actuale şi asupra abaterilor de la scopurile propuse. Pentru a asigura un nivel bun de informare, datele recepţionate trebuie : - să redea situaţia actuală a performanţelor; - să fie prezentate în comparaţie cu cifra de plan stabilită; - să fie comparate cu performanţele anului precedent. Informaţiile interesante pentru management cuprind mai multe domenii, tratate în continuare. A. Informaţii despre evoluţia pieţei Piaţa trebuie cercetată cu atenţie pentru a culege informaţiile esenţiale pentru satisfacerea tuturor categoriilor esenţiale de consumatori. Aceasta se realizează printr-o activitate judicioasă de marketing. “ Marketingul, spunea Peter Drucker, reprezintă întreaga viziune a afacerii din punctual de vedere al clientului”. Marketingul trebuie să sprijine managementul firmei în îndeplinirea câtorva cerinţe: - cunoaşterea riguroasă a cerinţelor pieţei prin urmărirea şi anticiparea acestora şi a mediului ambiant al firmei; - o receptivitate ridicată faţă de preferinţele consumatorilor, ca urmare a desfăşurării unei activităţi utile, ajutând la orientarea firmei către piaţă şi clienţi; - o capacitate bună de adaptare a activităţii firmei la evoluţia cerinţelor de consum şi la dinamica pieţei ; - o permanentă preocupare pentru înnoire, modernizare şi schimbare a serviciilor, a formelor de distribuţie şi a metodelor de promovare a produselor şi serviciilor ; - o eficienţă ridicată, prin alocarea judicioasă a resurselor spre activităţile care oferă produse cerute pe piaţă. În firma economică trebuie să se asigure un sistem informaţional despre piaţă, care să ofere toate informaţiile necesare privind: • capacitatea de absorbţie a pieţei; • oferta concurenţei; • nivelul preţurilor; • evoluţia monedei şi a cursurilor valutare; • regimul valutar; • reţelele de distribuţie folosite; • motivaţiile şi comportamentele de cumpărare ale consumatorilor.

B. Informaţiile privind relaţiile cu clienţii Sunt cele mai importante informaţii pentru managementul firmei, deoarece de ele depinde satisfacerea cerinţelor clienţilor, menţinerea clientelei şi prin aceasta, asigurarea continuităţii activităţii şi mărimea profitului. Studiile de marketing au arătat că ceea ce se cheltuie pentru câştigarea unui client nou este de cel puţin 5 ori mai mare decât ceea ce este necesar pentru menţinerea unui client cunoscut. Studierea cu atenţie a reacţiilor clienţilor şi satisfacerea nevoilor lor constituie metodele cele mai eficace de a păstra clientela şi a dezvolta relaţiile de afaceri existente. Informaţiile privind relaţiile cu clienţii urmăresc câteva aspecte : - Comenzile primite zilnic de la clienţi ; - Volumul zilnic al livrărilor către clienţi ; - Punctualitatea livrărilor către clienţi (respectarea termenelor de livrare) ; - Reclamaţiile făcute de clienţi privind livrarea.

C. Informaţii despre performanţele firmei Aceste informaţii sunt cuprinse în rapoartele şi situaţiile transmise conducerii firmei:
- Rapoarte lunare asupra indicatorilor financiari cum sunt : bilanţul, contul de profit şi pierderi, operaţiunile cash-flow ;
- Raportul asupra performanţelor producţiei, cuprinzând: volumul producţiei, capitalul propriu, investiţii, amortizări, costuri totale, profit brut, profit net, dividende;
- Situaţia vânzărilor, cuprinzând informaţii despre: expedieri, costuri de stocare, depozitare şi expediţie, volumul mărfurilor expediate cu întârziere, pierderi şi perisabilităţi;
- Situaţia utilizării resurselor umane: număr de personal, posturi vacante, productivitatea muncii, câştig mediu, absenţe, concedii de boală, accidente de muncă, abateri disciplinare.

8.5. CERINŢE ŞI DEFICIENŢE DE FUNCŢIONARE ALE SISTEMULUI INFORMAŢIONAL

La aprecierea caracteristicilor unui sistem informaţional se are în vedere măsura în care informaţiile furnizate de acesta sunt adecvate, rapide şi oportune. Se afirmă, justificat, că eficienţa firmei este legată direct de modul în care managementul ştie să trateze informaţiile.

A. Cerinţele de funcţionare ale sistemului informaţional Pentru ca sistemul informaţional să-şi realizeze rolul în cadrul firmei este nevoie să îndeplinească o serie de cerinţe de funcţionare, redate în continuare.
a) Obiectivitatea datelor. Datele alese trebuie să fie obiective, pentru a permite cunoaşterea reală a stării efective a firmei sau a mediului ambiant. Doar aşa, aceste informaţii pot să asigure fundamentarea unor decizii corecte.
b) Integralitatea informaţiilor. Informaţiile trebuie să reflecte integral, complet, cantitativ şi în structură, toate fenomenele şi procesele economice care au loc, cu scopul de a asigura debitul informaţional necesar managementului pentru adoptarea unor decizii corecte.
c) Exactitatea informaţiilor. Informaţiile, indiferent de verigile prin care circulă, trebuie să păstreze trăsăturile iniţiale.
d) Oportunitatea. Informaţiile trebuie să ajungă la destinatar cât mai rapid, la momentul oportun, pentru a fi valorificate rapid, în luarea unei decizii şi declanşarea acţiunilor care se impun.
e) Etapizarea şi ierarhizarea informaţiilor. Presupune ca informaţiile să ajungă la destinatar etapizat (la anumite date, etape) şi ierarhizat (la anumite niveluri ierarhice) în funcţie de modalităţile stabilite pentru transmiterea informaţiilor.
f) Unitatea metodologică de tratare a informaţiilor. Impune ca informaţiile să ajungă la destinatar, după ce au fost tratate în mod unitar, pentru a se evita diferenţele de apreciere, de înţelegere, de interpretare a informaţiilor.
g) Unicitatea datelor şi evitarea dublelor înregistrări şi raportări. Sunt necesare pentru a se evita munca inutilă, lipsa de operativitate şi inexactităţile (de exemplu când compartimentul planificare furnizează conducerii de vârf aceleaşi informaţii ca şi compartimentul financiar contabil).
h) Adaptabilitatea informaţiilor la prelucrarea automată a datelor. Presupune asigurarea codificării, pregătirea ansamblului de date corespunzătoare specificului procedurilor de prelucrare automată (urmărind realizarea unui sistem informatic).
i) Eficienţa şi economicitatea. Economicitatea presupune realizarea circulaţiei informaţiilor cu costuri minime, iar eficienţa se apreciază ca raport între valoarea cognitivă a informaţiilor şi cheltuieli ocazionate pentru obţinerea lor.

B. Deficienţele de funcţionalitate ale sistemului informaţional În funcţie de sistemul informaţional managerial microeconomic, se pot manifesta o serie de deficienţe :
a) Distorsiunea;
b) Filtrajul;
c) Redundanţa.
a) Distorsiunea reprezintă modificarea parţială, întâmplătoare, (neintenţionată) a conţinutului informaţiei pe parcursul culegerii şi transmiterii ei la receptor. Poate fi generată de câteva cauze:
- deficienţele de pregătire profesională şi/sau intelectuală a persoanelor implicate în vehicularea informaţiilor;
- utilizarea unor mijloace necorespunzătoare pentru înregistrarea şi transmiterea informaţiilor (un fax defect, un telefon care funcţionează prost);
- manipularea necorespunzătoare a suporţilor de informaţii pe parcursul transmiterii lor de la emitent către beneficiar.
b) Filtrajul reprezintă modificarea intenţionată a conţinutului mesajului unei informaţii prin intervenţia pe parcursul înregistrării, transmiterii şi prelucrării ei, a unor persoane interesate ca beneficiarul să primească un mesaj schimbat. Filtrajul este un obstacol al comunicării, care capătă forma unei trieri a informaţiilor cu scopul de a-l face pe destinatar să-l privească în mod favorabil sau nefavorabil. Filtrajul poate îmbrăca două forme :
- manipularea, care exprimă comunicarea trunchiată a unor informaţii
- camuflarea, care constă în comunicarea în mod intenţionat ambiguă a mesajului pentru a determina interpretarea eronată a acestuia.
c) Redundanţa care este determinată de două cauze: - existenţa unui număr mai mare de informaţii decât sunt strict necesare pentru realizarea scopului comunicării;
- înregistrarea, transmiterea şi prelucrarea repetată a unor informaţii. Redundanţa se datorează unei coordonării defectuoase în cadrul unor segmente de activitate sau unităţi în cadrul firmei.

CAPITOLUL 9 – GESTIUNEA CREŞTERII FIRMEI

9.1. ABORDĂRI ALE PROCESULUI DE CREŞTERE A NOILOR FIRME

În literatura de specialitate se regăsesc patru categorii de abordări ale procesului de creştere a noilor firme.

a) Abordări care examinează impactul personalităţii şi a capacităţii antreprenoriale a întreprinzătorului asupra creşterii firmei. Această abordare consideră că dezvoltarea afacerii şi performanţele firmei depind de caracteristicile personale ale întreprinzătorului, de obiectivele şi viziunea strategică a acestuia. b) Abordări care caută să caracterizeze modul în care firmele noi se dezvoltă, insistând asupra etapelor pe care le parcurg în procesul de creştere. Aceste abordări bazate pe dezvoltarea organizaţională, sunt cel mai des întâlnite oferind perspectivele unei bune înţelegeri a procesului de creştere a firmelor. Baza acestor abordări o constituie conceptul conform căruia o nouă firmă va trece printr-un număr de etape în timpul existenţei sale. Firmele se confruntă cu probleme comune în aceleaşi etape de creştere. c) Abordări care se concentrează asupra managementului firmei, asupra importanţei planificării şi strategiilor de dezvoltare. Aceste abordări consideră că creşterea firmei poate fi analizată în funcţie de aptitudinile manageriale pentru realizarea unor performanţe ridicate şi un maxim de eficienţă, folosind planificarea şi controlul, mai ales în domeniul costurilor. Cercetările au demonstrat că firmele în care se aplică un management eficient şi strategii adecvate prezintă o mai mare disponibilitate pentru creştere. d) Abordări care caută să evalueze influenţa factorilor externi în creşterea firmei. Aceste abordări încearcă să cuantifice influenţa factorilor externi asupra creşterii firmei, dintr-o perspectivă macroeconomică şi sectorială. De multe ori însă, o cuantificare riguroasă a impactului acestor factori este dificilă.

9.2. MODELUL DE CREŞTERE AL FIRMELOR DE AFACERI

Pornind de la aceste abordări specialiştii au elaborat o serie de modele de creştere a întreprinderii. Un model consacrat este modelul în 6 etape. Acesta susţine că o afacere parcurge, în evoluţia (creşterea) sa, 6 etape distincte:

Etapa I: Lansarea afacerii (firmei)

Etapa a II-a: Supravieţuirea

Etapa a III-a: Consolidarea, cu două alternative:

- consolidarea-menţinerea - consolidarea-pregătirea creşterii
Etapa a IV-a: Creşterea (expansiunea)

Etapa a V-a: Maturitatea

Etapa a VI-a: Inovarea sau declinul

Etapa I: Lansarea afacerii (firmei)

În această etapă principalele probleme se referă la:

- formularea scopului şi direcţiei de acţiune a afacerii; - realizarea unei combinări eficiente a factorilor de producţie pentru a obţine un produs adecvat (competitiv); - lansarea produselor pe piaţă; - formarea unei baze suficiente de clienţi. Toate aceste elemente sunt considerate condiţii fundamentale pentru înfiinţarea unei afaceri (firme) viabile. În această etapă organizarea firmei este simplă, întreprinzătorul exercitând direct controlul total al afacerii, iar strategia firmei vizează penetrarea pe piaţă. În condiţiile în care nu sunt atraşi suficienţi clienţi sau nu se realizează o lansare de succes produselor şi dacă întreprinzătorul nu dispune de resurse suplimentare acesta va fi nevoit să lichideze firma.

În acest stadiu se realizează activităţi legate de:

- căutarea surselor de capital; - alegerea amplasamentului; - organizarea şi amenajarea tehnică şi fizică a firmei; - proiectarea organizării şi angajarea personalului.
Întreprinzătorul trebuie să decidă dacă firma va rămâne mică şi cu profituri stabile sau să opteze pentru creşterea afacerii.

Etapa a II-a. Supravieţuirea

Ajungând în această etapă, firma poate funcţiona, afacerea fiind potenţial viabilă. Problema cheie a supravieţuirii se referă la relaţia dintre venituri şi cheltuieli. Întreprinderea trebuie să genereze venituri suficiente pentru a-şi asigura resursele necesare reluării ciclului de producţie şi pentru a finanţa creşterea până la dimensiunile cerute de oportunităţile pieţei. Organizarea este încă simplă, firma are un număr mic de angajaţi, iar planificarea se rezumă la mărimea încasărilor. Obiectivul principal al firmei este supravieţuirea. Întreprinzătorul este încă persoana care conduce firma, el identificându-se cu afacerea.

Etapa a III-a. Consolidarea

În această etapă întreprinzătorul trebuie să aleagă între două alternative de acţiune:

a) consolidarea realizărilor obţinute şi pregătirea creşterii din etapa viitoare; b) consolidarea realizărilor, menţinând firma stabilă şi profitabilă. a) Consolidarea şi pregătirea creşterii firmei
În această alternativă, întreprinzătorul consolidează întreprinderea, menţinând controlul operaţiilor concomitent cu pregătirea procesului de creştere. Fluxul de numerar este pozitiv şi profitul este reinvestit. Pe lângă resursele proprii se apelează la resursele atrase, firma începând să se bucure de o mai mare accesibilitate pe piaţa creditului. Există condiţii pentru dezvoltarea unor noi produse şi servicii şi extinderea activităţii pe piaţă, care anticipează procesul de creştere în etapa viitoare. Dacă în această etapă succesul nu este obţinut, întreprinzătorul poate apela la etapa consolidare- menţinere.

b) Consolidarea –menţinerea
Firma a atins o anumită dimensiune şi o poziţie bună pe piaţă pentru a obţine profit. Ea poate sta o lungă perioadă în acest stadiu, dacă condiţiile mediului nu-i ameninţă poziţia actuală şi nu o forţează să treacă la altă etapă. Dacă firma creşte suficient de mult în plan organizatoric, este posibil să fie angajaţi manageri profesionişti care preiau o parte din atribuţiile întreprinzătorului. Strategia firmei se referă la consolidarea şi menţinerea firmei. Creşterea nu este posibilă pentru că piaţa nu este nelimitată (de exemplu, existenţa unei pieţe de tip nişă, cu un mic potenţial de creştere). Dacă nici în această etapă nu se obţin rezultate viabile, trebuie avută în vedere întoarcerea la etapa de supravieţuire, pentru a evita falimentul.

Etapa a IV-a. Creşterea (expansiunea)

În această etapă, problemele cheie sunt legate de întrebările: „Cât de rapid să fie conceput procesul de creştere pentru a se menţine un control permanent asupra acestuia?” şi „Cum să fie finanţat acest proces?”.

Principalele probleme ale întreprinzătorului sunt:

- îmbunătăţirea eficienţei manageriale a întreprinzătorului şi perfecţionarea structurii firmei în condiţiile când afacerea creşte rapid şi devine mai complexă; - asigurarea fluxului de numerar, care trebuie să sprijine procesul de dezvoltare, ce implică o creştere a necesarului de resurse; - angajarea unor manageri competenţi, care să asigure creşterea în condiţiile unui mediu intern şi extern tot mai complex, în condiţiile în care firma tinde să devină din ce în ce mai mare; - concentrarea atenţiei conducerii firmei asupra factorilor externi (asupra concurenţei, asupra posibilităţilor de sporire a vâzărilor şi asupra diferenţierii produselor). În aceste condiţii trebuie să se pună un accent tot mai mare pe nevoile clienţilor, adaptându-se producţia la nevoile acestora. Principala cauză a insuccesului este încercarea de a creşte prea repede producţia, concomitent cu insuficienţa resurselor financiare. Din această cauză întreprinzătorul poate recurge la întoarcerea în etapa a treia, iar dacă problemele sunt mai grave, în etapa a doua, sau poate ajunge chiar la desfiinţarea firmei. În această etapă de creştere a afacerii mulţi întreprinzători îşi vând afacerea la un preţ ridicat. Studiile arată că această etapă durează aproximativ 5 ani.
Etapa a V-a. Maturitatea.

Dacă firma a trecut cu succes de faza de creştere, urmează o etapă în care competiţia se înteţeşte, apar noi produse similare, şi în consecinţă, consumatorii devin mai puţin interesaţi de produsele şi serviciile firmei. Vânzările stagnează, iar întreprinzătorul trebuie să analizeze atent viitorul firmei sale, întrucât faza de maturitate poate duce la declinul şi eşecul firmei. Inovarea devine factorul critic pentru succesul viitor al firmei. Se estimează că etapa de maturitate poate dura între 10-20 de ani, cu variaţii semnificative între ramuri de activitate. În etapa de maturitate, întreprinzătorul nu mai domină firma, făcându-se trecerea de la conducerea antreprenorială la cea profesională (anagajarea de manageri profesionişti).

Problemele cele mai importante, în această etapă sunt:

- consolidarea realizărilor obţinute în procesul de creştere; - păstrarea atuurilor obţinute (flexibilitate, creativitate, calitatea produsului, prestigiul firmei, spiritul întreprinzător); - eliminarea neconcordanţelor pe care le-a produs procesul de creştere; - utilizarea largă a unor metode de conducere moderne (managementul participativ, diagnosticarea, delegarea şi descentralizarea conducerii) şi a unor stiluri de conducere adecvate oamenilor şi situaţiilor; - asigurarea unui flux de numerar pozitiv şi a unei rentabilităţii care să satisfacă acţionarii.
Etapa a VI-a. Inovarea sau declinul

Spre deosebire de conceptul clasic cu privire la ciclul de viaţă al întreprinderii, firmele pot să crească şi în etapa de maturitate. Acelea sunt firmele care inovează produsele şi serviciile, creând o nouă piaţă şi noi clienţi.

Unele firme mai puternice achiziţionează întreprinderi inovatoare pentru a evita declinul. Altele realizează inovaţii proprii, în concordanţă cu nevoile pieţei. Firmele care nu inovează sunt sortite eşecului.

Modelul de creştere descris nu reprezintă o schemă ideală, universal valabilă, ci reprezintă doar un instrument ce poate ajuta la analiza şi înţelegerea procesului de creştere în diferite etape. Realizarea unor modele de creştere viabile este o sarcină complexă, ce revine conducerii firmei. Aceste modele pot varia în funcţie de mărimea şi structura firmei, de ramura de activitate, de obiectivele firmei, de potenţialul de creştere şi stilul managerial pe care îl practică.

9.3. FACTORII CARE INFLUENŢEAZĂ CREŞTEREA FIRMEI

Deşi o parte din întreprinzători nu doresc în mod deliberat creşterea afacerii, majoritatea întreprinzătorilor sunt orientaţi spre creştere. Expansiunea afacerii contribuie la asigurarea şi menţinerea avantajului competitiv şi stabilirea unei poziţii solide pe piaţă. Studiile întreprinse arată că firmele cu ritm susţinut de creştere au următoarele caracteristici:

- prioritate în pătrunderea pe piaţă; - procese inovative; - supleţe în realizarea activităţii; - produse sau servicii unice.
Gradul şi ritmul de creştere a unei noi afacere depind de câţiva factori:

A. Factori legaţi de piaţă. B. Factori care privesc întreprinzătorul şi managementul firmei. C. Factori care privesc resursele firmei. A. Factori legaţi de piaţă
Cei mai importanţi factori legaţi de piaţă, care influenţează creşterea afacerii sunt:

a1. Mărimea, caracteristicile şi puterea de cumpărare ale pieţei ţintă.

Dacă nişa de piaţă pe care a intrat o firmă este, prin natura sa, unică şi relativ stabilă, este mai dificil să se obţină un ritm de creştere susţinut. Dacă produsul sau serviciul poate fi extins la scară regională sau naţională firma are mai mari şanse de a obţine un ritm de creştere ridicat.

a2. Natura concurenţei

Intrarea pe o piaţă dominată de marile companii nu reprezintă un impediment insurmontabil pentru creşterea firmei. Chiar şi o firmă mică, dacă este bine condusă, poate realiza creşterea produselor sau serviciilor sale la un preţ cu adevărat competitiv (în condiţiile menţinerii standardelor de calitate) deoarece firma mică nu are cheltuieli indirecte şi cu personalul de conducere la fel de ridicate ca marile companii. În plus, intrarea într-o ramură de tradiţie cu un produs inovat, pe o nişă distinctă, poate aduce un ritm de creştere ridicat.

a3. Gradul de inovare al produsului.

În anumite ramuri (cum ar fi cea a calculatoarelor) inovaţia este un lucru indispensabil, aşa că oferirea doar a unui produs inovat nu este suficientă. În ramurile cu un ritm de inovare ridicat, creşterea rapidă se poate asigura prin proiectarea şi producerea unui nou produs mai rapid decât concurenţii. Din contră, într-o ramură stabilă, care oferă produse ce pot fi considerate mărfuri, intrarea cu un produs sau proces inovat va aduce un puternic avantaj competitiv.

a4. Statutul drepturilor de proprietate intelectuală.

Pentru o nouă afacere, drepturile de propritate intelectuală (patente, drepturi de autor, mărci comerciale, secrete comerciale) pot constitui un avantaj competitiv, deoarece există o perioadă de timp de care se poate profita, întrucât nimeni nu a copiat încă produsul. Însă bazarea doar pe aceste drepturi nu este înţeleaptă. De aceea, este necesară elaborarea unui plan de marketing care să-i asigure firmei o poziţie puternică pe piaţă înainte ca cineva să încerce reproducerea produsului şi vinderea lui pe piaţă. Desigur există şi calea acţionării în judecată a imitatorilor, însă o firmă mică nu poate pierde bani şi timp cu procesele în justiţie, atunci când doreşte să se extindă.

a5. Volatilitatea ramurii.

Unele ramuri sunt prin natura lor volatile şi, prin urmare, este dificil de previzionat cu acurateţe ce se va întâmpla în viitor. În ramura telecomunicaţiilor, de exemplu, există oportunităţi de creştere deosebit de ridicate, însă riscul eşecului este foarte mare din cauza volatilităţii ramurii.

a6. Barierele de intrare.

În unele ramuri este foarte dificil de intrat şi atins o cotă de piaţă care poate aduce profit. Alte ramuri, prin costurile foarte mari pe care le presupun, sunt pur şi simplu prohibitive pentru firmele noi. În unele ramuri, în care nu există bariere puternice, o firmă poate ridica propriile bariere pentru a încetini pătrunderea firmelor concurente (Drepturile de proprietate intelectuală sunt unele dintre acestea).

B. Factori care privesc întreprinzătorul şi managementul firmei
Printre aceşti factori enumerăm:

b1. Abilităţile întreprinzătorului şi gradul lui de competenţă în realizarea activităţilor importante (producţie, marketing, personal, desfacere);

b2. Obiectivele antreprenoriale şi gradul de convergenţă dintre obiectivele personale şi cele privind întreprinderea.

b3. Abilităţile manageriale ale întreprinzătorului şi dorinţa de a delega responsabilităţile şi a conduce în mod participativ.

b4. Abilităţile strategice ale întreprinzătorului pentru a putea defini clar obiectivele, resursele, metodele şi termenele de realizare a obiectivelor şi a identifica punctele tari şi slabe ale firmei.

b5. Atitudinea inovatoare a managementului care trebuie să urmărească schimbările care apar pe piaţă şi în mediul ambiant şi să fie capabil să le valorifice ca pe nişte oportunităţi de afaceri.

C. Factori care privesc resursele firmei Cei mai importanţi factori din această grupă sunt:

c1. Resursele materiale.

Atunci când creşterea este rapidă, când tehnologiile noi sau când furnizorii sunt puţini, pot apărea deficienţe în aprovizionarea cu materiale. Sarcina întreprinzătorului în acest caz este să găsească surse alternative de aprovizionare. Dacă dispune de suficiente resurse financiare, integrarea verticală este o soluţie viabilă.

c2. Resursele umane.

Pentru a asigura dezvoltarea normală a firmei, resursele umane trebuie să crească într-un ritm inferior celui al creşterii vânzărilor. Dezvoltarea firmei presupune angajarea permanentă de noi salariaţi cât şi folosirea unor salariaţi temporari şi sezonieri. Creşterea numărului de salariaţi nu se face, de regulă, în mod firesc, deoarece lucrătorilor existenţi li se cere să lucreze mai multe ore până când întreprinzătorul se convinge că singura modalitate de a asigura o creştere normală este angajarea de noi salariaţi.

c3. Resursele de producţie.

Din cauza costurilor ridicate, dotărilor de producţie trebuie să li se acorde multă grijă. Satisfacerea nevoilor de dotări suplimentare se poate realiza în câteva modalităţi:

- achiziţionarea de noi dotări; - folosirea intensivă a capacităţilor şi dotărilor existente; - închirierea de dotări suplimentare; - subcontractarea producţiei sau a unor componente. c4. Resursele financiare.

Obţinerea unor resurse financiare suplimentare reprezintă cheia menţinerii creşterii firmei. De regulă, renunţarea la o parte din proprietate şi control este preţul pe care-l plăteşte întreprinzătorul pentru obţinerea de resurse financiare suplimentare. Firma se poate transforma în societate pe acţiuni. Noii investitori îl pot scoate chiar pe întreprinzător din afacere. O altă modalitate de obţinere a unor resurse financiare suplimentare o constituie formarea unei alianţe strategice cu firmele mari. Această variantă poate duce, în câţiva ani la achiziţionarea firmei de către întreprinderile mai mari.

c5. Resurse de afaceri: baza de clienţi, cota de piaţă, relaţiile cu furnizorii, tipurile de produse sau servicii, sistemul de producţie şi de distribuţie.

c6. Resursele de sistem: eficienţa sistemului de management al firmei şi a componentelor sale (subsistemul organizatoric, subsistemul decizional, subsistemul informaţional şi metodele de management utilizate de managerii firmei).

9.4. STRATEGII DE CREŞTERE A FIRMEI

Pentru a se realiza o creştere echilibrată va trebui adoptată o strategie adecvată. Întreprinzătorul poate adopta una din următoarele strategii de creştere:

- Strategii de creştere intensivă - Strategii de creştere extensivă - Strategii de diversificare

9.4.1. STRATEGII DE CREŞTERE INTENSIVĂ

Creşterea intensivă se concentrează asupra exploatării pieţei existente, prin mărirea la posibilităţile maxime a părţii de piaţă curente. Aceasta se poate realiza prin creşterea volumului vânzărilor şi a numărului de consumatori din piaţa ţintă existentă. Există trei strategii de creştere intensivă:

a) Strategia de penetrare a pieţei b) Strategia de dezvoltare a pieţei c) Strategia de dezvoltare a produsului

a) Strategia de penetrare a pieţei

Prin penetrarea pieţei întreprinderea încearcă să crească volumul vânzărilor, prin utilizarea pe piaţa ţintă actuală a unor strategii de marketing mai eficiente. Aceasta se poate realiza, informând prin intermediul publicităţii, clienţii existenţi, despre utilizările suplimentare ale produsului, calitatea deosebită a acestuia, preţul mai atractiv. Nonutilizatorii pot fi atraşi prin prezentarea avantajelor utilizării produsului/serviciului folosit.

b) Strategia de dezvoltare a pieţei

Dezvoltarea pieţei constă în expansiunea geografică a firmei. Aceasta se poate face fie în regiunile limitrofe, fie în cele cu o populaţie mai densă. Extinderea în regiunile limitrofe are avantajul că reduce distanţa faţă de sediul central al firmei, însă există pericolul ca piaţa să fie saturată. Extinderea în zone cu populaţie mai densă poate mări considerabil piaţa produsului.

c) Strategia de dezvoltare a produsului

Această strategie de creştere intensivă constă în elaborarea de noi produse şi servicii sau oferirea de produse îmbunătăţite clienţilor existenţi. Realizarea de produse noi este mai costisitoare, însă oferă avantajul unui ciclu de viaţă mai lung. Îmbunătăţirea produselor existente poate duce la creşterea vânzărilor pe o perioadă mai scurtă de timp, întrucât piaţa începe să devină saturată.

9.4.2. STRATEGII DE CREŞTERE EXTENSIVĂ

Creşterea extensivă presupune extinderea activităţii firmei în cadrul propriei ramuri. Aceasta se poate face printr-o strategie de integrare verticală, de integrare orizontală sau o strategie modulară.

a) Strategia de integrare verticală. O firmă poate creşte prin integrarea în amonte sau integrarea în aval.

Integrarea în amonte presupune controlul unei părţi sau al tuturor furnizorilor. Aceasta se poate realiza prin iniţierea unei noi afaceri (cea de aprovizionare sau achiziţionarea unui furnizor existent). Prin această strategie se asigură continuitatea procesului de producţie şi reducerea costurilor.

Integrarea în aval presupune controlul reţelei de distribuţie fie prin vânzarea direct la consumator (cumpărând un magazin cu amănuntul), fie achiziţionând distribuitorii produselor firmei. Prin această strategie se realizează un control mai mare asupra comercializării produselor.

b) Strategia de integrare orizontală.

Această strategie reprezintă o modalitate de creştere a afacerii prin cuprinderea unui concurent sau prin înfiinţarea unei afaceri concurente.

c) Strategia modulară.

Această strategie presupune concentrarea activităţii firmei asupra domeniului în care ea are cele mai mari avantaje competitive. În felul acesta, firma poate creşte mult mai rapid, costurile unitare vor fi mai scăzute, iar posibilităţile de introducere ale noului produs vor fi mult mai mari. Deoarece nu sunt necesare investiţii în fonduri fixe banii economisiţi pot fi folosiţi în activităţile cu cel mai mare avantaj competitiv. Cheia succesului acestei strategii o reprezintă menţinerea unor bune relaţii cu furnizorii şi distribuitorii, pentru ca atunci când firma creşte rapid ei să dorească să satisfacă cerinţele crescânde ale firmei.

9.4.3. STRATEGII DE DIVERSIFICARE

Aceste strategii presupun extinderea afacerilor firmei dincolo de piaţa existentă şi domeniul actual de activitate. De regulă, aceste strategii se folosesc atunci când întreprinzătorul a epuizat toate strategiile de creştere precedente şi acum doreşte să schimbe direcţia firmei, din cauza schimbărilor nefavorabile ale pieţei sau ramurii. Diversificarea se poate realiza:

a) Printr-o strategie de diversificare concentrică (atunci când se încearcă identificarea unor noi produse sau tehnologii complementare sau nu activităţii firmei). b) Printr-o diversificare conglomerată care presupune extinderea în afaceri cu totul diferite de cele iniţiale.

BIBLIOGRAFIE

1. Ansoff I. - ,,Stratégie du developpement de l’entreprise”

Les Editions d’ Organisation, Paris, 1989

2. Bǎcanu B. - ,,Management strategic”

Edit. Teora, Bucureşti, 1997

3. Bǎrbulescu C. - ,,Sistemele strategice ale întreprinderii”

Edit. Economicǎ, Bucureşti, 1999

4. Bâgu C., - ,,Strategia firmei”

Deac V. Editura Expert, Bucureşti, 2000

5. Ciobanu Ion - ,,Management strategic”

Edit. Polirom, Iaşi, 1998

6. Cârstea Gh., - ,,Analiza strategicǎ a mediului concurenţial”

Deac Vasile, Edit. Economică, Bucureşti, 2002

Popa I.

7. Dinu E. - ,,Strategia firmei”

Edit. Economică, Bucureşti, 2000

8. Drucker Peter - ,,Management strategic”

Edit. Teora, Bucureşti, 2001

9. Dumitrescu M. - ,,Strategii şi management strategic”

Edit. Economică, Bucureşti, 2002

10. Faulkner D., - ,,Elemente de strategie concurenţială”

Bowman C. Edit. Teora, Bucureşti, 2000

11. Harrington H.J. - ,,Management total în firma secolului 21”

Edit. Teora, Bucureşti, 2001

12. Niculescu O. - ,,Strategii manageriale de firmă”

- coordonator - Editura Economică, Bucureşti, 1998

13. Niculescu M. - ,,Diagnostic global strategic”

Edit. Economică, Bucureşti, 1997

14. Niculescu M., - ,,Strategii de creştere”

Lavalette G. Edit. Economică, 1999

15. Popa I. - ,,Management strategic”

Edit. Economică, Bucureşti, 2004

16. Porter Michael - ,,Strategia concurenţială”

Editura Teora, Bucureşti, 2003

17. Yvan Allaire, - ,,Management strategic. Strategiile succesului în afaceri”

Fîrşiratu M. Editura Economică, Bucureşti, 1998

[pic]

-----------------------
CONCURENŢA POTENŢIALĂ

Ameniţările noilor intraţi

Câştigarea puterii furnizorilor

Câştigarea puterii cumpărătorilor

FURNIZORIII

CLIENŢII

CONCURENŢA

Ameniţările produselor de substituţie

PRODUSE DE SUBSTITUŢIE

Fig. 1.1 Modelul Porter – al factorilor concurenţiali

1 Forţele motrice de cost sunt clauzele structurale ale costului unei activităţi şi pot fi mai mult sau mai puţin sub puterea de control a firmei. Forţele motrice intră adesea în interacţiune pentru a determina structura de cost a unei anumite activităţi, iar impactul relativ al forţelor motrice de cost va înregistra mari diferenţe între activităţile valorice. Forţele motrice de cost sunt: economiile de scară, învăţarea, tiparul de utilizare a capacităţii, legăturile de interdependenţă, integrarea, coordonarea în timp, localizarea şi factori instituţionali.

Diferenţiere

Eficienţă

Calitate

Inovare

Adaptare

la client

Resurse unice

AVANTAJ COMPETITIV (CONCURENŢIAL)

Competenţe distinctive

Economii de costuri

Capabilităţi

Inovare

Avantaj competitiv

Adaptare la clientelă

Eficienţă

Calitate

STRATEGIA REDUCERII COSTURILOR

STRATEGIA DIFERENŢIERII

Realizarea unui produs distinct la un cost mai mic decât preţul pe care clienţii sunt dispuşi să-l plătească

Realizarea unui produs similar cu cel oferit de concurenţă, dar la un cost mai mic

← Calitate superioară a produselor

← Varietatea produselor

← Servicii adiţionale

← Flexibilitate în livrare

← Imagine de marcă

← Investiţii în activitatea de cercetare-dezvoltare

← Sisteme de control care favorizează creativitatea şi imaginaţia

←

← Economii la scară

← Eficienţa producţiei

← Costuri de aprovizionare reduse

← Cheltuieli de desfacere reduse

← Cheltuieli cu activitatea de cercetare-dezvoltare mici

← Cheltuieli de publicitate mici

← Sistem foarte strict de control al costurilor

←

AVANTAJUL COMPETITIV

← Corelaţia dintre competenţele de bază ale firmei şi factorii de succes ai strategiei

← Corelaţia dintre lanţul valorii şi activităţile de implementare a strategiei

← Capacitatea de menţinere a avantajului competitiv

Fig. 2.1 Strategii pentru crearea avantajului competitiv

Performanţă

Supravieţuire

Răspunsuri strategice

CONTEXT CONCURENŢIAL

Performanţă

Supravieţuire

Răspunsuri strategice

CONTEXT CONCURENŢIAL

Feed-back-uri pozitive sau negative

MEDIUL CULTURAL

II. nou-intraţi în sector

STATUL

bariere de intrare

CONJUNCTURA ECONOMICĂ

I. grad de rivalitate în sector

MEDIUL NATURAL

V. furnizori

IV. clienţi

CONJUNCTURA SOCIALĂ

DEMOGRAFIA

III. produse de substituţie

MEDIUL TEHNOLOGIC

Tabel 2.1

Competitorii ţintă

Analiza SWOT

Consumatorii ţintă

Avantajul competitiv

• distribuţie

• promovare

Mixul de marketing

• produs

• preţ

Fig. 2.6. Diagrama componentelor cheie ale formulării unei strategii de poziţionare

Pieţe

Produse

Informaţii

- Planuri

- Hotărâri

- Dispoziţii

- Sarcini

Rezultate

Decizii

Acţiuni