کارمندیابی:
 کارمنديابي جرياني براي يافتن و جذب متقاضيان شغلي واجد شرايط براي استخدام در سازمان است.
 مرحله تحقيق و شناخت نيروي انساني داراي استعدادهاي بالقوه و تشويق آنان براي استخدام در سازمان است.
فرایندی است که به وسیله آن کسانی که به نظر می رسد توانایی بالقوه ای برای عضویت در سازمان و انجام دادن وظایف محول را دارند، شناسائی می گردند و موجبات جذب آنها به سوی سازمان فراهم می شود.
کارمندیابی یک فرآیند «واسطه ای» است، یعنی در این فرآیند کسانی که جویای کارند (متقاضیان کار) و کسانی که خواهان نیروی کارند(استخدام کنندگان) برای نخستین بار با یکدیگر روبه رو می شوند تا طی فرایند بعدی (انتخاب و گزینش)، توانایی واقعی آنها برای احراز شغل و ورود به سازمان تعیین گردد.
به طور کلي سياستهای کارمنديابی بر دو نوع است:
1- نيرو يابی از داخل سازمان
نيرو يابي از داخل موجب تحريک کارکنان برای افزايش دانش و مهارت خود شده ، همچنين موجب می شود تا کارکنان در تعيين رفتار خود به منظور تصدی مشاغل بالاتر دقت بيشتري نمايند ، موجب کاهش هزينه های کارمنديابي شده و مانع ورود افراد ناباب به سازمان مي شود. اما از سوی ديگر موجب عدم ورود افراد جديد با ايده های جديد به سازمان می شود.
2- نيرويابی از خارج از سازمان
نيرويابی از خارج سازمان موجب ورود افکار جديد به سازمان مي شود. روابط غير رسمی را ضعيف مي کند و درنهايت موجب افزايش کيفی و کمی خدمات مي شود. اما از سوی ديگرافزايش هزينه نيرويابي، افزايش خطر ورود افراد ناباب به سازمان و تضعيف روحيه کارکنان را در پی دارد.
اينکه سازمان کداميک از سياستهاي نيرو يابي را اتخاذ کند بستگي به شرايط و اوضاع و احوال سازمان و درجه کارايي آن سياست دارد.
زماني که سازمان از نظر کارايي مشکلي ندارد معمولا از روش نيرو يابي از داخل استفاده مي کند اما زماني که مساله و مشکلي در کارايي وجود دارد نيرو يابي از خارج لازم و ضروري به نظر مي رسد. براي پر کردن پستهاي نيمه تخصصي يا فاقد تخصص معمولا در ابتدا از نيرويابي از داخل استفاده مي شود و در صورت عدم تامين نيرو با اين روش به سراغ نيرو يابي از خارج مي روند. در مورد نيرويابي در سطح مديريت و مشاغل تخصصي بهتر است در درجه اول در جهت ورود افراد و افکار جديد سعي گردد تا زمينه تحول فراهم شود.
منابع کارمند یابی
1) منابع داخلی : استفاده از نیروهای موجود در سازمان ، سیاست ارتقاء از داخل به این معناست که مدیران برای تصدی مشاغل، از نیروهای موجود در سازمان استفاده می کنند و تنها هنگامی به منابع انسانی برون سازمان متوسل می گردند که نتوانند افراد شایسته و واجد شرایطی برای احراز این مشاغل بیابند.
مزایای سیاست ارتقاء از داخل :
1) به ایجاد روابط دوستانه میان کارکنان و بین آنها و سرپرستان کمک می کند و جو مناسبی در سازمان ایجاد می نماید.
2) کاهش نارضایتی های شغلی و تقویت روحیه اعضای سازمان.
3) باعث تشویق کارکنانی می شود که خواهان پیشرفت سریع و پیمودن مدارج ترقی در سازمان هستند.
4) به انتخاب صحیح و شایسته کارکنان کمک می کند زیرا می توان از اطلاعات موجود در سازمان در باره سوابق و عملکرد کارمندان استفاده کرد.
5) هزینه آن از یافتن و استخدام کارمند از خارج سازمان کمتر است.
6) اعضایی که ارتقاء می یابند و برای تصدی پست جدیدی انتخاب می شوند با سازمان آشنائی کامل دارند.
معایب استفاده از منابع داخل سازمان:
1) عدم ورود عقاید و افکار تازه.
2) عدم استفاده از تخصص تازه و دانش جدید.
3) عدم ورود عناصر جوان و فعال در سازمان , که باعث کاهش تحرک کارمندان داخل سازمان خواهد شد.
ب: منابع خارجی:هنگامی که پست های خالی فراوان باشد و احتیاجات سازمان زیاد باشد ومنابع داخلی جوابگوی احتیاجات نباشد از منابع خارجی استفاده می گردد.
فرآيند آشنايي باسازمان
مسئولان سازمان بايد با تدابيري که اتخاذ مي کنند ، موجبات آشنايي افراد تازه وارد با محيط ، آداب و اصول حاکم بر سازمان و خوگرفتن به آن فراهم آورند.اجتماعي نمودن افراد تازه وارد قدمي بزرگ در اين راستا مي باشد .
تعريف اجتماعي نمودن فرد:
فرآيندي است که به وسيله آن فرد جديد اطلاعات لازم و کافي را درباره سازماني که وارد آن شده است کسب مي کند و با قبول ارزشها ، هنجارها و الگوهاي رفتاري آن ، خود را با اوضاع مطابقت داده ، مي آموزد که چه بکند و چه انتظاري از او مي رود.اجتماعي نمودن فرآيندي است که به وسيله آن فرد تازه وارد ، دانش ، مهارت ، ديدگاه لازم را کسب مي کند و به عضوي موفق و موثر براي سازمان تبديل مي گردد.

مهمترين اهداف آشنا سازي افراد جديد با سازمان :
1-تحقق اهداف سازمان
2-همراستا سازي اهداف فرد و سازمان
3-تعديل نمودن و منطقي نمودن انتظارات فرد و سازمان
4-کاهش استرس و اضطراب ناشي از قرار گرفتن در موقعيت هاي جديد
5- بهبود کيفيت زندگي کاري
6-بهبود عملکرد و افزايش کيفيت کار
7-افزايش رضايت يا خشنودي شغلي
8-آشنايي فرد با هنجارها، ارزش ها ، آداب و رسوم ، فرهنگ ، سنن ، تشريفات ، مراسم و الگوهاي رفتاري قابل قبول سازمان

تعریف جامعه پذیری :فرایندی است که به وسیله آن فرد تازه وارد؛ دانش، مهارت و دیدگاه لازم را کسب میکند و به عضوی موفق و موثر برای سازمان تبدیل میگردد و یا در تعریف دیگر جامعه پذیری فرایندی است که بوسیله آن فرد جدید اطلاعات لازم و کافی را درباره سازمانی که وارد آن شده است کسب میکند و با قبول ارزشها، هنجارها و الگوهای رفتاری آن خود را با اوضاع مطابقت داده؛ می آموزد که چه باید بکند و چه انتظاری از او میرود.
مفهوم جامعه پذیری :این موضوع که کارکنان رفتاری را که از نظر سازمان صحیح و مطلوب است یاد بگیرند و به آن عمل کنند بسیار مهم است ولی این فراگیری خود به خود انجام نمی گیرد و مسئولان سازمان باید با تدابیری که اتخاذ میکنند موجبات آشنایی افراد تازه وارد را با محیط، آداب و اصول حاکم بر سازمان و خو گرفتن به آن فراهم آورند چرا که اگر افراد با فرهنگ سازمان آشنا نباشند پس از استخدام موجب مخدوش شدن باورها و عاداتی می شوند که در سازمان رایج است.
فرآیند جامعه پذیری
الف ) مرحله قبل از ورود :در انتظار ورود و شروع به خدمت : تصوری از کار در ذهن فرد نقش می بندد و با امیدها و توقعاتی که از سازمان دارد خود را برای کار آماده می سازد ولی بدیهی است که برای کسب شرایط لازم و احراز شغل قبلاً مدارجی را پیموده است. هر قدر تصورات و انتظارات فرد تازه وارد از سازمان واقعی تر باشد یعنی هر قدر نظام ارزشی سازمان مطابقت بیشتری داشته باشد ورود او به سازمان با موفقیت بیشتری انجام می گیرد .
ب) رویا رویی فرد با سازمان : بعد از احراز شغل و ورود به سازمان فرد ممکن است با این واقعیت مواجه گردد که میان تصور و انتظار او از شغل و سازمان و واقعیات تفاوتهای وجود دارد در این صورت سازمان باید بکوشد افراد را از قالبهای فکری و رفتاری سابقش خارج سازد و ارزشهای مورد نظر را جایگزین کند ولی چنانچه تفاوت میان انتظارات از سازمان و واقعیات عمیق و اساسی باشد فرد اغلب چاره ای جز استفا و ترک خدمت ندارد. این احساس که تواناییهای فرد بسیار بیشتر از کاری است که انجام می دهد و این فکر که شغل او بی محتوا است بسیار آزار دهنده و مهمترین عامل ترک سازمان می باشد.
ج) تحویل و دگرگونی فرد : اگر فرد شناخت درستی از سازمان داشته باشد هنجار و نظام ارزشی سازمان را می پذیرد بینش و نگرش و رفتار خود را مطابق با آن تغییر می دهد جایگاه کاری و اجتماعی خود را در می یابد و به عنوان عضوی واقعی پذیرفته می شود چنانچه فرایند اجتماعی کردن موفقیت آمیز باشد نتیجه، تعهد بیشتر نسبت به شغل و سازمان خواهد بود ولی اگر این فرایند با شکست مواجه شود. نتیجه: خروج فرد از سازمان بصورت استعفا یا اخراج خواهد بود .
آموزش
آموزش هایی می توانند به افزایش کارایی دامن زنند که هدف دار ، پیوسته و پر محتوا باشند . و کارشناسان ، استادان و مربیان مجرب در امور آموزشی ، آنها را برنامه ریزی و اجرا کنند .
لزوم آموزش هایی با ویژگی های بالا باید در مدیریت مورد توجه قرار گیرد .
هزینه های آموزش جز هزینههای مصرفی نیست . این هزینه ها را باید با دید هزینه های سرمایه گذاری برای آینده نگریست .
یادگیری ، تغییر دایمی در رفتار و یا در الگوی رفتاری است که از تجربه ی ممتد ناشی می شود .
انسان هیچ گاه از یادگیری فارغ نخواهد شد .
یادگیری ها در محیط های رسمی ، نیمه رسمی و غیر رسمی ادامه می یابند .
کارشناسان و مسئولان آموزشی باید با ویژگی ها ، نظریه ها و اصول یادگیری آشنا باشند تا بتوانند برنامه های آموزشی را صحیح طراحی و اجرا کنند.
اصول یادگیری
1. راهنمایی : کارکنان از همان آغاز نیازمند راهنمایی هستند .
2. معیارهای عملکرد و آگاهی از نتایج کار : انسانها زمانی بهتر یاد می گیرند که از نتایج یادگیری خود و هدف ان اگاه باشند .
3. پاداش و پیگیری : اموزش همراه با پیگیری مربیان و پاداش برای شرکت کنندگان در قبال مطالب آموخته شده مؤثر تر خواهد بود .
4. انگیزش : عاملی که انگیزه ی یادگیری را تقویت می کند ، یکی مشارکت در برنامه ریزی و اجرا و ارزشیابی و دیگری ارتباط محتوای دوره های آموزشی با محتوای شغلی .
5. انتقال : امکان اجرای آموخته ها در دوره های آموزشی در محیط کاری .
نظريه انتظار:
براساس اين نظريه انگيزه هر عمل، و علت بروز هر رفتار خاص تحت تأثير موارد زير است.
الف) انتظار افراد از نتايج (پاداش و تنبيه) (انتظار قبولي در آزمون)
ب) جذابيت آن نتايج در ارضاء نيازهاي افراد مذكور (ميزان مطلوبيت قبولي در آزمون براي فرد)
ج)اعتقاد به امکان پذيري تحقق نتيجه (اعتقاد به اينكه حتماً از طريق مطالعه ميتوان قبول شد بنابراين افراد انتظار كسب موفقيت و آنچه واقعاً بهدست ميآورند مقايسه ميكنند) طبق اين نظريه افراد هنگامی اقدام بهعمل ميكنند كه هم احتمال دستيابي به نتيجه مطلوب وجود داشته باشد و هم نتيجه مذكور به اندازه كافي انگيزنده و مشوق آنها باشد. بنابراين چنانچه احتمال كسب نتيجه مطلوب از رفتار مورد نظر كم باشد و جذابيت نتيجه مورد نظر ناچيز باشد احتمال انتخاب آن رفتار كاهش مييابد.
نظريه برابري Equity theory اين نظر كه توسط j.stacy Adams عنوان شد ضمن تأكيد بر اهميت احساس عدالت كاركنان نسبت به منصفانه بودن رفتار سازمان با آنها چنين ادعا ميشود كه اگر كاركنان احساس كنند با آنان ناعادلانه برخورد شده است، برانگيخته ميشوند تا عدالت را برقرار سازند. در ويرايش جديد نظريه برابري آدامز چنين اظهار ميشود كه افراد دريافتي خود را با دريافتي ديگران از سازمان مقايسه ميكنند. اگر با اين مقايسه به نتيجه برسند كه برخورد سازمان با كاركنان بهطور نسبي غيرمنصفانه است احساس بي عدالتي ميكنند و براي كاهش بيعدالتي تلاش ميكنند.
توضيح: اگر ميان نسبت دريافتي فرد از سازمان و آورده او به سازمان و نسبت دريافتي افراد ديگر از سازمان و آورده آنها به سازمان تساوي بر قرار باشد و بتوان بجاي علامت؟ از علامت = استفاده نمود فرد احساس عدالت خواهد كرد ولي اگر يكي از نسبتها بزرگتر يا كوچكتر از ديگري باشد. فرد احساس بيعدالتي خواهد كرد. البته افراد ميپذيرند كه كاركنان توانمندتر، دريافتي بيشتري داشته باشند، مشروط به آنكه كار بشتري نيز انجام دهند يا براي انجام كار از حيث سطح دانش و تجربه، تحصيلات واقعا آمادهتر باشند.(آدامز)
نظريه برابري از حيث آن‌‌كه رهنمود مشخص ومعینی براي برقراري عدالت ارائه نميكند مورد انتقاد است و براساس مطالعات انجام شده افرادي كه احساس بيعدالتي ميكنند ممكن است براي كاهش بيعدالتي يكي از راههاي زير را انتخاب كنند.
1. ميزان آورده (دادهها) خود را تغيير ميدهند. مثلاً انرژي و تلاش كمتري صرف كار مينمايند.
2. براي تغيير نتايج يا دريافتي خود از سازمان تلاش ميكنند. مثلاً تقاضاي افزايش حقوق ميدهند.
3. با توجه به وضع موجود، آوردهها يا دريافتيهاي خود را مجدداً ارزيابي ميكنند. مثلاً بررسي مينمايند و ميبينند واقعاً سخت كار نكردند پس نبايد دريافتي بيشتري تقاضا نمايند.
4. سازمان را ترك ميكنند. ممكن است غيبتهاي خود را افزايش دهند يا استعفا دهند.
5. برسایر افراد مورد نظر و مورد مقايسه خود اثر گذاشته و از آنان بخواند كه سخت تلاش كنند.
6. افراد مورد مقايسه خود را تغيير ميدهند. مثلاً بهجاي مقايسه خود با افراد ساير بخشهاي سازمان خود را با افراد واحدهاي خودشان مقايسه كنند.
نظريه برابري اين پيامها را براي مديران دارد كه
1. اگر قرار باشد به افراد بر اساس كيفيت عالي كار پاداش داده شود تا كميت كار، تمامي افراد سازمان نياز دارند مبناي پاداشها را بدانند.
2. افراد برداشتهايي چند بعدي از پاداشها دارند. انواع پاداشهاي ملموس و غيرملموس را دريافت ميدارند و ميدانيم كه رفتار افراد مبتني بر ادراكاتشان از واقعيت است. اگر دو نفر حقوق يكساني دريافت كنند اما هر يك فكر كند كه ديگري حقوق بيشتري ميگيرد حتي اگر مدير به زعم خود با اين دو كارمند عادلانه برخورد كرده باشد. كاركنان چنين برداشتي را نخواند داشت. بنابراين براي مديراني كه ميخواهند قراردادهاي رواني سالم را حفظ كنند و يا به بياني ديگر تعادلي عادلانه ميان كار و دريافتي كاركنان برقرار كنند، مديريت پويايي برابري بسيار مهم است.
تعریف دورکاری : دورکاری روشی برای سازماندهی و انجام کار در مکانی غير از محل استقرار سازمان، با استفاده از تکنولوژی اطلاعات و ارتباطات است که استقرار اين فرايند موجب انعطاف زمانی و مکانی در انجام فعاليت‌ها و وظايف شغلی می شود.
دوركاری، نوعی آرايش كاری است كه طی آن كارمند به شكل انعطاف‌پذير از نظر زمان (پاره‌وقت يا تمام‌وقت) و از نظر مكان (خانه، مراكز راه دور و يا به شكل سيار) به انجام وظيفه و پاسخ امور محوله می پردازد. (تعريف انجمن بين‌المللی دوركاریInternational Telework Association & Council (ITAC))
دوركاری نوعی سازماندهی مجدد در مؤلفه‌های شغلی(به ويژه در زمان و مكان انجام آنها) هم در مفهوم و هم در اجراست. برخلاف عصر صنعتی كه شيفت‌های كاری اهميت داشت و كار «زمان‌محور» تلقی می شد، در دوركاری، شغل‌ها «نتيجه‌محور» تلقی می شوند .
مزايای دورکاری
مزايای فردی دوركاری (کارمند دورکار)
1. كاهش هزينه زندگی از طريق:امكان زندگی در محلی دور از محل كار و در خانه‌های ارزان‌تر - كاهش هزينه‌های رفت و آمد - كاهش هزينه نگهداری كودكان توسط پرستار يا مهد كودك
2. کاهش ميزان استرس و فشارهای روانی ناشی از برخوردها و تعاملات اجتماعی
3. ايجاد فرصت اشتغال برای معلولانی كه امكان رفت و آمد يا كار تمام‌وقت ندارند
4. ايجاد توازن مناسب بين كار و زندگی
5. ساعات كار منعطف
6. افزايش فرصت‌های شغلی
7. مشارکت در تشکلهای محلی
8. كاهش احتمال بيماری و مصدوميت؛ زيراکارمندان:
استرس كمتری را متحمل می شوند.
كمتر در معرض گرفتن بيماری از همكاران قرار می گيرند و احتمال ابتلاء به بيماريهای مسری و واگير کاهش می يابد.
كمتر در معرض مخاطرات شغلی و محيطی هستند.
زمان بيشتری برای ورزش و تمرين دارند.
زمان تلف‌شده در طی دوره بيماری كاهش می يابد.
9. افزايش امكان افزايش توانمندی ها و مطالعه با داشتن امنيت شغلی بيشتر.
مزايای سازمانی دورکاری (كارفرما)
حفظ كاركنان خاص
افزايش بازگشت سرمايه
کاهش سرويس‌های اداری
کاهش نرخ خروج از خدمت
امكان استفاده از ظرفيت هاي بين المللي
كاهش هزينه‌های سربار( اداری، انرژی و اسكان)
انعطاف سازمانی
كاهش ميزان غيبت كاركنان
انعطاف کاری
انعطاف بر اساس شرايط محيطی
خدمت رسانی بيشتر و بهتر به مردم
افزایش بهره وری
زمان رفت و آمد به زمان كاري تبديل مي‌شود.
سر و صداها، صحبت‌هاي اداري و شايعات وجود ندارد.
كارمندان دور كار غيبت كمتري دارند و كمتر بيمار مي‌شوند.
كارمندان دوركار انعطاف‌پذيرتر، باانگيزه تر، خلاق‌تر و شاداب‌ترند.
وقفه های کاری ناشی از محيط و فضای سازمان از بين می رود.
مزايای اجتماعی و اقتصادی
كاهش حجم ترافيك
كاهش آلودگی
ايجاد فرصت‌های شغلی بیشتر و ابزار كارمنديابی مناسب‌تر
انعطاف‌پذيری در استخدام كارمند
كاهش تقاضای زمين و ساختمان و اجاره محل
بهبود کيفيت زندگی
اصلاح اقتصادی
كاهش ميزان عدم حضور در كار

موانع و معايب دورکاری
موانع و معايب فردی(كارمند دوركار)
عدم وجود امکانات مناسب
كاهش ارتباط اجتماعي
كاهش ارتباط شغلي
شرايط كاري سخت
نگراني از عدم پيشرفت و ارتقاي شغلي
عدم تناسب دورکاری مبتنی برکار در خانه برای برخی از افراد
نداشتن توان فنی براي استفاده و نگهداری تجهيزات

موانع و معايب سازماني (كارفرما)
حفظ امنيت اطلاعات
وجود بسترهای سخت افزاری لازم
مقاومت مديران
مشكلات نظارت بر چگونگی عملکرد کارکنان دورکار
شناسايی نيروهای مناسب برای دورکاری
هزينه های مربوط به بسترسازی و پياده سازی دورکاری
مشكل دسترسی به كارمند در زمان فوريت كاری
ناسازگاری فرهنگ سازمانی با انعطاف‌پذيری مورد نياز برای دورکاری
عدم امکان انجام برخی از وظايف به شکل دورکاری
موانع اجتماعی دورکاری
بسترهای فنی و قانونی در جامعه
آماده ‌نبودن بسترهای اجتماعی و فرهنگی لازم برای دورکاری

استرس
 استرس شغلي به عنوان يكي از مهمترين خطرات شغلي در عصر مدرن مطرح مي باشد و مي تواند باعث كاهش توليد، غيبت ،جابجايي نيرو،تعارض هاي كاري و بالاترين هزينه هاي بهداشتي و درماني كاركنان گردد.
 استرس عبارت است از واكنشهاي فيزيكي ، ذهني و عاطفي كه در نتيجه تغييرات و نيازهاي زندگي فرد، تجربه مي شوند.تغييرات مي توانند بزرگ يا كوچك باشند. پاسخ افراد به تغييرات زندگي متفاوت است. استرس مثبت مي تواند يك انگيزش دهنده باشد در حاليكه استرس منفي مي تواند در زماني كه اين تغييرات و نيازها، فرد را شكست مي دهند، ايجاد شود.
عوامل ايجاد استرس:
• علل فردي : هر یک از ما نقشهایی ایفا می کنیم، مثل نقش پدر، همسر، رئیس، مرئوس، همکار، شهروند و... ایفای هر نقشی رفتارهای خاص خود را می طلبد و انتظاراتی را پدید می آورد، گاهی بین این نقشها تضادهایی وجود دارد که ما را متحمل می‌کند. گاهی مشخص نبودن نقش باعث فشار می‌شود، مثلاً کاری که باید انجام دهیم، مشخص نیست و رئیس به دلیل انجام نگرفتن کار از ما عصبانی است. گاهی تعداد نقشهایی که باید ایفا کنیم، زیاد و از توان ما خارج است. مسؤولیت زیاد نیز خودش فشارزا است. یکی دیگر از عوامل فردی سن فرد است. افراد مسن به دلیل تجربه بیشتر فشار کمتری متحمل می‌شوند. عامل دیگر جنسیت است. خانمها نسبت به آقایان از صبر و شکیبایی بیشتری برخوردارند و تحمل بیشتری در برابر فشار دارند. رژیم غذایی نیز در تحمل ما نسبت به استرس تأثیر دارد. بعضی از غذاها به آرامش ما و در نتیجه به تحمل ما در برابر استرس کمک خواهند کرد.
• علل گروهي : اولین عامل گروهی وجود یا عدم وجود نیازهای مشترک است. هرچقدر نیازهای یک گروه مشترک و با هم نزدیک تر باشد، فشار کمتری متحمل می‌شود. عامل دوم انسجام در گروه است، اختلاف در داخل گروه و بین افراد با یکدیگر فشار زیادی بر افراد وارد می آورد. مشخص نبودن و خوب تعریف نشدن نقشها در داخل گروه عامل دیگری است که هرچقدر نقشها در داخل گروه نامشخص تر باشد، فشار بیشتری بر فرد وارد خواهد آمد.
• علل سازماني : نوع کار، نقشی که افراد باید ایفا کنند، خواسته‌های همکاران، ساختار سازمانی، مدیریت یا رهبری در میزان فشار وارده بر فرد دخیل اند. جو حاکم بر سازمان و فرهنگ سازمان نیز با استرس رابطه دارد، اگر جو حاکم بر سازمانی مثبت باشد، افراد پرتلاش، کاری و مسؤولیت پذیر و خلاق فشار کمتری احساس می‌کنند. عامل دیگر نحوه تقسیم وظایف و شرح وظایف در سطح سازمان است که وظایف باید شفاف و مشخص بوده و قوانین دست و پاگیر نباشد، همچنان که اگر سبک مدیر با سلیقه کارکنان مطابقت نداشته باشد، کارمندان استرس بیشتری را متحمل می‌شوند. حجم کم کار، حجم زیاد کار، شیفت کاری، حوادث محیط کار، شرایط نامساعد محیط کار (مثل سر و صدا، حرارت، گرد و غبار، مواد شیمیایی،...) احساس عدم امنیت شغلی، عدم توزیع عادلانه امکانات، اختلاف همکاران، کار در شرایط تنهایی، به چالش نگرفتن استعدادهای فرد، ارتقای بی ضابطه، تصاحب پستها توسط افراد بیرون سازمان همه فشارزا هستند.
• علل فراسازماني : بعضی از عوامل فشار به خانواده و اجتماعی که در آن زندگی می کنیم، بر می‌گردد: نامطمئن بودن وضع اقتصادی، نامطمئن بودن وضع سیاسی، بی ثباتی و ناکارآمدی قوانین، نامطمئن بودن تکنولوژی، مشکلات مالی واقتصادی، مشکلات خانوادگی، تحصیل فرزندان، محل سکونت همه می‌تواند در میزان فشاری که تحمل می کنیم، نقش داشته باشد. حمایتهای خانوادگی وفامیلی نیز درتحمل افراد در برابر فشارها نقش دارند. مسائل سیاسی اقتصادی نیز باعث ایجاد فشار می‌شود. رکودهای کوتاه مدت هم موجب افزایش تنش می‌شود، هنگامی که سیستم‌های اقتصادی به قهقرا می روند، سازمانها از نیروی کار خود می کاهند، اضافه کاری کاهش می یابد، تعدادی از کارکنان منتظر خدمات می مانند، حقوقها کاهش می یابد، هفته‌های کاری کوتاه می‌گردد واز این قبیل مسائل که فشار زا هستند.
• راهكار های كاهش استرس : ایمان – سپری کردن وقت با خانواده – ورزش – درمان ادراکی (القای تفکرات مثبت ، خوش بینی ، اعتقاد به اینکه من می توانم) – مدیریت زمان
• انحرافات در ارزشیابی عملکردکارکنان
1) قضاوت های شخصی(خطای هاله ای)
2) تمایل به ارزشیابی متوسط(خطای گرایش به مرکز)
3) سخت گیری های بی مورد
4) معیارهای فرهنگی ارزیابی
5) گرایش به تبعیض
6) تاثیر رفتارهای آخر سال کارکنان.