MANUAL DE SUPERVISÃO

por Phil Bartle, PhD

traduzido por Eduardo Félix

ISBN: 92-1-131401-6 – UN: HS/545/98

" Não basta que a justiça seja feita,
Pois não há justiça
Até que se veja que há justiça."

Anónimo

Prefácio:
Este manual é o resultado de seis anos de mobilização e formação em gestão de comunidades no âmbito do Programa de Gestão de Comunidades do Uganda, realizado por HABITAT - ONU (Habitat) e implementado pela Direcção de Desenvolvimento de Comunidades do Governo do Uganda. Foi projectado, porém, para ser aplicável noutros países, pelo que as situações específicas do Uganda não são enfatizadas, e o estilo de escrita mantêm-se tão simples quanto possível para facilitar a sua tradução para linguagens e dialectos locais de todo o mundo.
Muitas lições foram aprendidas ao longo dos anos, umas através de sucessos, outras de fracassos. No processo, constatámos o potencial e a enorme elasticidade das comunidades. O que concluímos foi que todas as comunidades, não importa quão pobres sejam, têm recursos (muitos que ainda necessitam de ser identificados) que podem ser estimulados, para que estas, e todas as do Uganda, se possam desenvolver. Para estimular estes numerosos recursos nacionais, a mobilização e a formação em gestão tornam-se necessários.
Ao longo do processo, todos os intervenientes devem estar a par do decorrer da intervenção (mobilização e formação em gestão). Estes intervenientes compreendem membros da comunidade, líderes, mobilizadores de campos, coordenadores, gestores, administradores, planeadores a nível local, distrital e central. Este manual, dirigido principalmente aos trabalhadores no campo (e recomendado a todos os outros envolvidos) fornece alguma orientação, conselho, dicas e recomendações para criar um sistema de supervisão necessária, bem como para dar a conhecer a todos o seu decorrer.

Phil Bartle, Conselheiro Técnico Principal
Laban Mbulamuko, Coordenador Nacional
Programa de Gestão de Comunidades do Uganda
1992-1998

Introdução:
Este manual, que constitui companheiro para "Manual para Mobilizadores," e "Manual de Geração de Riqueza," centra-se na supervisão e avaliação de aspectos de fortalecimento da comunidade. Como complemento aos outros dois manuais, este fornece mais detalhes sobre o objectivo e métodos de supervisão, do nível da comunidade ao nível nacional.
Embora estes três manuais se destinem principalmente a trabalhadores de campo na comunidade, recomendamos que também sejam lidos por planeadores, administradores e gestores ligados à capacitação de comunidades de baixos rendimentos. Como os outros dois, este é um livro de "como-fazer". Há um mínimo de descrição, teoria e história; Centra-se em princípios, métodos e capacidades.
1. Princípios de supervisão
Este capítulo explica o que é a supervisão e qual é o seu objectivo.
1.1 O que é a supervisão?
A supervisão é a observação constante e o registo de actividades ligadas a um projecto ou programa. É um processo rotineiro de recolha de informações relativas a todos os aspectos do projecto.
Supervisionar é verificar o progresso das actividades do projecto. É observação; - Observação sistemática e objectiva.
Supervisionar implica também relatar o progresso do projecto aos contribuidores, implementadores e beneficiários do projecto.
Esta comunicação permite que a informação recolhida seja utilizada na tomada de decisões para melhorar o desempenho do projecto.
1.2 Objectivo da supervisão
A supervisão é muito importante no planeamento de projectos e sua implementação.
É como ver para onde vai enquanto anda de bicicleta; Pode ajustar-se enquanto anda e certificar-se de que está no caminho certo.
Supervisionar fornece informação que será útil nas seguintes situações: ▪ Análise da situação da comunidade e do seu projecto; ▪ Avaliação da utilização dos recursos afectos ao projecto: ▪ Identificação de problemas inerentes à comunidade ou ao projecto e determinação de soluções; ▪ Certificação de que todas as actividades são realizadas adequadamente, no tempo e pelas pessoas certas; ▪ Tirar conclusões da experiência de um projecto e usá-las noutro; e ▪ Determinar se o plano do projecto era o mais apropriado para resolver o problema em questão.
2. Supervisionar, planear e implementar:
Um projecto é uma série de actividades (investimentos) que procuram resolver certos problemas num determinado espaço e período de tempo. Estes investimentos implicam tempo, dinheiro, recursos humanos e materiais. Antes de atingir os objectivos, um projecto passa por diversas etapas. A supervisão deve ter lugar e ser integrada em todas elas.
As três etapas básicas consistem em:: ▪ Planeamento do projecto (análise de situações, identificação de problemas, definição dos objectivos, formulação de estratégias, estabelecimento de um plano de trabalho, e financiamento); ▪ Implementação do projecto (mobilização, utilização e controlo dos recursos e decurso do projecto); e ▪ Avaliação do projecto.
A supervisão deve ser executada por todos os indivíduos e instituições que têm interesse (intervenientes) no projecto. Para o implementar com eficiência, as pessoas que o planeiam e implementam devem planear todas as etapas interligadas desde o seu início.
No "Manual para Mobilizadores", dissemos que as questões essenciais de planeamento e gestão são: (1) O que queremos? (2) O que temos? (3) Como usamos o que temos para obter o que queremos? e (4) O que acontecerá quando o conseguirmos? Estas podem ser alteradas, utilizando "onde", em vez de "o quê", mantendo-se os mesmos princípios.
As questões passam a:

Onde estamos? Onde queremos ir? Como lá chegamos? e O que acontece quando lá chegarmos?
2.1 Análise de situações e definição de problemas:
Corresponde à questão, "Onde estamos?" (O que temos?).
A análise de situações é um processo no qual as características gerais e os problemas da comunidade são identificados. Envolve identificar e definir as características e problemas específicos de determinadas categorias de pessoas na comunidade. Estas categorias podem consistir em pessoas com deficiências, jovens, camponeses, comerciantes e artesãos.
A análise de situações realiza-se através da recolha de informação necessária para entender a comunidade enquanto um todo e os indivíduos dentro da comunidade. Desta informação deve constar o que aconteceu no passado, o que está agora a acontecer e o que se espera que aconteça no futuro, baseado nas experiências da comunidade.
A informação necessária para entender a comunidade inclui, entre outros: ▪ As características da população (por ex. sexo, idade, grupo, religião e tamanho da família); ▪ Estruturas político-administrativas (por ex. comités comunitários e conselhos locais) ▪ Actividades económicas (inclusive agricultura, comércio e pesca); ▪ Tradições culturais (por ex. sucessões e o sistema de clãs), transições (por ex. casamentos e ritos fúnebres), e ritos de passagem (por ex. circuncisão); ▪ Projectos a decorrer como os municipais, distritais, estaduais, de Organizações Não-Governamentais (ONGs), e de Organizações Comunitárias (OCs); ▪ Infraestruturas sócio-económicas ou instalações comunitárias, (por ex. escolas, unidades de saúde, e estradas de acesso); e ▪ Organizações comunitárias (por ex. instituições de poupança e crédito, de mulheres, de entre-ajuda, de serviços funerários), as suas funções e actividades.
A informação necessária à análise de situações e definição de problemas deve ser recolhida com o apoio dos membros da comunidade, mediante diversas técnicas. Isto garante que a informação sobre a comunidade e os seus problemas é válida, credível e perceptível.
Podem ser usadas algumas das seguintes técnicas: ▪ Revisão de documentos; ▪ Inspecções; ▪ Discussões com indivíduos, grupos específicos, e com a comunidade no conjunto. ▪ Entrevistas; ▪ Observações; ▪ Audições de pessoas; ▪ Discussão de ideias em grupo; ▪ Diálogos informais; ▪ Realização de um inventário dos recursos, serviços e oportunidades sociais da comunidade; ▪ Voltas de reconhecimento, mapas; e ▪ Diagrama de problemas.
A análise de situações é muito importante antes de qualquer tentativa de resolver problemas, visto que: ▪ Providencia uma oportunidade de entender a dinâmica da comunidade; ▪ Ajuda a clarificar as condições sociais, económicas, culturais e políticas; ▪ Providencia uma oportunidade inicial para a participação das pessoas em todas as actividades delineadas no projecto; ▪ Possibilita a definição de problemas da comunidade e suas soluções; e ▪ Oferece informação necessária para definir, planear e implementar objectivos.
A análise de situações deve ser contínua, de modo a fornecer mais informação durante a implementação do projecto, supervisão e re-planeamento. Esta análise e a identificação de problemas devem ser supervisionadas, para garantir informação correcta e actualizada sobre a comunidade e os seus problemas.
Já que a supervisão deve ser integrada em todas as etapas do processo, vamos agora focar-nos em cada uma delas e definir os seus aspectos específicos.
2.2. Definir fins e objectivos:
Definir o fim levanta a questão "Onde queremos ir?" (O que queremos?).
Antes de quaisquer tentativas de implementação, os planeadores, implementadores e beneficiários devem definir os fins e objectivos. Ver Discussão de ideias relativamente a um método participativo de o fazer.
Um fim é uma afirmação geral do que deve ser feito para solucionar um problema. Define, em sentido lato, o que se espera de um projecto. Um fim provém do problema que precisa de ser resolvido e assinala o propósito último de um projecto. Os objectivos são subcategorias do fim e devem ser específicos, de modo a se poderem atingir.
Os objectivos devem ser "SMART." Devem ser: Específicos: claros sobre qual, como, quando, e onde a situação será alterada; Contabilizáveis: devem permitir quantificar os alvos e benefícios; Realizáveis: devem permitir atingir os objectivos (conhecer os recursos e capacidades disponíveis na comunidade) Realistas: possibilitar obter o grau de mudança inerente ao objectivo; e Vinculados no tempo: definindo o período de tempo em que devem ser atingidos.
Para atingir os objectivos de um projecto, é essencial verificar os recursos disponíveis na comunidade e aqueles que se podem obter de fontes externas. Ver Revelar recursos ocultos.
Os planeadores, implementadores e membros da comunidade devem também identificar os obstáculos com que se podem deparar na execução do projecto, e como os podem superar. Com base na sua extensão e força, os implementadores podem decidir continuar com o projecto ou abandoná-lo.
Os fins e objectivos definem a base para supervisionar e avaliar um projecto. São o critério para medir o êxito ou fracasso de um projecto.
Geração de estruturas e estratégias:
Este aspecto corresponde à terceira questão essencial, "Como lá chegamos?" (Como usamos o que temos para obter o que queremos?).
Os planeadores e implementadores (as comunidades e os seus mediadores) devem decidir como vão executar o projecto, qual a estratégia. Definir a estratégia implica determinar todos os elementos (entradas) necessários para levar a cabo o projecto, definindo os diferentes grupos ou indivíduos e os papéis específicos que lhe cabem de acordo com o projecto. Estes grupos e indivíduos denominam-se de "actores".
Assim, a criação de estruturas e estratégias implica: ▪ Discutir e acordar as actividades que devem ser executadas durante a implementação; ▪ Definir os diferentes actores dentro e fora da comunidade, bem como os seus papéis; e ▪ Definir e distribuir custos e materiais necessários à execução do projecto.
Após a tomada de decisões adequadas, o comité executivo deve discutir e acordar com todos os actores a forma de implementar o projecto, o que se chama de plano de trabalho. (Como conseguimos o que queremos?). Um plano de trabalho é uma descrição das actividades necessárias a ocorrer nas etapas, com indicação precisa da data.
Para definir um bom plano de trabalho, os implementadores devem: ▪ Listar todas as tarefas necessárias à implementação do projecto; ▪ Ordenar as tarefas de acordo com a sua ordem de execução; ▪ Apresentar a afectação de responsabilidades aos actores; e ▪ Indicar a data de execução de cada actividade.
O plano de trabalho consiste num guia para a implementação do projecto e numa base para a sua supervisão. Deste modo, ajuda a: ▪ Acabar o projecto no prazo previsto; ▪ Fazer as coisas certas na ordem correcta; ▪ Identificar os responsáveis por determinada actividade; e ▪ Determinar a data inicial de execução do projecto.
Os implementadores e planeadores devem acordar os indicadores da supervisão. Estes são (regra geral) sinais qualitativos e quantitativos para medir e verificar o sucesso das actividades do projecto e seus objectivos. Os indicadores revelam a extensão do sucesso obtido relativamente aos objectivos de cada actividade. Os indicadores de supervisão devem ser explícitos, pertinentes e verificáveis objectivamente.
Os indicadores de supervisão dividem-se em quatro categorias, nomeadamente; ▪ Indicadores de entrada: Descrevem as entradas no projecto (por ex. o número de tijolos trazidos para o local e o total de dinheiro gasto) ▪ Indicadores de produção: descrevem a actividade do projecto (por ex. o número de salas de aula construídas) ▪ Indicadores de resultado: descrevem o efeito da actividade (por ex. o número de alunos na escola); e ▪ Indicadores de impacto: revelam a mudança nas condições da comunidade (por ex. a redução do analfabetismo na comunidade).
Anotar as estruturas e estratégias ajuda na supervisão do projecto, já que especifica o que será feito na sua implementação. O planeamento deve indicar o que deve ser supervisionado, quem deve exercer a supervisão e como este controlo deve ser realizado.
2.4. Implementação:
Supervisionar a implementação corresponde à quarta questão essencial "O que acontece quando o conseguirmos?"
A implementação é a etapa onde todas as actividades planeadas são postas em prática. Antes da execução do projecto, os seus implementadores (liderados pelo comité ou executivo do projecto) devem identificar os seus pontos fortes e fracos (forças internas), oportunidades e ameaças (forças externas).
Os pontos fortes e oportunidades são forças positivas que devem ser exploradas para implementar o projecto com eficiência. Os pontos fracos e ameaças são inconvenientes que podem pôr em causa a implementação do projecto. Os implementadores devem assegurar-se que possuem meios suficientes para os superar.
Supervisionar é importante nesta fase de implementação de modo a assegurar que a execução do projecto decorre conforme planeado. Trata-se de um processo contínuo que deve ser organizado antes do início da implementação do projecto.
Como tal, as actividades de supervisão devem surgir no plano de trabalho e envolver todos os intervenientes. Se não estiverem a decorrer como planeado, devem ser feitas observações e alterações para identificar e resolver o problema.
A supervisão também é importante para assegurar que todas as actividades são executadas como planeado. É uma ajuda para os implementadores medirem o sucesso dos objectivos. Baseia-se na noção de que o processo pelo qual o projecto é implementado é muito importante no seu uso, aproveitamento e manutenção.
Por conseguinte, se a implementação do projecto em marcha não está a ser satisfatória, os implementadores têm que perguntar a si próprios "Que tal estamos a avançar?" (O que acontece quando lá chegarmos?).
2.5. Sumário da relação:
O anterior demonstra a relação próxima entre supervisão, planeamento e implementação.
Demonstra que: ▪ Planear indica as formas pelas quais a implementação e a supervisão devem ser executadas; ▪ A implementação e a supervisão são conduzidas pelo plano de trabalho definido no projecto; e ▪ Supervisionar proporciona informação para o planeamento e implementação do projecto.
Existe uma relação estreita entre planeamento, implementação e supervisão em que se reforçam (apoiam) umas ás outras. Nenhuma pode ser levada a cabo sem as outras duas, e quando uma é realizada, os planeadores e implementadores têm de ter em consideração as outras.
3. Avaliação:
Avaliar é um processo em que se determinam os benefícios que um projecto ou programa obteve, particularmente em relação às actividades planeadas e fins gerais. Implica julgar o seu valor e, assim, é diferente da supervisão (que se trata da observação e comunicação de observações).
3.2. Propósito da avaliação:
A avaliação é importante para identificar os obstáculos e impedimentos ao sucesso do projecto. As soluções destes podem, a partir da avaliação, ser identificadas e executadas.
A avaliar permite também aos planeadores do projecto e seus implementadores verificar os benefícios e custos que acarreta para os beneficiários directos e indirectos do projecto. Se o projecto executado é, por exemplo, a protecção de uma fonte, a avaliação destaca os benefícios para as pessoas que usufruem da sua água e os malefícios para os possuidores de terrenos e plantações danificados durante a recolha de água.
Avaliar é essencial para retirar conclusões da experiência de implementação de um projecto e para as aplicar futuramente no planeamento de novos projectos na mesma comunidade ou noutras.
Por fim, a avaliação deve proporcionar uma visão clara da medida do sucesso atingido, relativamente aos objectivos propostos para as actividades.
3.3. O processo de avaliação:
A avaliação pode e deve ser feita: (a) antes, (b) durante e (c) após a implementação.
Antes da execução do projecto, a avaliação é necessária de modo a: ▪ Representar as possíveis consequências dos projectos planeados para as pessoas da comunidade após determinado período de tempo; ▪ Tomar uma decisão final sobre que alternativa do projecto deve ser implementada; e ▪ Auxiliar na tomada de decisões relativas à forma de implementação do projecto.
Durante a execução do projecto: A avaliação deve ser um processo contínuo e deve ter lugar em todas as actividades de implementação do projecto. Isto permite aos planeadores e implementadores do projecto rever progressivamente as estratégias definidas, de acordo com as alterações circunstanciais, de modo a atingir as actividades e objectivos desejados.
Após a execução do projecto: Serve para redefinir o planeamento do processo e sua implementação, bem como os resultados decorrentes desta. No futuro, ajudará a: ▪ Identificar impedimentos e obstáculos inerentes à fase de implementação; ▪ Verificar os benefícios actuais e o número de pessoas beneficiadas; ▪ Fornecer ideias relativas à força do projecto, para a sua reprodução; e ▪ Fornecer uma visão clara da medida em que os objectivos traçados no projecto foram cumpridos.
4. Informação para a gestão
Informação para a gestão e a gestão de informação são diferentes; a informação para a gestão consiste num tipo de informação (os dados); Gestão de informação é um tipo de gestão (o sistema).
Gestão de informação é um processo de análise e utilização de informação que foi recolhida e arquivada de forma a permitir aos gestores (em todos os níveis) tomar decisões com conhecimento de causa. Informação para a gestão é a informação necessária à tomada de decisões executivas.
A supervisão proporciona informação sobre o decorrer do projecto. Esta informação é recolhida durante as fases de planeamento e implementação. A informação ajuda a detectar se alguma coisa não está a correr bem no projecto. A gestão pode, consequentemente, encontrar soluções para garantir o sucesso.
4.1. A importância da informação para a gestão:
A informação para a gestão é importante para: ▪ Tomar decisões necessárias para melhorar a gestão de instalações e serviços; e ▪ Levar a cabo o planeamento, implementação, supervisão e avaliação participativas.
4.2. Como usar a informação para a gestão:
Para se poder usar a informação em ordem a tomar decisões administrativas, a informação deve ser gerida (recolhida, arquivada e analisada). Ainda que a gestão de informação (o processo de recolher e arquivar dados) e a informação para a gestão (os dados necessários para tomar decisões informadas) sejam diferentes, elas apoiam-se mutuamente e não podem ser separadas nas operações rotineiras.
Informação para a gestão, portanto, implica: ▪ Determinar a informação necessária; ▪ Recolher e analisar informação; ▪ Arquivar e recuperá-la quando necessário; ▪ Utilizá-la; e ▪ Disseminá-la.
Determinar a informação necessária à gestão: Durante o planeamento, gestão e supervisão do projecto, numerosa informação é gerada. Alguma é necessária para a tomada de decisões administrativas no local; outra para decisões administrativas posteriores. Um bom sistema de gestão de informação deve, por isso, auxiliar os gestores do projecto a determinar a informação que necessitam de captar, para diferentes decisões em alturas diferentes.
Recolher e analisar informações para a gestão de informação: A informação pode ser obtida dos relatórios de técnicos, de livros da comunidade, de impressos preenchidos pelos diferentes actores, por reuniões da comunidade, entrevistas, pela observação e por mapas da comunidade.
Arquivar informação: O arquivo de informação é importante para referências futuras. A informação pode ser guardada no livro da comunidade, em relatórios do projecto, em formulários ou ainda mentalmente. O princípio fundamental no arquivo de informação é a facilidade com que esta se pode recuperar posteriormente.
Utilizar informação: A informação pode ser usada para resolver problemas da comunidade, para determinar recursos (quantidade e natureza), para solicitar o seu auxílio e para a concretização de projectos futuros.
Disseminação ou fluxo de informação: Para o uso adequado da informação, ela deve ser partilhada com os outros intervenientes ou utilizadores. Os outros intervenientes podem usar esta informação para as suas decisões administrativas e podem também auxiliar o primeiro, dando significado e experiência aos propósitos da sua gestão.
A informação deve ser partilhada com a comunidade, conselho, província, distrito, executivo nacional, ONGs e com os demais contribuidores.
A informação para a gestão é uma parte da supervisão visto que é obtida durante a supervisão e ajuda ao planeamento e implementação das actividades de supervisão.
Seja de pessoal ou de outros intervenientes, uma das maneiras mais eficazes de obter informação é a partir da revisão anual. Ainda que esteja enquadrada no seu papel de obter informação para a gestão participativa, é igualmente aplicável na obtenção de informação de supervisão.
5. Participação na supervisão do projecto:
A supervisão é um papel de gestão e implementação vital, que não pode ser deixada exclusivamente ao cargo de um interveniente. Os indivíduos e instituições com interesse no projecto, em todos os níveis, devem participar na supervisão.
5.1. Vantagens da participação:
As vantagens da participação na supervisão incluem: (a) compreensão colectiva, (b) melhoria da contabilidade, (c) melhores decisões, (d) melhorias de desempenho, (e) melhorias no desenho e (f) mais informação.
Compreensão colectiva dos problemas e identificação de soluções: A supervisão participativa ajuda os intervenientes a obterem um entendimento partilhado dos problemas que enfrenta a comunidade ou o projecto (as suas causas, dimensão, efeitos e implicações).
Isto facilita a identificação de soluções. Estas decorrem de uma situação actual, o que faz com que seja mais provável que sejam adequadas.
Beneficia os grupos-alvo e melhora a contabilidade: A participação na supervisão contribui para que as pessoas para as quais o projecto foi traçado sejam as que beneficiam dele.
Aumenta a consciência das pessoas sobre os seus direitos, o que impulsiona a sua participação na vigilância de eventuais apropriações inadequadas de recursos do projecto. Esta vigilância torna a execução do projecto menos cara.
Tomar decisões adequadas: Supervisionar fornece informação necessária à tomada de decisões de gestão
Quando muitas pessoas participam na supervisão, muita gente proporciona informação e contribui para facilitar a tomada de decisões. As decisões daqui resultantes são mais prováveis de estar correctas e de serem relevantes para a maioria da população. Assim, a mobilização de capital humano e de recursos para a implementação do projecto é facilitada.
Melhoria no desempenho durante a supervisão, se um desvio no desempenho for descoberto, podem ser descortinadas soluções. Para determinar decisões adequadas que possam ser executadas, é necessária a participação das pessoas que vão por a solução em prática.
Por conseguinte, a participação na supervisão pode ajudar a melhorar o desempenho do projecto.
Desenho dos projectos: A informação gerada durante a supervisão do projecto ajuda a re-desenhar projectos dessa localidade para os tornar mais aceitáveis.
As conclusões tiradas podem também ser utilizadas no desenho de projectos semelhantes noutros sítios.
Recolha de informação: Se muita gente participar na supervisão, a probabilidade de a informação ser válida e precisa é superior. O fundamento disto é que a informação que é omitida por uma parte, pode ser transmitira por outra.
Cada interveniente foca diferentes aspectos do projecto usando diferentes métodos. Em alternativa, quando uma pessoa sabe que a informação que está a recolher será verificada, evita entregar dados incorrectos.
5.2. Desafios da participação na supervisão:
A participação na supervisão oferece diversas vantagens, embora também enfrente certos desafios. Estes incluem (a) elevados custos, (b) variações na informação e (c) imprecisões.
Elevados custos iniciais: A participação na supervisão implica diversos recursos (por exemplo, tempo, transporte e questões relacionadas com subsídios). É um processo exigente que pode esticar em demasia o espírito dos voluntários no nível local e os recursos financeiros no nível distrital e nacional. Assim, deve ser simples, e centrar-se em elementos fundamentais.
Quantidade e variedade de informação: Supervisionar implica recolher, documentar e partilhar um grande número de informações. Isto requer diversas capacidades em falta nas comunidades. Precisa, consequentemente, de muito tempo e recursos para desenvolver capacidades. A comunicação de dados incorrectos é também um risco.
Imprecisão da informação: Alguns intervenientes, do nível comunitário ao nacional, podem, intencionalmente, fornecer informações erradas que representam um melhor desempenho ou melhores resultados, ou devido a diferenças de comunidades ou de projectos. Para evitar isto, é necessária uma sensibilização e uma construção de consenso que são difíceis de obter.
As vantagens da participação da supervisão são, evidentemente, mais que os desafios. É, por isso, necessário encorajar e apoiar este tipo de supervisão enquanto se encontram meios para contrariar os desafios.
6. Níveis de supervisão:
A supervisão deve ser efectuada por todos os intervenientes em todos os níveis. Contudo, cada nível possui objectivos específicos de supervisão, métodos e, como tal, papéis.
Para que a supervisão seja eficaz, é necessário um mecanismo de recolha de reacções de todas as pessoas de todos os níveis (comunitário, distrital, nacional e de contribuidores).
6.1. Supervisão no nível comunitário:
O nível da comunidade é onde a implementação e a utilização dos benefícios do projecto se materializam. Na maioria dos casos, uma povoação ou concelho. Neste nível, o propósito fundamental da supervisão é melhorar a implementação e gestão dos projectos. O interesse da comunidade como um todo em supervisionar a construção de escolas, por exemplo, é assegurar que a construção das escolas (e saídas) estão a ser efectuadas conforme planeado.
Os objectivos específicos da supervisão a este nível incluem, assim (a) assegurar que os projectos são executados no prazo previsto, (b) que são de boa qualidade e (c) que as entradas do projecto são bem utilizadas.
A supervisão neste nível implica: Identificar um projecto comunitário. Tal deve ser identificado de uma forma participativa de modo a reflectir as necessidades da comunidade e estimular o interesse das pessoas na sua execução e controlo.
Se o processo de identificação do projecto não for bem conseguido e não reflectir os interesses da comunidade, é provável que as comunidades não participem na supervisão das actividades de implementação.
Identificar as equipas responsáveis pela supervisão do projecto da comunidade. As funções atribuídas a cada equipa, como devem levar a cabo o processo de controlo, o uso e partilha de informação gerada com outros grupos, dentro e fora da comunidade, devem ser especificados e explicados;
Desenhar um plano de trabalho que conduza a supervisão do projecto. Este plano de trabalho deve especificar as actividades na ordem em que devem ser executadas e os indivíduos que o devem fazer. Isto ajuda os supervisores a saber as actividades que devem ser efectuadas por certos indivíduos em certos períodos de tempo. Se as actividades não forem realizadas, os supervisores ajudam a reconduzir o processo e a encontrar soluções;
Determinar as actividades principais a partir do plano de trabalho. Considerando que todas as actividades no plano de trabalho são úteis e devem ser supervisionadas, é útil também identificar as principais, de acordo com os objectivos e indicadores estabelecidos. Por exemplo, se as actividades preparatórias do projecto de construção de escolas incluírem mobilização comunitária, empréstimo de ferramentas de uma aldeia vizinha, escavação do solo e obtenção de água para fazer tijolos, a actividade principal que resume todas as sub-actividades poderia ser a produção de tijolos.
Determinar os indicadores para cada objectivo de uma actividade. Os indicadores ajudam a equipa que supervisiona a reportar quão longe se foi no cumprimento dos objectivos de cada actividade. No exemplo dado, um indicador seria o número de tijolos produzidos. E
Comparar o que está a acontecer com o que foi planeado deve ser feito no processo, para determinar se o projecto está dentro do prazo e conforme planeado. Os supervisores devem verificar o grau de sucesso relativo aos objectivos com base nos indicadores. Tal deve ser feito tendo em conta a qualidade do trabalho, para confirmar a sua boa qualidade. A equipa supervisora pode necessitar do auxílio de pessoal técnico, como um artesão local ou um técnico do distrito para certificar a qualidade do projecto (se se tratar de uma construção).
A equipa supervisora deve acordar na frequência das visitas ao local do projecto para verificar as ocorrências. Num projecto comunitário, para evitar grandes desvios ao plano de trabalho, as visitas de supervisão devem ser efectuadas pelo menos uma vez por semana. Durante as visitas ao projecto, a equipa deve observar os acontecimentos e falar com toda a gente envolvida no projecto.
Para cada actividade, a equipa supervisora deve identificar os objectivos. Por exemplo, o objectivo da produção de tijolos enquanto actividade inerente ao projecto da construção de escolas pode ser; fazer dez mil tijolos até ao fim de Fevereiro.
No decurso de uma visita de supervisão, os supervisores devem anotar as suas observações. Podem utilizar um formulário em anexo ou acordar outra forma de comunicação que reflicta o que é constatado no exercício em relação ao plano de trabalho. As observações destas visitas devem ser discutidas com outros membros do comité de execução. As equipas de controlo e implementação devem usar a informação recolhida para detectar e resolver os problemas que o projecto enfrenta.
As equipas de supervisão e implementação devem guardar adequadamente a informação e usá-la em acções futuras para informar outros intervenientes. Em cada local deve existir um arquivo em que cópias de relatórios e outros documentos relativos ao projecto são guardados.
6.2. Supervisionar nos níveis distrital e concelhio
Os oficiais de distrito e concelho devem obter informação dos supervisores comunitários (supervisionar o desempenho em relação à transformação das entradas em saídas). Devem também supervisionar o resultado do projecto (por ex. o efeito da construção de escolas ao nível de matrículas) e, ainda, supervisionar o aumento da força, capacidade e poder da comunidade-alvo para estimular o seu próprio desenvolvimento.
Os objectivos, deste modo, incluem: Apoiar as melhorias no desempenho do projecto e medir a aplicabilidade da forma estabelecida no projecto em relação ao fortalecimento da comunidade.
Os métodos de supervisão que podem ser adoptados neste nível incluem (a) supervisão de rotina e (b) apoio qualitativo.
Supervisão de rotina e apoio de supervisores: Isto implica que o Coordenador Distrital do Projecto, o Assistente de Desenvolvimento Comunitário, outro pessoal técnico e políticos distritais e concelhios visitem os locais do projecto para assegurar a conformidade do seu decurso com o que foi planeado.
Uma cópia do plano de trabalho e dos relatórios de supervisão da comunidade devem ser mantidos no arquivo do local do projecto. Isto permite ajudar quem quiser comparar o progresso com o plano de trabalho e obter comentários da equipa de supervisão sem ter de encontrar a equipa supervisora, que pode não estar prontamente disponível.
Durante supervisões de rotina, deve-se dialogar com as pessoas envolvidas na implementação e supervisão do projecto. Observe a forma como cada equipa cumpre os seus deveres (como meio de verificar o aumento da capacidade comunitária).
Faça e registe comentários acerca de bons e maus elementos do projecto. Recomende soluções, indicando quem as deve acatar, e as consequências financeiras, temporais e efeitos negativos que podem afectar o projecto se as soluções não forem aplicadas. Deve-se deixar uma cópia no arquivo ou livro do local de trabalho e outra arquivada e analisada no distrito.
Os municípios e distritos devem organizar discussões sobre o progresso do projecto pelo menos uma vez por mês. Devem também elaborar e enviar um relatório sobre o progresso, como parte da comunicação mensal aos responsáveis distritais e nacionais, respectivamente.
Os pontos principais a analisar durante as supervisões de rotina distrital e municipal incluem: ▪ As quantidades reais das contribuições comunitárias, municipais, distritais e dos contribuidores (incluindo fundos, materiais, tempo e ajuda técnica); ▪ A implementação pertinente e qualidade dos projectos; ▪ Uso e contabilidade apropriada dos recursos da comunidade e contribuidores; ▪ O nível de envolvimento comunitário no projecto; ▪ A entrega e desempenho dos comités comunitários; e ▪ O uso pertinente de informação gerada pelas supervisões rotineiras da comunidade.
Exame qualitativo: O distrito, em articulação com o município, deve organizar debates específicos em grupo, conversações com os informadores principais, e discussões comunitárias de grupo, com as comunidades e outros informadores-chave pelo menos duas vezes por ano.
Estes exames ajudariam o distrito a: ▪ Confirmar parte da informação recolhida pela comunidade e distrito; ▪ Obter informação sobre questões que não foram observadas durante a supervisão rotineira; ▪ Debater no local com as comunidades as possíveis soluções para problemas prejudicadores ao desenrolar do projecto; e ▪ Dialogar com a comunidade, aprender com ela, explicar questões relativas à capacidade de construção.
Estes inquéritos qualitativos devem ser simples e abarcar os membros da comunidade para reduzir os custos e permitir a estes aprender a efectuá-los, como meio de fortalecimento da comunidade. As saídas devem ser analisadas em relação à comunidade e aos descobrimentos rotineiros do distrito e devem também ser usadas para debater soluções.
As conclusões devem ser documentadas e transmitidas a nível nacional, de modo a ajudar a gestão de informação a nível nacional.
Os principais pontos durante os inquéritos qualitativos incluem: ▪ Estabelecer se os projectos corresponderam às prioridades comunitárias (e a adequação da identificação do projecto); ▪ O conhecimento e a apreciação do método do projecto dos membros da comunidade e a sua vontade de participar e contribuir nas actividades do projecto; ▪ A efectividade dos membros da comunidade durante a supervisão do projecto; ▪ As opiniões dos membros da comunidade relativas à qualidade e uso de recursos (contabilidade); ▪ As capacidades (por ex. de tomar decisões ou de negociação), adquiridas por categorias específicas de pessoas na comunidade durante a execução do projecto; e ▪ O conhecimento da comunidade dos seus direitos e deveres.
Previamente aos inquéritos qualitativos, cada distrito e município deve identificar e discutir quaisquer lacunas na informação da administração para elaborar temas periódicos. Desenhos específicos deviam também acordar-se nesta fase.
6.3. Supervisão ao nível nacional e dos contribuidores
Supervisionar ao nível nacional e de contribuidores significa determinar se as entradas do projecto estão a ser bem utilizadas (correspondem às saídas desejadas), se o traçado do projecto é apropriado, e acumular experiência.
Os objectivos da supervisão a este nível incluem: ▪ Assegurar que as entradas são utilizadas com eficiência e eficácia. ▪ Que as actividades planeadas estão em marcha; ▪ Para medir a aplicabilidade do método no fortalecimento de comunidades; e ▪ para retirar conclusões da intervenção projectada com vista a futuros projectos no país e no estrangeiro. Estas conclusões são a base para a reprodução do método do projecto.
Os métodos de supervisão incluem: (a) supervisão de rotina, (b) investigação das acções e estudos qualitativos e (c) inspecções.
Supervisão de rotina: O controlo rotineiro deve ser efectuado trimestralmente pelos responsáveis do projecto e gabinete de planeamento governamental, para verificar os níveis de sucesso das actividades e objectivos. Já que a nível nacional apenas se recebe informação sobre o projecto e suas actividades através dos relatórios distritais, a supervisão nacional deve ter certos limites. Deve cobrir aspectos que pareçam contraditórios, problemáticos, muito satisfatórios ou únicos. Estes permitem ao executivo nacional fornecer o apoio necessário e tirar conclusões.
Investigação de acções e estudos qualitativos: O executivo nacional deve efectuar estudos qualitativos profundos uma vez por ano. Estes devem centrar-se em obter lições do desenho do projecto e das experiências de implementação para efeitos de reprodução.
Deste modo, os pontos principais deste nível incluem: ▪ A contribuição dos projectos da comunidade no seio das prioridades nacionais e dos contribuidores; ▪ A satisfação obtida pelas comunidades (a utilização de serviços e instalações) ▪ A capacidade da comunidade de gerir e manter os serviços e instalações; ▪ A possibilidade dos membros da comunidade de pagar por estes serviços e instalações; ▪ A adequação da metodologia do projecto à luz das políticas nacionais; ▪ A liderança, autoridade e confiança dentro das comunidades; ▪ O desenvolvimento das capacidades e do funcionamento das administrações locais e distritais; ▪ A representação (especialmente do sexo feminino) no processo comunitário de tomada de decisões: ▪ Reprodução de experiências noutros projectos e instituições de formação; ▪ O fomento de capacidades individuais e de instituições; e ▪ O funcionamento da supervisão e dos sistemas de gestão de informação.
Inspecções: As inspecções devem ser levadas a cabo para recolher dados contabilizáveis e complementar a informação gerada por outros métodos. Estas podem ser atribuídas a instituições de investigação, como universidades.
6.4. Temas e procedimentos de supervisão em diversos âmbitos:
Os temas e procedimentos de supervisão são aqui descritos para cada nível. Salienta-se que todos os intervenientes devem liderar mas não realizar exclusivamente a supervisão. Na prática, os temas e procedimentos dos diversos intervenientes sobrepõem-se. Cada interveniente deve auxiliar os outros nas suas responsabilidades de controlo.
Os temas aqui mencionados não são exaustivos, mas indicam o que deve ser feito. Cada nível deve, assim, recolher informação relativa a outros temas que pareçam relevantes em situações particulares.
Os temas são apresentados em três tabelas: (1) Nível comunitário, (2) Nível distrital, (3) Nível nacional, indicando os temas essenciais em cada nível.
6.5. Nível comunitário:
Neste nível, os três principais actores que intervêm no fortalecimento da comunidade são: ▪ O OBC, comité executivo ou implementador (CIC) do projecto comunitário; ▪ Os mobilizadores comunitários; e ▪ O Comité de Desenvolvimento de Freguesia (CDC).
A tabela seguinte contempla os diferentes pontos de interesse, indicadores de supervisão, meios de observação, frequência, e procedimentos de supervisão sugeridos, para cada um dos intervenientes. | |
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