Bài học từ Nissan - Phần I

Thứ 4, ngày 27/07/2011 21:15:00
[pic]Kỹ năng lãnh đạo là một trong những kỹ năng cần thiết của bất kỳ nhà quản trị nào. Trong bài viết này và một số bài viết sau, TOPICA xin đưa ra cho các anh chị học viên một "case study" thú vị về Carlos Ghosn - tổng giám đốc (CEO) của Nissan và cách lãnh đạo tài tình đã giúp người đàn ông này vực dạy cả một tập đoàn lớn đang trong cơn khủng hoảng.

Tổng quan về công ty trách nhiệm hữu hạn sản xuất ô tô Nissan trong năm 2002

"Tôi sẽ từ chức nếu không đạt được những cam kết này". Carlos Ghosn tuyên bố trong Kế hoạch phục hưng Nisssan tháng 10 năm 1999.

"Chúng tôi đã đạt được những mục tiêu đề ra trong Kế hoạch phục hưng Nissan trước một năm". Carlos Ghosn công bố báo cáo lợi nhuận trong 2 năm liên tiếp, ngày 21 tháng 3 năm 2002.

"Đối thủ cạnh tranh của chúng ta là Nissan". Fujio Cho, chủ tịch tập đoàn Toyota tuyên bố trước một nhóm lãnh đạo mới vào tháng 5 năm 2002. Vào tháng 5 năm 2002, Carlos Ghosn, chủ tịch kiêm chủ tịch hội đồng quản trị của tập đoàn trách nhiệm hữu hạn sản xuất ô tô Nissan đã công bố kết quả tài chính sau một năm tính đến ngày 31 tháng 3. Lãi suất vận hành và lãi suất ròng đã tăng lên tương ứng 68% và 12,4% kể từ năm vừa qua và lợi nhuận vận hành đã tăng từ 4,75% lên 7,9%, vượt qua Toyota với 7,4%. Đây là năm thứ hai liên tiếp Nissan đạt được kết quả đáng ghi nhận này.
Tính tổng thể, mặc dù vẫn còn đứng sau Honda và Toyota nhưng lợi nhuận vận hành của Nissan cũng xếp hạng 6 trong số những công ty ở Nhật Bản trong năm tài khóa. Đó là những thành tựu nổi bật đối với một công ty đã từng đứng trên bờ vực phá sản mới chỉ 3 năm trước. Những thành tựu của Nissan giúp Ghosn trở thành nhân vật kiệt xuất trong cộng đồng kinh doanh Nhật Bản, giới truyền thông và công chúng. Vào tháng 2 năm 2002, ông được tờ Fortune mệnh danh là "Doanh nhân Châu Á của năm". Một năm sau đó, Fortune phiên bản châu Á bầu chọn ông là "Người đàn ông của năm 2003". Khi Kế hoạch phục hưng Nissan thành công thì Ghosn càng nhận thức sâu sắc rằng còn rất nhiều điều phải làm nếu Nissan muốn trở thành một tay chơi đích thực đẳng cấp thế giới trong sân chơi đầy cạnh tranh khốc liệt của ngành công nghiệp ô tô toàn cầu. Thập niên thua lỗ của Nissan.

Được thành lập vào năm 1933, Nissan là một trong những công ty sản xuất ô tô đầu tiên ở Nhật Bản. Vào năm 1936, chính phủ Nhật Bản chính thức chỉ định Nissan và Toyota trở thành nhà sản xuất ô tô của quốc gia. Từ năm 1936 đến năm 1945, hầu hết sản phẩm của Nissan là giành riêng để phục vụ chiến tranh. Hồi phục sau sự tàn phá của chiến tranh thế giới thứ 2, Nissan bắt đầu phát triển trở lại từ những năm 1950. Vào đầu thập niên 70, Nissan đã giành được 33% cổ phần của thị trường nội địa, đưa vị thế của mình lên cao, chỉ đứng sau Toyota. Kể từ đỉnh cao đó, vị thế thị trường của Nissan dần dần xuống dốc. Lý do chính của sự trì trệ này là cách tổ chức quan liêu và sự phân chia văn hóa do các chính sách của công ty. Trên thị trường, Nissan còn phải đương đầu với đối thủ cạnh tranh mạnh là Toyota và Honda. Năm 1986, sự tăng giá đột ngột của đồng Yên theo hiệp định Plaza Accord khiến công ty bị ảnh hưởng nghiêm trọng dẫn tới thua lỗ trong vận hành. Số phận của Nissan đổi khác vào năm 1987 khi nhu cầu về xe hơi, đặc biệt là xe hơi hạng sang tăng đột biến cùng với sự gia nhập của Nhật Bản vào nền kinh tế "bong bóng". Ban lãnh đạo Nissan tung ra một kế hoạch mở rộng để đạt được 1,5 triệu đơn vị hàng bán ra ở Nhật, gần như gấp đôi mức hàng bán ra trong năm 1986. Trong suốt vài năm tiếp theo, công ty đã đầu tư 500 tỉ Yên, tương đương gần 4,5 tỉ đô la cho cơ sở vật chất. Đối với Nissan thì nguồn vốn rất dồi dào vì các ngân hàng hàng đầu của Nhật sẵn sàng cấp vốn khi cần. Khoản nợ của Nissan tăng gấp 3 từ 1,3 nghìn tỉ yên (11,8 tỉ đô la) vào tháng 3 năm 1987 lên 3,6 nghìn tỉ yên (32,7 tỉ đô la) vào tháng 3 năm 1992. Sự kết hợp giữa nợ nần chồng chất và suy thoái trầm trọng "hậu hưng thịnh" trong nền kinh tế Nhật Bản dấy lên hồi chuông cảnh báo. Đầu năm 1992, Yutaka Kume - trong năm cuối cùng với vai trò là tổng giám đốc công ty, đã bắt đầu tiến hành bước đầu tiên trong 3 bước của kế hoạch cải tổ. Mặc dù đã có nhiều nỗ lực, công ty vẫn tiếp tục bị thua lỗ. Cuối tháng 3/1993, Nissan ghi nhận thua lỗ trong báo cáo lợi nhuận định kì lần đầu tiên kể từ khi cổ phần hóa năm 1951. Yoshifumi Tsuji kế nhiệm Kume vào tháng 6/ 1992. Đến tháng 2/1993, Tsuji đã công bố một kế hoạch kêu gọi giảm tổng khoản chi trong 3 năm lên tới 200 tỉ yên, tương đương 2 tỉ đô la. Kế hoạch này còn kêu gọi đóng cửa một nhà máy chủ lực, sa thải 5000 công nhân thông qua cắt giảm nhân lực, giảm hơn 2000 mô hình ở mức độ và thể loại khác nhau vào khoảng 35%, đồng thời cắt giảm khoảng 40% số lượng các bộ phận. Mục tiêu tạo ra lợi nhuận cho năm tài khóa 1993 và đạt được 3% lãi suất vận hành vào đến năm 1995 của kế hoạch vẫn chưa đạt được. Năm 1995, kết quả vẫn tiếp tục đem đến sự thất vọng khiến Tsuji công bố một kế hoạch cải tố khác có thể tiết kiệm 40 tỉ yên bằng cách giảm 10% chi tiêu trên toàn bộ hệ thống công ty và tiếp tục sa thải thêm 6 000 đến 7000 nhân viên. Oshikazu Hanawa kế thừa Tsuji vào tháng 6/1996. Trong năm 1996, báo cáo lợi nhuận của Nissan chỉ là 78 tỉ đô (1,2% lượng hàng bán ra), nhờ có nhu cầu lớn từ thị trường Mỹ và sự mất giá của đồng yên. Cuối năm 1997, Honda đã giành được vị trí thứ 2 trên thị trường Nhật bản từ tay Nissan. Nissan tiếp tục phải chịu rắc rối từ sự ra tăng mẫu xe và mất đầu tư để phát triển các sản phẩm mới. Với những chiếc xe được bán ra với tỉ lệ chiết khấu lớn, công ty phải báo cáo thua lỗ 14 tỉ yên trong năm tài khóa 1993. Trong khi đó, Toyota và Honda nhờ có hoạt động nổi bật trên thị trường Mỹ, lại công bố bản báo cáo lãi suất. Tháng 5 năm 1998, Hanawa công bố một kế hoạch cải tổ khác nhằm (1) tổ chức lại hoạt động kinh doanh của Nissan ở Mỹ, (2) củng cố lại tổ chức bán hàng của công ty ở Nhật, (3) giảm khoản nợ xuống còn 1000 tỉ, (4) tiếp tục giảm chi phí và tăng năng suất, (5) tạo ra một tổ chức gọn nhẹ hơn và phản ứng nhanh nhạy hơn. Vào ngày công bố kế hoạch này, giá cổ phiếu của Nissan giảm 12%, chỉ số chứng khoán tăng lên chỉ 3%. Nissan trong năm 1999: chiến lược liên doanh với Renault Tốc độ tăng trưởng của Nissan chậm, công suất quá mức, và khoản chi cho R&D ngày càng tăng, đặc biệt là khoản chi cho các công nghệ thân thiện môi trường, cạnh tranh tăng cao và sự hợp nhất của nên công nghiệp ô tô trên thế giới trong những năm 1990. Quan niệm phổ biến rằng để sống sót được trên sân chơi quốc tế, các hãng ô tô cần phải có lượng hàng bán ra mỗi năm ít nhất là 4 triệu xe hơi. Quan niệm này dẫn tới hàng loạt sự sát nhập, liên doanh và thu mua lẫn nhau. Toyota giành được quyền quản lý các chi nhánh của Hino và Daihatsu. General Motors tăng vốn vào Suzuki (lên 10%) và Isuzu (lên 49%). Ford thì có được Volvo. Tuy nhiên, có lẽ điều đáng chú ý nhất đó là sự sát nhập của Chrysler (số 3 ở Mỹ) và Daimler (số 3 ở Đức) tháng 5 năm 1998. Tình trạng tài chính của Nissan trở nên xấu hơn trong thời điểm này. Hai ngân hàng chủ lực của công ty đồng thời quyết định không giải cứu vị khách hàng đang tràn ngập rắc rối của họ. Trong nỗ lực cuối cùng để cứu lấy công ty, từ năm 1997, Hanawa bắt đầu tìm kiếm đối tác nước ngoài với hi vọng rằng bất kể với điều kiện tài chính hiện tại, Nissan vẫn là một đối tác hấp dẫn đối với một công ty sản xuất ô tô có tham vọng vươn ra thế giới. Tiếp sau những đàm phán sớm thất bại của Ford và Dailmer Chrysler, Nissan bắt đầu hợp tác với Renault vào ngày 27 tháng 3 năm 1999. Renault đưa ra 585,7 tỉ yên để mua 1464 tỉ cổ phiếu mới phát hành của Nissan, tương ứng với việc sở hữu 36,8% cổ phần. Renault sau đó cũng đồng ý mua thêm kì phiếu có bảo đảm của Nissan với 216 tỉ yên. Điều này giúp Renault có thể mua thêm 540 triệu cổ phiếu để có được 44% cổ phần của Nissan. Renault là doanh nghiệp nước ngoài đầu tư lớn nhất vào một công ty Nhật Bản. Renault coi nguồn đầu tư vào Nissan của mình là một cơ hội gia nhập trực tiếp vào 2 thị trường chủ đạo là Bắc Mỹ và Châu Á, trong đó có Nhật Bản. Tuy nhiên, nguồn đầu tư này cũng phải gánh chịu những hiểm họa khổng lồ. Mặc dù công ty đã sát nhập này sẽ trở thành một trong bốn nhà sản xuất xe hơi lớn nhất thế giới nhưng phản ứng từ cộng đồng vốn đầu tư lại có vẻ thiếu nồng nhiệt. Một nhà phân tích chế giễu rằng sẽ chẳng có chút tương lai nào cho "sự kết hợp với kẻ thua cuộc."
Bài học từ Nissan - Phần II

Thứ 4, ngày 03/08/2011 02:24:39
[pic]Vào tháng 3 năm 1999, chủ tịch hội đồng quản trị của Renault Louis Schweizer giao cho Carlos Ghosn, vị Phó chủ tịch 45 tuổi của mình nhiệm vụ thay đổi Nissan.

Sinh ra ở Brazil, con trai của một doanh nhân người Ly Băng và một phụ nữ Pháp, Ghosn được học ở Ly Băng và Pháp. Sau khi tốt nghiệp trường Nghề Ecole với chứng chỉ kĩ sư và trường Ecole des Mines de Paris, ông gia nhập tập đoàn Michelin. Năm 30 tuổi, ông được điều trở lại Brazil để thay đổi hoạt động của Michelin ở Brazil. 4 năm sau, ông trở thành giám đốc của các chi nhánh ở Mỹ. Tại đây, ông giám sát quá trình sát nhập của Goodrich-Uniroyal. Sau khi chủ tịch hội đồng quản trị Louis Scheweizer bổ nhiệm Ghosn làm phó chủ tịch đại diện giải quyết những vấn đề của Renault vào năm 1996, ông đóng vai trò quan trọng trong sự thay đổi thành công của công ty. Và từ đây ông được mệnh danh là "kẻ hủy diệt chi phí".

Ba tháng đầu tiên

Những cuộc nói chuyện với hàng trăm nhân viên ở nhiều cấp độ khác nhau trong chuyến đi đến các chi nhánh của công ty đã giúp Ghosn chẩn đoán đúng vấn đề của Nissan. Đó là những gì mà công ty còn thiếu, cụ thể là định hướng lợi nhuận, tập trung vào khách hàng (công ty đã quá tập trung vào cạnh tranh), kết hợp định hướng thực dụng và phân chia, thói quen khẩn trương, thiếu một chiến lược lâu dài và tầm nhìn chung. Ông gọi đó là 5 vấn đề của công ty. Theo ông, Nissan phải chịu ảnh hưởng của "nền văn hóa đổ lỗi". "Nếu công ty hoạt động không tốt" theo ông quan sát "thì đó luôn luôn là do lỗi của ai đó. Lượng hàng bán ra không tốt là do lỗi của kế hoạch sản xuất, kế hoạch sản xuất đổ lỗi cho kĩ thuật, kĩ thuật lại đổ lỗi cho tài chính. Chi nhánh Tokyo đổ lỗi cho chi nhánh ở châu Âu, còn chi nhánh ở châu Âu lại đổ lỗi cho Tokyo". Một trong những nguồn gốc gây ra những vấn đề này đó là một sự thật không thể chối cãi: những nhà quản lý không phân biệt rõ ràng phạm vi trách nhiệm và bổn phận.

Tại cuộc họp cổ đông, số giám đốc trong ban lãnh đạo mới giảm từ 43 người xuống còn 9. Ban giám đốc mới bao gồm cả Ghosn và 2 đại diện của Renault cũng đồng thời đóng vai trò là ủy ban đại diện. Hanawa vẫn là chủ tịch hội đồng quản trị và tổng giám đốc.

Hình thành các nhóm chuyên môn

"Ngay cả khi đã liên doanh", Ghosn nhắc lại: "Nissan có khoản nợ lên tới 13 nghìn tỉ đô la. Theo nghĩa đen thì đây thực sự là một tình huống sống-còn. Tình thế này vô cùng mong manh. Trong hợp tác liên kết, đặc biệt bao gồm liên doanh, thành công không đơn giản chỉ là vấn đề tạo ra thay đổi cơ bản cho tổ chức và hoạt động của công ty mà bạn còn phải bảo vệ nét đặc trưng của công ty cũng như lòng tự trọng của nhân viên công ty. Những mục tiêu tạo ra sự thay đổi và đặc điểm an toàn có thể dễ dàng dẫn đến xung đột; tiếp tục dẫn đến hoạt động kinh doanh không chỉ khó khăn mà còn bấp bênh. Điều đó thực sự chính xác đối với Nissan trong trường hợp này. Sau tất cả, tôi chỉ là một người ngoài, không phải là người của Nissan, cũng không phải là người Nhật Bản. Tôi biết rằng nếu tôi cố gắng chỉ để áp đặt thay đổi cho toàn bộ hệ thống thì tôi sẽ thất bại". Những kinh nghiệm của ông ở Michelin và Renault đã thuyết phục Ghosn rằng phần lớn các vấn đề chính mà công ty phải đối mặt đòi hỏi phải có những giải pháp chuyên môn. Tuy nhiên, hầu hết ban quản trị của công ty không ủng hộ giải pháp này. Nissan có một tổ chức vô cùng quan liêu khiến cho vấn đề ngày càng trở nên trầm trọng.

Trong tháng 7, Ghosn cho toàn bộ công ty biết chẩn đoán của ông về những vấn đề mà Nissan gặp phải, đồng thời nhấn mạnh những điểm mạnh quan trọng của công ty như sự góp mặt trên thị trường quốc tế, hệ thống sản xuất, công nghệ hàng đầu trong một số lĩnh vực, và đội ngũ nhân viên xuất sắc, trung thành. Ông cho biết thông tin về 9 nhóm đa chức năng với vai trò phát triển "Kế hoạch phục hưng" sẽ được công bố vào tháng 10 và động viên toàn bộ nhân viên công ty cùng chia sẻ những sáng kiến của họ với các nhóm đa chức năng nhằm phát triển Nissan.

Ngay sau khi cuộc họp toàn thể kết thúc, Ghosn đã tổ chức một cuộc họp bắt đầu khởi động 9 nhóm đa chức năng. Trong cuộc họp này, ông đã hướng dẫn họ làm quen với những điều cần chú ý căn bản cho "Kế hoạch phục hưng". Ban lãnh đạo sẽ quyết định điều nào cần thông qua. Các nhóm đa chức năng không có trách nhiệm thi hành. Cuối cùng, Ghosn nhấn mạnh rằng tất cả các đề xuất sẽ được lưu lại nhiều bản để dự phòng và tất cả đều có giá trị. Các nhóm đa chức năng sẽ thử thách tất cả và phải rất tháo vát. Hạn cuối cùng đặt ra là giữa tháng 9.

Cuộc họp này để lại dấu ấn vô cùng sâu đậm đối với cố vấn của các nhóm. Akira Kaetsu với vai trò là giám đốc ban kế hoạch nhân sự kiêm cố vấn của các nhóm đa chức năng, chịu trách nhiệm tổ chức và các quyết định để đem lại tiến bộ cho công ty đã nhấn mạnh: "Trong suốt 19 năm làm việc tại Nissan, tôi chưa bao giờ cảm thấy có động lực và được thử thách như trong cuộc họp này. Ghosn đã thử thách chúng tôi qua câu nói "Hãy cho tôi thấy khả năng thực sự của các bạn."

Kinh nghiệm của cố vấn các nhóm

Ghosn tin tưởng tuyệt đối rằng "Kế hoạch phục hưng" không chỉ dừng lại ở việc cải tổ, mà mục tiêu sau cùng phải là đưa Nissan trở thành một công ty ô tô đẳng cấp thế giới. Do đó, nhóm đa chức năng số 1 chịu trách nhiệm phát triển kinh doanh là nhóm lớn nhất với 8 phân nhóm và bao gồm xấp xỉ 70 thành viên đến từ các chi nhánh chính trên khắp thế giới. Các thành viên trong nhóm phải trải qua cuộc kiểm tra ở nhiều chủ đề khác nhau bao gồm cả cơ hội hàng hóa, giá trị nhãn hiệu, thời gian phát triển, vv. Sakai, cố vấn của nhóm nhắc lại "Các thành viên trong nhóm của chúng tôi đã có rất nhiều ý kiến. Tuy nhiên, rất nhiều sáng kiến trong đó không bao giờ được thực hiện do thiếu nhân lực. Sự thực là chúng tôi phải đưa ra rất nhiều ý kiến đóng góp và chúng đã đem lại cho chúng tôi lượng kiến thức rất lớn. Chúng tôi nhận ra rằng công việc khôi phục Nissan phụ thuộc vào chính chúng tôi. Nhận thức đó tiếp thêm cho chúng tôi sức mạnh. Lần đầu tiên trong lịch sử, công ty có được một không khí khẩn trương như vậy. Chúng tôi thực sự cảm thấy rằng đây chính là cơ hội cuối cùng. Thử thách lớn nhất đối với tôi chính là đảm bảo rằng tất cả các phân nhóm đều trở nên linh hoạt, nhưng đồng thời cũng phải có kế hoạch và làm việc hiệu quả". Ghosn thừa nhận rằng chi phí trao đổi của Nissan cao hơn hẳn so với của Renault. Điều này có thể giúp tạo ra một khoản tiết kiệm lớn và nhanh chóng thúc đẩy các nhóm chức năng trong trách nhiệm mua hàng. "Chúng tôi phải mất vài ngày để quen với vai trò mới của mình", Otani, giám đốc bộ phận mua hàng, người đã lựa chọn lãnh đạo nhóm đa chức năng nhắc lại.

"Sau đó, chúng tôi bắt đầu thấm thía mức độ quan trọng của nhiệm vụ được giao. Chúng tôi có lợi thế đó là tất cả chúng tôi đều nhận thức rõ điều gì là cốt lõi và cần chú ý. Nhưng thử thách đặt ra đó là phải hình thành ý tưởng như thế nào để có thể đưa ra được những đề xuất cụ thể có khả năng giải quyết được các hậu quả về tài chính. Đây quả thực là một trải nghiệm vất vả cả về thể chất lẫn tinh thần mà tôi chưa từng bao giờ trải qua".

Kaetsu, người đã giành cả sự nghiệp của mình cho mảng nhân sự lại nhận thấy rằng, việc lãnh đạo hoạt động của một nhóm không khó khăn đến vậy. Nhiệm vụ của nhóm đó là đề xuất các thay đổi cơ bản trong tổ chức của Nissan và việc quản lý nhân lực của công ty.

Chúng tôi giành một vài ngày để vắt óc suy nghĩ xem có thể mời mọi người ở đâu để họ có thể đưa ra bất cứ sáng kiến nào mà họ có. Vì thể, chúng tôi đã dán giấy mời lên tường. Chúng tôi đã nhận được gần 1000 sáng kiến. Tuy nhiên, trong cả quá trình, chúng tôi luôn tập trung vào vấn đề chuyên môn sâu của nhóm chúng tôi. Trong quá trình này, nhiều cuộc tranh cãi gay gắt đã nảy sinh giữa các cá nhân đại diện cho các nhóm khác nhau về sự phù hợp của từng ý kiến riêng biệt. Vì thế, chúng tôi phải nghe tất cả các cuộc thảo luận, và những cuộc thảo luận này mang đầy tính chất giáo dục. Các cuộc thảo luận chỉ ra rằng tất cả chúng tôi đều có những thiếu sót nghiêm trọng và có thể tìm ra vấn đề chỉ từ chuyên môn sâu của chúng tôi. Do đó, chúng tôi đã giành thời gian để đào sâu và nghiên cứu các vấn đề một cách kỹ lưỡng. Quá trình này giúp chúng tôi hiểu được vấn đề thực sự của tổ chức từ các quan điểm chung.

Ông Kaetsu tiếp tục: "Đến giữa tháng Tám, chúng tôi bắt đầu cảm thấy áp lực rất lớn từ rất nhiều bộ phận của công ty. Mọi người bắt đầu hiểu rằng chúng tôi thực sự nghiêm túc. Rất nhiều người muốn biết điều mà chúng tôi sẽ đề xuất là gì. Chúng tôi muốn có được sự đóng góp của họ chứ không phải là sự can thiệp. Một số người lại cố gắng gây ảnh hưởng tới những đề án của chúng tôi. Tại Nissan trước kia, việc một nhóm quản lý cấp trung muốn đưa ra một kế hoạch cho tổ chức của công ty trong tương lai hoặc cho một thay đổi lớn trong nguồn nhân lực mà không cần mất nhiều thời gian xin phép thì quả thực là ngoài sức tưởng tượng. Họ phải vô cùng cẩn thận và khéo léo để làm việc với các ban ngành trước khi đề xuất của họ tới được tay của các nhà quản lý cấp cao. Kết quả là các đề án sẽ luôn mang tính bảo thủ. Họ không nhận ra rằng đây là một thời điểm khác biệt. Cũng dễ hiểu khi các thàh viên cảm thấy vô cùng áp lực từ đồng nghiệp. Nên nhớ rằng họ phải trao đổi liên tục với nhau trong công việc hàng ngày. Thêm vào đó, họ sẽ sớm trở lại chính mình khi dự án hoàn thành. Chúng tôi bị bế tắc trong cam kết bởi vì chúng tôi đã quyết định không còn đường quay lại nếu như dự án của chúng tôi thất bại". Đến giữa tháng 9, các nhóm đưa ra đề xuất của mình cho Ban quản trị. Các nhóm thuyết trình đề án của mình trong vòng 90 phút. Sakai miêu tả rằng đó là cuộc họp căng thẳng nhất mà ông từng tham dự. Đối với các nhóm đa chức năng chịu trách nhiệm mua hàng thì kinh nghiệm là đặc biệt quan trọng. Otani nhắc lại. "Ghosn từ chối những đề xuất của chúng tôi ngay lập tức. Ông ấy cho rằng chúng tôi chưa đủ táo bạo và đề nghị chúng tôi trở lại với đề xuất tạo ra khoản tiết kiệm 20% trong 3 năm tới. Đề xuất đó chỉ đạt được một nửa so với tổng giá trị đề ra nhưng theo chúng tôi nghĩ thì đó là khá đáng kể rồi".

"Chúng tôi trở lại với công việc và hiểu rõ rằng trở ngại lớn nhất của chúng tôi đó là phòng Kĩ thuật. Để đạt được mục tiêu đề ra, cần phải có thay đổi cơ bản trong giá trị mà chúng tôi mong muốn từ lâu. Phòng Kĩ thuật là một bộ phận lớn, kết cấu chặt chẽ và có quyền lực tuyệt đối. họ coi bộ phận mua bán hàng chỉ là một bộ phận hỗ trợ. Việc bộ phận mua bán hàng của Nissan hay bất cứ ai ở bộ phận khác thách thức phòng Kỹ thuật là một điều ngoài tưởng tượng. Chúng tôi không biết điều Ghosn ám chỉ ở đây là gì khi ông ấy nói: "Không có bộ phận nào là không có khuyết điểm".

"Hai tuần tiếp theo, chúng tôi gần như rơi vào địa ngục. Ngay cả khi các đồng nghiệp trong phòng Cung ứng nói bóng gió với tôi rằng họ không muốn bất cứ đề xuất hão huyền nào. Lãnh đạo nhóm của chúng tôi - hai vị phó giám đốc đã giúp chúng tôi thuyết phục phòng Kĩ thuật ủng hộ các bước cần thiết để đạt được 20% cắt giảm trong 3 năm tới. Tôi cũng phải dựa rất nhiều vào mối quan hệ cá nhân trong phòng Kĩ thuật. Sau hai tuần làm việc cật lực với nhưng cuộc đàm phán khó khăn, chúng tôi cuối cùng cũng đi đến một đề xuất đáp ứng được mong đợi của Ghosn.

Sau bài thuyết trình cuối cùng, chúng tôi thực sự có hi vọng mặc dù đề xuất của chúng tôi có vẻ không hề triểt để. Chúng có vẻ hơi thẳng thắn và hiển nhiên. Dự án này giúp chúng tôi nhận ra rằng vấn đề của Nissan trước đây chính là việc chúng tôi không thể áp dụng những điều quá hiển nhiên. ài học từ Nissan - Phần III

Thứ 5, ngày 11/08/2011 19:31:42
[pic]Ban quản trị Nissan với sự giúp đỡ của các thành viên chủ chốt đã phát triển một kế hoạch toàn diện dựa trên hơn 400 đề xuất từ các nhóm đa chức năng. Ghosn tiết lộ Kế hoạch phục hưng Nisssan (NRP) - Một kế hoạch dài hạn nhằm cắt giảm 1 nghìn tỉ yên khoảng 9 tỉ đô la, và giảm nợ xuống 50% đến năm 2002.
Ghosn cam kết Nissan sẽ có lợi nhuận trở lại vào năm 2000 và lợi nhuận sản xuất cũng như vận hành đạt ít nhất 4.5% doanh thu trong năm 2002. Ghosn cho biết ông và ban quản trị sẽ từ chức nếu như mục tiêu đề ra của kế hoạch không đạt được. Sau tuyên bố của Ghosn, kế hoạch bắt đầu được triển khai trên toàn thế giới.

Các bước triển khai 1. Giảm chi phí mua vào Trong một cuộc họp bao gồm hàng trăm nhà cung cấp quan trọng của Nissan, Ghosn thẳng thắn phát biểu "Nissan dự định giảm 20% chi phí mua vào. Để đạt được điều này, chúng tôi sẽ cắt giảm 50% số nhà cung cấp và tập trung vào mua hàng của những nhà cung cấp có thể hợp tác với chúng tôi." Để thực hiện các khuyến cáo mua bán của CFT, Ghosn triển khai chương trình 3-3-3 với mục tiêu giảm 20% chi phí mua bán trong 3 năm dựa trên sự hợp tác gần gũi giữa 3 nhóm ngành: Kỹ thuật, Mua bán và Nhà cung cấp, tại 3 thị trường chính, Nhật Bản và khu vực châu Á, châu Mỹ, khu vực Trung Đông và châu Phi. Chịu trách nhiệm thực hiện mục tiêu này, Joji Masuda đã tiến hành tuyển chọn lựa ra 340 nhân viên trên toàn thế giới, trong đó 207 người sẽ hoạt động trong nhóm ngành kỹ thuật, công nghệ sản xuất và quản lý phí tổn và lợi nhuận tại Nhật. Số nhân viên còn lại sẽ hoạt động bên ngoài nước Nhật. Trong vòng 2 tháng, Masuda khẳng định "Chúng tôi đã nhất trí về 3 khẩu hiệu của tập đoàn, (1) là trở thành chuyên gia trong kỹ thuật chi phí, (2) là nỗ lực để dành được lòng tin của khách hàng và đối tác, và (3) là sẽ hành động tức thời". Trong tháng 5/ 2000, công ty dừng hẳn tất cả kể hoạch chế tạo mẫu ô tô mới, các kỹ sư ở đây chỉ thực thi các nhiệm vụ liên quan tới chương trình 3-3-3. Ý tưởng đề xuất và tiến hành dự án 3-3-3 này ước tính lên tới hơn 40% tổng chi phí cắt giảm hoạch định. Tháng 4/2001, Liên doanh sản xuất ô tô Renault Nissan đã được thành lập tại Paris nhằm thúc đẩy hơn nữa sức mua toàn cầu cho cả 2 công ty. Mục tiêu đề ra: Tăng phần trăm bộ phận cung ứng tổng hợp từ 30 đến 70% trên toàn cầu. 2. Mở rộng tập đoàn Keiretsu. Tháng 6/1999, Nissan có khoảng 4 tỷ đô la đầu tư trong vốn cổ phần tại 67 công ty Keiretsu và hàng trăm các công ty khác. Hầu hết các công ty được gọi là công ty Keiretsu đều là nhà cung cấp của Nissan, trong đó Nissan là cổ đông chiếm từ 15-30% cổ phần. Hơn thế, Nissan luôn là khách hàng ưu thế và vị trí quản lý cấp cao thường do các vị giám đốc điều hành mãn nhiệm của Nissan nắm giữ. Ghosh cho rằng Nissan cần cân nhắc việc bán tiền góp vốn cho các nhà cung cấp ngoại trừ 4 công ty chủ chốt và đưa quy trình hoạt động hiệu quả năng suất hơn. Ông chỉ định ông Sasaki, phó giám đốc cấp cao đảm nhận dự án này, một con người đặc biệt xuất sắc trong kỹ năng giao tiếp và đàm phán. Đóng cửa nhà máy Theo NRP, qua 3 năm hoạt động, 30% năng suất sản phẩm tại Nhật đã bị giảm sút, dẫn tới yêu cầu bức thiết là phải đóng cửa 5 nhà máy với hơn 4.000 công nhân. Việc đóng cửa nhà máy được dự trù là sẽ tiết kiệm được 30 tỷ yên (tương đương 250 triệu đô la). Trải qua bài học cay đắng từ việc đóng cửa nhà máy một vài năm trước, Nissan quyết tâm không mắc phải những sai lầm tương tự. Ghosn đã gặp gỡ và khẩn khoản xin các nguồn hỗ trợ từ phía lãnh đạo công đoàn khoảng 1 tuần trước khi NRP ra thông báo. Các công nhân sẵn sàng cho hoạt động di dời công ty sẽ có công việc được bảo đảm; còn khoảng 18% số công nhân không thể hoặc không sẵn lòng cho hoạt động di dời này sẽ được nhận gói tiền hỗ trợ do công ty cấp. 3. Tái thiết hoạt động kinh doanh Một thập kỉ hoạt động trì trệ đi liền với sự vắng bóng các sản phẩm mới đã gây tổn hại tới hoạt động buôn bán của Nissan trên toàn thế giới, đặc biệt là tại Nhật và Hoa Kì. Hoạt động kinh doanh của Nissan sụt giảm không ngừng. Hơn thế, trong khi hầu hết đại lý bán hàng của Toyota thuộc doanh nghiệp địa phương thì hơn một nửa đại lý của Nissan lại do công ty quản lý. Ghosn mong muốn khơi dậy tinh thần doanh nghiệp cho các đại lý của mình. Nhiều biện pháp cứng rắn để củng cố và hợp nhất các đại lý nhỏ, kém hiệu quả ở Nhật được tiến hành. Ông đưa ra một kế hoạch đầu tư quan trọng, cấp vốn cho việc tái thiết mô hình của hầu hết các đại lý đang hoạt động và hiện đại hóa hệ thống của công ty Nissan, nhằm đảm bảo về thông tin phản hồi từ phía khách hàng liên quan sẽ nhanh chóng được chuyển sang bộ phận chịu trách nhiệm về thiết kế và xây dựng kiểu mô hình mớ. Ông cũng dành sự quan tâm để giám sát hoạt động của họ chặt chẽ hơn trước. Thành công bắt đầu trở lại với Nissan. Dòng xe Altima của Nissan đã đánh bại trực tiếp đối thủ Toyota Camry và Honda Acura, dành giải "Chiếc xe của năm" tại Mỹ vào 2002. Doanh thu những tháng đầu tiên này thực sự rất khả quan. 4. Mở rộng hoạt động toàn cầu Với ý định phổ biến một cái nhìn rõ nét về trách nhiệm của Nissan, Ghosn đã bổ nhiệm 6 giám đốc chương trình. Mỗi người sẽ có nhiệm vụ đảm nhận một hoặc nhiều lĩnh vực sản phẩm dựa theo quy mô và bản chất của sản phẩm. Giám đốc chương trình sẽ được giao trách nhiệm lợi nhuận rõ ràng cho mỗi kiểu mẫu sản phẩm đảm nhận. Thêm vào đó, Ghosn đã lập ra Nissan toàn cầu (Global Nissan-GNX), nhằm đảm bảo các nguồn cung liên quan từ nhiều khu vực, chương trình và chức năng hệ thống sẽ được xem xét kỹ lưỡng góp phần đưa ra những quyết định quan trọng sáng suốt. Cách tiếp cận toàn cầu mới của Nissan cũng được phản ánh qua mối quan hệ hoạt động ngân hàng. Trước đây, Nissan cùng với các công ty con đã duy trì được mối quan hệ này với gần 300 ngân hàng trên toàn thế giới. Tập trung hóa chức năng kho bạc đã sản sinh ra tiền gửi tiết kiệm lên khoảng 11 triệu yên, tương đương gần 100 triệu đô la. 5. Hệ thống nhân sự Ghosn cũng xác định những quan điểm rõ ràng về thuê lao động suốt đời và hệ thống tiền phụ cấp thâm niên, tập quán thuê mướn 2 lần của Nhật. Thuê lao động suốt đời, mặc dù không có giá trị nhưng ông vẫn xem đây là một yếu tố quan trọng mà chỉ có những công ty điều hành tốt mới có được, đặc biệt trong môi trường cạnh tranh hiện tại. Ghosn cho rằng việc đề bạt và các khoản thanh toán phải phù hợp với năng lực làm việc. Ông đã đưa ra các khái niệm cam kết và một chuỗi mục tiêu thường niên gắn với việc đề bạt và tiền bù. Đồng thời, ông cũng giới thiệu các mục đích mở rộng mà theo ông đó chính là "mục tiêu". Đạt được các mục tiêu này, giám đốc sẽ được nhận thêm tiền thưởng. Nhân viên ưu tú sẽ nhận được khuyến khích bằng tiền mặt tương đương với 1/3 tổng giá trị tích lũy lương hàng năm. Đặc biệt là các cam kết và mục tiêu sẽ bao gồm 2 hoặc 3 mục tiêu cụ thể. Hệ thống thăng cấp cũng đã thay đổi. Các giám đốc trẻ tuổi với lý lịch chuyên môn nổi bật đều được đề bạt lên những vị trí quan trọng. Để đảm bảo tính công bằng trong đề cử, Ghosn đã lập ra hội đồng tư vấn chỉ định để lựa chọn ra nhóm giám đốc điều hành cấp cao đã sau khi đã kiểm tra trình độ của họ. 6. Tăng cường hợp tác với Renault

CEO của Renault, Louis Schweitzer đã cho biết rằng việc liên minh với Nissan sẽ tạo ra một hiệp lực tiềm năng giúp công ty tăng gần 3 triệu đô la trước thời điểm năm 2005. Chỉ trong 3 năm, khối liên minh đã gặt hái được những bước tiến đáng kể. Mua bán là lĩnh vực đầu tiên có khả năng tạo ra những kết quả tức thời. Trước mùa hè năm 2002, Nissan và Renault đã bán được hơn 30% sản phẩm từ các nhà cung cấp. Mục tiêu mua bán 60% được kì vọng là sẽ đạt được trong thời hạn 2 năm. Thậm chí kể cả với sản phẩm được mua bán độc lập, thì cả 2 bên công ty đều so sánh giá cả. Đầu năm 2002, Renault đã tăng tiền góp vốn cho Nissan từ 36.8 đến 44.4% và Nissan đã kiếm được 15% từ Renault. Các chuyên gia phân tích tài chính đã đặt câu hỏi cho động thái này, đặc biệt là với Nissan khi mà công ty này vẫn còn nợ và cần lượng vốn đầu tư đáng kể. Cũng trong năm 2002, hai bên đối tác đã thành lập công ty sở hữu chung với tên gọi là Netherlands Renault-Nissan BV để thay thế cho Ủy ban liên minh toàn cầu. Thành viên của GAC đều trở thành giám đốc trong công ty mới này. 7. Phát triển sản phẩm mới

Mục tiêu cuối cùng của Ghosn đó là phát triển công ty, ông thông báo rằng Nissan sẽ tung ra 28 mẫu xe mới trước năm 2004. Công ty cũng đưa vào những sự thay đổi cơ bản trong hướng tiếp cận phát triển sản phẩm. Phó giám đốc điều hành đã yêu cầu nhóm thiết kế sáng tạo ra các loại xe hấp dẫn thu hút hơn trong một động thái nhằm nâng tầm vị trí của nhóm trong tổ chức do Isuzu, giám đốc quản lý toàn cầu được biết đến là nhà thiết kế ô tô Shiro Nakamura thuê. Trong khi đó thì vốn đầu tư đã tăng từ 3.5% vào năm 1999 lên tới 5.5% vào năm 2002. Nissan thông báo sự việc khôi phục tái phát triển quy mô và các phân ngành của SUV tại Hoa Kì. Để có thể sản xuất các loại xe này, Nissan đã đầu tư hơn 930 triệu đô la vào xây mới nhà máy tại Canton, Mississippi và mở rộng khả năng sản xuất xe và động cơ tại Smyrna và Decherd, Tennesseese, 300 triệu đô la khác để sản xuất xe Nissan tại nhà máy Renault ở Brazil.
Bài học từ Nissan - Phần IV

Thứ 5, ngày 25/08/2011 01:08:06
[pic]Ghosn thông thạo tiếng Pháp, tiếng Anh, Bồ Đào Nha, ông có thể nói tiếng Tây Ban Nha và Ả Rập. Trước khi tới Nhật Bản, ông đã nắm giữ vị trí quản lý tại Brazil, Mỹ và Pháp. Theo Shiro Nakamura, trưởng nhóm thiết kế mới của Nissan, đánh giá: " Rõ ràng ông không phải người Nhật, cũng phải là người Brazil hay Pháp. Ông là một nhà lãnh đạo." Ghosn nói "Cả cuộc đời tôi, sống và làm việc với nhiều người và với nhiều nền văn hóa khác nhau. Chính điều đó đã dạy cho tôi biết cách tôn trọng những nền văn hóa khác. Đồng thời nền tảng đa văn hóa trong con người đã giúp tôi tạo ra khoảng cách vừa đủ với bất kì nền văn hóa nào".

Ban đầu, Ghosn thấy được những mối hoài nghi đáng lo ngại từ phía công nhân của Nissan. Tuy nhiên, bằng cách đến văn phòng từ sáng sớm trong ngày đầu tiên đi làm và trở về nhà muộn, ông sớm được mọi người đặt cho biệt hiệu "bảy mười một" giống giờ làm việc của các cửa hàng tại Nhật là từ 7 giờ sáng đến 11 giờ tối.

Ghosn được ghi nhận là có tầm nhìn rõ ràng và khả năng giao tiếp đặc biệt trong công ty. Một giám đốc điều hành cấp cao nhận xét "Thông điệp của ông rất thẳng thắn, trực tiếp và đơn giản. Quyền ưu tiên của ông cũng rất rõ ràng. Điều này hoàn toàn trái ngược với Nissan cũ mơ hồ trước đây.

Ghosn sử dụng mọi cơ hội để truyền đạt quan điểm và quyền ưu tiên. Ông đi thằng trực tiếp tới mọi người. Ví dụ, khi ông đưa ra thông báo về NRP vào năm 1999, ông cho phát trực tiếp bài phát biểu của mình ở công ty. Đây là lần đầu tiên trong lịch sử công ty mà một vị tổng giám đốc nói trực tiếp với mọi người đến vậy. Ông thông báo tình hình hoạt động đều đặn của công ty cho toàn thể ban ngành. Mọi nơi ông đi qua, ông đều tạo cơ hội nói chuyện với công nhân của Nissan, thường là theo nhóm nhỏ. Ghosn cũng được biết đến vì tiếp xúc với những người mà người Nhật thường gọi là "gemba" (nơi mà công việc luôn được hoàn tất). Một giám đốc điều hành, người thường hay cùng ông tới thăm các đại lý bán hàng kể lại, "Trước tiên, Ghosn tới thăm những người luôn thường xuyên hàng ngày tiếp xúc với khách hàng. Họ là những người buôn bán ở cửa hàng hay nhân viên kỹ thuật làm việc trong phòng dịch vụ khách hàng. Những người này nói rằng Ghosn trông rất nghiêm túc và chân thành lắng nghe những ý kiến quan điểm của họ. Và thường là ông đã thu được những phản hồi rất chân thực. Mặc dù phải thông qua người phiên dịch, nhưng ông có sở trường đặc biệt liên kết được với các đại lý bán hàng này".

Ghosn cũng dành tâm huyết nỗ lực của mình để kết nối với cộng đồng. Tiếp sau sự xoay vòng đáng kinh ngạc của Nissan, Ghosn đã trở thành một nhân vật nổi tiếng tại Nhật, nơi thảm cảnh do khó khăn tài chính nghiêm trọng đang diễn ra. Nhiều sách báo đã viết về ông cũng như thành quả nổi bật mà ông đã đạt được. Một cuốn sách do Ghosn viết về quan điểm quản lý kinh doanh đã có doanh thu bán chạy nhất với hơn 200.000 bản phô tô tại Nhật.

Ghosn cũng được biết tới là người luôn đi theo những vấn đề thảo luận mở hay gây tranh cãi. Trước đây, đề xuất luôn được đề ra một cách cẩn thận trước cuộc họp. Không một ai, đặc biệt là các thành viên cấp dưới sẽ được mong chờ là đặt câu hỏi ngoại trừ việc ngồi im không phản đối. Tuy vậy, giờ đây, cuộc họp đã hoàn toàn khác. "Chúng tôi thực sự đang tranh luận về các vấn đề, thoải mái đưa ra ý kiến, tranh luận với một thành viên khác.Đúng là phải mất một thời gian để quen được cách làm việc này, tuy nhiên, cuộc họp đúng là hiệu quả hơn và thực sự mang tính chất giải quyết vấn đề," ý kiến của một giám đốc cấp cao.

Ghosn đưa ra các hướng đi thực hiện khá "thoáng" cho công ty. Một giám đốc điều hành cấp cao cho biết " Ở Nissan cũ, chúng tôi thừa nhận là có kỹ năng khá tốt trong việc đưa ra các dự án. Tuy nhiên, thực tế thì chỉ có 90% nỗ lực dành cho phát triền các dự án lớn được thông qua kỹ càng và chỉ 10% là nỗ lực thực thi dự án. Khi Ghosn đến, ông đã nhấn mạnh về hành động, tốc độ và kết quả của dự án, và ông cẩn thận từng bước bám sát các dự án này. Khi có bất kì thay đổi nào, ông đều đi theo điều chỉnh ngay lập tức".

Một giám đốc điều hành thường đi khảo sát cùng ông trong chuyến thăm đại lý cũng bày tỏ: " Khi chúng tôi đến thăm đại lý này rồi sang đại lý khác, ông nhanh chóng tổng kết lại điều đã được chứng kiến và nghe thấy, sau đó yêu cầu tôi ghi chép các biện pháp và hành động cụ thể để đối phó ngay. Cứ mỗi chuyến đi khảo sát thế này, tôi luôn trờ về nhà với một đống công việc phải làm".

Một giám đốc điều hành khác nhận xét " Tôi chưa bao giờ phải làm việc với bất kì ai đòi hỏi khắt khe như Ghosn. Ông mong đợi rất nhiều từ mỗi người trong số chúng tôi, nhưng chúng tôi không thể giúp được gì ngoài thái độ tôn trọng ông ấy bởi lẽ ông đã quá hà khắc với chính bản thân mình. Cuối cùng ông đã chính thức tuyên bố từ chức khi ra thông báo NRP".

Trả lời giới phê bình, Ghosn cho biết: "Tôi sẵn lòng lắng nghe lời phê bình, nhưng tôi không phải đang quản lý một văn phòng chính trị. Tôi cũng không cần phải trở nên nổi tiếng. Nhiệm vụ của tôi là khôi phục Nissan".

Ghosn cũng nói thêm "Chúng tôi đã tiếp thu được rất nhiều trong 3 năm vừa qua. Bài học quan trọng nhất đó là ngay sau khi có mục đích, chiến lược rõ ràng, phân công nhiệm vụ, chờ kết quả và chú ý tình hình thực tế, chúng ta có thể thu được kết quả đáng ngạc nhiên. Làm việc với người Nhật là một niềm vinh hạnh. Bởi lẽ một khi họ hiểu được và có cùng quan điểm thì chính họ là những người thực hiện nhiệm vụ cừ khôi và đáng nể"

Thách thức phía trước

Ghosn đã bị thuyết trước trước sự phục hồi đáng kinh ngạc của Nissan, tuy nhiên vẫn còn một chặng đường dài phía trước. Mặc dù ông cho hoạt động mua bán của công ty với số điểm khá cao, tuy nhiên, chi phí bán hàng của Nissan vẫn cao hơn mức của bên Renault. Ông không cho điểm đạt nào cho bộ phận thiết kế, kỹ thuật và nhóm sản xuất. Điểm cuối cùng sẽ phụ thuộc vào mức độ hiệu quả khi tung mẫu mới ra thị trường. Ông biết rằng nhãn hiệu của Nissan, mặc dù đã được cải tiến rất nhiều nhưng vẫn chưa tương xứng được với các nhãn hàng cạnh tranh khác như của Toyota và Honda. Tổ chức bán hàng của Nissan cần cải thiện hơn nữa.

Một vài nhà phê bình đã ghi nhận bước phục hồi đáng kể mà Nissan đạt được. Họ nhấn mạnh rằng nhiều nhà cung cấp đã phải chịu khoản thua lỗ vào năm 2001, trong khi cùng thời điểm đó, nhiều nhà cung cấp của Toyota lại thu được lãi. Những người khác đã không đồng ý. Họ quan sát thấy rằng những quy định áp dụng của công ty đã hướng cho các nhà cung cấp nâng cao nỗ lực để trở nên hiệu quả hơn và đa dạng hóa cơ sở khách hàng. Một số nhà cung cấp đã liên minh với các công ty châu Âu để có thể cung cấp cho cả Renault và Nissan. Trước năm 2002, những nỗ lực cố gắng này đã được ghi nhận với những thành quả đáng kể trong hoạt động của công ty.

Trong khi đó thì Toyota đã triển khai một chiến dịch lớn nhằm giảm chi phí mua bán và Honda cũng đã ra thông báo về một kế hoạch nhằm tằng doanh thu xe hơi nội địa 8% vào mỗi năm 2003 và 2004. Sự cạnh tranh đã chuyển sang loại xe compact. Mặc dù việc Nissan tiếp cận thị trường mới vào hồi tháng 3 với dòng sản phẩm được tái thiết kế nhận được sự ủng hộ đồng tình và lạc quan song vấp phải sự cạnh tranh với dòng sản phẩm của Toyota và Honda. Cạnh tranh đã diễn ra căng thẳng tại thị trường Mỹ, nơi Nissan phải đối mặt không chỉ với 2 đối thủ của Nhật mà còn phải cạnh tranh với Big Three nữa. Hơn thế, mùa hè năm 2002, không có nhiều tín hiệu lạc quan vào sự phục hồi bền vững của nền kinh tế Mỹ.

Do sự phục hồi đáng kinh ngạc này, mà những nỗi lo về việc thực hiện dự án của NRP đã dần được xua tan.Thách lớn nhất mà Nissan phải đối mặt ở mùa hè năm 2002 đó là phải đạt được những mục tiêu do Ghosn đề ra. Đạt được mục tiêu đề ra trong kế hoạch phục hồi 1 năm trước kế hoạch. Trong quá trình phát triền gần một năm, 3 mục tiêu lớn đã được kêu gọi phải hoàn thành trước tháng 3, 2005. Đó là: (1) phát triền doanh thu với 1 triệu đại lý trên toàn cầu để sản xuất được 3.6 triệu xe (trong đó: 300.000 xe cho khu vực Hoa Kì và Nhật Bản; 100.000 với khu vực châu Âu và 300.000 với các quốc gia khcas); (2) đạt 8% lãi suất kinh doanh để đưa Nissan vào top đầu danh sách các nhà sản xuất ô tô trên thế giới; và (3) trả hết món nợ tĩnh của công ty.

Nhiều chuyên gia và nhà phân tích công nghiệp vẫn còn hoài nghi về khả năng đạt được những mục tiêu này của Nissan. Họ xem đây như là thách thức cho mục tiêu tăng lãi suất với hơn 1 triệu đại lý, bao gồm cả 300.000 lực lượng bán hàng tại Nhật. Dù vậy, Ghosn vẫn chắc chắn tin tưởng rằng họ có thể đạt được. Ông đã phản đối lại những nghi hoặc này bằng cách chứng minh rằng các mục tiêu ở đây đều dựa trên cơ sở chi tiết và tư duy sáng suốt mà công ty đã dự trù những kế hoạch cụ thể để hoàn thành chúng. Carlos Ghosn đã được đề cử trở thành CEO mới của Renault sau khi Schweizer về nghỉ hưu vào năm 2005 và vẫn kiêm luôn chức vụ CEO của Nissan, và 3 năm sau đó sẽ rất quan trọng. Liệu rằng ông có thể chuyển mình từ " sát thủ cắt giảm chi phí" thành "chuyên gia cứu nạn" được hay không? * Hiện nay Carlos Ghosn là CEO của Renault và Nissan. Ông trở thành một trong những CEO quyền lực nhất trên thế giới. Nguyễn Mừng - Hồng Cúc (lược dịch)