MARKETING DIRECT (Note de curs)

Conf. univ. dr. Călin Vegheş

Marketingul direct poate fi definit ca un ansamblu de concepte, tehnici şi instrumente de marketing, concretizate într-un demers orientat direct, personalizat şi interactiv către consumator, urmărind generarea unei reacţii cuantificabile a acestuia (concretizată în cumpărarea unui produs sau serviciu, solicitarea unor informaţii suplimentare din partea organizaţiei, furnizarea de informaţii despre caracteristicile şi comportamentul său de cumpărare şi consum, interacţiunea cu punctele tradiţionale de marketing şi/sau vânzări ale organizaţiei) şi crearea unei platforme relaţionale de marketing pe termen lung. Instrumentele utilizate de către marketingul direct sunt în bună măsură similare celor specifice marketingului „tradiţional”, similaritatea menţinându-se şi la nivelul noţiunilor şi conceptelor de bază folosite. Concretizarea conceptelor, tehnicilor şi instrumentelor specifice o reprezintă campaniile de marketing direct, proiectate şi realizate în vederea atingerii unor obiective specifice. Este esenţială precizarea că nu se poate vorbi despre campanii-tip care să soluţioneze probleme-tip. Deşi cadrul general al acestora este comun, ceea ce le separă în mod decisiv este, dincolo de datele concrete ale fiecărei situaţii în parte, creativitatea celui sau celor care le proiectează şi le realizează, fapt care conferă acesteia o poziţie determinantă pentru succesul campaniei. Elementele de referinţă pentru ansamblul campaniilor de marketing direct sunt utilizarea bazelor de date, comunicarea directă cu consumatorul şi stimularea unui răspuns direct şi imediat din partea acestuia. Noile dezvoltări conceptuale în domeniu vor trebui să ţină cont de evoluţiile înregistrate în sectoarele telecomunicaţiilor şi informaticii ceea ce face ca accentul să cadă, în viitor, pe capacitatea marketingului direct de a crea canale de comunicaţii care să stimuleze implicarea activă a consumatorului în procesul comunicării dar, în perspectivă, prin intermediul acestuia, şi în producerea (prestarea) şi distribuţia diferitelor produse şi servicii. Dacă în prezent bazele de date reprezintă cheia definiţiei date marketingului direct, viitorul va aduce în prim plan interactivitatea şi efectele acesteia. Pornind de la trăsăturile ale marketingului direct, surprinse prin definiţia dată mai sus, pot fi aduse în discuţie câteva întrebări esenţiale referitoare la relaţia existentă între marketingul direct şi comunicaţia de marketing a organizaţiei, respectiv relaţia existentă între marketingul direct şi activitatea de marketing globală a organizaţiei. Majoritatea punctelor de vedere exprimate pe marginea comunicaţiei de marketing a organizaţiei abordează marketingul direct ca o componentă a comunicaţiei de marketing chiar şi în condiţiile existenţei unor caracteristici semnificativ diferite care separă, atât în plan teoretic cât şi în plan operaţional, cele două domenii. Autorul subscrie la ideea conform căreia comunicaţia de marketing, în sens „tradiţional”, şi marketingul direct diferă semnificativ, aceste diferenţe permiţând „extragerea” marketingului direct din structura tradiţională a comunicării în marketing şi tratarea sa ca o modalitate diferită de comunicare a organizaţiei. Marketingul direct nu este, aşadar, un instrument al comunicării de marketing sau un ansamblu de tehnici specifice ale comunicării de marketing. Marketingul direct reprezintă o alternativă la comunicarea în marketing în sens tradiţional care poate fi utilizată atât în mod independent, exclusiv, cât şi în mod complementar comunicării de marketing „tradiţionale”. Principalele argumente care susţin acest punct de vedere se referă la conceptul care stă la baza marketingului direct, respectiv a comunicării de marketing şi la caracteristicile modului de implementare ale activităţilor specifice acestora. Marketingul direct se sprijină pe conceptul de comunicare directă în timp ce comunicarea în marketing în sens tradiţional are ca suport comunicarea de masă. Din perspectiva marketingului, diferenţele dintre cele două concepte sunt fundamentale: • abordarea consumatorilor este realizată la nivel individual, respectiv la nivelul segmentului sau al întregii pieţe; comunicarea directă permite organizaţiei să se adreseze personalizat fiecărui consumator în parte având în vedere ceea ce îl diferenţiază (în planurile caracteristicilor sale geografice, demografice, psihografice şi comportamentale, al nevoilor sale specifice şi modalităţilor de satisfacere a acestora şi al comportamentului său de cumpărare şi consum) în timp ce comunicarea de masă este orientată înspre elementele de identificare, de formare a cererii şi comportamentale comune consumatorilor prezenţi la nivelul pieţei; • în contextul marketingului direct, comunicarea între organizaţie şi consumatorii săi este realizată direct, fără a se recurge la intermediari comunicaţionali (mediile de comunicare în masă – presa, radioul, televiziunea, publicitatea exterioară) sau personali (reprezentanţii de vânzări sau comerciali ai organizaţiei); chiar dacă demersurile de marketing direct nu exclud folosirea mediilor tradiţionale de comunicare, acestea folosesc preponderent medii specifice de comunicare (poşta, telefonul, internetul etc.) pentru a transmite mesajele organizaţiei direct consumatorilor acesteia; • comunicarea directă este realizată în dublu sens, interactiv, spre deosebire de comunicarea de marketing „tradiţională”, realizată în sens unic; caracterul interactiv al comunicării directe permite realizarea unor demersuri comunicaţionale mai controlabile, mai flexibile sub aspectul organizării şi desfăşurării lor, total măsurabile sub aspectul eficienţei, orientate către încurajarea consumatorului în adoptarea unei atitudini active în procesul comunicării în timp ce comunicarea de marketing „tradiţională” accentuează caracterul discursiv al acesteia, punând în prim-plan emiţătorul mesajului şi dezechilibrând astfel relaţia de comunicare organizaţie-consumator. • implementarea campaniilor de marketing direct bazate pe conceptul de comunicare directă se traduce în adoptarea unor decizii distincte privind obiectivele urmărite, maniera de definire a ţintei de comunicare, alegerea şi utilizarea mediilor şi suporturilor de comunicare, construirea mesajelor specifice, coordonarea, controlul şi evaluarea eficienţei campaniilor specifice. Diferenţele fundamentale, conceptuale şi operaţionale, între cele două concepte-suport ale comunicării directe şi „tradiţionale” de marketing, determină tratarea marketingului direct ca o modalitate distinctă de comunicare la care organizaţia poate apela, independent sau integrat cu acţiunile sale de comunicare în sens tradiţional, în vederea comunicării în sens cu piaţa sa. Concluzia care se desprinde sugerează faptul că în situaţia în care organizaţia doreşte să comunice cu piaţa sa, proiectarea sistemului de comunicare şi planificarea demersului său comunicaţional de marketing trebuie să pornească de la alegerea celei mai eficiente variante de răspuns la întrebarea „cum va comunica organizaţia?”, opţiunile disponibile fiind „direct”, „tradiţional” sau integrat, „direct şi tradiţional”. Marketingul direct este, fără îndoială, o alternativă complementară, cu valenţe strategice, la comunicarea de marketing realizată în sens „tradiţional”. O a doua întrebare esenţială privind statutul marketingului direct se referă la relaţia dintre acesta şi activitatea de marketing de ansamblu a organizaţiei. Argumentele prezentate mai sus au permis realizarea distincţiei între marketingul direct şi comunicarea de marketing în sens tradiţional. Există argumente suplimentare care permit însă chiar ridicarea marketingului direct la acelaşi nivel conceptual şi operaţional cu marketingul „tradiţional” iar cel mai important dintre acestea se referă, fără îndoială, la conţinutul distinct al conceptului de mix de marketing. Astfel, dacă în sens tradiţional, mixul de marketing include elementele referitoare la politica organizaţiei privind produsele şi serviciile, preţurile şi tarifele, distribuţia şi comunicarea, în sfera marketingului direct conţinutul mixului de marketing are în vedere alte componente ale politicii de marketing, respectiv bazele de date, oferta, comunicarea şi logistica. Baza de date reprezintă suportul operaţional al campaniilor de marketing direct desfăşurate de către organizaţiile interesate. Absenţa bazei de date anulează însăşi una dintre caracteristicile domeniului, comunicarea personalizată cu consumatorii şi, în general, publicul organizaţiei. Spre deosebire de comunicarea realizată în contextul marketingului tradiţional, marketingul direct se sprijină pe existenţa unui ansamblu structurat de informaţii referitoare la clienţii efectivi şi/sau potenţiali ai organizaţiei, care permite realizarea comunicării exclusiv cu consumatorii individuali sau organizaţionali care prezintă interes pentru organizaţie. Neutilizarea bazei de date se traduce în plan operaţional în proiectarea şi desfăşurarea unor campanii de comunicare de marketing apropiate viziunii tradiţionale, orientate către o masă de consumatori. Excepţia de la regulă poate fi reprezentată de campaniile de marketing direct „oarbe”, al căror obiectiv major îl constituie obţinerea informaţiilor necesare construirii unei baze de date utilizabile în campaniile de marketing direct ale organizaţiei. Oferta poate fi privită din perspectiva marketingului direct şi, în plan paralel cu marketingul tradiţional, ca o sinteză a tuturor componentelor mixului de marketing tradiţional, aceasta incluzând atât elemente referitoare la produs şi preţ (acestea fiind semnificativ evidenţiate) cât şi la distribuţie şi comunicare. Dacă în mod tradiţional, organizaţia îi furnizează consumatorului un produs având anumite caracteristici tehnice şi comerciale, pentru cumpărarea căruia acesta trebuie să plătească o anumită sumă, în contextul marketingului direct, organizaţia îi oferă consumatorului, fie acesta individual sau organizaţional, un „pachet” de caracteristici ale produsului sau serviciului, prezentate ca un set de avantaje excepţionale, oferite în mod excepţional consumatorului. În marketingul direct, oferta integrează caracteristicile tehnice, constructive sau funcţionale ale produsului sau serviciului, elementele de ordin comercial (modalităţile prin care consumatorul poate intra în posesia produsului sau serviciului), aspectele financiare asociate cumpărării produsului sau serviciului (preţul, modalităţile şi facilităţile de plată), într-un context promoţional specific (evidenţiat, de exemplu, de valabilitatea limitată a ofertei, de cadourile oferite sau de garanţiile acordate la cumpărare). Prin prisma comparaţiei cu viziunea tradiţională de marketing, comunicarea poate fi privită, în contextul marketingului direct, în mod asemănător componentei promoţionale a mixului de marketing. Diferenţele semnificative între cele două elemente se referă la maniera de implementare a comunicării şi sunt determinate, în final, de caracteristicile comunicării directe, semnificativ schimbate în raport cu comunicarea în sens tradiţional. Practic, singurele elemente comune ale sistemului comunicării se referă la prezenţa unui „emiţător” şi a unui „receptor”, toate componentele existente şi evenimentele produse în cadrul sistemului diferind mai mult sau mai puţin. Astfel, sunt înregistrate diferenţe prin prisma mediilor de comunicare utilizate, a naturii mesajelor transmise şi, mai ales, a finalizării comunicării. Dacă în mod tradiţional organizaţia care transmite un mesaj către un public determinat aşteaptă din partea acestuia o reacţie pe care o controlează doar parţial (numai la nivelul feedback-ului) din punct de vedere al formei acesteia şi a eşalonării sale în timp, în marketingul direct reacţia publicului este una cvasicontrolată. Ca suport conceptual al marketingului direct, comunicarea directă imprimă domeniului şi alte trăsături distinctive: interactivitatea, caracterul personal, stimularea consumatorului înspre a se comporta în funcţie de obiectivele organizaţiei. Logistica reprezintă componenta mixului de marketing direct caracterizată prin cel mai ridicat grad de similitudine cu conţinutul uneia dintre componentele mixului de marketing în sens clasic, distribuţia. În esenţă, în marketingul direct, asigurarea suportului logistic se referă la activităţile similare distribuţiei fizice realizate în contextul marketingului tradiţional. Acestora, vizând latura tranzacţională a campaniilor de marketing direct, li se adaugă setul de activităţi asociate componentei relaţionale vizând gestionarea reacţiilor generate în urma campaniilor specifice (comenzi, cereri de informaţii, diferite solicitări, sugestii şi reclamaţii din partea consumatorilor organizaţiei). Dacă în viziune tradiţională, planificarea, organizarea şi desfăşurarea demersurilor de marketing ale organizaţiei presupune adoptarea unor decizii de ordin strategic sau tactic la nivelul celor patru componente ale mixului de marketing – produs, preţ, distribuţie şi comunicare, în contextul marketingului direct mecanismul de proiectare şi implementare al campaniilor specifice are în vedere, în mod similar, adoptarea deciziilor privind baza de date, oferta, comunicarea şi logistica pentru fiecare campanie în parte şi, în general, la nivelul întregii activităţi de marketing direct a organizaţiei. Una dintre problemele majore asociate structurii mixului de marketing direct şi, în general, procesului decizional specific, este constituită, ca şi sfera marketingului „tradiţional” de determinarea contribuţiei fiecărei componente la succesul demersurilor specifice. Una dintre ipotezele de la care se porneşte în proiectarea campaniilor de marketing direct susţine că elementele mixului de marketing direct contribuie în mod diferit la succesul campaniilor iar maximizarea rezultatelor acestora are ca suport identificarea şi valorificarea atuurilor oferite de componentele având contribuţiile cele mai importante. Literatura de specialitate nu a reuşit până în prezent să furnizeze o structură-standard a combinaţiei de succes şi să asigure, astfel, organizaţiilor interesate premisele proiectării şi implementării unor campanii de succes. Această problemă este abordată din două perspective: prima, bazată pe experienţele şi rezultatele obţinute în urma campaniilor desfăşurate, iar a doua bazată pe suportul ştiinţific căutat şi folosit pentru explicarea rezultatelor generate de campaniile de marketing direct implementate. Regula „40-40-20”, nerevendicată din punct de vedere al paternităţii, reprezintă un exemplu elocvent pentru prima abordare. Prezentată în aproape toate sursele de referinţă ale literaturii de specialitate, regula susţine că succesul de ansamblu al unei campanii de marketing direct este determinat de utilizarea bazelor de date (în proporţie de 40 %), elaborarea ofertei (40 %) şi comunicarea directă (20 %). Aceasta nu este singură „reţetă” disponibilă tuturor celor interesaţi să-şi dozeze efortul de marketing direct dar ea constituie modelul cel mai menţionat şi folosit atât în proiectarea cât, mai ales, pentru evaluarea rezultatelor campaniilor de marketing direct desfăşurate. Literatura specifică domeniului conţine şi alte modele construite pe această structură, variaţiile existente între acestea ţinând mai degrabă de ponderile specifice care revin componentelor şi nu atât de natura acestora. Folosirea unor evaluări de această natură în proiectarea şi organizarea campaniei de marketing direct trebuie, în mod obligatoriu, să considere caracterul subiectiv al acestora, determinat în mod semnificativ de experienţele acumulate de către creatorii modelelor şi de domeniile de aplicabilitate ale acestora. Încercarea de a crea un standard în descrierea structurii unui mix de marketing direct eficient rămâne una dintre temele de studiu deschise ale domeniului.

Şansele de succes asociate penetrării şi integrării marketingului direct în cadrul organizaţiei depind în mod decisiv de utilitatea pe care potenţialii săi utilizatori o asociază conceptelor, tehnicilor şi instrumentelor sale. Înţelegerea conţinutului conceptual şi a posibilităţilor de operaţionalizare ale domeniului, a utilităţii sale pentru organizaţie şi abordarea acestor aspecte într-o viziune strategică reprezintă premisele obligatorii pentru dezvoltarea durabilă a domeniului la nivelul organizaţiei. Din punct de vedere al conţinutului procesului integrării marketingului direct în cadrul organizaţiei, este necesară parcurgerea a trei etape distincte care, cu încheierea cu succes a fiecăreia, vor marca trecerea organizaţiei într-o stadiu superior din punct de vedere formal. Cele trei etape vizează: ► integrarea conceptuală, ► integrarea operaţională şi ► integrarea organizaţională a marketingului direct în cadrul organizaţiei. Integrarea conceptuală a marketingului direct în cadrul organizaţiei presupune, în termeni globali, adoptarea unei atitudini deschise, favorabile a organizaţiei faţă de activităţile, modalităţile de proiectare şi de implementare ale marketingului direct. Realizarea cu succes a acesteia presupune îndeplinirea a cel puţin două condiţii: 1) existenţa unei deschideri faţă de marketing în general şi, implicit, a unui nivel corespunzător de dezvoltare al marketingului în cadrul organizaţiei 2) Procesul integrării conceptuale a marketingului direct implică o abordare strategică a acestuia, acordarea unui interval de timp suficient de mare pentru ca implementarea acestuia să poată genera primele rezultate favorabile pentru organizaţie. Integrarea funcţională a marketingului direct presupune o analiză atentă a zonelor de activitate cu care acesta va veni în contact şi va interacţiona în vederea atingerii obiectivelor sale specifice. Din acest punct de vedere, este evident că, în desfăşurarea sa, marketingul direct va modifica, mai mult sau mai puţin, sistemul de comunicare al organizaţiei, sistemul de distribuţie şi activitatea de vânzări a acesteia. Iată de ce este necesară identificarea poziţiilor care vor reveni marketingului direct în cadrul organizaţiei ca şi a activităţilor pe care le va desfăşura, independent sau în cooperare, cu restul structurilor operaţionale ale organizaţiei. Din punct de vedere al activităţii promoţionale a organizaţiei, este necesară definirea modului de integrare al comunicării directe şi a comunicaţiei „tradiţionale” de marketing desfăşurată de către aceasta, modalităţile de acţiune disponibile fiind legate de implementarea: 1) modelului comunicaţiei funcţionale de marketing: în raport cu acest model, marketingul direct va constitui unul dintre domeniile activităţii promoţionale, care va urmări obiective distincte în raport cu celelalte domenii (publicitatea, relaţiile publice, promovarea vânzărilor, activitatea forţelor de vânzare, evenimentele de marketing, sponsorizarea), i se vor aloca resurse specifice, va presupune desfăşurarea unor activităţi distincte, va beneficia de un buget distinct urmând ca o dată cu finalizarea activităţilor sale să fie realizată o evaluare specifică a eficienţei desfăşurării acestora. 2) modelului comunicaţiei integrate de marketing: conform acestui model, eforturile de marketing direct vor fi integrate în ansamblul eforturilor de comunicare globale ale organizaţiei, urmărind să contribuie, pe de o parte, la atingerea unor obiective specifice dar, mai ales, la maximizarea efectelor generate de demersul global al comunicaţiei de marketing al organizaţiei. Din punct de vedere al activităţii de distribuţie, este necesar ca organizaţia să decidă în ce măsură tehnicile şi instrumentele marketingului direct vor fi utilizate pentru a se asigura distribuţia şi vânzarea produselor şi serviciilor acesteia. Dacă din punct de vedere al comunicării de marketing găsirea unei soluţii integrate poate constitui o variantă uşor de acceptat şi de operaţionalizat, din punct de vedere al distribuţiei şi vânzărilor problemele sunt caracterizate printr-un grad de complexitate sporit. Se poate ajunge de la situaţia simplă în care, de exemplu, alături de comercializarea produselor în reţeaua de distribuţie clasică, acestea să poată fi oferite şi vândute direct, pe anumite segmente de piaţă, consumatorilor interesaţi dar, la fel de bine, se poate ajunge la situaţia mult mai complexă de a restructura, restrânge sau reamplasa reţeaua de distribuţie. Decizia specifică, în acest sens, reprezintă de fapt un ansamblu de decizii de ordin logistic, financiar, informaţional care trebuie să fie atent evaluate din perspectiva evoluţiilor pe termen mediu şi lung ale pieţei şi ale organizaţiei. Probleme similare pot fi întâmpinate în relaţia dintre marketingul direct şi activitatea forţelor de vânzare ale organizaţiei. Există, pe de o parte, posibilitatea integrării eforturilor de marketing direct cu eforturile reţelei de vânzare a organizaţiei în vederea atingerii obiectivului comun de maximizare a cifrei de afaceri, prin eficientizarea acţiunii reprezentanţilor de vânzări. Marketingul direct poate contribui eficient la mai buna deplasare a acestora în piaţă oferind soluţii tactice extrem de utile din punct de vedere al activităţilor de prospectare a pieţei. Pe de altă parte, există şi posibilitatea, desigur nedorită, ca între activitatea marketingului direct şi activitatea forţelor de vânzare să se creeze relaţii de tensiune, traduse într-o concurenţă în încercarea de a cuceri teritorii de vânzări şi clienţi, transformată într-un „canibalism”. Iată de ce este atât de necesară şi definirea locului activităţii de marketing direct în raport cu activitatea de vânzări a organizaţiei. Din punct de vedere global, integrarea funcţională presupune găsirea spaţiilor, în cadrul structurii organizatorice care asigură funcţionarea organizaţiei, în care să poată fi localizate activităţile de marketing direct, astfel încât acestea să poată contribui cât mai eficient la atingerea obiectivelor globale, de marketing şi de vânzări, respectiv a celor proprii domeniului. De cele mai multe ori, soluţiile operaţionale găsite se referă la delegarea acestor activităţi unor structuri deja existente în cadrul organizaţiei (de marketing, comerciale, de vânzări etc.) sau la găsirea unor prestatori externi specializaţi cărora li se vor subcontracta unele dintre (sau toate) activităţile vizate a se desfăşura. Integrarea organizaţională a marketingului direct corespunde stadiului cel mai avansat care poate fi atins în urma penetrării marketingului direct în cadrul organizaţiei. Aceasta presupune crearea unei structuri organizatorice urmând să concentreze toate competenţele şi activităţile de marketing direct desfăşurate, eventual până la acel moment, de către diferite structuri interne (compartimente) ale organizaţiei. Această structură nou-creată poate îmbrăca forma unui compartiment specializat, mai ales în situaţia în care activitatea sa va fi determinată semnificativ de componenta tehnologică. De exemplu, dacă organizaţia constată că utilizarea campaniilor active de marketing telefonic reprezintă o soluţie de comunicare directă foarte eficientă, crearea unui centru de apel se va impune ca o soluţie obligatorie. În mod obişnuit, aceste structuri specializate dedicate marketingului direct, sunt prezente cu precădere în organizaţiile care utilizează tehnicile şi instrumentele acestuia pentru a genera o pondere semnificativă din cifra de afaceri sau, evident, în cazul organizaţiilor specializate de vânzare prin corespondenţă sau de furnizare a unor servicii specializate de marketing direct. Din punct de vedere al organizării acestei structuri specializate de marketing direct, aceasta va trebui să gestioneze un portofoliu de cel puţin patru activităţi esenţiale pentru succesul oricărui demers de marketing direct: bazele de date, oferta, mediile şi comunicarea şi logistica. Aceste patru componente reprezintă, de altfel, şi zonele de decizie strategică în sfera marketingului direct. Organizaţia are, din perspectiva integrării marketingului direct în ansamblul activităţilor şi al structurilor sale, misiunea de a identifica utilităţile urmărite prin intermediul acestuia, de a defini relaţiile care se vor stabili din punct de vedere operaţional între marketingul direct şi celelalte activităţi şi structuri existente în cadrul organizaţiei, de a crea un cadru adecvat din punct de vedere operaţional (funcţional) şi organizatoric pentru integrarea cu succes a acestuia în ansamblul activităţilor de marketing ale organizaţiei. Procesul integrării marektingului direct nu trebuie să facă abstracţie de relaţiile de cooperare care trebuie să fie create şi cultivate între marketingul direct şi restul activităţilor de marketing şi de altă natură ale organizaţiei, pentru ca acestea să contribuie împreună la atingerea obiectivelor organizaţiei.

Organizarea şi desfăşurarea unor campanii de marketing direct eficiente presupune existenţa unui cadru de referinţă pentru stabilirea obiectivelor urmărite de acestea, definirea orientării acestora (prin prisma ţintelor de comunicare vizate), alegerea mediilor şi a suporturilor şi construirea mesajelor specifice, detalierea tuturor elementelor privind suportul logistic şi financiar al campaniei şi precizarea tuturor aspectelor cu caracter organizatoric asociate acesteia. Acest cadru de referinţă este furnizat de strategiile de marketing direct pe care le elaborează şi le implementează organizaţia, tipologia fiind una foarte variată:
|Criteriul |Variante de strategie |
|Obiectivele urmărite |□ strategia generării de comenzi (vânzări) directe |
| |□ strategia pregătirii vânzărilor |
| |□ strategia creării de trafic la punctele de activitate ale organizaţiei |
|Publicul vizat |□ strategia exclusivă |
| |□ strategia selectivă |
| |□ strategia extensivă |
|Segmentul |□ strategia adresată segmentului consumatorilor individuali |
|major abordat | |
| |□ strategia adresată segmentului consumatorilor organizaţionali |
| |□ strategia adresată ambelor segmente |
|Poziţionarea în raport cu concurenţii|□ strategia independentă |
| |□ strategia diferenţiată |
| |□ strategia asociativă |
|Continuitatea desfăşurării |□ strategia permanentă |
| |□ strategia periodică |
| |□ strategia ocazională |
|Natura suportului |□ strategia având ca suport resursele interne |
| |□ strategia având ca suport resursele externe |
| |□ strategia având ca suport ambele categorii de resurse |
|Integrarea cu activităţile |□ strategia marketingului direct individual |
|tradiţionale de marketing | |
| |□ strategia marketingului direct independent |
| |□ strategia marketingului direct integrat |
|Bazele de date utilizate |□ strategia având ca suport baze de date interne |
| |□ strategia având ca suport baze de date externe |
| |□ strategia având ca suport baze de date interne şi externe |
|Mediile de comunicare utilizate |□ strategia bazată pe utilizarea mediilor specifice |
| |□ strategia bazată pe utilizarea mediilor „tradiţionale” |
| |□ strategia bazată pe utilizarea integrată a mediilor |
|Ciclul de viaţă al produselor sau |□ strategia de lansare |
|serviciilor | |
| |□ strategia de creştere |
| |□ strategia de maturitate |
| |□ strategia de declin |
|Suportul logistic |□ strategia suportului flexibil |
| |□ strategia suportului tradiţional |

Premisele elaborării strategiilor de marketing direct sunt oferite, întocmai ca şi în sfera marketingului „tradiţional”, de realizarea unei analize profunde a mediului de marketing al organizaţiei. Obiectivele majore ale acestei analize se referă la identificarea punctelor tari, respectiv a punctelor slabe ale organizaţiei precum şi la identificarea şi evaluarea oportunităţilor şi a ameninţărilor existente în jurul organizaţiilor. Construirea strategiilor de marketing direct se înscrie în rândul demersurilor care urmăresc, în esenţă, valorificarea oportunităţilor oferite de mediul extern de marketing pe baza atuurilor de ordin tehnic, financiar, uman sau informaţional ale organizaţiei. În plus, elaborarea strategiei de marketing direct nu trebuie să facă abstracţie de strategia de marketing a organizaţiei, relaţiile dintre acestea putând să meargă de la una de tipul „parte – întreg” (strategia de marketing direct fiind, în acest context, o componentă a strategiei de marketing globale a organizaţiei) până la una de tipul „întreg – întreg” (strategia de marketing direct fiind o componentă de importanţă egală şi distinctă în raport cu strategia de marketing). Primul tip de relaţie este specific organizaţiilor în care marketingul direct deţine o poziţie periferică sau mai puţin importantă, în timp ce al doilea tip de relaţie este specific organizaţiilor în care marketingul direct deţine o poziţie mai importantă în comparaţie cu activitatea de marketing „tradiţional” desfăşurată de către organizaţie. Există şi situaţia în care strategia de marketing, abordată şi elaborată în sens tradiţional, deţine o poziţie periferică prin comparaţie cu strategia de marketing direct, acesta fiind cazul activităţii organizaţiilor specializate în desfăşurarea unor activităţi de marketing direct (exemple relevante în acest sens fiind firmele de vânzare prin corespondenţă sau de comerţ electronic). Pentru elaborarea strategiei de marketing direct pot fi avute în vedere o serie de criterii distincte printre care se numără: obiectivele vizate prin intermediul acţiunilor specifice, publicul vizat, segmentele majore abordate, poziţionarea în raport cu concurenţii organizaţiei, continuitatea desfăşurării campaniilor, natura suportului desfăşurării campaniilor, integrării cu activitatea „tradiţională” de marketing a organizaţiei, bazele de date utilizate, mediile de comunicare folosite, ofertele construite şi suportul logistic asigurat. ►Din punct de vedere al obiectivelor urmărite prin intermediul campaniilor desfăşurate, strategiile de marketing direct pot fi clasificate în trei categorii: 0. strategia generării de comenzi (vânzări) directe, 1. strategia pregătirii vânzărilor şi 2. strategia creării de trafic la punctele de activitate ale organizaţiei. Strategia generării de comenzi (vânzări) directe presupune concentrarea eforturilor de marketing direct înspre stimularea consumatorilor vizaţi să comande şi să cumpere direct produsele sau serviciile promovate prin intermediul campaniilor de marketing direct. Dacă literatura de specialitate susţine că finalitatea vizată, în cele din urmă, de, practic, toate campaniile de marketing desfăşurate o constituie vânzarea unui produs sau serviciu, aceasta ar putea conduce la concluzia că, în raport cu acest criteriu, marea majoritate a opţiunilor organizaţiilor se va îndrepta către alegerea acestei variante de strategie. Complexitatea comportamentului de cumpărare al consumatorilor, limitele instrumentelor de marketing direct asociate promovării şi vânzărilor produselor şi serviciilor şi, nu în ultimul rând, creşterea importanţei relaţiei pe termen mediu şi lung cu consumatorul în detrimentul vânzărilor imediate au făcut ca organizaţiile să caute şi alte variante de implementare ale strategiilor de marketing direct. Cu siguranţă însă, chiar şi atunci când obiectivul major (şi, deci, strategia implementată) nu va fi legat de generarea de comenzi directe, elementele specifice acestui demers se vor regăsi în cadrul componentelor campaniei de marketing direct desfăşurate. Strategia pregătirii vânzărilor reprezintă consecinţa cea mai vizibilă a schimbării centrului de greutate al campaniilor de marketing direct ale organizaţiilor dinspre obţinerea unui volum cât mai mari de vânzări ale produsului sau serviciului înspre crearea unei platforme relaţionale cu consumatorii organizaţiei. În viziune strategică, aceasta urmează să asigure suportul necesar pentru desfăşurarea tranzacţiilor între organizaţie şi consumator într-un orizont de timp mediu sau lung. Pregătirea vânzărilor se sprijină, în mod determinant, pe existenţa unei baze de date al cărei conţinut permite crearea profilului consumatorului (efectiv sau potenţial) şi modelarea comportamentului acestuia oferind organizaţiei informaţiile necesare pentru proiectarea acţiunilor de marketing direct (sau de marketing „tradiţional”) care îl vor viza. Strategia creării de trafic la punctele de activitate ale organizaţiei constituie expresia „compromisului” între utilizarea instrumentelor de marketing direct şi a celor specifice marketingului „tradiţional”, compromis bazat pe valorificarea avantajelor specifice oferite de fiecare dintre cele două tipuri de instrumente. Crearea de trafic la punctele de „activitate” (de vânzare, de service, de reprezentare etc.) ale organizaţiei poate fi urmărită de organizaţiile care îşi comercializează produsele şi serviciile prin intermediul unei reţele comerciale cu amănuntul pe care doresc să le eficientizeze sau înspre care doresc să atragă consumatori având un anumit profil. Principalul rezultat al implementării acestei strategii de marketing direct se referă la crearea, gestiunea şi utilizarea unei baze de date în cadrul viitoarelor campanii specializate desfăşurate de către organizaţie. ► Din punct de vedere al publicului vizat prin intermediul campaniilor desfăşurate, strategiile de marketing direct pot fi clasificate în trei categorii: 3. strategia exclusivă, 4. strategia selectivă şi 5. strategia extensivă. Strategia exclusivă are în vedere orientarea eforturilor de marketing direct ale organizaţiei numai înspre un anumit public definit prin intermediul unor caracteristici geografice, demografice, psihografice şi comportamentale distincte. Această variantă de strategie este adecvată pentru organizaţiile care utilizează, în cadrul activităţii acestora de marketing, atât instrumente de marketing „tradiţional” cât şi instrumente ale marketingului direct, primele având o pondere specifică mai ridicată. Dacă instrumentele „tradiţionale” de marketing vor permite abordarea marii majorităţii a consumatorilor organizaţiei, în schimb, instrumentele marketingului direct vor facilita abordarea unui singur segment al acestora, în raport cu care organizaţia poate urmări obiective specifice. Strategia selectivă urmăreşte orientarea eforturilor de marketing direct ale organizaţiei înspre un număr limitat de segmente de consumatori, alegerea acestora fiind rezultatul unui proces de evaluare comparativă a caracteristicilor geografice, demografice, psihografice şi comportamentale a acestora şi a particularităţilor comportamentului de cumpărare şi consum (frecvenţa cumpărării, recenţa cumpărării, valoarea monetară a cumpărării, tipul produselor cumpărate). Segmentele de consumatori selectate sunt caracterizate, în general, de o atitudine mai favorabilă în raport cu această manieră de abordare a acestora ca şi de preferinţele pentru produse sau servicii care se pretează la utilizarea tehnicilor şi a instrumentelor de marketing direct. Restul segmentelor de consumatori ale organizaţiei vor fi abordate de către acestea prin intermediul utilizării instrumentelor „tradiţionale” de marekting. Strategia extensivă reprezintă varianta adecvată organizaţiilor prezente pe o piaţă a cărei structură este foarte diferenţiată, care dispun de informaţii consistente despre consumatorii prezenţi şi care intenţionează să introducă sau să extindă contribuţia marketingului direct în abordarea şi desfăşurarea relaţiilor de marketing şi de vânzări cu aceştia. Este de presupus că alegerea acestei variante de strategie va fi rezultatul implementării anterioare cu succes a variantelor de strategie exclusivă şi/sau selectivă. Alegerea acestei variante nu exclude necesitatea elaborării unei strategii de marketing în sens „tradiţional”, de ansamblu, pentru organizaţie chiar dacă balanţa celor două modalităţi de implementare va fi înclinată în mod decisiv către tehnicile şi instrumentele marketingului direct. ►Din punct de vedere al segmentelor majore abordate, strategiile de marketing direct pot fi clasificate în trei categorii: 6. strategia adresată segmentului consumatorilor individuali, 7. strategia adresată segmentului consumatorilor organizaţionali şi 8. strategia adresată ambelor segmente. Strategia adresată segmentului consumatorilor individuali este specifică organizaţiilor al căror public include, în marea sa majoritate sau în totalitate, consumatori individuali (incluzând atât consumatorii cât şi gospodăriile acestora). Abordarea segmentelor consumatorilor individuali implică orientarea campaniilor de marketing direct înspre atingerea unor obiective legate de generarea de comenzi directe sau pregătirea vânzărilor şi pretinde folosirea unor medii de comunicare care să asigure o acoperire cât mai apropiată (prin prisma caracteristicilor) dar şi cât mai largă (prin prisma dimensiunii) a segmentelor de consumatori. Din acest punct de vedere, mediile de comunicare „de masă” ocupă o pondere importantă în ansamblul mediilor folosite şi pentru elaborarea strategiei de contact asociate. Strategia adresată segmentului consumatorilor organizaţionali este practicată de către organizaţiile al căror public include, în marea sa majoritate sau în totalitate, consumatori organizaţionali (incluzând atât organizaţii profit cât şi organizaţii non-profit). Abordarea segmentului consumatorilor organizaţionali implică orientarea campaniilor de marketing desfăşurate înspre unor atingerea legate de pregătirea vânzărilor organizaţiei sau crearea de trafic la punctele de activitate ale organizaţiei, generarea de comenzi (vânzări) directe rămânând un obiectiv secundar sau chiar periferic. Prin comparaţie cu strategia adresată consumatorilor individuali, aceasta din urmă presupune utilizarea preponderentă a unor medii de comunicare specifice marketingului direct (poşta, telefonul, mediile telematice, internetul) sau, atunci când sunt avute în vedere, a mediilor de comunicare de masă specializate (presa specializată mai ales). Strategia adresată ambelor segmente de consumatori reprezintă varianta recomandată organizaţiilor care se adresează atât consumatorilor individuali cât şi consumatorilor organizaţionali şi care acordă marketingului direct o pondere importantă în ansamblul demersului lor global de marketing. Implementarea acestei strategii presupune considerarea unor elemente de diferenţiere în stabilirea obiectivelor urmărite, definirea ţintei vizate, alegerea mediilor şi a suporturilor de comunicare, crearea mesajelor transmise şi asigurarea suportului logistic aferent. Bugetul alocat pentru operaţionalizarea acestei strategii va fi mai consistent iar coordonarea, controlul şi evaluarea eficienţei campaniilor specifice desfăşurate vor creşte în complexitate. ► Din punct de vedere al poziţionării în raport cu concurenţii organizaţiei prin intermediul campaniilor desfăşurate, strategiile de marketing direct pot fi clasificate în trei categorii: 9. strategia independentă, 10. strategia diferenţiată şi 11. strategia asociativă. Strategia independentă reprezintă o variantă de implementare specifică organizaţiilor care consideră utilizarea tehnicilor şi a instrumentelor de marketing direct independent şi indiferent de desfăşurarea şi rezultatele asociate unor acţiuni similare ale concurenţilor acesteia. În mod obişnuit, această variantă este cea aleasă de către organizaţiile care adoptă o atitudine favorabilă în raport cu marketingul direct şi utilitatea acestuia şi dispun de resursele necesare pentru a proiecta, organiza şi desfăşura campanii eficiente. Rezultatele produse sunt cu atât mai semnificative cu cât campaniile organizaţiei reprezintă premiere absolute (nici un alt competitor prezent nu a mai comunicat direct) sau relative (nici un alt competitor prezent nu a mai comunicat folosind internetul) în contextul comunicării de marketing. Desigur, „independenţa” este una relativă, fiind de aşteptat ca organizaţia să persevereze în activităţile sale de marketing direct în măsura în care acestea produc rezultate dar şi „trăgând cu ochiul” la eforturile de marketing direct ale competitorilor prezenţi pe piaţă. Strategia diferenţiată este varianta recomandată organizaţiilor prezente pe pieţe la nivelul cărora marketingul direct este caracterizat de un nivel de dezvoltare relativ ridicat, acesta fiind integrat şi utilizat de către majoritatea competitorilor şi, cu certitudine de către competitorii de anvergură, prezenţi pe piaţă. Diferenţierea urmăreşte adoptarea unor decizii strategice privind ţinta vizată, mediile şi suporturile de comunicare folosite, mesajele transmise, oferta înaintată consumatorilor sau suportul logistic pus la dispoziţia acestora care să concretizeze în campanii de marketing direct proiectate şi desfăşurate „altfel” şi care să producă şi „altfel” de rezultate” în raport cu cele ale competitorilor organizaţiei. Ca şi în cazul marketingului „tradiţional”, diferenţierea reprezintă o variantă strategică destul de costisitoare fiind accesibilă şi recomandabilă, din perspectivă financiară, acelor organizaţii care permit alocarea unor bugete de marketing direct semnificative. Din fericire, marketingul direct permite organizaţiilor interesate nu numai găsirea unor variante de implementare mai rezonabile din punct de vedere financiar ci şi mutarea accentului diferenţierii din sfera costurilor campaniilor în cea a creativităţii asociate proiectării acestora. Strategia asociativă este rezultatul aplicării, în contextul marketingului direct, a unei butade care a făcut carieră pe piaţa americană – una deschisă acestui mod de a concura – şi care spune, cu referire directă la concurenţii organizaţiei, că „dacă nu îi poţi depăşi atunci asociază-te lor”. Varianta de operaţionalizare a acestei strategii se referă la proiectarea, organizarea şi desfăşurarea unor campanii cooperative (un exemplu adecvat fiind cel al campaniilor de „co-op mailing”), finanţate în comun de mai mulţi producători sau prestatori ai unor produse sau servicii diferite, care sunt, însă, asociate sau asociabile în consum. Această strategie poate fi implementată la nivelul unor pieţe caracterizate, în general, printr-o competiţie strânsă dar şi printr-o competiţie indirectă intensă. Asocierea a doi sau mai mulţi competitori indirecţi poate da naştere unei oferte a cărei promovare, bine orientată către un public atent identificat, folosind tehnicile marketingului direct, poate produce rezultate foarte bune. ►Din punct de vedere al continuităţii desfăşurării campaniilor specifice, strategiile de marketing direct pot fi clasificate în trei categorii: 12. strategia permanentă, 13. strategia periodică şi 14. strategia ocazională. Strategia permanentă presupune desfăşurarea campaniilor de marketing direct asociate implementării acesteia cu o frecvenţă suficient de ridicată pentru a se putea vorbi despre o permanenţă a acestora în ansamblul acţiunilor de marketing ale organizaţiei. Alegerea unei astfel de variante de strategie este oportună pentru organizaţiile a căror experienţă şi ale căror rezultate în utilizarea marketingului direct sunt semnificative. Este puţin probabil ca o organizaţie care este prezentă pe o piaţă care nu oferă premisele practicării marketingului direct, ale cărei produse sau servicii nu se pretează la tehnicile şi instrumentele acestuia şi care nu le-a mai utilizat, până în prezent, de prea multe ori, sau poate chiar niciodată, să opteze pentru o strategie care să implice utilizarea constantă, permanentă a marketingului direct. Strategia periodică presupune utilizarea tehnicilor şi instrumentelor de marketing direct în anumite momente sau perioade ale activităţii organizaţiei, localizate la nivelul unui an calendaristic. Această variantă de strategie permite organizaţiei să speculeze oportunităţile oferite de anumite evenimente, din viaţa organizaţiei sau din afara acesteia, care se produc cu regularitate (de exemplu, aniversarea numărului de ani de existenţă a organizaţiei sau sărbătorile de iarnă sunt momente deosebite care pot fi valorificate prin intermediul unor campanii de marketing direct). Alegerea acestei variante este specifică organizaţiilor care acordă marketingului direct o pondere relativ scăzută, prin comparaţie cu activităţile „tradiţionale” de marketing desfăşurate, dar care, cunoscându-i atuurile, doresc să amplifice impactul acţiunilor de marketing folosindu-i tehnicile şi instrumentele. Strategia ocazională este specifică pentru organizaţiile ale căror activităţi şi campanii de marketing direct se desfăşoară cu o frecvenţă foarte scăzută iar utilizarea tehnicilor şi instrumentelor sale specifice este mai degrabă rodul conjuncturii favorabile decât rezultatul unei planificări dedicate acestui scop. În anumite situaţii, organizaţia nici măcar nu precizează faptul că îşi propune, în perioada următoare, să implementeze o strategie de marketing direct ocazională, eventualele campanii desfăşurate făcând obiectul unor acţiuni de ordin tactic, desfăşurate la o scară restrânsă, care să ofere organizaţiei posibilitatea de a completa sau corecta diferitele sale acţiuni de marketing (de cele mai multe ori având un caracter „tradiţional”). Alegerea acestei variante de strategie este caracteristică organizaţiilor de dimensiune mică sau medie, care nu cunosc foarte mult despre conţinutul şi utilizările marketingului direct dar sunt dispuse (sau, mai degrabă, curioase) să testeze modalităţile sale de implementare şi eficienţa sa. ► Din punct de vedere al naturii suportului desfăşurării campaniilor specifice, strategiile de marketing direct pot fi clasificate în trei categorii: 15. strategia având ca suport resursele interne, 16. strategia având ca suport resursele externe şi 17. strategia având ca suport ambele categorii de resurse. Strategia având ca suport resursele interne este specifică pentru organizaţiile care deţin o vechime semnificativă în integrarea marketingului direct în ansamblul activităţilor acestora de marketing şi, în consecinţă, o experienţă importantă în domeniu. Este de presupus că, din punct de vedere funcţional, organizaţiile dispun de competenţele şi de resursele necesare pentru crea, gestiona şi utiliza baze de date, a elabora strategii de contact, a construi oferte atractive şi a asigura un suport logistic adecvat. Mai mult, aceste capacităţi funcţionale sunt structurate la nivelul unei structuri de marketing direct (un compartiment al organizaţiei încadrat corespunzător cu resursele şi competenţele necesare pentru a desfăşura activităţi de marekting direct) sau, în absenţa acesteia, la nivelul unor create ad-hoc, în funcţie de necesităţile operaţionale de moment. Uneori, unul dintre motivele cele mai importante care stă la baza alegerii acestei variante de strategie este legat de atitudinea factorilor de decizie faţă de prestatorii externi specializaţi, ale căror servicii sunt percepute ca fiind (prea) scumpe şi nu întotdeauna adaptate nevoilor specifice ale organizaţiei. Strategia având ca suport resursele externe este varianta opusă ca semnificaţie celei precedente, a cărei implementare este bazată exclusiv (chiar dacă nu întotdeauna în totalitate) pe apelarea la competenţele şi resursele externe oferite de prestatorii externi specializaţi. Argumentele care susţin apelarea la această variantă se referă la atitudinea favorabilă a organizaţiei în raport cu utilizarea marketingului direct, completată, însă, cu o atitudine rezervată faţă de propriile competenţe în domeniu sau, pur şi simplu, de dorinţa de a nu dezvolta intern acest gen de competenţe şi activităţi. Aceste argumente ar fi, cu siguranţă, insuficiente în absenţa unor servicii de marketing direct oferite de un ansamblu relativ variat de prestatori externi specializaţi. Identificarea, selecţia şi cooperarea cu aceşti prestatori reprezintă principalele probleme pe care trebuie să le rezolve organizaţia, fiind de presupus că aceştia au capacitatea de a oferi acesteia cele mai bune servicii în domeniu. Strategia având ca suport ambele categorii de resurse reprezintă, indiscutabil, varianta strategică recomandată pentru majoritatea organizaţiilor prezente pe piaţă, diferenţele dintre diferitele sale maniere de implementare fiind date de geometria variabilă a ansamblului de resurse folosite (ponderile distincte ale resurselor interne, respectiv externe, în totalul resurselor folosite). Argumentele care susţin această variantă se referă la capacitatea mai degrabă limitată a organizaţiei de a stăpâni tot arsenalul tehnicilor şi instrumentelor de marketing direct şi de avea acces la toate serviciile auxiliare asociate proiectării, organizării şi desfăşurării campaniilor specifice dar şi la apariţia şi dezvoltarea unor prestatori externi specializaţi capabili să ofere cele mai bune servicii, uneori la nivelul unei singure tehnici sau ale unui singur instrument de marketing direct. În condiţiile alegerii adecvate a prestatorilor externi, apelarea la serviciile acestora în vederea completării competenţelor şi resurselor organizaţiei reprezintă calea cea mai eficientă de operaţionalizare a strategiei de marketing direct. Principalele zone în care prestatorii externi sunt solicitaţi sunt cele referitoare la bazele de date şi suportul logistic folosite în cadrul campaniilor. ►Din punct de vedere al integrării cu activitatea „tradiţională” de marketing a organizaţiei, strategiile de marketing direct pot fi clasificate în trei categorii: 18. strategia marketingului direct individual, 19. strategia marketingului direct independent şi, 20. strategia marketingului direct integrat. Strategia marketingului direct individual presupune utilizarea exclusivă a tehnicilor şi instrumentelor de marketing direct pentru implementarea activităţii de marketing a acesteia. Această variantă este utilizată, aproape exclusiv, de către organizaţiile care sunt specializate în desfăşurarea unor activităţi de marketing direct (cum sunt, de exemplu, firmele de vânzare prin corespondenţă, firmele de comerţ electronic etc.). Impactul generat de utilizarea individuală a marketingului direct nu este, însă, atât de ridicat ca şi în cazul în care tehnicile şi instrumentele acestuia sunt însoţite sau completate de tehnici şi instrumente „tradiţionale” de marketing. De aceea, implementarea acestei variante de strategie este tot mai restrânsă la nivelul organizaţiilor, pe plan internaţional. Strategia marketingului direct independent reprezintă o variantă care asigură coexistenţa marketingului direct şi a marketingului „tradiţional”, ambele domenii fiind reprezentate mai mult sau mai puţin în ansamblul efortului de marketing al organizaţiei, realizarea acţiunilor lor specifice urmărind, de cele mai multe ori, atingerea unor obiective diferite, la nivelul unor segmente de consumatori diferite, folosind instrumente şi tehnici diferite, având ca suport resurse diferite. Organizaţiile care pun în practică atât demersuri „tradiţionale” cât şi demersuri de marketing direct fără a le relaţiona sunt relativ puţine ca pondere în totalul acestora. Strategia marketingului direct integrat constituie varianta de mijloc şi, mai mult, varianta cea mai potrivită pentru desfăşurarea activităţilor „tradiţionale” şi a celor specifice marketingului direct. Integrarea acestora este rezultatul acceptării ideii de coabitare între cele două domenii, în vederea atingerii obiectivelor organizaţiei, în detrimentul celei de competiţie între acestea. Pentru că, pe majoritatea pieţelor şi în cadrul marii majorităţi a organizaţiilor, raporturile, atât în planul eforturilor cât şi în cel al efectelor generate, dintre marketingul direct şi marketingul „tradiţional” avantajează maniera „tradiţională” de implementare a marketingului, conţinutul integrării se referă, în contextul acestei variante strategice, la asigurarea cadrului formal în care marketingul direct poate contribui, urmărind obiective specifice, la atingerea obiectivelor de marketing ale organizaţiei şi a celor globale ale acesteia. ►Din punct de vedere al bazelor de date utilizate în cadrul campaniilor specifice desfăşurate, strategiile de marketing direct pot fi clasificate în trei categorii: 21. strategia având ca suport baze de date interne, 22. strategia având ca suport baze de date externe şi 23. strategia având ca suport baze de date interne şi externe. Strategia având ca suport baze de date interne constituie o variantă adecvată în situaţiile în care organizaţia dispune de datele privind identificarea, profilul, tranzacţionale şi de proiectare referitoare la consumatorii organizaţiei, acestea fiind structurate în cadrul unor baze create, gestionate şi utilizate folosind reguli şi proceduri specifice. Bazele de date proprii ale organizaţiei constituie un atu esenţial nu numai pentru activitatea de marketing direct ci şi, în general, pentru activităţi de marketing facilitate de acestea sau pentru activităţile şi programele de CRM ale organizaţiei. Pentru a menţine un nivel operaţional ridicat al acestora, organizaţia trebuie să realizeze activităţile necesare de verificare, actualizare şi deduplicare. Strategia având ca suport baze de date externe reprezintă varianta de strategie care este implementată atunci când organizaţia nu dispune de competenţele sau de accesul la sursele capabile să îi furnizeze datele necesare construirii bazelor de date. Apelarea la bazele de date furnizate de diferiţi prestatori externi reprezintă o soluţie eficientă dacă aceşti prestatori sunt capabili să ofere servicii de calitate. Bazele de date pot fi închiriate sau cumpărate, utilizarea acestora fiind strict reglementate atât de contractul dintre prestator şi organizaţie cât şi de cadrul legislativ existent la nivelul pieţei. Strategia având ca suport baze de date interne şi externe este soluţia înspre care tind organizaţiile care ating un nivel de maturitate în integrarea şi dezvoltarea marketingului direct. Pe de o parte, organizaţiile dispun deja de bazele de date proprii, create, gestionate şi utilizate şi de o experienţă importantă în toate activităţile asociate acestora iar, pe de altă parte, prestatorii externi sunt capabili să ofere date a căror valoare este sporită de serviciile cu valoare adăugată oferite. Modalitatea cea mai frecventă de implementare a acestei variante de strategie este reprezentată de achiziţionarea unor baze de date externe, fuziunea acestora cu bazele de date proprii, construirea şi testarea bazei de date a campaniei, utilizarea acesteia şi actualizarea bazelor de date proprii în raport cu rezultatele campaniilor desfăşurate. ►Din punct de vedere al mediilor de comunicare folosite în cadrul campaniilor specifice, strategiile de marketing direct pot fi clasificate în trei categorii: 24. strategia bazată pe utilizarea mediilor specifice, 25. strategia bazată pe utilizarea mediilor „tradiţionale” şi 26. strategia bazată pe utilizarea integrată a mediilor. Strategia bazată pe utilizarea mediilor specifice este recomandată organizaţiilor care se adresează unor segmente de consumatori despre care cunosc toate datele de identificare şi de profil necesare proiectării unor campanii de marketing direct eficiente. Mediile de comunicare specifice marketingului direct sunt poşta, telefonul, mediile telematice şi internetul, acestea permiţând organizaţiei să comunice direct, personalizat, interactiv, la distanţă cu consumatorii săi. Utilizarea exclusivă a mediilor specifice este adecvată situaţiei în care organizaţia se adresează unor segmente clar identificate, cu produse sau servicii care se pretează sau impun această utilizare şi în condiţiile în care, pe termen mediu sau lung, organizaţia doreşte să-şi încurajeze consumatorii să comunice direct cu aceasta. Strategia bazată pe utilizarea mediilor „tradiţionale” răspunde dorinţei organizaţiei de a îmbina avantajele comunicării directe cu cele oferite de comunicarea de masă, în special cel asociat posibilităţii de a transmite informaţii unor mase de consumatori, localizate în spaţii largi. Alegerea acestei variante conduce la proiectarea şi desfăşurarea unor campanii de publicitate cu răspuns direct (desfăşurate prin intermediul presei cotidiane sau periodice, radiolului sau televiziunii) şi este făcută mai ales atunci când organizaţia nu dispune dar intenţionează să-şi construiască propriile baze de date, pe care să le folosească ulterior în proiectarea unor campanii de marketing direct. Strategia bazată pe utilizarea integrată a mediilor de comunicare este una din formele de expresie ale integrării activităţilor de marketing direct cu cele „tradiţionale” de marketing. Obiectivul major al implementării acestei strategii este de maximiza efectul campaniilor integrate de comunicare desfăşurate de către organizaţie, abordând diferitele segmente de piaţă ale acesteia folosind atât tehnici şi instrumente de marketing direct cât şi instrumente „tradiţionale”. Având în vedere relaţiile existente între marketingul direct şi marketingul „tradiţional” la nivelul organizaţiei, alegerea acestei variante de strategie confirmă stadiul de dezvoltare atins de marketingul direct şi anticipează uneori creşterea importanţei acestuia pe termen mediu sau lung. ►Din punct de vedere al ciclului de viaţă al produselor, serviciilor, mărcilor sau organizaţiilor care fac obiectul campaniilor specifice, strategiile de marketing direct pot fi clasificate în patru categorii: 27. strategia de lansare, 28. strategia de creştere, 29. strategia de maturitate şi 30. strategia de declin. Strategia de lansare are ca obiect produsele, serviciile, mărcile sau organizaţiile care se găsesc, la nivelul pieţei, în faza de lansare. Operaţionalizarea acesteia presupune identificarea celor mai potrivite medii de comunicare şi crearea unui mesaj adecvat, elaborarea unei oferte atractive şi asigurarea unui suport logistic care să faciliteze pătrunderea pe piaţă la nivelul segmentului (segmentelor) de consumatori vizat(e). Strategia de creştere urmăreşte ca obiectiv major susţinerea creşterii, extinderii poziţiei pe piaţă, a produselor, serviciilor, mărcilor sau organizaţiei, folosind mediile de comunicare şi mesajele, ofertele sau suportul logistic corespuzătoare atingerii acestuia. Principalele rezultate sunt înregistrate, ca urmare a implementării acestei variante, în direcţiile penetrării organizaţiei pe segmente de piaţă de niţă sau creşterii volumului vânzărilor generate la nivelul segmentelor de consumatori pe care organizaţia este deja prezentă. Strategia de maturitate este recomandată în situaţia în care produsele, serviciile, mărcile sau organizaţiile care constituie obiectul campaniilor specifice au intrat ssau se găsesc în faza de maturitate a ciclului de viaţă al acestora. Obiectivul urmărit este reprezentat de retenţia consumatorilor ca şi clienţi a organizaţiei şi de creşterea gradului de fidelitate al acestora, atingerea acestuia fiind realizată prin operaţionalizarea unui mix de marketing direct care accentuează oferta şi suportul logistic asigurat. Strategia de declin este varianta operaţionalizată în cazul produselor, serviciilor, mărcilor şi organizaţiilor aflate în faza de declin a ciclului de viaţă, principalul obiectiv urmărit fiind legat de valorificarea cât mai ridicată a potenţialului comercial şi de marketing al acestora. Mixul de marketing direct corespunzător readuce în prim-plan comunicarea (mai ales sub aspectul mesajelor create) şi oferta propusă consumatorilor. ►Din punct de vedere al suportului logistic asociat campaniilor desfăşurate, strategiile de marketing direct pot fi clasificate în două categorii: 31. strategia suportului logistic flexibil şi 32. strategia suportului logistic tradiţional. Strategia suportului logistic flexibil poate fi privită ca o adaptare în contextul marketingului direct a unor concepte specifice managementului producţiei şi, în parte, gestiunii stocurilor. Implementarea acestei variante de strategie presupune operaţionalizarea unei filosofii JIT în contextul creării şi asigurării unui suport logistic adecvat care să încheie campaniile de marketing direct specifice. Suportul flexibil oferă organizaţiei posibilitatea de a onora toate solicitările primite din partea consumatorilor (comenzi, cereri pentru informaţii suplimentare, reclamaţii etc.) respectând toate promisiunile făcute în conţinutul ofertei, fără a face eforturi suplimentare. Riscul major asociat acestei variante de strategie se referă la dependenţa organizaţiei de eventuali furnizori externi (pentru produsele, serviciile, materialele promoţionale etc. de livrat) sau de problemele interne care pot apărea şi pot limita onorarea solicitărilor consumatorilor. Strategia suportului logistic tradiţional permite organizaţiei să îşi desfăşoare campaniile specifice în condiţiile unui suport logistic funcţionând după reguli logistice „clasice”, specifice comerţului cu amănuntul. Riscurile asociate acestei variante de strategie sunt similare celor asociate activităţii tradiţionale de gestiune a stocurilor. Varianta este recomandată cu precădere organizaţiilor (eventual specializate – firmele de vânzare prin corespondenţă etc.) a căror anvergură a activităţii de marketing direct şi, implicit, al căror volum al vânzărilor sunt prea ridicate pentru a funcţiona eficient având un suport logistic flexibil. Elaborarea unei strategii complete de marketing direct presupune considerarea fiecăruia dintre cele unsprezece criterii şi alegerea unei variante adecvate de strategie în raport cu acestea. Dacă în mod tradiţional, fiecare variantă de strategie aleasă trebuie să fie dublată de o variantă de rezervă, ansamblul acestora putând forma strategia de marketing direct de rezervă, în contextul marketingului direct identificarea variantelor de rezervă poate fi substituită cu succes de corecţiile efectuate chiar pe durata operaţionalizării strategiilor. Aceste corecţii constituie conţinutul tacticilor de marketing direct iar maniera de realizare a acestora este unul dintre atuurile marketingului direct în raport cu marketingul „tradiţional”. Pentru elaborarea şi implementarea unor tactici de marketing direct eficiente, organizaţia trebuie să desfăşoare o activitate continuă de testare a coordonatelor campaniilor de marketing direct realizate. Activităţile de testare vizează soluţiile adoptate de organizaţie în privinţa bazelor de date, ofertei, comunicării şi logisticii, identificarea elementelor specifice care limitează generarea unor rezultate mai bune ale campaniilor de marketing direct şi ameliorarea acestora.

Planul de marketing direct are un conţinut informaţional relativ similar planului de marketing al organizaţiei, diferenţa majoră dintre acestea reprezentând-o domeniul de aplicabilitate: planul de marketing direct vizează prezenţa şi acţiunile organizaţiei desfăşurate în sfera marketingului direct în timp ce planul de marketing reglementează activitatea de marketing de ansamblu a organizaţiei. Elaborarea planului de marketing direct al organizaţiei porneşte de la necesitatea creării unui document de referinţă pentru toate acţiunile şi campaniile de marketing direct pe care organizaţia intenţionează să le realizeze la nivelul unui an calendaristic. Pornind de la similaritatea existentă între marketingul direct, în fapt, comunicarea directă şi comunicaţia tradiţională de marketing a organizaţiei, structura planului de marketing direct este apropiată celei a planului comunicaţiei de marketing a organizaţiei. Aceasta trebuie să aibă, aşadar, în vedere toate elementele care contribuie la realizarea şi dezvoltarea marketingului direct într-o viziune strategică la nivelul organizaţiei. Planul de marketing direct reprezintă nu numai un simplu instrument de ghidare a organizaţiei în realizarea demersurilor sale specifice ci şi un document care serveşte la identificarea şi valorificarea tuturor oportunităţilor de creştere şi dezvoltare profitabilă a domeniului. Planul de marketing direct serveşte, aşadar, atât pentru gestiunea curentă a activităţilor de marketing direct cât şi pentru asigurarea dezvoltării sale la nivelul organizaţiei, pe termen mediu şi lung. Punctele de vedere prezentate în cadrul literaturii de specialitate pe marginea conţinutului şi structurii planului de marketing direct sunt destul de variate. Principalele elemente de referinţă care se regăsesc, chiar dacă în forme diferite, în variantele de structură ale planului de marketing direct, sunt: ► analiza mediului de marketing al organizaţiei ► obiectivele planului ► ţinta vizată prin intermediul planului ► strategia de marketing direct ► strategia de contact ► bugetul planului ► elementele de coordonare, control şi evaluare (1) Analiza mediului de marketing al organizaţiei vizează, în contextul marketingului direct, două direcţii majore: • analiza mediului extern de marketing (cunoaşterea modului în care diferitele componente de micromediu – clienţii, concurenţii, furnizorii, publicul, sau de macromediu – mediul demografic, mediul economic, mediul tehnologic, mediul cultural, mediul politic şi mediul natural, afectează, favorabil sau nefavorabil, organizaţia) şi • analiza mediului intern de marketing (cunoaşterea resurselor disponibile sau accesibile organizaţiei – tehnice, financiare, umane, informaţionale şi a modului în care sunt alocate şi utilizate acestea). Obiectivele obiectivele principale ale analizei se referă la identificarea oportunităţilor şi ameninţărilor existente în exteriorul organizaţiei şi identificarea punctelor tari şi a punctelor slabe ale organizaţiei. Fiind vorba despre o componentă a unui plan de marketing direct, al cărui accent cade preponderent pe aspectele de comunicare, analiza mediului de marketing vizează mai ales identificarea acelor oportunităţi şi ameninţări care pot afecta comunicarea de marketing a organizaţiei precum şi a resurselor care pot fi mobilizate sau atrase de către organizaţie, fără eforturi deosebite, în vederea susţinerii acţiunilor sale de comunicare. Câteva exemple de oportunităţi (privite în sens contrar, toate exemplele prezentate acestea devin ameninţări) oferite de mediul extern de marketing au în vedere: apariţia unui nou segment de clienţi pentru produsele şi serviciile organizaţiei, suspendarea sau limitarea efortului comunicaţional de marketing al unui dintre competitorii prezenţi pe piaţă, apariţia unui nou furnizor de servicii specializate, îmbunătăţirea atitudinii publicului faţă de acţiunile de marketing direct ale organizaţiilor, creşterea puterii de cumpărare a clienţilor potenţiali ai organizaţiei, creşterea gradului de dotare al gospodăriilor cu PC-uri sau creşterea ratei de acces la internet, creşterea gradului de cunoaştere a limbilor străine la nivelul pieţei, adoptarea unei legislaţii favorabile pentru dezvoltarea domeniului. Câteva exemple de puncte tari (privite în sens contrar, toate exemplele prezentate devin puncte slabe ale organizaţiei) asociate mediului intern de marketing au în vedere: gradul ridicat de dotare al organizaţiei cu tehnologie informatică (sau de acces la internet), existenţa unui buget semnificativ alocat pentru activităţi de marketing direct, nivelul ridicat de pregătire profesională a anagajaţilor organizaţiei în domeniul marketingului, în general, al marketingului direct în special, accesul organizaţiei la resurse informaţionale (baze de date) interne şi externe de calitate. Concluziile furnizate de analiza mediului de marketing al organizaţiei acoperă, în general, următoarele domenii: • elementele pe care poate conta organizaţia în acţiunile sale de marketing direct şi eventualele surse externe de asigurare ale altor resurse necesare, • oportunităţile pe care organizaţia urmează să le valorifice prin intermediul acţiunilor şi campaniilor de marketing direct, • efectele produse de comunicaţia de marketing desfăşurată anterior (şi de acţiunile de marketing direct precedente) asupra mediului de marketing al organizaţiei şi • evitarea erorilor precedente de comunicare (îns ens tradiţional şi specifică marketingului direct), respectiv păstrarea elementelor pozitive utilizate în acţiunile de comunicare precedente. (2) Obiectivele planului de marketing direct reprezintă componenta planului de marketing direct a cărei elaborare implică evaluarea atentă a activităţii de marketing desfăşurată la nivelul organizaţiei în contextele mai largi ale activităţilor generale de marketing şi al activităţii globale a organizaţiei. Definirea obiectivelor de marketing direct trebuie să ţină seama de obiectivele pe care le urmăreşte în general organizaţia, prin prezenţa şi activitatea sa la nivelul pieţei, de obiectivele de marketing de ansamblu ale organizaţiei şi, nu mai puţin, de obiectivele de comunicare ale acesteia. Acest set de obiective (de afaceri, de marketing, de comunicare şi de marketing direct) poate fi structurat sub forma unei ierarhii

al cărei vârf este rezervat obiectivelor de afaceri, poziţia mediană obiectivelor de marketing şi poziţiile apropiate de bază obiectivelor de comunicare şi de marketing direct). Obiectivele de afaceri ale organizaţiei servesc doar ca un cadru general de referinţă pentru elaborarea obiectivelor planului de marketing, acestea orientând, de altfel, desfăşurarea tuturor activităţilor realizate de către organizaţie în vederea îndeplinirii misiunii acesteia. Din perspectiva marketingului, interesează intenţiile organizaţiei de a realiza activităţile necesare astfel încât aceasta să poată creşte durabil la nivelul pieţei, să atingă şi să deţină o poziţie cât mai importantă la nivelul acesteia (eventual de lider al pieţei sale), să genereze suficiente motive de satisfacţie (inclusiv de ordin financiar...) iniţiatorilor şi/sau proprietarilor afacerii. Obiectivele de marketing reprezintă repere ferme pentru elaborarea obiectivelor de marketing direct specifice planului. Printre obiectivele de marketing curent urmărite de către majoritatea organizaţiilor, prin intermediul activităţilor desfăşurate, se numără (diferenţierea acestora fiind legată de evoluţiile pieţei şi, respectiv, organizaţiei): • creşterea / menţinerea / reducerea vânzărilor, • creşterea / menţinerea / reducerea profitului, • creşterea / menţinerea / reducerea cotei de piaţă a organizaţiei, • îmbunătăţirea / menţinerea /modificarea imaginii organizaţiei, • creşterea / menţinerea nivelului de satisfacţie al consumatorilor, • crearea / menţinerea / dezvoltarea platformei relaţionale cu clienţii organizaţiei. Dacă în perioadele de început ale dezvoltării sale activitatea de marketing a urmărit obiective de natură preponderent cantitativă, evoluţiile acesteia atât în plan conceptual cât şi în plan operaţional au adus,mai recent, în atenţia organizaţiei, şi obiectivele de natură calitativă asociate imaginii organizaţiei, satisfacţiei consumatorilor şi relaţiei dintre organizaţie şi clienţii săi. Marketingul direct va urmări, prin intermediul acţiunilor şi campaniilor sale specifice, să contribuie la atingerea obiectivelor de marketing de natură cantitativă sau calitativă ale organizaţiei. Obiectivele de comunicare ale organizaţiei au în vedere activitatea de comunicare cu clienţii şi, în general cu publicul, realizată de către organizaţie. Deoarece pentru foarte multă vreme comunicarea de marketing a organizaţiilor a îmbrăcat formele specifice comunicării „de masă”, obiectivele urmărite au avut în vedere rezultatele pe care utilizarea mediilor de comunicare specifice le putea genera. Literatura de specialitate structurează obiectivele de comunicare în trei categorii distincte: • obiective de notorietate, asociate cunoaşterii consumatorului (specifice intervenţiei comunicării de marketing la nivel cognitiv): printre acestea se numără informarea consumatorilor, prezentarea acestora sau extinderea şi consolidarea nivelului de cunoaştere (notorietate) asociat produselor, serviciilor, mărcilor, evenimentelor sau activităţii de ansamblu a organizaţiei, • obiective de atitudine, asociate poziţiei adoptate de consumator (specifice intervenţiei comunicării de marketing la nivel afectiv): printre acestea se numără formarea sau modificarea atitudinii consumatorilor în raport cu produsele, serviciile, mărcile, evenimentele organizaţiei sau cu organizaţia însăşi, şi • obiective de comportament, asociate modului explicit în care consumatorul cumpără şi consumă/utilizează (specifice intervenţiei comunicării de marketing la nivel conativ): printre acestea se numără ameliorarea, în sensul dorit de către organizaţie, a frecvenţei de cumpărare, a cantităţilor medii cumpărate, a sortimentelor de produs, a mărcilor etc. Activităţile de comunicare, privite în sens tradiţional, pot viza atingerea unui obiectiv dintr-o anumită categorie sau a unui set de obiective, făcând parte din una sau mai multe categorii. Marketingul direct are misiunea de a contribui la atingerea sau facilitarea atingerii unora dintre obiectivele de comunicare urmărite de către organizaţie. Obiectivele de marketing direct ale organizaţiei sunt formulate în maniere mai mult sau mai puţin diferite de către sursele literaturii de specialitate. Astfel, în opinia lui Drayton Bird, marketingul direct poate urmări cinci obiective majore: • cumpărarea prin corespondenţă, telefon, televiziune (inclusiv obţinerea de donaţii în cadrul campaniilor sociale de obţinere de fonduri), • solicitarea de cataloage, literatură comercială sau, în general, informaţii suplimentare care pot fi transmise prin poştă, telefonic, prin reprezentanţi de vânzări, cu sau fără cunoaşterea anterioară a consumatorului, • solicitarea unei demonstraţii desfăşurate acasă, la serviciu sau la sediul organizaţiei, • vizitarea unui punct de vânzare, a unui punct de promovare, participarea la un eveniment al comunităţii sau la unul politic, • integrarea sau participarea în cadrul unor acţiuni social-politice (demonstraţii, mitinguri, expedierea unor scrisori către membrii Guvernului etc.). Din perspectiva elaborării planului de marketing direct, clasificarea obiectivelor de marketing direct aşa cum a fost aceasta propusă de grupul DRI-WEFA este mai potrivită datorită sintetizării adecvate a conţinutului acestora. Se poate concluziona, astfel, că obiectivele planului de marketing direct se referă la: • generarea de comezi (vânzări) directe, • pregătirea vânzărilor organizaţiei şi • crearea de trafic la punctele de activitate ale organizaţiei. În condiţiile în care punerea în practică a planului de marketing direct necesită resurse semnificative ale organizaţiei (şi, mai ales, dacă acestea există), acesta va fi astfel realizat încă să permită urmărirea unui set de obiective, diferenţiate în obiective principale şi secundare. Este important ca obiectivele de marketing direct, specificate în cadrul planului, să fie înscrise în referinţele impuse de obiectivele de afaceri, de marketing şi de comunicare ale organizaţiei. (3) Ţinta vizată prin intermediul planului reprezintă publicul care va fi vizat prin intermediul acţiunilor şi campaniilor de marketing direct desfăşurate de către organizaţie. Ţinta vizată prin intermediul planului poate fi formată atât din consumatori individuali (inclusiv gospodăriile acestora) cât şi din consumatori organizaţionali (diferite organizaţii profit sau non-profit). Definirea ţintei vizate reprezintă un proces caracterizat de o complexitate mai sporită în sfera marketingului direct prin comparaţie cu cea a marketingului „tradiţional”. Astfel, dacă în sens tradiţional, definirea ţintei de comunicare se bazează pe utilizarea unor criterii şi aunor modalităţi de lucru specifice segmentării pieţei, în marketingul direct criteriile folosite sunt mai numeroase iar conţinutul acestora permite nu numai identificarea segmentului(elor) de piaţă pe care va acţiona organizaţia ci şi identitatea fiecărei componente a acestuia (acestora) în vederea facilitării realizării unei comunicări personalizate cu acestea. Descrierea generală a ţintei vizate, respectiv construirea unui profil al consumatorului urmărit prin intermediul acţiunilor de marketing direct ale organizaţiei, este specifică situaţiilor în care organizaţia intenţionează să comunice cu consumatorii potenţiali folosind mediile „tradiţionale” de comunicare. Desfăşurarea acestor campanii de publicitate cu răspuns direct va permite organizaţiei să construiască o bază de date pe care să o abordeze, ulterior, folosind tehnicile şi instrumentele marketingului direct. Definirea ţintei vizate în contextul marketingului direct presupune folosirea a cel puţin două categorii de date referitoare la colectivitatea din care provine aceasta – datele de profil şi datele de identificare.

Datele de profil au în vedere criteriile în raport cu care se va face definirea ţintei vizate, acestea fiind de patru feluri:

• criterii geografice: regionalizarea geografico-istorică, regionalizarea administrativ-teritorială, regionalizarea de dezvoltare, etc., • criterii demografice: vârsta, sexul , starea civilă, nivelul de instruire, profesia, ocupaţia, mărimea veniturilor, mediul de reşedinţă (atunci când este avută în vedere categoria consumatorilor individuali), respectiv vechimea, regimul juridic, forma de proprietate, domeniul de activitate principal – cod CAEN, domeniile de activitate secundare, cifra de afaceri, mărimea profiturilor, numărul de angajaţi (atunci când este avută în vedere categoria consumatorilor organizaţionali), • criterii psihografice: personalitatea, stilul de viaţă, atitudinea, interesele şi opiniile consumatorilor (atunci când este avută în vedere categoria consumatorilor individuali), respectiv poziţia pe curba ciclului de viaţă, stilul de management, relaţiile interne (atunci când este avută în vedere categoria consumatorilor organizaţionali), • criterii comportamentale: frecvenţa cumpărării, cantităţile medii cumpărate, sortimentele cumpărate, mărcile cumpărate, locurile cumpărării etc. Datele de profil contribuie la realizarea unui portret al consumatorului cu care organizaţia intenţionează să dezvolte relaţii de afaceri, care poate sta la baza identificări segmentelor de piaţă care vor fi abordate prin intermediul unor acţiuni de marketing. Planificarea acţiunilor de marketing direct obligă organizaţia să considere şi alte tipuri de date a căror cunoaştere şi utilizare sunt indispensabile pentru a se putea comunica direct, interactiv şi personalizat cu consumatorii organizaţiei. Acestea sunt datele de identificare, datele tranzacţionale şi alte date (acestea din urmă fiind disponibile în cazul în care baza de date se referă la consumatorii care au răspuns deja unor acţiuni de marketing direct desfăşurate anterior de către organizaţie). În contextul planului de marketing direct, toate componentele care fac parte din ansamblul denumit generic „ţinta vizată” prezintă aceeaşi importanţă, spre deosebire de comunicarea „tradiţională” de marketing, în care ţintele de comunicare sunt clasificate, prin prisma importanţei acestora, în „ţinte principale” şi „ţinte secundare”. Aceasta nu înseamnă că toate componentele individuale ale ţintei vizate vor avea acelaşi regim de utilizare (sub aspectele selecţiei acestora, a frecvenţei de utilizare efectivă, a mediilor de comunicare folosite în comunicarea cu acestea sau a ofertelor propuse acestora). Ţinta vizată prin intermediul planului de marketing direct va include, practic, totalitatea ţintelor individuale potenţiale care vor putea face obiectul unor acţiuni sau campanii de marketing direct desfăşurate în raport cu strategia de marketing direct a organizaţiei dar ţinând cont şi de corecţiile tactice adecvate schimbărilor produse la nivelul pieţei. (4) Strategia de marketing direct este reprezentată, în contextul planului de marketing direct, de ansamblul strategiilor specifice alese de către organizaţie în raport cu fiecare dintre cele unsprezece criterii de referinţă. Menţionarea elementelor de ordin strategic asociate componentelor planului este esenţială pentru definirea şi implementarea fiecăreia dintre acestea. (5) Strategia de contact a organizaţiei permite organizaţiei să atingă obiective specifice, de marketing direct, sau globale, de marketing, la nivelul unui (unor) segment(e) identificate de consumator(i), folosind mediile şi suporturile de comunicare pentru a transmite mesajele adecvate caracteristicilor acestora. Planul de marketing direct va specifica elementele referitoare la elaborarea strategiei de contact şi a elementelor sale componente privind obiectivele urmărite, consumatorii vizaţi, mediile şi suporturile de comunicare folosite şi mesajele transmise: • strategia de contact vizează, în mod distinct sau integrat, obiective privind generarea de comenzi/vânzări directe, pregătirea vânzărilor directe, crearea de trafic la punctele de activitate ale organizaţiei, achiziţia şi/sau menţinerea clienţilor noi, fidelizarea clienţilor organizaţiei, crearea unei platforme relaţionale pe termen lung cu clienţii; • strategia de contact se adresează consumatorilor potenţiali, clienţilor noi, clienţilor în creştere sau clienţilor maturi ai organizaţiei; • strategia de contact poate recurge la medii (şi suporturi) de comunicare specifice marketingului direct (poşta, telefonul, mediile telematice, internetul) sau a unor medii specifice comunicării „tradiţionale” (presa cotidiană şi periodică, radioul, televiziunea, publicitatea exterioară). Utilizarea mediilor poate fi realizată într-o manieră individuală, independentă sau integrată; • strategia de contact presupune crearea şi difuzarea unor mesaje care să fie adecvate categoriilor de consumatori ai organizaţiei (consumatori potenţiali, clienţi noi, clienţi în creştere sau clienţi maturi). Crearea unor mesaje eficiente difuzate prin intermediul acţiunilor şi campaniilor de marketing direct se sprijină pe adoptarea unor decizii adecvate privind poziţionarea, construirea axului psihologic şi alegerea formei mesajului. Poziţionarea şi axul psihologic specifice mesajului organizaţiei vor condiţiona alegerea formei mesajului (construirea formatului acestuia). Printre formele cele mai obişnuite ale mesajelor de marketing direct se numără: conţinutul unui pachet expediat consumatorilor în cadrul campaniilor de direct mail, al cataloagelor folosite în cadrul campaniilor de vânzare prin corespondenţă, al paginilor utilizate în cadrul reţelelor de tip Minitel, teletext sau videotext, al scenariilor telefonice folosite în cadrul campaniilor de marketing telefonic, al mesajelor preînregistrate folosite în cadrul serviciilor audiotext, al unor pagini sau site-uri web, al unor bannere publicitare sau newslettere electronice etc. Ca şi în cazul comunicaţiei „tradiţionale” de marketing, este necesară identificarea unei combinaţii echilibrate între elementele raţionale şi emoţionale ale mesajului, respectiv între abordarea directă şi indirectă a consumatorului. Dacă în comunicaţia „tradiţională” predomină mesajele care se sprijină pe elemente de natură emoţională, care apelează mai degrabă la sentimentele consumatorului şi mizează pe o abordare indirectă, vizând cunoaşterea şi atitudinea acestuia, în comunicarea directă predomină mesajele raţionale, concretizate în abordarea directă a acestuia, vizând cunoaşterea şi comportamentul său. (6) Bugetul planului de marketing direct identifică şi exprimă toate costurile asociate operaţionalizării planului (desfăşurării tuturor acţiunilor şi a campaniilor specifice în vederea atingerii obiectivelor propuse). Ca regulă generală, structura bugetului va include costurile reprezentate în posturi de cheltuieli distincte în raport cu principalele categorii de resurse necesare pentru implementarea planului sau cu componentele mixului de marekting direct. Prima abordare presupune considerarea următoarelor categorii de resurse şi a costurilor asociate: • resurse tehnice / costuri tehnice: au în vedere totalitatea cheltuielilor pe care organizaţia le face pentru a achiziţiona echipamentele şi tehnologiile necesare implementării planului de marketing direct (de exemplu, pentru asigurarea suportului tehnic al activităţii de marketing telefonic – crearea centrului de apel sau de marketing pe internet – achiziţionarea echipamentelor şia aplicaţiilor software necesare). Unele dintre aceste cheltuieli sunt făcute doar o singură dată urmând ca acestea să fie menţionate în planul de marketing direct aferent perioadei în care au fost achiziţionate, în planurile ulterioare fiind menţionate numai costurile de upgradare sau de mentenanţă; • resurse umane / costuri de personal: se referă la cheltuielile făcute pentru acoperirea drepturilor salariale ale angajaţilor şi colaboratorilor externi implicaţi în acţiunile şi campaniile de marketing direct desfăşurate dar şi a cheltuielilor de instruire sau de perfecţionare a personalului implicat în cadrul acestora. De cele mai multe ori, în această categorie sunt incluse plăţile pentru serviciile colaboratorilor externi, angajaţii organizaţiei fiind deja remuneraţi (modificându-li-se, eventual, doar atribuţiile); • resurse financiare / costurile financiare: deţin, de regulă, o pondere redusă în bugetele planurilor de marketing direct în condiţiile în care organizaţiile finanţează activităţile sale specifice din resurse proprii. Prezenţa acestor costuri poate fi asociată, eventual, achiziţiei unor tehnologii sau echipamente (în regim de leasing sau prin credite bancare, aceste opţiuni fiind foarte rar întâlnite); • resurse operaţionale / costuri operaţionale: grupează costuri asociate unor produse sau servicii, furnizate în mod obişnuit de prestatori externi specializaţi, necesare proiectării şi desfăşurării acţiunilor campaniilor de marketing direct (cum sunt cele privind cumpărarea sau închirierea bazelor de date folsoite în cadrul campaniilor, asigurarea suportului logistic de către un prestator extern etc.). Aceste resurse reprezintă, pe termen mediu şi lung, categoria cea mai semnificativă atât din punct de vedere al importanţei pentru succesul activităţilor specifice cât şi din punct de vedere al costurilor specifice. Cea de-a doua abordare presupune considerarea componentelor mixului de marketing direct şi a costurilor specifice operaţionalizării acestora. Structura bugetului planului de marketing direct include, conform acesteia, următoarele posturi (ponderile specifice menţionate având un caracter orientativ): • costuri de dezvoltare şi de creaţie: 10 %, • costuri cu bazele de date şi de testare: 10 %, • costuri de execuţie (tipărire, expediere etc.): 50 %, • costuri logistice: 5 %, • costuri de gestiune şi evaluare a bazelor de date: 20 % • costuri suplimentare (alte activităţi etc.): 5 %. Dincolo de alegerea uneia sau a alteia dintre modalităţi, ambele fiind specifice unei viziuni funcţionale asupra domeniului, este importantă premisa de la care se porneşte în determinarea costurilor totale ale activităţii de marketing direct a organizaţiei, şi anume că acestea trebuie să acopere atât activităţile „vizibile” (aici încadrându-se cele desfăşurate în vederea comunicării cu consumatorii vizaţi) cât şi cele „invizibile” (acestea având ca obiect celălalt sens al comunicării, consumator – organizaţie, inclusiv elementele de ordin logistic). După cum se observă, în mod obişnuit ponderile cele mai importante în totalul bugetului de marketing direct revin costurilor de execuţie (realizarea instrumentelor de comunicare şi expedierea/utilizarea acestora), urmate de costurile asociate bazelor de date (crearea, testarea, gestiunea, evaluarea acestora). Determinarea dimensiunii totale a bugetului de marketing direct poate fi realizată apelând la aceleaşi metode folosite în mod tradiţional pentru a estima bugetul comunicării de marketing a organizaţiei: • alocarea unui procent din cifra de afaceri a organizaţiei reprezintă o modalitate oportună pentru pieţele pe care marketingul direct cunoaşte un nivel dezvoltare important (astfel încât să se poată vorbi despre existenţa unor „standarde ale industriei”, unul dintre acestea fiind şi ponderea cheltuielilor de marketing direct în totalul cifrei de afaceri) şi, desigur, pentru organizaţiile în care marketingul direct deţine o importanţă relativă în ansamblul tehnicilor şi instrumentelor de marketing folosite de către acestea; varianta adaptată a acestei metode are în vedere alocarea unui procent din bugetul de marketing al organizaţiei, variantă fezabilă la nivelul pieţelor sau organizaţiilor caracterizate printr-un nivel intermediar al dezvoltării marketingului direct; • alocarea unui buget până la limita a „tot ceea ce organizaţia îşi poate permite” reprezintă, de asemenea, o opţiune valabilă pentru organizaţiile care nu dispun de resurse financiare consistente pentru a desfăşura acţiuni de comunicare în general, de marketing direct în special; în final, în cazul multora dintre aceste organizaţii, ponderea bugetului alocat marketingului direct ajunge să fie comparabilă sau chiar mai mare cu cea specifică bugetului comunicării „tradiţionale” de marketing; • alocarea unui buget comparabil cu cele ale concurenţilor organizaţiei reprezintă o variantă oportună pentru pieţele pe care marketingul direct este o prezenţă importantă în activitatea de marketing şi, în special, în comunicarea de marketing a organizaţiilor prezente. În acest context, marketingul direct poate să apară ca un instrument de diferenţiere în raport cu competitorii organizaţiei, eficienţa atingerii acestui obiectiv depinzând în mod semnificativ de mărimea resurselor financiare alocate; • alocarea unui buget în raport cu obiectivele de marketing direct presupune considerarea, pe de o parte, a obiectivelor pe care organizaţia doreşte să le atingă desfăşurând campanii de marketing direct şi, pe de altă parte, a strategiei de contact specifice (consumatori, medii şi mesaje) fiecărui obiectiv în parte. În final, bugetul de marketing direct va fi structurat pe două niveluri – al obiectivelor şi al acţiunilor şi campaniilor specifice; • alocarea unui buget folosind rezultatele experimentelor de marketing este modalitatea cea mai apropiată de specificul experimental al activităţii de marketing direct. Folosirea acestei metode presupune alocarea unui buget iniţial pe baza uneia dintre metodele prezentate mai sus şi reproiectarea acestuia în raport cu rezultatele campaniilor de marketing desfăşurate. Prin analiza acestora în raport cu obiectivele urmărite, bazele de date folosite, mediile şi suporturile de comunicare folosite, ofertele propuse consumatorilor, suportul logistic asigurat, pot fi identificate cele mai eficiente variante de mix de marketing direct, costurile implementării acestora fiind minime. (7) Elementele de coordonare, control şi evaluare ale planului sunt determinante pentru succesul implementării planului de marketing direct. Coordonarea planului de marketing direct implică, în esenţă: • definirea unor atribuţii specifice la nivelul structurii de marketing deja existente în cadrul organizaţiei, • definirea unor atribuţii specifice la nivelul structurilor responsabile de suportul tehnologic (preponderent informatic şi de telecomunicaţii) al organizaţiei, • crearea unei structuri noi („ad-hoc” în anumite situaţii), cuprinzând oameni, resurse şi competenţe de marketing şi marketing direct, • externalizarea unora dintre activităţile implicate de implementarea planului de marketing direct şi păstrarea şi desfăşurarea restului activităţilor specifice prin intermediul propriilor structuri. Controlul planului de marketing direct are în vedere stabilirea unor mecanisme prin intermediul cărora obiectivele, ţinta vizată, strategia de marketing direct, strategia de contact sau bugetul planului să fie revizuite, actualizate, conţinutul acestuia urmând să fie adaptat în funcţie de rezultatele obţinute în perioada de evaluare şi de noile realităţi produse la nivelul pieţei şi la nivelul organizaţiei. Atribuţiile specifice controlului implementării planului de marketing direct pot reveni, în raport cu decizia adoptată pentru coordonarea planului, structurii de marketing deja existente în organizaţie, structurii care gestionează activitatea de marketing direct din cadrul organizaţiei sau structurii nou create („ad-hoc”) cuprinzând oameni, resurse şi competenţe de marketing şi marketing direct. Este necesar ca activitatea de control să se desfăşoare cu o anumită periodicitate. Dacă în cazul marketingului „tradiţional” era necesară scurgerea unei perioade minime de timp în care să se producă primele rezultate, marketingul direct permite controlul activităţilor sale specifice la perioade de timp foarte scurte – de ordinul săptămânilor sau chiar zilelor! Astfel, reacţiile consumatorilor la acţiunile specifice ale organizaţiei pot fi „contorizate” la sfârşitul fiecărei zile sau săptămâni de activitate, în raport cu anumiţi indicatori prestabiliţi. Rapoartele privind evoluţia campaniilor de marketing direct şi rezultatele obţinute sunt generate implicit în condiţiile utilizării unui suport informatic adecvat. Controlul activităţii de marketing direct poate fi eficientizat semnificativ prin crearea unui cadru formal pentru desfăşurarea auditului de marketing direct. Realizat respectând regulile generale ale unei astfel de operaţiuni, auditul de marketing direct permite atingerea unor obiective specifice cum sunt: • estimarea eficienţei fiecărei acţiuni / campanii / activităţi de marketing direct, • estimarea comparativă a eficienţei acţiunilor / campaniilor / activităţilor de marketing direct, • evaluarea comparativă a eficienţei bazelor de date (surselor acestora), mediilor şi suporturilor de comunicare, mesajelor transmise, ofertelor propuse consumatorilor şi suporturilor logistice folosite, • crearea premiselor pentru eficientizarea acţiunilor / campaniilor şi activităţilor de marketing direct. Etapele asociate desfăşurării auditului de marketing direct se referă la: • identificarea tuturor activităţilor de marketing direct, structurate în funcţie de obiectivele urmărite, segmentele de consumatori vizate şi mediile folosite, • estimarea rezultatelor generate (exprimate calitativ – volumul reacţiilor consumatorilor şi cantitativ – valoarea monetară a reacţiilor consumatorilor) în urma desfăşurării tuturor activităţilor de marketing direct identificate mai sus, • estimarea costurilor (tehnice, de personal, financiare şi operaţionale) asociate fiecăreia dintre activităţile de marketing direct identificate mai sus, • evaluarea eficienţei activităţilor de marketing desfăşurate prin raportarea volumului costurilor asociate fiecărei activităţi la volumul rezultatelor, exprimate calitativ sau cantitativ, generate. Marketingul direct este suficient de flexibil pentru a permite auditarea tuturor aspectelor privind proiectarea, organizarea şi desfăşurarea acţiunilor şi campaniilor sale. Evaluarea planului de marketing direct prezintă o particularitate semnificativă prin comparaţie cu activitatea de evaluare asociată, în mod obişnuit, planurilor de marketing. Aceasta este desfăşurată în două perioade distincte urmărind obiective distincte şi implicând folosirea unor instrumente diferite. Astfel, activităţile de evaluare care preced implementarea acţiunilor şi campaniilor de marketing direct care fac obiectul planului fac parte din categoria, denumită generic a activităţilor de testare, în timp ce activităţile cu un conţinut similar, desfăşurate după încheierea operaţionalizării planului, fac obiectul evaluării eficienţei acţiunilor, campaniilor sau planului de marketing direct în ansamblu. Testarea planului de marketing direct urmăreşte obiectivul major al identificării celor mai bune soluţii de operaţionalizare ale planului de marketing direct din perspectiva mixului de marketing direct. Rezultatele testării conduc la adoptarea unor soluţii privind baza de date, oferta, comunicarea şi logistica a căror implementare generează maximizarea rezultatelor obţinute în urma campaniilor desfăşurate. Principalele modalităţi de testare utilizate în sfera marketingului direct sunt testul 50-50 (A/B Split, în engleză, în original), inserturile 50-50 (Insert Split-Run, în engleză, în original), mailing-urile 50-50 (Mailing Split-Run, în engleză, în original), testul geografic, testul telescopic, catalogul de anunţuri, cercetările directe şi selective şi cercetările calitative: sunt eficiente în testarea unor elemente privind oferta, mesajul, mediile şi suporturile de comunicare dar nu permit generalizarea concluziilor desprinse, acestea având cel mult un caracter orientativ (chiar dacă practica cercetărilor de marketing arată că, în general, o cercetare calitativă, proiectată şi realizată corespunzător, anticipează destul de bine rezultatele unei cercetări cantitative); Arsenalul metodelor de testare este, practic, unul nelimitat, fiecare organizaţie interesată având posibilitatea de a dezvolta noi metode de testare sau de a operaţionaliza creativ, în funcţie de specificul pieţei şi al campaniilor desfăşurate, metodele existente. Evaluarea eficienţei acţiunilor şi campaniilor de marketing direct (şi implicit a planului de marketing direct) se desfăşoară după realizarea acestora, folosind indicatori specifici de eficienţă cum sunt: • rata de răspuns a campaniei: reprezintă expresia procentuală a numărului de reacţii generate în raport cu numărul total de ţinte vizate prin intermediul campaniei; se determină cu formula:
[pic], în care: RR – rata de răspuns generată, VRG – volumul reacţiilor generate în urma campaniei (numărul consumatorilor care au reacţionat – comandând sau solicitând informaţii suplimentare despre obiectul campaniei), VTTV – volumul total al ţintelor vizate prin intermediul campaniei desfăşurate (numărul consumatorilor care au fost vizaţi prin intermediul campaniei). Dimensiunea acestei rate de răspuns poate fi considerată ca fiind una „brută” (pentru că numărul total de ţinte vizate prin intermediul acesteia include şi numărul ţintelor la care mesajul nu a ajuns – având datele de identificare modificate etc.). Determinarea ratei de răspuns „nete” se poate face folosind formula:
[pic], în care: VNTV – volumul „net” al ţintelor vizate prin intermediul campaniei desfăşurate (numărul consumatorilor care au fost atinşi efectiv prin intermediul campaniei). • rata de conversie a campaniei: reprezintă expresia procentuală a numărului consumatorilor care au comandat (cumpărat) direct produsul (serviciul) care a făcut obiectul campaniei în numărul total al consumatorilor care au reacţionat în urma campaniei. Determinarea ratei de conversie se poate face cu formula:
[pic], în care: RCC – rata de conversie a campaniei, VCD – volumul comenzilor (cumpărărilor) directe (exprimat de numărul consumatorilor care au comandat/cumpărat direct produsul sau serviciul care a făcut obiectul campaniei) şi VRG – volumul reacţiilor generate în urma campaniei (numărul consumatorilor care au reacţionat – comandând sau solicitând informaţii suplimentare despre obiectul campaniei). • „costul la 1000”: reprezintă un versiune adaptată a indicatorului „clasic” cost la mie folosit în evaluarea eficienţei de cost a mediilor (suporturilor) de comunicare de masă; în contextul marketingului direct, costul la mie se determină cu formula:
[pic], în care: C1000 – costul la mie (exprimă volumul cheltuielilor efectuate pentru a contacta o mie de consumatori potenţiali prin intermediul campaniei de marketing direct desfăşurate), VTCC – volumul total al cheltuielior efectuate pentru a proiecta, organiza şi desfăşura campania de marketing direct şi VTTV - volumul total al ţintelor vizate prin intermediul campaniei desfăşurate (numărul consumatorilor care au fost vizaţi prin intermediul campaniei). Prin înlocuirea volumului total cu volumul „net” al ţintelor vizate se poate determina un cost „net” la mie. • costul unitar al comenzii directe: exprimă cheltuielile de marketing direct efectuate pentru a genera o comandă directă din partea consumatorilor şi se poate determina cu formula:
[pic], în care: CUCD – costul unitar al comenzii directe, VTCC – volumul total al cheltuelilor efectuate pentru a proiecta, organiza şi desfăşura campania de marketing direct şi VCD – volumul comenzilor (cumpărărilor) directe (exprimat de numărul consumatorilor care au comandat/cumpărat direct produsul sau serviciul care a făcut obiectul campaniei). Desigur, indicatorii prezentaţi mai sus reprezintă doar un set general de indicatori care pot fi avuţi în vedere pentru a evalua eficienţa oricărei campanii de marketing direct. Prin adaptarea acestora la ansamblul activităţilor de marketing direct desfăşurate de către organizaţie pot fi obţinute evaluări ale eficienţei globale a acestora. Succesul activităţilor de coordonare, control şi evaluare depinde în mod semnificativ de existenţa unui sistem adecvat de monitorizare a evoluţiei şi coordonatelor campaniilor specifice desfăşurate. Acest sistem se bazează, în funcţionarea sa eficientă, pe principiul elementar al înregistrării tuturor elementelor privind acţiunile sau campaniile de marketing direct desfăşurate. Suportul comun al acestor înregistrări include două componente majore: pe de o parte, este vorba de arhiva de marketing direct a organizaţiei, care include copii, în format fizic şi în format electronic ale tuturor componentelor materiale ale campaniilor desfăşurate de către organizaţie, iar, pe de altă parte, este vorba despre baza de date de marketing direct a organizaţiei, care include toate datele de identificare, de profil, tranzacţionale şi de proiectare ale consumatorilor cu care organizaţia a relaţionat prin intermediilor campaniilor de marketing direct desfăşurate.